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管理学知识点

1.1管理者对组织很重要，主要有三个原因：

1.在这个复杂，混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力。

2.管理者对工作的顺利完成至关重要。

3.管理者有助于提高员工的生产率和忠诚度，管理员工的方式能够影响组织的财务业绩。

而且，各种证据已表明，管理能力对创造组织的价值观很重要。

1.2管理者协调和监管其他人的工作，以实现组织目标。

非管理员工直接从事某项工作或任务，而且没有人向他们汇报工作。

在传统结构的组织中，管理者可以被划分为基层，中层和高层管理者。

管理者在组织中工作；组织是对人员的一种精心安排，以实现某个具体目标。

组织有三项特征：一个明确的目标；由人员组成；一种精细的结构。

1.3管理就是管理者从事的工作。管理涉及协调和监管其他人以有效率，有效果的方式完成他们的工作或任务。

效率意味着以正确的方式做事；效果意味着做正确的事。

管理的四种职能包括：计划（定义目标，确定战略，制定计划），组织（对工作作出安排），

领导（与其他人共事并且通过他们完成目标）和控制（对工作绩效

进行监控，比较或纠正）。

明茨伯格的管理角色包括：人际关系角色（挂名首脑，领导者和联络者），这涉及与人打道以

及其他仪式性的/象征性地活动；信息传递角色（监听者，传播者

和发言人），指的是收集，接受和传播信息；决策制定角色（企业

家，混乱驾驭者，按资源分配者和谈判者），即制定决策。

管理就是影响行为，而管理者以三种方式来影响行为：通过对行为进行直接管理；通过对采

取行动的人员进行管理；通过对推动

人们采取行动的信息进行管理。

管理技能包括：技术技能（与具体工作相关的知识和技术），人际技能（与他人和谐共事的能力）和概念技能（思考和表达创意的能力）。

对于基层管理者来说，技术技能最为重要；而对于高层管理者来说，概念技能最重要；对于所有的管理者，人际技能同等重要。

其他一些管理技能包括：管理人力资本、激发员工的认同感、管理变革、利用目标明确的人际关系网络，等等。

1.4对管理者工作产生影响的变化包括：全球经济和政治的不确定性，不管变化的工作场所，

道德事项，安全威胁，以及不断进步的技术。

管理者必须重视对顾客的服务，因为员工的态度和行为对顾客满意度具有举足轻重的影响。管理者还必须强调创新，因为它对组织的竞争力很重要。最后，管理者在追求组织目标时还必须关注可持续性。

1.5学习管理很重要，这源于三个原因：（1）管理的普遍性，指的是在所有类型和规模的组织，

在组织的所有层级和工作领域，在全球的所有地方，

管理者都是不可或缺的。（2）工作的现实，即你要么

是管理者，要么是被管理者。（3）作为一名管理者的

回报（例如，创造有助于员工在工作中发挥自身最大

能力的工作环境；支持和鼓励其他人；帮助其他人发

现工作的意义和成就，等等）和挑战（例如，这是一

份艰辛的工作；文案工作甚至可能多于管理任务；需

要与各种性格的人打交道，等等）。

2.1在管理万能论看来，管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论则认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

对管理者的管理权限形成制约的两种约束是组织文化（内部的）和环境（外部的）。管理者并不是被这两种因素完全限制住，因为他们能够而且也确定在影响他们的组织文化和环境。2.2外部环境包括组织之外能够影响组织绩效的那些因素和力量。外部环境的构成要素包括经济的、人口的、政治的/法律的、社会文化的、技术的，以及全球的部分。

管理者面临来自这些构成要素的约束和挑战，因为它们能够影响工作岗位和就业，环境的不确定性以及利益相关者关系。

2.3组织文化的七个维度是：关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性，稳定性，

创新与风险承受力。

在拥有强文化组织中，员工更加忠诚，组织绩效往往更高。组织文化变得越强烈，它对管理者进行计划、组织，领导和控制的方式就影响越大。组织文化的最初来源反映了组织创建者的愿景。通过员工甄选程序、最高管理层的行为、社会化过程等措施，组织文化得以维持和延续。

此外，组织文化可以通过故事，意识，物质符号和语言等方式灌输给员工。这些要素可以帮助员工学习哪些价值观和行为是重要的以及什么人以身作则证明了这些价值观。组织文化会影响管理者如何进行计划，组织，领导和控制。

2.4一种创新的文化的主要特征是：挑战和参与、自由、信任和开放、创意实践、乐趣/幽默、

冲突的解决、辩论，以及冒险。

一种响应顾客的员工文化具有五种特征：开朗和友善的员工；僵化的规章制度或条条框框较

少的工作岗位；员工授权；清晰的角色和预期；始终

追求满足顾客需求的员工。

职场精神是非常重要的，因为员工正在设法缓解变幻莫测的生活节奏所带来的压力和焦虑。年龄不断增长的婴儿潮时代和其他员工正在他们的生活中寻找某种有意义的东西，即他们往往在当代生活方式中没有找到的一种归属和联系，并且设法满足正规化的宗教无法让他们满足的需求。

拥有职场精神的组织通常具有五种特征：强烈的目的感、对个人发展的关注、信任和开放、

员工授权，以及对员工意见的包容。

3.1狭隘主义是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，没有意识到其他人拥有不同的生活

方式和工作方式。

民族中心论就是一种狭隘主义的观点，认为母国的工作方式和实践是全世界最好的。

多国中心论是一种认为东道国的管理者知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务的观点。

全球中心论是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。

3.2欧盟是由27个民主国家构成的，此外还有3个国家已经申请加入。有16个国家已经采用欧元，而且所有的新成员国必须采用欧元。《北美自由贸易协定》将继续帮助加拿大，墨西哥和美国强化它们的全球经济实力。《美国与中美洲自由贸易协定》仍然在争取落地生根，同样如此的还有美洲自由贸易区。正因为《美国与中美洲自由贸易协定》和美洲自由贸易区的延迟，南方共同市场将很有可能具有型的重要意义。东南亚国家联盟是由10个东南亚国家组成的贸易联盟，而且这个地区将继续保持其在全球经济中的重要地位。非洲联盟和南亚地区合作联盟成立的时间相对较短，但是将继续使成员国从联盟中获益。为了消除全球贸易中的某些风险，世界贸易组织在监测和促进贸易关系方面发挥了举足轻重的作用。国际货币基金组织和世界银行集团是为其成员国提供资金支持和建议的两个重要的国际组织。经济合作与发展组织通过提供金融支持来帮助其成员国实现可持续的经济增长和就业。

