三和WL系列电容

MINIATURE ALUMINUM ELECTROLYTIC CAPACITORS

Wide voltage compared with WD series

Operating temperature range of 40 ~ +105C Extremely low impedance at high frequency

High reliability withstanding 5000 hours load life at 105C

(2000/3000 hours for smaller case size as specified below)

DRAWING

Extremely Low Impedance Series

WL

Unit : mm

Dissipation factor max.

(at 120Hz, 20C)

(after application of the rated voltage for 5000 hours at 105C)

Shelf life (at 105C)Capacitance > 1000F : tan increases by 0.02 for each 100020% at 120Hz, 20C

After 1000 hours no load test, leakage current, capacitance and tan are same as load life value.

100.1916C/Z+20C C/Z+20C

tan

Within 25% of initial value

Less than 200% of specified value

D

d

WV > 100

D = 5, 6.3 D = 8 D 102000 hours

3000 hours 5000 hours

2000 hours

-40 ~ +105C

C

-25 ~ +105C

WV A whichever is greater (after 2 min.)I = 0.03CV or 4A whichever is greater (after 1 min.)Solvent Proof WV 200V

D L max.0.5

Safety vent 6.3 up)

DIMENSIONS & MAXIMUM PERMISSIBLE RIPPLE CURRENT

WL series

F

5

5

5

5

6.3

6.3

6.3

8

10

10

10

12.5

12.5

16

16

16

18

11

11

11

11

11

11

11

11.5

12.5

12.5

20

20

20

25

25

31.5

35.5

6.3

6.3

10

10

10

16

16

18

11

11

11

11

11

11

11.5

11.5

12.5

16

20

20

25

25

31.5

35.5

11

11

11

11

11

11

11.5

11.5

12.5

16

20

20

25

25

31.5

35.5

11

11

11

11

11

11

11.5

11.5

12.5

16

20

20

20

25

31.5

35.5

D L

(mm)

()max.

20C

(mA rms)

105C

100kHz

D L

(mm)

()max.

20C

(mA rms)

105C

100kHz

D L

(mm)

()max.

20C

(mA rms)

105C

100kHz

D L

(mm)

()max.

20C

(mA rms)

105C

100kHz

D L

(mm)

()max.

20C

(mA rms)

105C

100kHz

D L

(mm)

()max.

20C

(mA rms)

105C

100kHz

D L

(mm)

()max.

20C

(mA rms)

105C

100kHz

D L

(mm)

()max.

20C

(mA rms)

105C

100kHz F

10

10

10

16

16

18

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11

11.5

12.5

16

20

20

25

25

31.5

35.5

11

11

11

11

11

11.5

11.5

12.5

16

20

20

25

25

31.5

35.5

10

10

10

16

16

16

11

11

11

11

11

11.5

16

20

25

20

20

25

35.5

6.3

10

10

16

16

18

MINIATURE ALUMINUM ELECTROLYTIC CAPACITORS

WL

series

DIMENSIONS & MAXIMUM PERMISSIBLE RIPPLE CURRENT

202020252531.531.531.5

D L (mm)

()max.20C 100kHz

(mA rms)105C D L (mm)

()max.20C 100kHz

(mA rms)105C D L (mm)

()max.20C 100kHz (mA rms)105C F 20202025252531.5

202025252531.531.540D L (mm)

()max.20C (mA rms)105C 100kHz

D L (mm)

()max.20C (mA rms)105C 100kHz

D L (mm)

()max.20C (mA rms)105C 100kHz F

公司管理体系范本

XXXXXXXXX有限公司 人字[2012]A第09-20号 公 司 管 理 体 系 编制部门：人力资源部 编制日期：2012-09-20

目录 第一章公司简介 (3) 第二章公司组织架构 (4) 第一节财务治理中心组织结构分解 (5) 第二节市场营销中心组织结构分解 (6) 第三节品牌治理中心组织结构分解 (7) 第四节生产研发中心组织结构分解 (9) 第五节行政治理中心组织结构分解 (11) 第三章人事治理制度 (12) 第一节总则 (12) 第二节招聘及配置 (14) 第三节入职指引 (18) 第四节档案治理 (22) 第五节职员培训 (27) 第六节绩效考核 (30) 第七节异动治理 (33)

