企业常见的问题

企业常见问题汇总

1、领导总是没时间，而下属总是没工作根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。

导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工

能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不

到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。而通过《共建企业西点军校》可以把公司的战略和个人战略一体化，让员工明白为什么工作比如何工作更重要，从而激发公司全体员工的无限潜能。）明确监督和授权的平衡；解决方案：（1

）明确一对一责任，制定奖惩；2（

）培养下属的思考及解决问题的能力；（3

）公司战略和个人战略一体化。（4

、老板有方向、没力量，员工有力量没方向2根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；解决方案：（1）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；（2

、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台3

）高层以自我为中心，而2）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；1（根本原因：（不以公司的结果为导向。

）企业失去凝聚力，导致内耗增大。（导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；2）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；解决方案：（1）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；（2。）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范（3

、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血4）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己根本原因：（1

甚至抓住拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；2（）企业没有更加长远的战略；）企业没有建立短期和长期的激励机制。（3导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；解决方案：（12）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。（

、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，5造成企业失去活力）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机根本原因：（1

意识；（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏忧患意识。导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，

（2）制定淘汰机制，制造危机意识。

6、企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：（1）管理者不懂授权；（2）公司治理结果需要改变；（3）制度流程还不健全。

导致后果：（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。

解决方案：（1）领导者要学会授权；（2）建立合理的治理结构；（3）完善企业的制度流程。（4）建立合理的责、权、利制度

7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”根本原因：（1）岗位职责不明确导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。

解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。

8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。导致后果：（1

）领导做对的事，下属把事情做对。解决方案：（1）对事情结果负责任。（2

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

（2）人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；

（2）人力资源的储备；

10、员工总是不尽力

根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；（3）缺乏做事的流程和考核标准。导致后果：员工只做任务，不做结果。解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；（3）让每个部门制定工作的详细流程；）用淘汰机制激发员工行动能力。4（

11、制度一条条，执行没办法

根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施。

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃根本原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对结果不够坚定。

导致后果：0<0.1 过于追求完美的结果往往等于0.

解决方案：（1）执行中，速度第一，完美第二；（2）阶段性地检查结果；

（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺二、结果导向三、永不言败

、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥13

）没有设立流程（2根本原因：（1）会议的结果不明确；

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。解决方案：设立会议流程）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。（1

（2）会议中：只谈与结果有关的话题。）会议后：总结，作出具体实施方案。3（

倍的精力，可往往只得到计划中14、付出比计划多10 的结果10%）计划太完美，执行没有重点；（2根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；）缺乏监控流程。（3

因为企业是靠结果生存，长期没有结果，导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，企业就无法持续。

）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；1解决方案：（

）定义好阶段性的结果，并检查与监督；（2

）根据结果设立计划实施的流程（13

、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负15）奖罚不明确2责根本原因：（1）责任没有锁定好；（导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

；1解决方案：（）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）

）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；（2

）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。3（

16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做

好事情是有原因。

根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。

导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。

解决方案：（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（3）明确执行力的定义：任务≠结果

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”

导致后果：制度形同虚设

解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足

导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

根本原因：（1）员工不明确自己的结果；（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来解决方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（2）设立完善激励机制、淘汰机制。

20、关键人员“叛逃”造成巨大损失

根本原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不

平衡（3）能人体系；（4）核心员工的管理导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

解决方案：（1）完善人力资源制度；（2）授权与监督平衡；（3）储备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；（4）加强对核心员工的管理

21、协调的事很多，却越协调，事越多根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。解决方案：（1）明确公司结果，统一目标；（2）明确职责；（3）建立完善的工作流程

22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

根本原因：（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平；（2）各部门以自我为中心。

导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

解决方案：（1）有效简化组织架构；（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象根本原因：（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

）没有明确的奖罚机制）没有检查和监督；（3（2）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果导致后果：（1

）员工不能提供结果，导致企业无法生存2（）设立监督和检查机制；2（）把工作流程化，标准化，规范化；解决方案：（1

）制定奖罚制度（3

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜根本原因：（1）职责不明确、范围界定不清楚；（2）奖

惩不明确导致后果：员工失去工作动力，企业发

展缓慢。

解决方案：（1）设定一对一的责任；（2）明确奖

惩标准

25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工

根本原因：（1）老板注重短期利益；（2）老板通过这种方式得到过好处导致后果：（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；）员工没有忠诚度和责任心。2（

）用不好“结果”的事例警醒员工。（2解决方案：（1）用好的“结果”引导员工；

、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感26

）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；1根本原因：（

）企业没有远景、核心价值观、战略目标（2

）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。解（2导致后果：（1）员工流失量大；

）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合1决方案：（）建立激励制度。（2）有情的领导；（3

27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任根本原因：（1）

企业晋升机制、利益分配不公平；（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；（3）没有严格按制度、按流程办事。

导致后果：（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。

（2）“非嫡系部队”人才流失；（3）员工工作动力不足；

（4）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。

解决方案：（1）从“人治”转向“法治”；2）晋升机制、利益分配与结果挂钩。

28.部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑

根本原因：（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；

（2）上下级之间，沟通渠道不畅通，没有有效的沟通。

导致后果：（1）员工情绪化，工作效率低下，影响结果。

解决方案：（1）晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。（2）保持沟通顺畅，采纳合理建议。

29.虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提）老板个人能力太强，太有主见，不喜欢听取别人的意见和建议；1根本原因：（

）高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。（2

）老板个人能力太强，员工产生依赖思想，导致企业缺乏组织执行力。没有导致后果：（1组织执行力，企业很难做大也做强。）老板不能听不同意见，会增加决策的风险。2（

）改变老板思想：用好的“结果”引导他；用不好“结果”的事例警醒他。解决方案：（1

）公司内部建立向老板反应意见的通道。2（

30、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本

根本原因：（1）上级发现一竿子插到底非常有效，往往是一去，问题就马上解决了；

导致后果：（1）员工用老板压中层；（2）中层领导权威下降；（3）中层都等着老总失败。

解决方案：（1）高管要从根本上改变想法，在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经常沟通，帮助他提升。