3.3跨国公司，指的是在多个国家从事业务经营的任何类型的国际公司。

多国化公司，指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司（这反映了多国中心论）。全球公司，指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司（这反映了民族中心论）

无国界公司，指的是消除人为地理界限并且使用全世界范围内的最佳工作方式和实践的跨国公司（这反映了地球中心论）。

全球采购，指的是从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。

出口是在国内制造的产品并且把它们销往国外。

进口是采购在国外制造的产品并且在国内予以销售。

许可证经营通常是由制造业组织使用的，指的是一家公司生产或销售另一家公司的产品，并

且有权使用后者的商标，技术或产品说明书。特许经营与此类似，但主要是由希望使用另一家公司的品牌和经营方式的服务业组织使用。

全球战略同盟是一个组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产

设施时可以分享资源和知识。

合资企业是一种特定类型的战略同盟，指的是各合作方为了某个商业目的而共同组建一个自

主经营的，独立的组织。

外国子公司指的是公司在某个海外国家直接投资建立自主经营的、独立的生产机构或办事处。

3.4一个国家法律和政治的稳定性是管理者必须熟悉的全球政治/法律环境中的重要事项。与此

类似，管理者还必须熟知一个国家的经济事项，例如汇率，通货膨胀率和税收政策。吉尔特.

霍夫斯泰德确定了五个维度来评估一个国家的文化，它们分别是：个人主义-集体主义、

权利距离、不确定性规避、男性化-女性化、长期导向-短期导向。

全球领导和组织行为效力研究确定了九个维度来评估国家文化：权利距离、不确定性规避、

果断、人本导向、未来导向、

制度集体主义、性别差异、

圈内集体主义、绩效导向。

在当今的世界从事全球经营将面临的主要挑战包括：（1）与全球化相关的开放性以及不同国

家之间显著的文化差异；（2）管理遍及

全球的员工队伍，这需要文化智能和全

球心智。

4.1员工多样性是使得组织中的成员彼此不同或相似的所有方法。

管理员工多样性具有举足轻重的作用，有三个主要原因：（1）人力资源管理方面的利益-更好

地利用员工的才能，提高团队解决

问题的能力和质量，以及提高吸引

和保留多样化员工的能力。（2）组

织绩效方面的利益-降低相关成本，

提高解决问题的能力，以及提高系

统的灵活性。（3）战略层面的利益-

增强对多元化市场的理解，提高夸

大销售额和市场份额的潜力，由于

更高的创新努力而获得竞争优势，

实现员工多样性被视为有道德的，

正确的行为。

4.2美国劳动力队伍的主要变化包括人口总量增加，不断变化的人口构成（尤其是在人种/种族

方面），以及人口日益老龄化。全球人口最重要的变化包括人口总量以及人口老龄化。

4.3在工作场所中发现的不同类型的多样性包括：年龄（老年员工和青年员工）、性别（男性

和女性）、人种和种族（人种和种族的划

分）、残疾（具有限制主要生活互动的缺

陷）、宗教（宗教信仰和宗教活动）、性取

向和性身份（男同性恋，女同性恋，双性

恋和变性人），以及其他一些方面（例如，

社会经济背景、来自不同职能部门的团队

成员、体型或体态、肥胖、工作资历，等

等）。

4.4管理者面临的两种主要挑战是个人偏见和玻璃天花板。

偏见是对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好。

我们的偏见会导致成见，及对一个人或一群人所持的一种先入为主的观点，看发或判断；还会导致生搬硬套，即根据自己对对方所属群体的印象和看法来判断对方；也会导致歧视，即当某个人以有偏见的态度来对待其偏见对象时，就会产生歧视。

玻璃天花板指的是把女性及少数族裔与最高管理层职位隔离开来的无形障碍。

4.5了解联邦法律对员工多样性的作用是非常重要的。其中一些最主要的法律包括《民权法案》第6条款，《美国残疾人法案》和《就业年龄歧视法案》。

员工多样性管理创新措施包括最高管理层对多样性的认同；辅导制，这是一种让经验丰富的组织成员向欠缺经验的成员提供建议和指导的方法；多样性技能培训；员工协会，即由拥有某种共同的多样性维度的员工组成的团体。

5.1社会义务反映了社会责任的古典观点，指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责

任的义务而从事的社会活动。

社会响应指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。

社会责任则是指一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。

社会责任追求有益于社会的长期目标。社会响应和社会责任都反映了社会责任的社会经济观点。

可以通过考察支持或反对社会责任的各种观点来判断组织是否应该承担社会责任。其他一些方法是：评估参与社会事务对一家公司经济绩效的影响；评估和比较社会责任投资基金和其他类型投资基金的绩效。我们可以得出结论一家公司承担社会责任并不会损害它的经济绩效。

5.2绿色管理指的是管理者严肃考虑他们的组织对自然环境的影响。组织可以通过不同的方式来“变绿”。浅绿色方式是做法律要求的事情，即社会义务。

使用市场方式时，组织会对其顾客的环境偏好作出响应。使用利益相关群体方式时，组织会对多个利益相关群体的环境要求作出响应。市场方式和利益相关群体方式都可以视为社会响应。使用活动家或深绿色方式时，组织会努力寻找各种方式来尊重和保护地球和自然环境。这种方式可以视为社会责任。