第八节奖励规定 (36) 第九节处罚规定 (38) 第十节薪资治理 (42) 第十一节职员福利 (44) 第四章行政治理制度 (45) 第一节行为规范 (45) 第二节考勤治理 (47) 第三节休假治理 (48) 第四节办公室治理规范 (53) 第五节会议室使用规范 (53) 第六节文件收发治理规定 (54) 第七节经济合同治理规定 (55) 第八节办公用品治理规定 (57) 第九节采购治理规定 (58) 第十节仓库治理规定 (60) 第十一节车辆治理规定 (62) 第十二节差旅费报销规定 (62) 第十三节安全治理 (69) 第一章公司简介 湖南蓝根保健食品有限公司成立于2008年，近两年先后已投入资金5000多万元进行技术改造及设备更新。公司产品生产基地位于全国闻名的食品生产加工基地——常德市石门县蒙泉经济开发区。占地面积32000

平方米，建筑面积22000平方米，拥有从日本国精工株式会社进口的饮料先进生产线。 公司要紧产品板蓝根植物饮料于2008年5月投产，2008年8月盛大上市。产品一经上市便得到了消费者的一致好评，2009年荣获国际食品博览会金奖。 公司产品生产基地——常德市石门县蒙泉经济开发区具有独特的自然生态环境，无任何污染，其地下水质达到国家规定的直接饮用水质标准。 公司有一流的现代企业治理制度、有优秀的营销团队和市场营销机制。本着服务全民，造福人类的宗旨和理念，板蓝根植物饮料以“健康需要它”的植物饮料之荣誉走向世界。 第二章公司组织架构

EOCR-AR施耐德韩国三和过载自动复位保护器

EOCR-AR过载自动复位电动机保护继电器 编辑：唐山韩雅电气 EOCR-AR自动复位过电流保护继电器，具有过电流、缺相和堵转三种保护功能，根据不同的保护电流范围可分为EOCRAR-05S,EOCRAR-30S,EOCRAR-60S,两相主回路线缆穿过继电器，根据三相负载主回路三相电流判断故障，35mm导轨安装和固定式安装。 公司始终致力于施耐德EOCR全系列产品销售和技术服务，深受广大用户的信赖，施耐德EOCR为韩国大型电动机保护器生产企业，EOCR提供3000多种不同型号的高质量产品给全世界各个不同领域的客户，产品广泛应用于钢铁、石化、电力、机械、纺织、造纸、OEM等众多领域，EOCR产品具有设计精巧、动作可靠准确、保护功能全等特点。 EOCR-AR外形尺寸

EOCR-AR选型 EOCR-AR面板旋钮

EOCR-AR本体及外部互感器组合 EOCR-AR工作模式图 EOCR-SS和EOCR-AR保护功能均具有过电流、缺相和堵转，接线方式、外形尺寸和产品规格完全相同：根据保护电流范围均分为三种即05型(0.5~6A),30型(5~30A),60型(5~60A) 产品订购代码分别为：

EOCR-SS (24-240VAC/DC) EOCR-AR(24-240VAC/DC) EOCRSS-05S EOCRAR-05S EOCRSS-30S EOCRAR-30S EOCRSS-60S EOCRAR-30S EOCR-SS (380-440VAC/DC) EOCRSS-05W EOCRSS-30W EOCRSS-60W EOCR-SS和EOCR-AR保护不同之处：EOCR-SS不具有自动复位方式。EOCR-AR仅将EOCR-SS产品启动延迟时间改动为自动复位时间R-TIME 设置为OFF时，与EOCR-SS相同。EOCR-AR启动延迟时间D-TIME进行内置，根据负载电流值内部CPU进行自选择。

企业管理流程体系怎么建立

企业管理流程体系怎么建立 企业管理流程体系怎么建立?关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。 企业管理流程体系怎么建立 1.理清业务现状，为标准体系构建奠定基础 流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。 通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。 2.理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础 为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变

动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。 当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。 3.实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力 局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。 4.以流程体系为基础，构建企业标准体系 标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。 流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。 5.通过多管理体系融合确保标准落地执行 以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，