）设立流程：需越级指挥的，必须先跟所需越级的管理者协调，由员工所2（在部门领导发出指令。

、急需人才，但跳槽人数却急剧增长31

根本原因：企业只注重员工的物质收入，而不是精神回报（物质报酬，但工资、工作条件、工作环境等都是企业吸引住人才的比较竞争优势，是可复制的，当别的企业提供更好的条件，员工就很容易跳槽。而工作成就、社会认可、发展前途等（企业文化、机制）才是吸引人才、留住人才的持续竞争优势）导致后果：企业人力成本过高，但员工忠诚度不高。）建立好的文化：1解决方案：（

①让员工了解公司有明确的发展战略目标，并与个

人发展相结合；②注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供学习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；③有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人际关系和工作环境；）

）建立好的机制（2①重视人力资源工作

②建立合理的分配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定；

32、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙，业绩却不断滑坡

根本原因：（1）工作职责不明确，没有锁定责任；（2）员工不明确结果，只对过程负责任；

（3）时间管理不好。

导致后果：员工整天忙忙碌碌，却没有为企业提供结果，导致企业业绩滑坡。解决方案：（1）定义好每个岗位的工作职责。

（2）建立一对一的责任承诺，每个人对自己的结果负责，奖惩跟结果挂钩。

（3）改变员工的时间管理。（做重要不紧急的事）

33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围根本原因：（1）靠权谋来带领企业）制度不健全或没有执行制度2（

）企业内耗过多，成本增加，很难做强；导致后果：（1）员工工作缺乏动力，组织执行力打折扣。2（）完善并执行制度，自上而下彻底执行；解决方案：（1

）倡导有情的领导，无情的管理，绝情的制度2（）并建立以结果为导向的奖励机制，把结果跟利益挂钩3（

、几个人得势，大多人失意34

）老板的权谋文化，凭感觉重用员工；根本原因：（1

（2）公司晋升机制不合理，利益分配不公。导致后果：员工缺乏动力，对企业忠诚度不高。

解决方案：（1）建立跟结果挂钩的公平、公开、公正的奖励、晋升机制，并坚决执行

35、公司没有核心文化，核心理念混乱

根本原因：（1）部门领导者不同，形成的文化也不同，各个部门自成一派，只遵循自己部门的文化，公司没有核心文化；）战略决策层不明白核心文

化和核心理念对公司的价值所在，2（

削弱员工动力、企业组织执行力。（管理导致后果：企业各个层面没有统一的目标和方向，

者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，不能体会到自己工作

也没有从事一项事业的使命感，因而也无法从工作中得到的意义和价值，成就感。）这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业文化不良等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低。）让公司战略层明白核心文化、核

心理念对公司的价值所在。解决方案：（1

核心理念，并贯彻到员工工作中。确定公司的核心文化、）围绕客户价值，（2

、员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的36事根本原因：员工对自己的长远目标

不明确。导致后果：不能做好本职工作，不能很好地为企业提供结果。

（领导的时间花在哪解决方案：（1）领导让员工明确他工作的意义，以及公司要的结果。

）里，员工的重点就在哪里。

）设立奖惩制度。2（

37、员工在思考，老板在行动

根本原因：（1）分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行；

（2）没有流程，员工不知道如何去执行。导致后果：老板为了及时得到结果，自己去行动，导致总是没时间，下属总是没工作。

解决方案：（1）改变员工思想意识：评估风险在制定战略之前，对错成败在执行之后。

（2）制定合理的工作和授权流程

人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的的确确是一杆实实在在的秤。真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。

。人与人之间的距离，不可太近

企业组织形式及其特点

企业是从事经营活动的组织。企业的基本组织形式通常有三种，即个人独资企业、个人合伙企业和公司企业。这是国际上通行的企业组织形式。学习公司财务，首先必须了解企业组织形式及其特点。 表1-1 企业组织形式及特点 公司组织形式特点 个人独资企业1．只有一个出资者。 2．出资人对企业债务承担无限责任。3．独资企业不作为企业所得税的纳税主体 合伙企业1．有两个以上出资者。 2．合伙人对企业债务承担连带无限责任。 3．合伙人按照对合伙企业的出资比例分享利润或分担亏损。4．合伙企业本身不交纳企业所得税。 公司企业有限责任公司1．有2～50个出资者。 2．对公司债务承担有限责任。3．公司交纳企业所得税。 股份有限公司1．有限责任。 2．永续存在。 3．可转让性。 4．易于筹资。 5．对公司的收益重复纳税 （一）个人独资企业组织形式及其特点 根据《中华人民共和国个人独资企业法》第二条的规定，个人独资企业是指依法设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对公司债务承担无限责任的经营实体。

个人独资企业特点：1．只有一个出资者。2．出资人对企业债务承担无限责任。在个人独资企业中，独资人直接拥有企业的全部资产并直接负责企业的全部负债，也就是说独资人承担无限责任。3．独资企业不作为企业所得税的纳税主体。一般而言，独资企业并不作为企业所得税的纳税主体，其收益纳入所有者的其他收益一并计算交纳个人所得税。如大多数小企业按独资企业组织设立，因之易于组建。独资企业的价值是出资者出售企业可以得到的现金。 （二）合伙企业组织形式及其特点 根据<<中华人民共和国合伙企业法>>第二条的规定，合伙企业是依法设立，由各合伙人订立合伙协议，共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利组织。 合伙企业特点：1．有两个以上所有者（出资者）。2．合伙人对企业债务承担连带无限责任。包括对其他无限责任合伙人集体采取的行为负无限责任。3．合伙人通常按照他们对合伙企业的出资比例分享利润或分担亏损。4．合伙企业本身一般不交纳企业所得税。其收益直接分配给合伙人。石油、天然气勘探和房地产开发企业通常按合伙企业组织形式组建。合伙企业的价值是合伙人转让其出资可以得到的现金。 （三）公司企业组织形式及其特点 公司企业，依照《中华人民共和国公司法》设立，又分为有限责任公司和股份有限公司。 1．有限责任公司组织形式及其特点 根据<<中华人民共和国公司法>>的规定，有限责任公司是依法设立，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。 有限责任公司的特点：（1）有2～50个出资者。2．对公司债务承担有限责任。3．公司交纳企业所得税。有限责任公司根据出资者资本是否属于国有，可以分为国有公司和非国有公司。