可以通过几种方法来评估公司的绿色行为：考察该公司公布的环境绩效报告；考察该公司对

全球环境管理标准（ISO 14000）的遵守程度；使

用在可持续发展方面表现最突出的“全球100强

公司”榜单。

5.3道德指的是对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。

能够对人们是否有道德地行事产生影响的因素包括：个体得到的发展水平（前习俗层次、习

俗层次，以及原则层次）；个人特征（价

值观，以及性格变量-自我强度和控制

点）；组织结构变量（结构设计、目标的

使用、绩效评估体系，以及奖励分配程

序）；组织文化（共享的价值观，以及文

化强度）；事项的严重程度（伤害的严重

性、对错误的共识、伤害的可能性、后

果的即时性、与受害者的密切程度，以

及影响的集中程度）。

由于道德标准并不是全球普通适用的，因此管理者需要熟悉哪些行为遵守或违反了《反海外腐败法》。此外，对于管理者来说，很重要的一点是了解各国的文化差异，并且为在全球不同国家或地区工作的员工制定明确，详细的道德指南。最后，管理者还应该了解《全球契约》和《反贿赂条约》的各项原则。

5.4管理者的行为是影响个体是否有道德地行事的最重要的因素。管理者可以采用一些具体的方法来鼓励有道德的行为：强调员工甄选；制定并使用道德准则；认识到自己扮演着重要的道德领导角色，明白自己的所作所为远比自己的言语更重要；确保设定的目标和绩效评估程序不会只奖励目标实现的程度，而不考虑员工以何种方法实现目标；使用道德培训和独立的社会审计；建立保护机制。

5.5通过成为强有力的道德领导者和保护检举道德问题的员工，管理者可以对道德倒退和不承担社会责任的行为进行管理。管理者以身作则对员工是否有道德地行事具有强烈的影响。有道德的领导者是诚实的，愿意和他人分享自己的价值观，强调重要的共享价值观，并且正确地使用奖励制度。通过鼓励员工在发现道德问题时挺身而出，设立免费得到的热线电话，以及创建一种使员工可以抱怨和抗议并且会被管理层听到而无需担心打击报复的文化，管理者可以对告密者（提出道德问题或隐忧的员工）予以保护。社会企业家使用切合实际的，创新的，可持续的方法来设法改善社会，为解决社会问题作出了重要贡献。社会企业家想要使全世界变得更加美好，并且有极大的激情去推动这个目标的实现。可以通过公司慈善活动和员工志愿行动来促进积极的社会变化。

6.1风平浪静观认为变革是对各种事件正常流动的偶然干扰，而且在变革发生时可以予以规划

和管理。

在激流险滩观看来，变革是持续不断的，因而对变革的管理也是一个持续不断的过程。

勒温的三步骤模型认为，可以通过解冻现状（旧的行为）、变革为一种新状态以及对这些新行为进行再冻结来读变革进行管理。

6.2组织变革指的是人员，结构或技术的任何变动。实施变革常常要求有一位变革推动者充当催化剂并指导变革过程。

结构变革指的是结构要素或结构设计的任何变动。

技术变革指的是引进新的设备、工具或方法；自动化；计算机化。

人员改革指的是变改组织成员的态度、期望、认知和行为。

6.3人们抵制变革是因为不确定性、习惯、对个人得失的担忧，以及认为变革并不符合组织最

佳利益的观点。

可以用来缓解改革阻力的技巧包括：教育和沟通（就改革的必要性对员工进行教育并与他们

沟通）；参与（允许员工参与改革过程）；促进和支持（向

员工提供他们需要的支持以事实变革）；谈判（交换某件

有价值的事物以减少阻力）；操纵和招揽（使用非建设性

的行为来产生影响）；强制（使用直接的威胁或武力）。

6.4作为组织文化构成要素的共享价值观是相对稳定的，这使得它们难以改变。为了对共享价

值观进行变革，管理者可以采取以下方法：以身作则，成为员工的榜样；创造新的故事，符号和仪式；甄选，晋升和支持那些接受新价值观的员工；重新设计社会化过程；改变奖励体系，明确，具体地阐述对员工的期望；改组现有的亚文化；使员工参与变革。

压力是人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。

为了帮助员工应对压力，管理者可以采取以下措施来消除那些与工作相关的不利因素：确保员工的能力与工作要求相匹配；改进组织的沟通；使用绩效计划或者工作再设计。

缓解员工的个人压力是更为棘手的问题，但管理者可以向员工提供咨询、时间管理计划和健

康计划。

为了成功地实施改革，可以采取以下措施：使组织具有变革能力；确保管理者理解他们在改

革过程中扮演的角色；使员工在变革过程中发挥

作用。

6.5创造力是以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。

创新指的是把创造过程获得的结果转化为有用的产品或工作方法。

重要的结构变量包括：有机的结构；丰富的资源；组织内部频繁的沟通；最低程度的时间压

力；对创新的支持。

重要的文化变量包括：接受模糊性；容忍奇思妙想；尽量减少外在控制；容忍风险；容忍冲

突；强调结果甚至手段；强调开放系统；提供积极的反馈；成为能够

激发员工的领导者。

重要的人力资源变量包括：对培训和开发的高度认同；高水平的工作保障；鼓励员工成为创

意领袖。

7.1一项决策就是一个选择。

决策制定过程有八个步骤构成：（1）确定一个问题；（2）确定决策标准；（3）为各项标准分

配权重；（4）形成各种备选方案；（5）分析这些备选方案；（6）

选择一个方案；（7）实施该方案；（8）评估决策的效果。7.2理性决策的假设如下：问题是清晰，明确的；具有一个定义清晰的目标；所有的备选方案

及其后果都是已知的；作出的最后选择会使收益最大化。

有限理性认为管理者会制定理性的决策，但其程度却被他们处理信息的能力所限制。

决策者会接受足够好的决策方案，也就是说，满足他们预定的标准或要求。

当出现承诺升级现象时，管理者会增加对某项决策的承诺，即便他们有证据表明该决策可能是错误的。

直觉决策意味着根据经验，感觉和积累的判断力来制定决策。

使用循证管理时，管理者会根据可以获得的最佳证据来制定决策。

7.3程序化决策是可以通过某种程序化的方法来处理的重复性决策。

如果需要解决的问题是直截了当的，习以为常的和容易定义的，即结构化问题，那么可以采用程序化决策。

非程序化决策是独特的决策，需要一种量身定制的解决方案。如果需要解决的问题是崭新的或不同寻常的，即开放式问题，而且相关信息是模糊的或者不完整的，那么可以采用非程序化决策。