韩国三和EOCRSS-05RY5电动机保护器

韩国三和 EOCRSS-05RY5 电动机保护器 韩国三和 EOCR-SS 60R 380D V,韩国三和 EOCR-SS 30R 380D V,韩国三和 EOCR-SS 05R 380D V,韩国三和 EOCR-SS 60N 380D V,韩国三和 EOCR-SS 30N 380D V,韩国三和 EOCR-SS 05N 380D V,韩国三和 EOCR-SS 60N 440D V,韩国三和 EOCR-SS 30N 440D V,韩国三和 EOCR-SS 05N 440D V,韩国三和 EOCR-SS 60R 220D V,韩国三和 EOCR-SS 30R 220D V,韩国三和 EOCR-SS 05R 220D V,韩国三和 EOCR-SS 05R 220D V,韩国三和 EOCR-SS 30N 220D V,韩国三和 EOCR-SS 05N 220D V,韩国三和 EOCR-SS 05R 440D V,韩国三和 EOCR-SS 30R 440D V,韩国三和 EOCR-SS 60R 440D V,韩国三和 EOCR-SS 60R 380D V,韩国三和 EOCR-SS 30R 380D V,韩国三和 EOCR-SS 05R 380D V,韩国三和 EOCR-SS 60N 380D V,韩国三和 EOCR-SS 30N 380D V,韩国三和 EOCR-SS 05N 380D V,韩国三和 EOCR-SS 60N 440D V,韩国三和 EOCR-SS 30N 440D V,韩国三和 EOCR-SS 05N 440D V,韩国三和 EOCR-SS 60R 220D V,韩国三和 EOCR-SS 30R 220D V,韩国三和 EOCR-SS 05R 220D V,韩国三和 EOCR-SS 60N 220D V,韩国三和 EOCR-SS 30N 220D V,韩国三和 EOCR-SS 05N 220D V,韩国三和 EOCR-SS 05R 440D V,韩国三和 EOCR-SS 30R 440D V,韩国三和 EOCR-SS 60R 440D V,EOCRSS-05NBP 5A DC/AC24V,EOCRSS-05NBD 5A DC/AC24V,EOCRSS-05RBP 5A DC/AC24V,EOCRSS-05RBD 5A DC/AC24V,EOCRSS-05NY7P 5A AC220V,EOCRSS-05NY7D 5A AC220V,EOCRSS-05RY7P 5A AC220V,EOCRSS-05RY7D 5A AC220V,EOCRSS-05RY7DD6 5A AC220V,EOCRSS-05RY7PD6 5A AC220V,EOCRSS-05RY7PD2 5A AC220V,EOCRSS-05NY7DU 5A AC220V,EOCRSS-05RY7DU 5A AC20V,EOCRSS-R1NBP 5A DC/AC24V 100:5,EOCRSS-RHNBP 5A DC/AC24V 150:5,EOCRSS-R2NBP 5A DC/AC24V 200:5,EOCRSS-R3NBP 5A DC/AC24V 300:5,EOCRSS-R4NBP 5A DC/AC24V 400:5,EOCRSS-R5NBP 5A DC/AC24V 500:5,EOCRSS-R6NBP 5A DC/AC24V 600:5,EOCRSS-D1NBP 5A DC/AC24V 100:5,EOCRSS-DHNBP 5A DC/AC24V 150:5,EOCRSS-D2NBP 5A DC/AC24V 200:5,EOCRSS-D3NBP 5A DC/AC24V 300:5,EOCRSS-D4NBP 5A DC/AC24V 400:5,EOCRSS-R1NBP 5A DC/AC24V 100:5,EOCRSS-RHRBP 5A DC/AC24V 150:5,EOCRSS-R2RBP 5A DC/AC24V 200:5,EOCRSS-R3RBP 5A DC/AC24V 300:5,EOCRSS-R4RBP 5A DC/AC24V 400:5,EOCRSS-R5RBP 5A DC/AC24V 500:5,EOCRSS-R6RBP 5A