企业常见法律风险及应对措施

企业常见法律风险及应对措施内部律师日常的工作是对公司法律风险进行评估并及时向管理者发出风险评估报告。作为专业人员，我们不能够在一个公司工作很多年后，却不清楚这个公司存在哪些固有的法律风险，或者我们知道这些风险却不及时向公司管理层提出。专业领域里的各类咨询服务机构在为客户提供具体服务之前，均会为客户进行评估，在获得第一手的评估数据的基础上再制定服务方案。管理咨询机构进入服务企业后的首要工作是评估该企业的管理流程是否存在缺失，然后再和管理层进行沟通;注册会计师在计划审计时，首要考虑的是进行审计风险评估，然后才进行实质性的审计工作;就连装修一个房子，设计师也要实地测量然后才听取业主的设计要求。公司外聘的法律顾问其实无法有效做到对公司内部法律风险进行评估，法律顾问提供的咨询服务是模式化、流程化的，不一定能够适合各个行业性质、规模、组织结构、企业文化各异的公司。 公司内部律师在开展其它工作之前，一般要先对公司固有的法律风险进行客观和充分的评估，与公司管理层充分沟通后再确定下一步的工作目标。 公司的法律风险 公司的生命起于设立，终于清算或破产，各种风险始终伴随着它。当初的几个人怀着满腔的希冀和创业的狂热理想而投资注册成立一家公司，随着时间的流逝，这家公司可能会慢慢壮大，而狂热也会变成理性，激情也会转换成保守，但始终不会变的是这家公司周围和内部存在的风险。所谓“其兴也勃，其亡也忽”，对一家公司来说，体现的是管理层对风险的评估和掌控能力。杰克.韦尔奇的一

句话被N多人引用来提醒管理者对公司法律风险的关注，“其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点，并使公司毁于一旦。” 公司的各种风险最终将转化为法律风险 公司经营过程中会出现各种风险，比如，在公司投资伙伴的选择上，会隐含着投资风险，公司调用大量的资金采购囤积原材料，会隐含财务上的结算风险;公司调整固定资产的折旧方式可能存在税务风险;公司调整经营范围，可能存在经营风险;逾期偿还银行贷款，可能存在信用风险;公司产品出现质量问题，会存在商业信誉风险。等等。 但公司经营中的所有风险，最终会转化为法律风险，如果公司无法及时预见防范并化解这些风险，现实的后果往往就是面临法律上的制裁或被卷入旷日持久且耗资靡费的诉讼。投资风险可能会转化为和合作伙伴的投资合同纠纷;结算风险导致的可能是买卖合同纠纷;税务风险直接导致被行政机关查处制裁;经营风险导致工商部门的执法行动;逾期还贷，银行会提请法院拍卖抵押物;产品质量问题可能面临侵权诉讼或导致公司破产。公司的种种经营过程中的内外部风险，将直接转化为法律风险，最终导致公司被追究法律上的责任或承担法律上的后果。 法律风险≠法律制裁或纠纷 有的公司管理层往往会认为，法律风险就是公司面临的法律纠纷时胜诉与败诉的可能性。因此，很多老总宁愿在公司面临诉讼时花大量的资金请律师，打通各种关系，而不愿意在经营时防范和规避风险。这是现阶段很多内部律师面临不

施工企业常见风险及防范

编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 施工企业常见风险及防范 Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑

文件编号：KG-AO-9185-83 施工企业常见风险及防范 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体、周密的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 一. 目的 规范应急阀门的操作流程，保证应急阀门的正常工作。 二. 适用范围 适用于本公司操作应急阀门的所有员工。 三. 内容 1. 操作前准备工作 1.1. 检查应急阀门控制柜电源是否正常，相电压为220V，线电压为380V。 1.2. 检查急停按钮是否灵活可靠。 1.3. 检查自来水加压泵控制箱电源是否正常，相电压为220V，线电压为380V。 2. 应急开操作流程 2.1. 物料泄漏需要排到应急事故池时，按下“应

急开”按钮或向左旋转车间控制开关，所有应急阀门自动动作，排向市政管网阀门全部关闭，排向应急事故暂存池阀门开启。 2.2. 在自来水加压泵控制箱中打开“潜水泵1”开关，泄漏物料从雨水管网抽到应急事故池。 2.3. 在自来水加压泵控制箱中打开“潜水泵3”开关，泄漏物料从应急事故池抽到污水处理站。 2.4. 应急阀门在动作中需要停止，按下”急停按钮”或将车间控制开关旋转到中间位置。 3. 恢复正常操作流程 3.1. 物料泄漏处理完毕时，按下“正常开”按钮或向右旋转车间控制开关，所有应急阀门自动动作，排向市政管网阀门全部开启，排向应急事故暂存池阀门关闭。 3.2. 在自来水加压泵控制箱中关闭“潜水泵1”开关，泄漏物料停止从雨水管网抽到应急事故池。 3.3. 在自来水加压泵控制箱中关闭“潜水泵3”开关，泄漏物料停止从应急事故池抽到污水处理站。