确定性指的是这样一种情况：管理者可以做出精确的决策，因为所有结果都是已知的。

风险指的是这样一种情况：管理者能够估计某些特定结果的可能性。

不确定性则是指管理者无法确定将发生的结果，甚至无法作出合理的概率估计。

当决策者面临不确定性时，他们的心理导向会影响他们是否接受一个大中取大选项（使最大的可能收益最大化）；或者小中取大选项（是最小的可能收益最大化）；或者一个大中取小选

项（是最大的遗憾最小化）。

遗憾指的是决策者如果采用某种不同的决策原本可以进一步获得的收益额。

7.4一个人的思维方式会反映两件事情：你倾向于使用的信息来源（外部的或内在的）以及你

如何处理这些信息（线性的或非线性的）。

这四个维度可以组合成两种风格。

线性思维模式的主要特征是偏好于使用外部的数据以及通过理性的、逻辑的思维来处理这些

信息。

非线性思维模式的主要特征则是偏好于使用内在的信息来源以及通过内在的洞察力、感觉和

直觉来处理这些信息。

决策者常犯的12种决策错误和偏见包括：自负；即时满足；锚定效应；选择性认知；证实；

取景效应；可获得性；典型性；随机性；沉没成本；

自利性；后见。

管理决策模型有助于解释如何使用决策制定过程来选择最佳备选方案（最优的方案或者足够好的方案）以及实施和评估该方案。它还有助于解释什么因素会影响决策制定过程，这些因素包括：制定决策的方法（理性决策，有限理性决策，直觉决策）；问题和决策的类型（结构化问题和程序化决策，开放式问题和非程序化决策）；制定决策时的条件（确定性，风险，不确定性）；决策者的风格（线性或非线性思维模式）。

7.5管理者可以通过以下方式来作出有效的决策：理解文化差异；掌握退出的时机；使用一种

有效的决策制定过程；创建一个能够辨别突

发状况并且迅速适应新环境的组织。

一种有效的决策制定过程会：（1）聚焦于重要事项；（2）符合逻辑并始终一致；（3）承认主

观思维和客观思维方式；（4）只要求获得摆脱特定困境所必须

的信息和分析；（5）鼓励并指导相关信息和意见的收集；（6）

是可靠的，灵活的，直截了当的和简单易行的。

高可靠性组织共同拥有的五种习惯是：（1）不会被成功冲昏头脑；（2）听从一线专家的意见；

（3）利用突发情况来提供解决方案；（4）欣然接受复

杂性；（5）进行预测，但也承认自己的局限。

8.1计划指的是定义组织的目标，确定一项总体战略以实现这些目标，以及为组织的工作活动制定方案。

计划的四种目的是：提供指导；降低不确定性；尽量减少浪费和冗余；设定在进行控制时使用的目标或标准。

关于计划-绩效关系的研究已经表明：在绝大多数时候，正式的计划是与正面的财务绩效联系

在一起的；精心进行计划并妥善实施所指定的方案比大

规模地进行计划更加重要；外部环境常常是进行计划的

公司没有实现高绩效的原因；计划-绩效关系似乎受到计

划的时间框架的影响。

8.2目标是所期望的结果或对象。

方案是概述如何实现目标的文件。

目标可以划分为战略目标和财务目标，也可以划分为陈述目标和真实目标。

战略方案应用于整个组织，而业务方案涵盖的是某个特定的职能领域。

长期方案是时间长度在3年以上的方案。

短期方案是为期1年或更短时间的方案。

具体方案是定义清晰的，没有留下解读空间。

指导方案是确定一般指导原则的弹性方案。

一次性方案是为满足某个特定情况的需要而特别设计的方案。

持续性方案是为反复进行的活动提供指导的方案。

8.3按照传统的目标设定方案，目标是由组织的最高管理层设定的，然后变成每个组织领域的子目标。

目标管理是设定双方互相认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。

措辞得当的目标具有六个特征：（1）从结果方面来阐述；（2）是可测量的和量化的；（3）具

有明确的时间框架；（4）有挑战性但却是可实现的；（5）是

书面化的；（6）便于所有必要的组织成员理解。

目标设定包括以下步骤：回顾本组织的使命；评估可获得的资源；独自或者与其他人共同确

定目标；写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员；对取得的

结果进行评估，并且在必要时改变目标。

对计划产生影响的权变因素包括：管理者在组织中的级别；环境的不确定性程度；未来承诺

的持续时间。

在两种最主要的计划方法中，第一种是传统方法，即由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下制定方案，并且将它们逐级传达给各组织层级。另一种方法是吸收更多组织成员参与计划过程。

8.4在计划方面的当前热点事项中，其中一个是如何在动态环境中进行计划。这通常意味着制定具体但却有弹性的方案。此外，当环境的不确定性程度很高时，坚持不懈地进行计划非常重要。最后，因为在当今动态的环境中，可供最高管理层逐级下达目标和方案的时间过于短暂，所以应该允许更低的组织层级来设定目标和制定方案。另一个热点事项是利用环境扫描来帮助管理者更好地分析外部环境。其中一种环境扫描方式是竞争者情报，它尤其有助于发现竞争者正在做什么。