DC/AC24V 600:5,EOCRSS-D1RBP 5A DC/AC24V 100:5,EOCRSS-DHRBP 5A DC/AC24V 150:5,EOCRSS-D2RBP 5A DC/AC24V 200:5,EOCRSS-D3RBP 5A DC/AC24V 300:5,EOCRSS-D4RBP 5A DC/AC24V 400:5,EOCRSS-R1NY7P 5A AC220V 100:5,EOCRSS-RHNY7P 5A AC220V 150:5,EOCRSS-R2NY7P 5A AC220V 200:5,EOCRSS-R3NY7P 5A AC220V 300:5,EOCRSS-R4NY7P 5A AC220V 400:5,EOCRSS-R5NY7P 5A AC220V 500:5,EOCRSS-R6NY7P 5A AC220V 600:5,EOCRSS-D1NY7P 5A AC220V 100:5,EOCRSS-DHNY7P 5A AC220V 150:5,EOCRSS-D2NY7P 5A AC220V 200:5,EOCRSS-D3NY7P 5A AC220V 300:5,EOCRSS-D4NY7P 5A AC220V 400:5,EOCRSS-R1RY7P 5A AC220V 100:5,EOCRSS-RHRY7P 5A AC220V 150:5,EOCRSS-R2RY7P 5A AC220V 200:5,EOCRSS-R3RY7P 5A AC220V 300:5,EOCRSS-R4RY7P 5A AC220V 400:5,EOCRSS-R5RY7P 5A AC220V 500:5,EOCRSS-R6RY7P 5A AC220V 600:5,EOCRSS-D1RY7P 5A AC220V 100:5,EOCRSS-DHRY7P 5A AC220V 150:5,EOCRSS-D2RY7P 5A AC220V 200:5,EOCRSS-D3RY7P 5A AC220V 300:5,EOCRSS-D4RY7P 5A AC220V 400:5,EOCRSS-30NBP 30A DC/AC24V CT,EOCRSS-30NBD 30A DC/AC24V,EOCRSS-30RBP 30A DC/AC24V,EOCRSS-30RBD 30A DC/AC24V,EOCRSS-30NY7P 30A AC220V,EOCRSS-30NY7D 30A AC220V,EOCRSS-30RY7P 30A AC220V,EOCRSS-30RY7D 30A AC220V,EOCRSS-30RY7DD2 30A AC220V,EOCRSS-30NY7DU 30A AC220V,EOCRSS-30RY7DU 30A AC220V,EOCRSS-60NBP 60A DC/AC24V CT,EOCRSS-60NBD 60A DC/AC24V,EOCRSS-60RBP 60A DC/AC24V,EOCRSS-60RBD 60A DC/AC24V,EOCRSS-60NY7P 60A AC220V,EOCRSS-60NY7D 60A AC220V,EOCRSS-60RY7P 60A AC220V,EOCRSS-60RY7D 60A AC220V,EOCRSS-60RY7DD4 60A AC220V,EOCRSS-60RY7PD4 60A AC220V,EOCRSS-60RY7PD2 60A AC220V,EOCRSS-60RY7P03 60A AC220V,EOCRSS-60RY7P06 60A AC220V,EOCRSS-60NY7DU 60A AC220V,EOCRSS-60RY7DU 60A AC220V,EOCRSS-30NBP 30A DC/AC24V,EOCRSS-30NM7P 30A AC220V,EOCRSS-30NF7P 30A AC110V,EOCRSS-30NBD 30A DC/AC24V,EOCRSS-30NM7D 30A AC220V,EOCRSS-30NF7D 30A AC110V,EOCRSS-30RBP 30A DC/AC24V,EOCRSS-30RM7P 30A AC220V,EOCRSS-30RF7P 30A AC110V,EOCRSS-30RBD 30A