企业面试常见问题有哪些

企业面试常见问题有哪些? 面试过程中，面试官会向应聘者发问，而应聘者的回答将成为面试官考虑是否接受他的重要依据。下面将一些典型问题整理如下： 1、“请你自我介绍一下”； 这个问题主要是想了解一些应聘者简历以外的信息，包括求职者能否胜任工作、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，要说得合情合理。 2、“你对我们公司了解有多少？”； 希望求职者对所申请的工作有真正的了解，而不仅仅是慕名而来。 3、“你找工作时，最重要的考虑因素是什么？”； 主要测试应聘者是否真正有贡献的人，而非纯粹慕名、求利而来的人。 4、“根据你的理解，该职位的主要职责有哪些？”； 测试应聘者对面试职位的了解程度、工作的态度及是否能胜任此岗位。 5、“你如何看待加班？”； 测试应聘者的工作热忱。 6、“谈谈你的家庭情况。”； 了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用。 7、“你的同事在做客服的时候，骂了客户，客户找到你发泄，你改如何对待这个客户，如何说？”；体现团队合作能力。 8、“你的同事做错事情了，可并没有主动承认，你改如何与他进行交谈？”； 测试沟通能力。 9、“未来准备做到什么样的职位？”； 测试规划能力。 10、“为什么我们应该录取你？”； 这个问题的主要目的是了解应聘者在过去的工作中的表现。 11、“何时可以到职？”； 确认应聘者到岗时间。 总结：同一个面试问题并非只有一个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有效。因此应聘者要根据实际情况进行回答。

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企业三种组织形式

1．个人独资企业 个人独资企业，是指依法在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。 个人独资企业的特征 （1）个人独资企业的出资人是一个自然人。该自然人应当具有完全民事行为能力，并且不能是法律、行政法规禁止从事营利性活动的人。 （2）个人独资企业的财产归投资人个人所有。这里的企业财产不仅包括企业成立时投资人投入的初始财产，而且包括企业存续期间积累的财产。投资人是个人独资企业财产的唯一合法所有者。 （3）投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任。这是个人独资企业的重要特征。也就是说，当投资人申报登记的出资不足以清偿个人独资企业经营所负的债务时，投资人就必须以其个人财产甚至是家庭财产来清偿债务。 （4）个人独资企业不具有法人资格。尽管个人独资企业可以起字号，并可对外以企业只是自然人进行商业活动的一种特殊形态，属于自然人企业范畴。 个人独资企业与个体工商户的区别 （1）出资人不同。个人独资企业的出资人只能是一个自然人；个体工商户既可以由一个自然人出资设立，也可以由家庭共同出资设立。 （2）承担责任的财产范围不同。个人独资企业的出资人在一般情况下仅以其个人财产对企业债务承担无限责任，只是在企业设立登记时明确以家庭共有财产作为个人出资的才依法以家庭共有财产对企业债务承担无限责任；而根据民法通则第29条的规定，个体工商户的债务如属个人经营的，以个人财产承担，家庭经营的，则以家庭财产承担。 （3）适用的法律不同。个人独资企业依照《个人独资企业法》设立，个体工商户依照《民法通则》、《城乡个体工商户管理暂行条例》的规定设立。 （4）法律地位不同。个人独资企业是经营实体，是一种企业组织形态；个体工商户则不采用企业形式。区分二者的关键在于是否进行了独资企业登记，并领取独资企业营业执照。 2．合伙企业 合伙企业，是指自然人、法人和其他组织依照《中华人民共和国合伙企业法》在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。 1、普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。 2、有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。 合伙企业的特征

企业知识产权侵权常见法律风险及防范

企业知识产权侵权常见法律风险及防范 随着社会和经济的发展，知识产权越来越引起普通企业和民众的重视。最近几年，不少公司在经营过程中，难免会遇到知识产权侵权的问题，知识产权的法律风险逐渐成为一个企业经营过程中的经常遇到的风险，并且在司法事件中经常出现。那么，企业常见的侵犯知识产权法律风险都有哪些呢？本文简单进行总结，并对相应的风险防范提出一些建议。 （一）、企业侵犯注册商标专用权的法律风险及防范 商标是企业在运营过程中经常会用到的一种知识产权，也是与企业的商誉等结合最为紧密的无形资产之一。常见的企业侵犯他人注册商标专用权的行为主要是：一些公司的商标法律意识不强，他们为了更好地使自己产品或服务取得好的销售效果而在相同或相似的产品和服务中使用与别人相同或近似的商标。针对侵犯别人商标权的行为，我国法律规定，权利人能够经过三种方法进行维权，首先是权利人能够经过民事诉讼的方法要求侵权人承当停止生产、赔偿损失等民事责任；其次是通过工商行政管理部门对侵权人进行行政处罚；最后，如果是情节严重的，侵权人还可能被追查刑事责任。 那么，对于企业来说，应该如何防范侵犯他人商标专用权风险呢？首先，企业应当提高品牌意识，重视打造和推出自己的品牌商标，并及时对自己使用的商标进行注册，避免因未获授权而私自使用或因未及时注册而被别人抢注成功后，反被别人主张侵权。其次，对于企业来说，如果一定需要使用别人商标的，应通过获取别人许可后才能使用。最后，一旦企业收到别人有关侵犯商标权的主张时，应及时对别人持有的注册商标与企业所使永的商标从以下四个方面进行分析判断：第一，二者谁先使用，对方是否存在恶意抢注的状况；第二，二者是不是相同或近似；第三，这两个商标所使用的类别是不是相同或者相似；第四，假如这两个商标所使用的类别不相同也不相似的，需要确认别人所持有的商标是不是驰名商标，因为驰名商标在我国享有跨类保护的特殊待遇。在对以上所述的四个方面进行初步分析和判别后，结合分析和判别的结果，企业应积极地搜集和整理这方面的证据资料，拟定相应的应对方案。 （二）、企业侵犯著作权的法律风险及防范 著作权过去称为版权，著作权的对象是作品，是指文学、艺术、和科学领域内具有独创性并能以某种有形形式复制的智力成果。随着网络的发展和遍及，这些年来越来越多的公司在互联网网页、微信公众号等自媒体上为自己公司做广告宣传，而在这个过程中经常会使用到文字（字体）、图片、视频等，但是这些文字（字体）、图片、视频都能够构成我国著作权法所保护的对象——作品。而企业在相关的广告宣传中如果使用了别人拥有著作权的文字（字体）、图片、视频等都将可能导致侵权危险。需要注意的是，上面所提到的“图片”除照片等摄影著作外，一些动漫场景、动画人物形象等也能够通过版权获取到保护。而万一发生作著作权侵权的事情，侵权公司除需承担相应的民事责任，如赔偿损失、停止侵权外，一般权利人还会要求侵权人在很多媒体上刊登赔礼道歉的公告等，这种情况将会对侵权企业构成诸多不好的影响，对一些大型企业的社会形象影响更是很严重。这类侵犯著作权的行为所对应的相应的行政处罚、刑事责任等，在符合相关条件的状况下，也有很大可能会被追究。