9.1战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。

战略是关于该组织将如何经营，它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

商业模式指的是一家公司如何赚钱。

战略管理之所以重要，主要有三个原因：第一，它能够影响组织绩效。第二，它能够有力地

帮助管理者应付不断变化的情况。第三，战略管理

帮助协调员工的努力，并使这些努力聚焦于对组织

至关重要的事项上。

9.2战略管理过程的六个步骤涵盖了战略的计划，实施和评估。这六个步骤包括：（1）识别组

织当前的使命，目标和战略；

（2）进行外部环境分析；（3）

进行组织内部分析（步骤2和

步骤3结合起来称为SWOT分

析）；（4）制定战略；（5）实施

战略；（6）评估战略。

优势是组织擅长的行动或者拥有而独特资源。

劣势指的是组织不擅长的行动或者该组织需要但却并不拥有的资源。

机遇是外部环境中的积极趋势。威胁则是外部环境中的消极趋势。

9.3成长战略指的是组织通过现有业务或者新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品

数量。

成长战略的类型包括集中化、纵向一体化（前向一体化和后向一体化）、横向一体化以及多元化（相关多元化和非相关多元化）。

稳定战略是使组织继续从事当前各种业务并且不作出显著改变的企业战略。

两种更新战略-紧缩战略和扭转战略-都可以用来改进那些导致绩效下降的组织劣势。

波士顿矩阵是一种分析方法，它通过考察一种业务的市场份额及市场增长预期来分析一家公

司的业务组合。

波士顿矩阵包含的四个象限是：现金牛业务；明星业务；问号业务；瘦狗业务。

9.4一个组织的竞争优势指的是使该组织区别于其他组织的特征，即它与众不同的优势或特

征。

一家公司的竞争优势可以成为它选择一种合适的竞争战略的基础。

迈克尔.波特的五力分析模型评估了能够左右行业竞争规则的五种竞争力量：新进入者的威胁；替代品的威胁；购买者的谈判能力；供应商的谈判能力；现有的竞争者。波特提出的三种竞争战略是：成本领先战略（立足于本兴业最低的成本来展开竞争）；差异

化战略（立足于受到顾客广泛重视的独特产品来展开竞争）；

聚焦战略（通过成本优势或者差异化优势在某个细分市场领域

展开竞争）。

9.5管理者面临三种战略管理的当前流行事项：战略领导；战略灵活性；应对当今环境的重要

战略类型。

战略领导是预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力。

战略领导包括八个维度。

战略灵活性是发现外部环境的重大变化，迅速投入资源以及当某些战略决策不起作用时立即察觉的能力。

战略灵活性至关重要，因为管理者常常面临极不确定的环境。

管理者可以通过电子商务战略，使他们公司的产品和服务实现差异化，瞄准（聚焦于）特定的顾客群体或者使某些工作职能标准化来降低成本。另一种重要的电子商务战略是虚拟与实体相结合战略，即融合虚拟的在线服务和传统的实体店铺。

管理者可以用来使组织变得更加以顾客为导向的战略包括：向顾客提供他们所需的产品和服

务；与顾客进行有效的沟通；创

造一种强调为顾客服务的组织文

化。

管理者可以用来使组织变得更加创新的战略包括：决定组织的创新重点（基础科研，产品开

发或者流程开发），以及决定组织的创新时

机（市场先入者或者跟随者）。

10.1组织设计中的六项关键要素是工作专门化、指挥链、管理跨度、部门化、集权和分权、

以及正规化。

按照传统方法，工作专门化被视为一种把工作活动划分为各项单独工作任务的方法。今天的观点则认为工作专门化是一种重要的组织机制，但它也会导致各种问题。

指挥链以及与它相应的概念（职权，职责和统一指挥）以前被视为在组织中维持控制的重要方法。今天的观点则认为它们在当今的组织中已经不那么举足轻重。

对于管理跨度，传统的观点认为管理者直接管理的下属应该不超过5~6人。今天的观点则认为管理跨度取决于管理者和员工的技能和能力以及具体情境的特征。

不同形式的部门化如下：职能部门化根据所从事的职能来组合工作岗位；产品部门化根据产

品线来组合工作岗位；地区部门化根据地理范围来组合工作岗位；

过程部门化根据产品或顾客的流动来组合工作岗位；顾客部门化根

据各种特定，独特的顾客群体来组合工作岗位。

职权指的是某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。

权威接受论认为职权来自下属是否接受的意愿。

直线职权向管理者授予直接指挥下属工作的权利。

幕僚职权指的是为直线管理者提供帮助，支援和建议，并从总体上减少他们在信息和情报方面的负担。

职责是履行指定任务的义务或期望。

统一指挥认为一个人应该只向一位管理者汇报。

集权和分权是关于谁指定决策（高层管理者或底层管理者）的结构设计。

正规化指的是组织采用严格规定和标准化来提供一致性和控制。

10.2机械师组织是一种僵硬的，严密控制的组织结构。有机式组织非常灵活，适应能力强。

10.3一个组织的结构应该支持战略。如果战略改变，组织的结构也应该随之改变。

组织的规模能够在一定范围内影响其结构。一旦组织达到某个特定的规模（通常是大约2000名雇员），它就会变得非常机械化。

组织所采用的技术也会影响它的结构。如果是单件生产和连续生产技术，那么有机式结构最为有效。如果是批量生产技术，则机械式结构最为有效。

组织的外部环境不确定性程度越高，它就越需要有机式组织的灵活性。

10.4简单结构是一种部门化程度低，管理跨度大，权利主要集中于某一个人，正规化程度极

低的组织设计。

职能结构是一种把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。

事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

11.1在团队结构中，整个组织都是由各种工作团队构成的。

矩阵结构把来自不同职能部门或领域的专业人员分派去从事一个或多个工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导。