公司管理体系规划

**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要明确定义，而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的，这就是管理体系的根本。

公司行政管理体系构建运营提案完整篇.doc

公司行政管理体系构建运营提案1 公司行政管理体系构建运营提案 : 一、企业行政管理体系的功能 一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责， 由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。 企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的 方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 。企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务” 、发展（营销）几大块业务的、资金（财务）、工程（服务）行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计） 顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、 不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。

概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心， 服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。 二、企业行政管理体系的职能 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作，把领导和员工从繁重、琐碎的行政事务 和生活琐事中解脱出来，可以集中精力、轻装上阵，研究市场形势，考虑公司的发展战略，探讨公司的组 织架构，任用公司的各级干部，实施公司的经营方针，解决公司所面临的重大问题，以及专心做好每一笔 重要业务等等。 岗位责任制度、就必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理 制度、为了做好纷繁复杂的行政工作， 工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的“法治”秩序。更重要的是，要培养出 一支高素质、高效率的行政人员队伍：同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系 、人员队伍、分工协作和管理层次等等、软件（如规章制度、工作程序）列硬件（如办公设施、生活设施）

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一

个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？

战略管理运行体系的构建

战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致 性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，

必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

韩国金属、钢铁进口商名录

韩国金属、钢铁进口商名录

金属制品类 ALCAN TAIHAN ALUMINUM LTD. 250，CHOKSO-DONG，YONGJU-CITY，KYONGBUK，750-110 TEL：82-54-630-7113，FAX：82-54-634-5077 CHOIL ALUMINUM MFG. CO. LTD 550，SAWOL-DONG，SOOSUNG-KU，TAEGU，706-160 TEL：82-53-815-5252，FAX：82-53-815-5256 ALUMINIUM OF KOREA LTD. 1，YOCHON-DONG，NAM-KU，ULSAN，680-090 TEL：82-52-265-1070/5，FAX：82-52-279-0801 NAMSUN ALUMINUM CO., LTD. 1775 SANGYOK 2-DONG PUK-GU，TAEGU，702-012 TEL：82-53-380-6330/4，FAX：82-53-380-6340 ALDEX CO., LTD #14F SAMAN B/D，945 DAECHI-DONG，KANGNAM-GU，SEOUL，135-280 TEL：82-2-555-4451，FAX：82-2-558-5599 （株）东洋钢铁 63-15，TAEHWA-DONG，TAEDOK-GU，TAEJON，306-020 TEL：82-42-605-8200/4，FAX：82-42-622-9967 三莹电子工业（株） 2460-1，SHINHUNG 2-DONG，SUJONG-GU，SONGNAM，KYONGGI，461-162 TEL：82-31-7436701，FAX：82-31-7433077 东和商协（株） #584-1，KAJWA-DONG，SO-GU，INCHON，404-250 TEL：82-32-571-1036，FAX：82-32-579-8020 大韩制糖（株） 6-14，1KA，BUKSUNG-DONG，CHUNG-GU，INCHON，400-201 TEL：82-32-7701400，FAX：82-32-7701601 三宝产业（株） 360-2，NAMYANG-DONG，JINHAE-SHI，KYONGNAM，645-480 TEL：82-55-541-0130/4，FAX：82-55-541-0135 （株）大韩港空 41-3，SOSOMUN-DONG，CHUNG-GU，SEOUL，100-110

韩语数量词大全

韩语数量词 通常，韩文当中使用2套数词，一套是韩语所固有的，另一套是从中文借进去的。2套数词都经常被使用到。 固有数词： ??一?二?三?四??五??六??七??八??九?十 ??二十??三十??四十?五十??六十??七十??八十 ??九十???十一??十二????二十七????三十五 ???五十八???六十三????八十九 100或100以上只使用汉字数词，100以下的则可视情况使用韩语固有数词或汉字数词 汉字数词： ?一?二?三?四?五?六?七?八?九?十 ??二十??五十?百?千?万??百万??千万?亿?兆 其实通常韩国人使用阿拉伯数字，但在写支票等场合也会使用“壹、貳，參”等的大写汉字。 汉字数词的组合方法和中文的差不多，但也有几点不同： 百位以后的个位不加零。例如：「百一」为一百零一，「千三」为一千零三。 一十，一百，一千等不加一。例如：「百四十」为一百四十， 「千百十万千百十二」为一千一百一十万一千一百一十二 ??十一??十六???五十七??一百零一???一百一十二 ???一千一百一十???????三千六百八十八???一万三千 ????三十三万??一千万?????三千三百万 数字之使用要点： 九十九以上的数字全部使用汉字数词。九十九以下的使用方法如下： 一）一个单位分別有固有词也有汉字词的量词，一般在固有量词前使用固有数词，在汉字量词前使用汉字数词。例如： ???????? 五日三十七岁 五日三十七岁 五日三十七岁 二）在固有量词前使用固有数词，有些在十以上也可用汉字数词，但是大多和固有数词使用。例如： ???? 三只狗 三）在汉字量词前的通常按照习惯分別使用两者，十以下通常使用固有数词，十以上通常使用汉字数词。例如： 学生?名 一名学生（韩） 学生十名学生?名 十名学生（汉，韩）

公司企业管理体系

公司企业管理体系 1

公司企业管理体系之一、二( -01-29 22:54:16) 分类: 专业文字第一部分机构组成: 实施总经理领导下的分工合作制。总经理下设管理副总、经营副总、生产副总、总工程师、总经济师。分别分管企管部、综合办公室、销售部、供应部、生产部、工程部、财务部七个一级部室。二级科室为: 质检科( 化验室) 、磅房, 隶属于企管科统一管理; 安全保卫科( 门房) 隶属于办公室统一管理; 炼焦车间、化产车间、洗煤车间、机动车间、发电厂隶属于生产部统一调度; 公司住天津办隶属于销售部统一管理。第二部分岗位设置企管部: 企管人员一名, 计划统计人员一名; 磅房岗位六名, 含负责人一名; 质检科质检人员三名。综合办: 法律顾问一名, 文书一名, 干事一名, 勤杂人员一名, 总务一名; 安全保卫人员名, 其中: 内勤一名, 外勤二名, 门卫名, 值班员一名, 巡逻人员二名, 消防人员管理一名。 2