常见地企业的组织形式

常见的企业组织形式 下面介绍现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织，每种组织结构形式各有不同的角色定位。 1．职能直线型 任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。 职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。 图9－5 职能直线型组织形式 图9－6 职能直线型组织结构

2．项目型组织 项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。 图9－7 项目型组织形式 3．矩阵型组织 矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。所以，这种组织形式要求职员高度职业化。 【案例】 在宝洁公司，一个人力资源部的薪酬主管需要向四个人做汇报：第一，ＣＥＯ；第二，人力资源部经理；第三，大中华区的薪酬总监；第四，美国总部的薪酬总监。 图9－8 矩阵型组织形式 组织形式流行程度特点优势存在问题 职能直线型最为原始、 简单按功能划分模 块 各个岗位的职员 业务专精 各自为政， 沟通成本高 项目型在房地产行 业经常被采组织较小，每 个项目组负责 灵活，客户意识强 烈，目标明确 资源耗费较大

企业经营中常见的法律风险防范及其防范培训大纲

《企业经营中常见的法律风险防范及其防范》 培训大纲 主讲人：冯涛 电话： E-mail： 课程目的： 首先，企业管理面临日益繁杂的法律环境。从公司设立、生产要素获得，到生产经营、产品销售，再到公司解散或破产，无不牵涉到法律以及法律风险。加入WTO后，我国公司不仅要在国内法律求生存和发展，而且还要直面国际法律环境。 其次，市场经济是竞争经济，而法律就是关于竞争的规则。企业想要在竞争中获胜，必须熟悉竞争规则。现在这些规则已经越来越多，越来越复杂，如果你不关心哪些规则与你和你的企业有关，难保什么时候会因为违反规则付出经济的代价甚至自由的代价。所以，一个成功的企业，肯定是个善于运用法律规则的企业，而一个聪明的企业家，应当是一个知道如何防范法律风险的企业家。 课程时间：2天 课程对象：中高层管理者 讲座大纲： 第一部分：企业内部的法律风险及其防范 第一讲劳资纠纷的法律风险防范 一、劳动合同关系成立的法律风险及其对策 二、依据单位规章制度开除职工的法律风险及其对策 三、劳动合同的续订的法律风险及其对策 四、劳务派遣的法律风险及其对策 五、招聘广告的法律风险及其对策 第二讲公司股东、董事之间法律风险与防范 一、拟定《公司章程》的法律风险及其对策 二、大股东不参加股东会的法律风险及其对策

三、董事、监事、经理个人履行职责的法律风险及其对策 四、不能确保公司财产的独立性的法律风险及其对策 五、公司犯罪的法律风险及其对策 六、企业负责人及工作人员履行职责中的法律风险及其对策第二部分：企业外部的法律风险及其防范 第一讲企业签订合同中的法律风险及其对策 一、违反签订合同基本原则的的法律风险及其对策 1、合同违反公平原则的法律风险及其对策 2、同违反合法原则的法律风险及其对策 3、合同违反公平原则的法律风险及其对策 二、合同成立的法律风险及其对策 1、承诺的法律风险及其对策 2、表见代理的法律风险及其对策 3、举证责任的法律风险及其对策 4、通过传真来签订合同的法律风险及其对策 三、合同主要条款欠缺可能导致的法律风险及其对策 1、合同主要条款约定不明确时的法律风险及其对策 2、合同履行地的法律风险及其对策 3、缔约过失的法律风险及其对策 四、违反合同的履行原则的法律风险及其对策 1、合同履行中的单方面中止和解除的法律风险及其对策 2、协作履行的法律风险及其对策 3、适当履行的法律风险及其对策 4、情势变更的法律风险及其对策 五、违约责任的法律风险及其对策 1、外观主义的的法律风险及其对策 2、合理预见的法律风险及其对策 3、违约金的法律风险及其对策 4、未违约方的法律风险及其对策

会计面试常见问题及回答技巧大全

会计面试常见问题及回答技巧大全 会计面试常见问题有很多，在会计面试之前也应该做些准备，首先了解会计面试常见问题有什么，应聘单位的企业性质，然后再看公司需要什么样的人才，例如会成本核算，你应该在这时多了解成本的内容，有些公司需要税收方面的需要，你应该在这方面做点准备，例如面试者可能会问你，如何合理避税，目前税收的最新优惠政策是什么，等等, 你觉得面试官最有可能提出什么问题，你心理都一定要有点谱。 会计面试常见问题大全： 1、一般纳税人可抵扣票证有哪些？纳税申报的流程如何？ 2、客户扣款（已开具发票）如何进行会计处理？需要附哪些原始单据？ 3、年终奖是如何计算缴纳个人所得税的？ 4、财政年报和汇算清缴报表口径有什么差异？ 5、公司购买装修材料用来装修租用的办公用房，如何进行会计处理 6公司开办费如何进行会计核算？所得税清缴时如何进行调整？ 7、你为什么离开以前的公司？ 8、你目前的工作是什么？说说你工作的流程。 9、你觉得费用支出如何处理?（一般为服务行业） 10、公司成本如何核算?（一般为制造企业）其实，在各种会计面试场合，有一些会计面试常见问题，比如会计招聘考官往往会问及工作经验方面的问题。如果你的工作经验非常丰富自然不成问题，而对于缺乏经验者（尤其是会计专业大学生）往往成为硬伤。 设计生活问题的会计面试常见问题大全： 11、请你谈谈毕业之后的工作经历。 12、你现在或最近所做的工作，其职责是什么？你担任什么职务？ 13、你认为你在工作中的成就是什么？ 14、在你主管的部门中，遇到过什么困难？你是如何处理或应付过去的？ 15、请谈一下你在企业中职务升迁和收入变化情况。 16、你在工作中有什么收获和体会？ 17、请谈谈你在这家单位的工作情况和受到的奖励与惩处。 18、你认为该工作的难点或挑战性在什么地方？ 19、你认为工作经验和书本上所学的会计理论知识哪个更重要？ 20、你会做两套账吗？涉及专业理论方面的会计面试常见问题： 1、会计的6大基本要素是什么？ 2、会计的3大报表是什么？ 3、权益性支出与资本性支出的差异是什么？ 3、固定资产折旧采用的方法有哪些？ 4、固定资产账面价值在什么情况下会出现负值？ 5、新会计准则出台后，对企业的影响有哪些？ 6企业所得税的改革对国内企业的影响是什么？ 7、企业应该如何面对金融危机？ 8、面对金融风暴，作为一名管理人员，集体减薪和裁员你会选择哪一个 9、市场前景，加薪和升职，你更重视哪一个？ 10、账务核算系统有哪几种？