项目结构指的是组织的员工持续不断地从事各种工作项目。

虚拟组织通常由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成。

网络组织利用自己的员工来从事某些工作活动，并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程。

学习型组织指的是培养出持续学习，适应和改变的能力的组织。

学习型组织拥有一些特定的结构特征，其中包括对信息共享、工作协作、最低程度的结构障

碍和物理障碍、以及向工作团队充分授权的

强调。

11.2一个组织的协作努力可以是内部协作或者外部协作。

适合内部协作的组织结构包括跨职能团队、特别行动组以及实践社区。

跨职能团队是由来自不同职能领域的专业人员组成的一个工作团队。

特别行动组是为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队。

实践社区指的是“这样一群人，他们共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有

激情，并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域

的知识和专业技能”。

适合外部协作的组织结构包括开发式创新和战略合作伙伴关系。

开放式创新指的是把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。

战略合作伙伴关系是两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。

11.3灵活的工作安排为组织提供了灵活性，即能够在任何必要的时间和地方调派和部署员工进行工作。适合这种工作安排的组织结构包括远程办公、压缩工作周、弹性工作时间以及工作分享。

远程办公是一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。

压缩工作周指的是员工们在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数。

弹性工作时间是一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系。

工作分享指的是两人或者更多人分担一份全职工作。

11.4灵活就业工人是临时工、自由职业者或合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要。与此有关的组织事项包括：确定哪些人员真正符合独立承包商的资质；设置一种程序来招募，筛选和安排这些灵活就业工人；具有一种妥善的方法来设定工作目标，工作进度，完成期限以及考核工作绩效。

11.5当今两项主要的组织设计挑战是使员工保持紧密联系以及管理全球的组织结构事项。

12.1人力资源管理之所以重要，有三个原因：第一，它能够成为竞争优势的一个重要来源。

第二，它是组织战略的一个重要组成部分。第

三，人们发现，组织对待其员工的方式会对组

织绩效产生显著影响。

12.2工作分析是一种评估，它定义了这项工作及从事该工作所需的行为。

工作说明书是一份描述工作的书面声明，一般描述的是工作内容、工作环境和工作条件。

工作规范是一份书面声明，它陈述了任职者成功开展这项工作所必须具有的最低任职资格。获得求职者的主要途径包括互联网、员工推荐、公司网站、校园招聘和专业的招聘机构。

不同的甄选工具包括申请表（用来收集员工信息时效果最好）、笔试（必须是与工作相关的）、工作抽样（适合与复杂的非管理工作和标准化工作）、评估中心（最适合

高层管理职位）、面试（被广泛采用，但最适合管理职位，尤其是高层管

理职位）、履历调查（用来核实求职者的数据，但推荐信核查从本质上来

说没什么价值），以及身体检查（用于那些对身体素质有特定要求的工作，

而且主要是为了投保）。

真实工作预览是非常重要的，因为它可以使求职者对工作产生一种更切合实际的预期，而这又会提高员工的工作满意度和减少辞职现象。

12.3上岗培训非常重要，因为它可以使新员工舒适、轻松地完成从外来者向内部人的转变，降低以后出现不良工作绩效的可能性，并且减少新员工短期内突然辞职的可能性。

员工培训的两种类型是一般培训（包括沟通技能、电脑技能、客服技能、个人成长，等等）

和具体培训（包括基本的生活/工作技能、客户教育、多样性/文化意识、

变革管理，等等）。

员工培训可以采用传统的培训方法（在岗培训、工作轮换，辅导制，实验练习，工作手册，以及课堂讲座），也可以采用基于先进技术的培训方法（只读光盘/数字化光盘/录像带/录音带/博客视频、视频会议或电话会议，或者电子化学习）。

12.4绩效评估方法包括书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、

目标管理法和360度评估法。

影响员工薪酬和福利的因素包括员工的工龄和工作绩效、工作种类、所在的企业/行业类型、

工会化、劳动或资本密集型、管理哲学、地理位置、公司盈

利能力以及公司规模。

基于技能的薪酬体系根据员工表现出的工作技能和能力来向员工支付薪酬。在浮动薪酬体系中，员工的薪酬取决于工作绩效。

12.5通过开诚布公的沟通、遵守与遣散费用或福利有关的法律法规、为留下来的员工提供支持/咨询、根据每个员工的才能和履历来重新分配角色、重点关注鼓舞员工士气、以及设计一种方案来有效利用空余的办公空间，管理者可以对精简机构进行有效管理。

性骚扰是任何带有性色彩的，会直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或工作环境的不必要的行为或行动。

管理者需要明白哪些因素构成了一种无礼的或有敌意的工作环境，对员工进行性骚扰方面的教育，并且确保不会对提出性骚扰指控的员工采取任何报复行为。此外，管理者可能需要为办公室恋情制定一项妥善的政策。

通过为员工提供各种家庭友好型的福利，例如位于工作场所中的幼儿园，弹性工作制，远程办公，等等，组织正在应对员工的工作-家庭生活平衡事项。管理者需要明白，有些员工可能更青睐那些可以把工作和个人生活分开的方案，而另外一些员工则可能更青睐那些把工作和个人生活融合的方案。

通过主动实施员工健康计划（鼓励健康的生活方式和出发不健康的生活方式）来控制员工医疗成本，以及通过取消或严格控制员工养老金方案来控制养老金方案的成本，组织正在设法控制人力资源成本。