销售部: 销售业务人员三名, 票据结算人员一名, 库管人员一名, 内勤一名; 天津办业务人员二名, 记帐统计一名, 库管两名, 内勤一名。供应部: 原料采供人员三名, 辅料采供人员二名, 票据结算人员一名, 库管人员三名, 分管原料库、辅助材料库、低值易耗品库; 内勤一名。生产部: 调度人员3名。炼焦岗位118名: 包括管理人员名, 备一、备二岗位名, 煤塔回转皮带岗位名, 推土机岗位名, 放焦工岗位名, 机焦侧炉门工岗位名, 哨子工岗位名, 上升管工岗位名, 息焦车岗位名, 息焦泵岗位名, 推焦车岗位名, 装煤车司机岗位名, 装煤工岗位名, 炼焦车司机岗位名, 交换机岗位名, 热修岗位名, 铁件工岗位名, 抓斗机岗位名, 炉门修理岗位名, 测温工岗位名, 调火岗位名。化工岗位22名: 管理人员名, 鼓风机岗位名, 循环泵岗位名, 循环水岗位名, 空压站岗位名, 锅炉岗位名。洗煤车间60名: 管理人员名, 洗工岗位名, 浮选工岗位名, 浮沉工岗位名, 脱水工岗位名, 过滤工岗位名, 压滤工岗位名, 1、 2号精煤皮带工名, 水泵工岗位名, 风机工岗位名, 1、2号原煤皮带工岗位名, 输煤工岗位名, 推煤司机岗位名, 收煤工岗位名, 卸煤工岗位名。 3

公司组织管理体系的管理办法

******建设有限责任公司 组织体系与管理文件的管理办法 第一章总则 第一条为了规范总公司与各部门各子公司之间的组织管理，更高效地实现公司战略目标和各项经营目标，进一步明确股东大会、监事会、董事会、经营层和企业内部各层级机构设置、职责权限、工作程序，特制定本制度。 第二章公司组织架构 第二条公司按照有关规定设有股东大会、监事会、董事会、经营层和职能机构。 第三条股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构。按照《公司章程》和《股东大会议事规则》的有关规定履行其相关权限。 第四条监事会由5名监事组成。监事会按《公司章程》和《监事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第五条董事会由7名董事组成。董事会按《公司章程》和《董事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第六条经营层由总经理及其他高级管理人员组成，经营层按《公司章程》和《总经理及高级管理人员职责与工作细则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第七条职能部门的设置。公司根据业务发展需要合理设置职能部门。公司职能部门的设置及职责由公司董事会确定。 第三章组织架构的运行机制 第八条公司应当制定组织结构图、业务流程、职位说明书、绩效考核办法和

权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。 第九条公司应不断梳理企业治理结构，完善决策、执行和监督职能，重点关注: 1、董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告;是否严格认真地执行股东大会的所有决议;是否合理地聘任或解聘总经理及其他高级管理人员等。 2、监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。 3、经营层是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。 4、在重点关注过程中一经发现问题，将及时按规定的权限和程序进行调整。第十条公司应不断完善内部机构设置，根据公司战略发展，进行内部职能架构的优化调整。 第十一条公司不定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行评估，发现组织架构设计与运行过程中存在职能交叉、缺失或不清晰的，应当及时进行优化调整。公司组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员及其他员工的意见，并按照规定的程序由董事会进行审批。 第十二条公司建立《子公司管理制度》，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，关注子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设

公司组织体系的构建

公司组织体系的构建文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

公司组织体系的构建 一：公司组织体系构建的目的｛本文是小弟在应聘一家小企业时的组建构思，在此弄斧，请各位请辈多多指教｝ 为达成企业的目的或目标，规范企业运行的方式，已使得整个企业内能够发挥有效的工作，必须建立一个职能明确、层次分明且富有前瞻性、协调性、资源性、制约性的组织架构。 二：公司组织体系的构建原则 1 目的原则{职能原则} 2权限及责任{照应原则} 3最终权原则 4次序化原则 5统治原则 6部门划分原则 7确定原则 8策略原则 三：公司组织的运用原则{在本空间内详见}