公司运营中常见的6大法律风险及防范

公司运营中常见的6大法律风险及防范 【导读】：企业的生、老、病、死整个生命过程都存在法律风险，我们作为企业的经营者，不仅要知道法律风险，而且要知道其发生的的内部原因和外部原因，更要有针对性地采取有力措施，及时有效地应对风险的发生。 企业运营中的法律风险主要包括6类风险： 一、公司治理中的法律风险。 这类风险主要是家族式企业在监督上的不力，规章制度对权力的设立不明确，导致企业成本上升。 二、劳动人事法律风险。 最为常见的是职工工伤，劳资关系处理不当引发风险。还有就是企业为节约成本，缩短培养过程，迅速上项目，常常采用“挖墙脚”引进高级人才，这可能遭遇被挖企业的索赔和专利商标等侵权指控。反过来，企业自身培养的人才无端流失，被挖墙角，企业得不到应有的补偿，这也是一大风险。 三、企业融资中的法律风险。 企业经营中出现资金不足，常见的融资方式有：银行贷款，民间借贷，股东追加投资，吸收新股东增资扩股，引进战略投资者，上市融资发行公司债券股票等。比如：对于银行贷款，一不小心可能陷入“高利转贷”，“违规发放贷款”“贷款诈骗”等金融诈骗黑洞。 对于民间借贷，可能陷入“非法吸收公众存款”“集资诈骗”等法律风险；如果股东追加投资或吸收新股东增资扩股，会遇到股权结构及治理结构调整，利益分配的约定等问题。 如果引入战略投资者，对法律风险评估与防范要求更高，否则鸡飞蛋打人财两空，教训是惨重的。

如果发行公司债券和股票，国家有严格的规则和制度，对法律风险的控制要求极高，必须法律、财经等专业人士进行系统的规划和辅导，否则会落入“擅自发行 公司股票债券罪”的泥坑。 四、签订履行经济合同中的法律风险。 一般来说，主要是经济合同违约纠纷，大多数经营者只注意到了合同中约定的义务及索赔问题，而忽视了前合同义务及后合同义务，因此导致纠纷的不在少数。第二，企业家从传统观念上习惯于熟人圈子的交易行为，有的口头上达成所谓的“君子协定”，时间一久，由于个人信用发生变化，或个人对当时的约定细节理解认知不同，从而引发风险。 最后，我们特别要注意一个市场准入制度的存在，很多交易行为必须首先审查交易对象的主体合格性，和一个没有交易资格的人去做生意，其结果和风险可想而知。 五、知识产权法律风险。 企业无知识产权管理制度，比如从来没有专利检索和商标待查制度，使得企业在面对知识产权侵权指控时处于被动，比如我们的百布优品牌中的儿童版系列版本，封面设计就涉嫌侵犯“喜洋洋与灰太郎”剧本的在先权利，建议我们设计部门要在外观设计上做一些实质性的变动，不能图省事而引发风险。 六、行政管理法律风险。 由于公司内对行政管理重视不够，管理上的漏洞引发违规问题，被有关执法机关（比如：环卫，工商，税务，劳动监察，消防等部门）进行处罚。这种引起风险很划不来。 以上法律风险是企业常见的风险，我们究其原因，主要有如下： 内部原因：

企业组织结构常见类型

企业组织结构常见类型 企业需要根据自身的战略与运营策略，规划出新的组织结构。从战略的角度出发，如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。 一、强调技术创新 这种策略下，企业期望具有极强的创新能力，能开发出市场上领先、没有的产品，那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度，以便加速新产品的上市，从而在组织结构体现出以下特征： 1、围绕产品类别灵活改变组织结构，组织结构扁平、松散，可以随时重新组合（如项目组）以支持新技术的开发； 2、产品设计和市场营销人员共同协作，以确保产品、技术的市场化，做好营销管理； 3、业务专家部门作为后援组织服务于整个企业，比如技术支持中心。 二、强调以客户为中心 强调以客户为中心，提供最佳的解决方案。这种策略下，企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作，对不同行业客户需求有专业和深度的了解，能根据客户需求改造和组合服务与产品，能够具备建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。

通常情况下要求员工技能多元化，适应性强，从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为： 1、建立临时性的项目组，并被派到供应商或客户处工作； 2、企业会重点关注于重要客户，经常按照客户的行业来划分销售组织，并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户； 3、提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品； 4、通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间，为客户提供专门的快速服务，实现销售管理。 三、企业运营策略以成本为核心 在这种策略下，企业关注的是运作过程的标准化、简单化，强调高度的控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力，选择少量的产品类别集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征： 1、企业关注于端到端的流程设计与优化，建立简单、标准的流程； 2、企业重视强化内部审计功能； 3、成立独立部门关注于运营标准的建立和维护； 4、服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务。 当然，企业组织结构还受到企业文化、业务种类、数量和地区分布的影响。当业务种类和数量越多，地区分布越广，组织更多地会考虑分权，组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司（集团）的结构形式。反之，则更多地强调集权，采取直线职能的可能性越大。