13.1群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的

个体。

正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了实现该组织的目标。

非正式群体是社交性质的群体。

形成阶段由两个分阶段组成：加入该群体；定义该群体的目标、结构和领导。

震荡阶段是群体成员就谁掌控该群体以及该群体需要去做什么而发生群体内部冲突的阶段。规范阶段是随着群体规范被确定而逐渐形成紧密关系和凝聚力的阶段。

执行阶段是群体成员努力从事本群体工作任务的阶段。

解体阶段是群体准备解散的阶段。

13.2影响群体绩效和满意度的主要因素包括：外部条件；群体成员的资源；群体的结构；群

体的程序；群体的任务。

外部条件，例如各种资源的可获得性，组织目标以及其他因素，会影响工作群体。

群体成员的资源（知识，技能，能力，个性特征）会影响成员在群体中能够做什么以及如何有效地工作。

群体角色通常指的是使工作完成或者使群体成员开心。

群体规范会显著影响成员的工作绩效，而且会主导许多事项，例如工作产出水平缺勤和工作节奏。

从众压力能够显著影响一个人的判断和态度。

在极端情况下，群体思维会成为一个棘手的问题。

地位系统可以成为一项重要的激励因素，能够对个体成员的行为产生激励，尤其当成员认为

存在差异或不一致时。

最有效率和效果的群体规模取决于该群体将要完成的工作任务。

群体凝聚力与群体的生产率密切相关。

群体决策以及冲突管理是重要的群体程序，它们对群体绩效和满意度有重要影响。

如果精确性、创造性和认可程度至关重要，那么群体决策可能效果最好。

人际关系冲突几乎总是恶性冲突。低程度的程序冲突以及中等或以下程度的任务冲突是良性冲突。当工作任务复杂且相互依赖程度高时，有效的沟通和控制在一定程度内的冲突与群体绩效存在最密切的关系。

13.3工作群体的特征包括：一位强有力的、掌握主导权的领导者；个人责任；群体的目标与

整个组织的目标相同；工作由个体单独完成；高效的会议；根据

它对其他群体的影响来间接衡量工作绩效；工作有群体的领导者

决定，然后分配给群体内的成员。

工作团队的特征包括：共同分担领导角色；承担个人责任和团队责任；特定的团队目标；工

作由团队集体完成；会议以开放式讨论和合力解决问题为特征；通过

评估集体工作成果来直接衡量工作绩效；工作是由集体决定的，而且

由成员共同完成。

问题解决团队是由来自同一个部门或职能领域的员工组成，其目的是改进工作实践或解决具体问题。

自我管理型工作团队是由员工组成的一种正式群体，在运行中没有一名经理，而且单独负责

一个完整的工作程序或部门。

跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

虚拟团队是利用信息技术把分散在不同地方的成员连接起来以实现某个共同目标的工作团队。

有效团队的特征包括：清晰的目标；相关的技能；相互的信任；一致的承诺；良好的沟通；

谈判的技能；合适的领导；内部和外部的支持。

13.4管理全球团队时面临的挑战可能包括以下几个方面：群体成员的资源，尤其是多样化的

文化特征；群体结构，尤其是从众、

地位、社会惰化和凝聚力；群体程

序，尤其是沟通和冲突管理；管理

者在全球团队中的角色。

当今的组织极其强调工作团队，而管理者需要认识到员工并不会自动了解如何成为团队的一部分或者成为一名有效的团队成员。就像任何行为一样，有时候你必须去学习某项技能并不断练习和强化它。在团队建设技能中，管理者必须把自己的角色更多地定位成一名教授并帮助开发团队成员的潜力，以打造更加忠诚，协作和包容的团队。

管理者需要了解群体成员彼此间非正式联系的模式，因为这些非正式社会关系可以增强或妨碍该群体的效力。

14.1犹如一座冰山，这些隐藏的组织要素（态度，知觉，规范，等等）使理解个体行为变得如此困难。

组织行为学聚焦于三个领域：个体行为；群体行为；组织方面。

组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。

员工生产率是效率和效果的一种绩效测量工具。

缺勤指的是没有在工作岗位上工作。

离职指的是自愿或非自愿地永远退出某个组织。

组织公民行为是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。

工作满意度指的是员工对自己工作所持的总体态度。

工作场所不当行为是员工实施的可能会对组织或组织成员产生伤害的故意行为。

14.2态度的认知成分指的是个体所持有的信念、观点、知识或信息。

态度的情感成分是态度中的情绪或感受部分。

态度的行为成分指的是个体以某种特定方式对某人或某事采取行为的意向。

工作满意度指的是员工对自己工作的总体态度。

工作投入是员工认同自己的工作，积极参与工作以及重视工作绩效的程度。

组织承诺是员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。

员工敬业度指的是员工关心和热情对待自己的工作并且对工作感到满意。

工作满意度会积极影响员工生产率，降低员工缺勤率和离职率，提高顾客满意度，适度促进组织公民行为，并且帮助减少工作场所不当行为。

个体可能通过改变自己的态度，改变自己的行为或者为不一致找到合理理由来设法化解态度与行为之间的不一致。

14.3迈尔斯.布瑞格斯类型指标测量四个维度：社交倾向（外向型或内向型）；收集数据时的偏

好（领悟型或直觉型）；决策偏好（思维型或情

感型）；决策风格（判断型或感知型）。

大五人格模型由五种人格特质构成：外倾性；随和性；尽责性；情绪稳定性；开放性。

另外有五种人格特质也可以帮助解释个体在组织中的行为，它们是控制点、马基雅维利主义，、自尊、自我监控以及冒险。此外，还有其他一些人格特质，例如A型/B型人格，主动型人格以及心理弹性。

个体在情绪上如何应对以及如何处理自己的情绪，通常是关于其人格的函数。

情绪智力高的个体能够察觉和管理情绪线索和信息。

14.4知觉是个体通过组织和解读自身感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程。因为人们根据自己的知觉来行事，所以管理者需要了解知觉。

归因理论取决于三个因素。

区别性指的是个体是否在不同情境中表现出不同的行为（也就是说，这种行为是否常见）。

一致性指的是面临某种相似情境的所有人是否都作出相同的应对。

一贯性指的是个体是否总是实施这种行为。

这三个因素的程度高低可以帮助管理者判断员工行为应当归于外因还是内因。

基本归因错误指的是人们在判断他人行为时会倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响。

自我服务偏见指的是人们倾向于把自己的成功归于内因，而把自己的失败归咎与外部因素。在判断他人时使用的三种捷径是假设相似性、刻板印象以及晕轮效应。

14.5操作性条件反射理论认为行为是其结果的函数。管理者可以利用这个理论来解释、预测和影响行为。

社会学习理论认为个人既可以通过观察发生在他人身上的事情来学习，也可以通过直接体验来学习。

管理者可以采用正强化（通过提供某种愉悦的东西来强化合意的行为）、负强化（通过撤销某种不愉悦的东西来强化合意的行为）、惩罚（通过实施处罚来消除不合意的行为）或者忽视（对某种行为不进行强化以使之消失）来塑造行为。