四：公司组织设计和调整原则｛在空间内祥见｝ 五：公司组织体系的组织形态｛金字塔型结构形态｝ １高层管理２－４人 ２中层管理４－８人 ３基层管理１５－２５人 六：公司组织体系的构建内容 １定岗：根据公司的目标，依据任务的机能，划分职能部门． ２定员：按照各职能部门的工作特点＼工作任务＼工作量等定员．３定薪：制定合理的工资待遇． 七：制定制度体系 １规范性制度 ｛１｝明确的组织结构 ｛２｝完整的＼明确的职务说明书 ｛３｝日常管理制度 ｛４｝安全管理制度 ｛５｝现场管理制度

｛６｝劳动定额制度 ｛７｝生产进度管理和组织制度 ｛８｝公平合理的分配与奖惩制度 ２：责任性的制度体系 ｛１｝考核体系：包括明确的责任标准＼指标的设计＼质量与品质的控制＼绩效的考核． ｛２｝追踪体系：对各项制度的贯彻实施进行监督，强制执行并及时反馈，不能追究脱钩，半途而废，要长期坚持，深植于文化． ３：激励性制度 ｛１｝目标性制度：包括生产计划＼生产准备＼采购及物料控制＼产品质量控制及要求． ｛２｝奖惩制度：遵循公开＼公正＼公平原则 八：制定企业文化体系 ｛１｝经营理念：包括组织目标＼战略目标＼战术目标，明确公司提倡什么？ ｛２｝树立企业形象，优秀个人的形象，端正职工的思想，调动职工的积极性，鼓舞职工的干劲，提高工作热情．

(整理)公司组织体系

------------- ------------- 惠丰药业股份有限公司组织体系 一、 机构编制图 经 厂长总经理总经理 投 资 文 秘 文秘 监 察 公关 财务核算 行政事务 信息 开发 财务监控 审 计 人力资源

二、部门职能 人事行政部职能 直接上级 执行副总经理 下属岗位 人事主管、行政主管、行政文秘、人事管理员、行政管理员 部门本职 1、负责为企业提供足够的人才和人力 2、负责政令和办公秩序 3、负责日常行政事务的管理 主要职能 1、组织招聘，新进人员的背景调查、考核，办理上岗转正、调动、离（退） 职手续,人事档案管理 2、劳资管理 3、员工培训，绩效考评 4、处理员工投诉和提案 5、组织员工文体活动 6、总部文件的拟、收、发、存，档案、图书、音像资料的管理 7、组织召开公司全体会和行政例会，作会议记录，整理会议纪要 8、政令的落实、催办、督办、检查、监督 9、法律事务：证照申办、续展，地方关系，法律事务处理 10、总部办公秩序、办公面貌的管理 11、公司本部员工考勤 12、总部外来人员的接待 13、总部办公用品的购买、保管、发放及使用监督 14、企业文化，企业大事记 15、印章管理 16、未确定主管部门的工作 17、上级安排的其他工作 兼管职能 1、总部员工的饮水及午餐管理 2、总部员工宿舍（公寓）的管理 3、公司本部的消防和安全 权力范围 对设有人事、行政部门的运营单位，直接人事管理只涉及到单位负责人（包括副职）、单位财务负责人。在其他方面只进行协调、检查和监督。

财务部职能 直接上级 执行副总经理、总经理、集团公司财务中心 下属岗位 主管会计、会计员、出纳员、库管员 本职工作 负责企业的财和物的管理 主要职能 1、建立和完善公司财务管理制度 2、建立财务核算体系 3、会计帐务处理 4、资金管理与资金运筹 5、信用评定及商务审查 6、商务合同管理及执行监督 7、资产管理、成本费用控制 8、财务预算的制订和监督执行 9、财务分析与财务信息处理 10、编制财务报表 11、各事业部的财务管理、监督 12、上级安排的其他工作 权力范围 1、对总部及非独立核算运营单位直接发生的财务事项直接处理，对独立核 算的运营单位，对其报账进行处理，并进行检查、监督 2、行使审核、监督职能应依财务制度进行，对所有收支，有权进行合法（财 务规章制度）性审查，无权进行合理性审查。对不合理的收支，可以通 过投诉、提案向上级反映。