施工企业常见风险和防范措施方案

施工企业常见风险及防范措施 [摘要] 近年来，随着建筑市场投招标的实行，投资主体的多元化，施工队伍的剧增，市场竞争日益激烈。施工企业作为建筑市场竞争的参与者，承受着日益巨大的风险。,常见风险究竟具有哪些,如何化解和防范,研究这一问题对于施工企业的生存与发展具有非常重要的现实意义和借鉴作用。本文从施工企业的特点出发，系统的划分了施工企业风险的种类，指出了防范风险的三种方式，从宏观和微观上提出了施工企业常见风险防范措施。全文有许多考虑不周之处，敬请批评指正。 一、施工企业的特征 施工企业是以基本建设为主要生产经营活动的盈利性经济组织，与其他行业相比，生产对象、生产方式、生产过程和产品都有其独特的属性。以建筑物为产品，不确定因素多，管理难度大，系统风险突出。 （一）生产产品的不可比性 施工企业的产品即建筑物，不管它的形式功能千差万化，都在设计指定的地方生产，有固定性。而企业的施工活动随施工产品的地域不同具有流动性。因施工地域不同，施工条件不同，其产品无可比性，难以事先控制。 （二）复杂多样性 生产方式千变万化，作业项目不尽一致，不同的工艺要求，不同的施工方案。人员设备多，自然状况差，危险大、隐患多，是一个非工厂化的生产方式。点多、线长管理跨度大，潜在风险因素多。 （三）周期长、耗资多

建筑产品形体庞大，投资数额大，生产周期长。生产的过程是价值的积累过程。一般耗资数额巨大，耗用大量生产资料，生产要素的供应价格波动大，严重影响企业资金周转，财务风险大。 二、施工企业风险的种类 所谓风险是指不以人们意志为转移而导致经济损失的现象，它具有客观存在性和不确定性两个主要特点。风险的客观存在性是指人们无论是否察觉，“风险”都可能发生。风险的不确定性是指风险发生的时间、地点、形式、规模以及损失程度等事先难以预料。 按责任方可以把风险划分为：发包人风险、承包人风险以及第三人风险等。这三种风险既可能独立存在，也可能共同构成，即混合风险。例如,因发包人支付原因和承包人管理水平因素而导致工期延误等即属混合风险。 按风险因素的主要方面，又可将风险分为技术、环境方面的风险与经济方面的风险以及合同签订和履行方面的风险等三种。它们主要有以下几类：（一）技术与环境方面的风险 施工企业千辛万苦中标，按业主要求进场后，存在以下风险，且会给企业带来很大损失。一是征地拆迁不落实，许多建设项目仓促上马，大量的征地拆迁未解决，施工准备不充分，不具备开工条件，施工单位陷入夹板之中；二是施工图纸不到位，原设计与实际不符变更多，图纸不配套，甚至有的项目边施工边设计；三是人为干扰多，有的建设单位强行要求指定分包方，划走部分工程搞协调平衡，有的强行指定供应商，或指派租赁设备，有的当地政府出于自身利益的原因，搞摊派、拉赞助、乱收费、乱罚款，把建设项目视为当地的"致富工程"。动不动以断水、限电、挡道相威协，集体闹事，把施工企业视为"唐僧肉"。严重影响施工

企业四种组织形式的优缺点

作者：杨柳君 斯坦福大学的一个研究项目完美地解决了四种组织形式的问题，两位著名的组织学者詹姆斯－巴伦（James Baron）和迈克尔－汉纳（Michael Hannan）主持了SPEC（Stanford Project on Emerging Companies）。 斯坦福大学SPEC研究项目报告给我们列出了“四种组织形式的优缺点”。我最近在读中欧肖知兴老师的书，这个报告资料是我在他的书中看到的，在此向他表示敬意。 在斯坦福大学SPEC研究项目报告中，四种组织形式分别为： 科层型组织、明星型组织、专制型组织、投入型组织。 说点题外话，在肖老师的书中看到这个报告时，我对建模型的重要性，有了更深刻的认识。 平时工作、生活中，我们很多人喜欢“捣浆糊”，一件事情翻来覆去的讲，也没讲明白，下次遇到同类困惑时，还是缺乏严谨、周密的解决之道。 一方面可能没这个能力提炼，一方面应该是没这个意识。 其实，正如我们所了解的，只有建模型，才能将复杂问题简单化，抓住事物的本质。 在实际工作中，我们的组织依据自己的战略或资源，匹配相应的组织形式。然而，正如我们所了解的，每一种组织形式都有其优缺点，我们在享有他的优点时，也必须正视他的缺点。 当我们的企业以某一种组织形式运作时，总有一些员工放大该组织形式的缺点，牢*满腹，这样就无形中给我们的管理者带来了很多管理沟通的难题。 而很多似乎关于“沟通”的难题，其实并不是“沟通”的技术能解决的，不是关于“怎么有技巧的说话”的问题，要真正解决他，我们得在产生沟通障碍的本源上找症结。 很多时候，企业中存在的“沟通”障碍与沟通技巧关系并不大，但在实际工作中，我发现很多企业的管理者有可能没看清这个问题。 比如不同企业组织形式运作中自然生出的关于“优缺点”的问题，解决之道是对管理者进行企业组织形式模型的培训，让他们心中有一本清晰的账，清楚的知道各种组织形式的优缺点。 这样，当他们在面对员工对所在企业组织形式缺点的抱怨时，便能坦然的化解，不至于连自己都迷失了。 在斯坦福大学SPEC的报告中列出： 1、第一类－科层型组织： “‘科层型组织’的特点是：程序、规则，责任。 ‘科层型组织’的优点是：效率较高；不依赖于个人，规模可大可小；公平；适合多种类型的公司。 ‘科层型组织’的缺点是：不灵活；管理费用大；不讨员工喜欢；不适应

企业公司面试问题

面试主考官：大学生面试失败多是细节扣的分英语面试题工作动机、个人愿望 请给我们谈谈你自己的一些情况？ 请你介绍一下你自己？ 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 在五年的时间内，你的职业规划？ 工作一段时间不适合这个职位,你怎么办？ 与领导的意见有分歧，你应该怎么做？ 你工作失误给公司造成损失，你该怎么办？ 在上级领导面前主管领导抢了你的功劳，该怎样？ 谈谈你对跳槽的看法？ 工作中难以和同事、上司相处，你怎么办？ 单位领导肯定同事们却孤立你，你怎么办？ 你能为我们公司带来什么呢？ 作为被面试者给我打一下分？ 你怎么理解你应聘的职位？ 喜欢这份工作的哪一点？ 你为什么要离职？ 说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 你对工作的期望与目标何在？ 说说你的家庭？ 这个职位，你认为你还欠缺什么？ 你欣赏哪种性格的人？ 通常如何处理別人的批评？ 怎样对待自己的失败？ 什么会让你有成就感？ 眼下你生活中最重要的是什么？ 你和别人发生过争执吗？你怎样解决？ 你做过的哪件事最令自己感到骄傲？ 你努力帮客户解决问题却被投诉，你怎么办？ 对这项工作，你有哪些可预见的困难？

如果我录用你，你将怎样开展工作？ 你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？ 您在前一家公司的离职原因是什么？ 为了做好你份外之事，怎样获得他人的帮助？ 如果你在这次面试中没有被录用，你怎么打算？ 你有紧急事情单位临时有事非你办，如何做？ 谈谈你过去做过的成功案例？ 谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情？ 谈谈你这个职务的期许？ 你认为你在学校属于好学生吗？ 谈谈如何适应办公室工作的新环境？ 你想过创业吗？ 你何时可以到职？ 你并非毕业于名牌院校？ 你怎样看待学历和能力？ 你是哪年出生的？你是哪所大学毕业的？ 请谈一下你对公司的看法，为什么你想来工作？ 你认为对你来说现在找一份工作是不是不太容易？你是怎么应聘到我们公司的？ 请你谈谈对我单位的看法 你完全可以到大公司任职，你怎么想到我们小企业？你为什么希望到我们公司工作？ 如果公司录用你，你最希望在哪个部门工作？ 你愿意被外派工作吗？你愿意经常出差吗？ 我怎样相信对这个职位你是最好的人选呢？ 如果我能给你任何你想要的工作，你会选择什么？为什么你还没有找到工作？ 你对我们公司有多少了解？ 你对公司有何印象？ 你谈谈选择这份工作的动机？ 你家在外地，单位无住宿条件，你如何看待呢？ 我们不限定固定职位，你认为自己最适合做什么？

现代企业组织结构类型

09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型 一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二．组织结构图（Organization Chart）， 组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三．常见的组织结构类型和例子

由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

施工企业常见风险及防范措施(新编版)

( 安全技术 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 施工企业常见风险及防范措施 (新编版) Technical safety means that the pursuit of technology should also include ensuring that people make mistakes

施工企业常见风险及防范措施(新编版) 一、施工企业的特征 施工企业是以基本建设为主要生产经营活动的盈利性经济组织，与其他行业相比，生产对象、生产方式、生产过程和产品都有其独特的属性。以建筑物为产品，不确定因素多，管理难度大，系统风险突出。 （一）生产产品的不可比性 施工企业的产品即建筑物，不管它的形式功能千差万化，都在设计指定的地方生产，有固定性。而企业的施工活动随施工产品的地域不同具有流动性。因施工地域不同，施工条件不同，其产品无可比性，难以事先控制。 （二）复杂多样性 生产方式千变万化，作业项目不尽一致，不同的工艺要求，不

同的施工方案。人员设备多，自然状况差，危险大、隐患多，是一个非工厂化的生产方式。点多、线长管理跨度大，潜在风险因素多。 （三）周期长、耗资多 建筑产品形体庞大，投资数额大，生产周期长。生产的过程是价值的积累过程。一般耗资数额巨大，耗用大量生产资料，生产要素的供应价格波动大，严重影响企业资金周转，财务风险大。 二、施工企业风险的种类 所谓风险是指不以人们意志为转移而导致经济损失的现象，它具有客观存在性和不确定性两个主要特点。风险的客观存在性是指人们无论是否察觉，“风险”都可能发生。风险的不确定性是指风险发生的时间、地点、形式、规模以及损失程度等事先难以预料。 按责任方可以把风险划分为：发包人风险、承包人风险以及第三人风险等。这三种风险既可能独立存在，也可能共同构成，即混合风险。例如,因发包人支付原因和承包人管理水平因素而导致工期延误等即属混合风险。 按风险因素的主要方面，又可将风险分为技术、环境方面的风

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五百强企业招聘面试常见问题及答案 五百强企业招聘面试问题 1、请你自我介绍一下你自己? 回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有。其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句谢谢，企业喜欢有礼貌的求职者。 2、说说你的家庭? 回答提示：企业面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，企业不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。企业希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。 企业最喜欢听到的是：我很爱我的家庭，我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。企业相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。 3、你并非毕业于名牌院校? 掌握的技能完全可以胜任贵公司现在工作，而且我比一些名牌院校的应届毕业生的动手能力还要强，我想我更适合贵公司这个职位。而且其实并非名校就受企业喜欢，更多的是你在学校学到的东西。

4、怎样看待学历和能力? 回答提示：学历我想只要是大学专科的学历，就表明觉得我具备了根本的学习能力。剩下的，你是学士也好，还是博士也好，对于这一点的讨论，不是看你学了多少知识，而是看你在这个领域上发挥了什么，也就是所说的能力问题。 一个人工作能力的高低直接决定其职场命运，而学历的高低只是进入一个企业的敲门砖，如果贵公司把学历卡在博士上，我就无法进入贵公司，当然这不一定只是我个人的损失，如果一个专科生都能完成的工作，您又何必非要招聘一位博士生呢? 五百强企业招聘面试常见问题及答案 1、认为你在学校属于好学生吗? 回答提示：企业的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职者学习成绩好，就会说：是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然，判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。如果求职者成绩不尽理想，便会说：我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快节奏和压力下工作，我在学生会组织过活动，锻炼了我的团队合作精神和组织能力。有经验的招聘者一听就会明白，企业喜欢诚实的求职者。 2、你觉得你个性上最大的优点是什么? 回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。 3、说说你最大的缺点? 回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定不会录用你。绝对不要