磁材厂家对照表

厂商名Manufacture KYCC(绵阳开元)KP4KP44KP47KP50KP51KP90KP93 KP95KP96 SAMWHA(韩国三和)PL-7PL-11PL-15PL-F1PL-F2 PL-HB PL-13ISU(韩国梨树) PM7PM11PM15FM5BM15PM12TDK PC40PC44PC47PC50PC90 PC95FDK 6H206H41/6H406H45 7H106H60EPCOS N67/N72N97/N87N49N92 N95FERROXCUBE 3C903C943C983F353F4 3C92 3C95NEC/TOKIN BH2BH1B40MBT1HITACHI ML24D ML25D ML120MB19D ML30D JFE(KAWATETSU) MB3MB4MC2 MB1H MBT1 TOMITA 2G82E8NICERA NC-2H 2HM5/2HM45M BM27/BM29 A-CORE(安磁)JPP-4JPP-44JPP-44A JPP-95JPP-96 FENGHUA(风华)PG232PG242PG152PG182A 3H ACME(越峰)P4P41P51P42P46DMEGC(东磁)DMR40DMR44DMR47DMR50DMR51DMR90DMR2KB DMR95TDG(天通)TP4TP4A TP4D TP5TP5A TP4S TP4W/TPW33 JSF(金三富)6H106H406H457H10/206H42NCD(新康达)LP3LP3A LP4LP9MAGNETICS P/R K T ISKRA 45G 65G 75G/76G 55G 材料型号Material type

某集团公司组织管理体系

目录 第一章总则 (1) 第二章集团公司组织机构设置 (1) 第三章各组织机构责权 第一节股东会、董事会、监事会责职权 (1) 第二节集团公司经营管理机构职权 (2) 第三节集团派驻机构责权 (5) 第四节集团公司部室职责 (7) 第四章组织联系 (13) 第五章组织权限管理 (16) 第六章附

则 (16) 第一章 总则 为明确集团公司组织机构、职责与权限，根据云南XX 《管理纲要》制定本制度。 第二章 集团公司组织机构设置 第三章 集团公司行政管理组织机构如下图所示: 组织机构职权 第一节 股东会、董事会、监事会职权 第二条 股东会、董事会、监事会机构 公司股东会是公司的最高权利机构，股东会由公司全部在册股东组成。 公司设董事会、监事会，董事、监事由股东选举产生。董事会为公司股东会的常设执行机构，全面负责公司的经营、管理。监事会是公司的常设监察机构，对公司的董事会、董事长、董事、总经理、常务副总、副总经理等高级职员进行监督。 股东会、董事会、董事长、监事会的职权详见公司章程。 办公室 投资管理 财务部 法律审计 党群部 人力资源 总经理 副总经理 董事会 股东大会 监事会 专家楼

第二节集团公司经营管理机构职权 第三条集团公司经营管理机构 集团公司的经营管理机构设置为董事会领导下的总经理负责制。设总经理一名及常务副总、副总经理。 第四条集团公司总经理 （一）、集团公司的日常经营管理活动由董事会授权给集团公司总经理负责，公司总经理由董事会聘任、决定其报酬、考核。总经理对董事会负责，总经理必须按国家相关法律、公司《章程》、董事会经营管理方针、董事会决议、董事会授权代表董事会对集团公司进行经营管理。 （二）、总经理的主要职权： 1、发展战略管理和经营目标管理 制订集团的发展战略规划。 根据董事会批准的集团发展战略，审批集团所属二级公司的发展战略规划。 制订集团公司年度工作目标和计划，并按批准的计划实施和总结。 审批集团所属二级公司的年度经营管理目标和计划，审批考核结果。 2、组织机构和人员管理 制订集团组织管理机构设置方案。 派遣二级公司经营班子成员。 对集团公司常务副总、副总经理的任免、报酬、转职有建议权。 对集团公司常务副总、副总经理的奖惩有决定权。 对集团公司部门经理的任免、报酬、转职和奖惩有决定权。 3、资金调度和投资决策 通过总经理办公会行使对二级公司的资金调度权、投资决策权和审计监督权。 对上报集团董事会的集团公司预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案有审核权。 审核各二级公司的资产处置方案。 审核各二级公司的联营、兼并、投资方案。 4、制度建设 组织集团公司各项管理制度的制定。