14.6管理Y世代员工时面临的挑战是他们把各种新的态度带入工作场所。由此带来的一些主要挑战涉及外表，技术以及管理风格等事项。

通过承认工作场所负面行为的存在，对求职者进行仔细筛选以了解他们是否可能具有消极倾向，以及最重要的是，利用工作满意度调查来密切关注员工态度，管理者可以更好地应对工作场所负面行为。

15.1沟通是意思的传统和理解。

人际沟通是两人或多人之间的沟通。

组织沟通是组织中的各种沟通模式，网络和系统。

沟通的功能包括：控制员工行为；激励员工；为员工表达自身情绪和实现社交需要提供一种途径；提供信息。

15.2沟通过程包含七个要素。首先，发送者具有某个信息。信息是将要被表达的意图。编码指的是把信息转化为符号。渠道是信息的媒介。解码指的是接受者对发送者的信息行为再译。到最后，还会出现反馈。

管理者可以根据以下几种标准来评估各种沟通方式：反馈、容纳复杂性的能力、宽度潜力、

保密性、编码容易度、解码容易度、时

空限制、费用、人情味、正式程度、信

息可得性以及处理信息的时间。

沟通方式包括面对面沟通、电话沟通、群体会议、正式宣讲、备忘录、传统邮件、传真、员工刊物、公告牌、其他的公司刊物、录音带和录影带、热线电话、电子邮件、

语音邮件、电视电话会议以及视频会议。

15.3有效沟通的障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫心理、语言以及民族文化。

通过使用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及密切注意非语言线索，管理者可以有效克服这些障碍。

15.4正式沟通指的是在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。

非正式沟通指的是不被组织的层级结构所限定的组织沟通。

组织沟通可以是下行沟通、上行沟通、横向沟通或者斜向沟通。

三种主要的沟通网络包括链式网络、轮式网络和全通道式网络。

在链式网络中，沟通是按照正式的指挥链流动。在轮式网络中，沟通在一位明确的强有力的领导者与工作群体或团队中其他成员之间流动。在全通道式网络中，沟通在工作团队中的所有成员间自由流动。

管理者应当把小道消息视为一种重要的信息网络并对其加以管理。通过与员工进行充分的，开诚布公的沟通，谣言和流言的负面影响可以降至最低。

工作场所设计也会影响组织沟通。

工作场所设计应当支持四种类型的员工工作：聚精会神地工作；协作；学习；社会化。

在工作场所的设计和布局中，必须考虑到组织沟通。

15.5技术已经从根本上改变了组织成员的沟通方式。它可以提高管理者监控员工绩效的能力；它为员工提供更全面的信息，以便于他们更快速地制定决策；它为员工提供更多机会来进行协作和分享信息；它还使组织成员在任何时间，任何地点都可以被组织联系上。

信息技术通过影响组织成员进行沟通、分享信息以及开展工作的方式来影响该组织。

15.6在当今这个互联网世界中，对沟通进行管理时会面临两种主要挑战：法律和安全问题；

人际交往的缺乏。通过创造各种条件以便于员工交流和共享知识，从而使他们能够从彼此身上学会如何更加有效率，有效果地开展工作，组织可以对知识进行有效管理。其中一种方法是通过在线信息数据库；另一种方法是通过创建实践社区。

与顾客沟通是一个重要的管理事项，因为与顾客沟通的内容和方式能够显著影响顾客对服务的满意度以及成为回头客的可能性。

对组织来说，获得员工的投入是极为重要的。组织不应当忽视员工提供的这些可能具有重大价值的信息。

最后，公司的沟通努力应当是有道德的。通过制定清晰明确的指导原则，以及通过询问各种相关问题来促使沟通者认真思考自己的沟通选择及其影响，组织可以鼓励有道德的沟通。

16.1动机指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度，方向和坚持性。

努力要素是对其强度，内驱力或者活力的衡量。

高水平的努力需要指向组织目标并且有助于组织实现其目标。员工必须坚持不懈地付出努力，以实现组织目标。

16.2马斯洛的需要层次理论认为，每个人都有五个层次的需要（求生理需、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求），随着需求被实质性地满足，人的需求会从低级向高级过渡。一旦某种需求获得实质性的满足，它就不再具有激励作用。

X理论代表了一种消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。

而Y理论则代表了一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。

赫兹伯格认为激励员工的因素是与工作满意度相关的内在因素，而与工作满意度相关的外部因素仅仅使员工停止不满意。

16.3目标设置理论认为具体的目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。

目标设置理论的关键点在于：为实现目标而付出努力的意愿是工作动机的一种主要来源；具

体的，困难的目标能够比普通目标导致更高水平的工作成果；

与给员工安排目标相比，让员工参与目标设置更为可取，但并

不总是如此；来自工作中的反馈可以指导和激励员工，尤其是

自我反馈；有些权变因素-对目标的承诺，自我效能，民族文化

-会影响目标设置。

强化理论认为行为是其结果的函数。为了激励员工，管理者可以使用正强化来强化合意的行为。应该忽略而不是惩罚不合意的行为。

工作扩大化指的是通过增加工作任务或提高任务重复的频率将工作范围横向拓展。

工作丰富化指的是纵向拓展工作深度以使员工更好地掌控自己的工作。

工作特征模型提供了五种主要的工作维度（技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈）来帮助设计具体激励作用的工作。另一种工作设计方案主张关注工作的关系方面和主动性方面。

公平理论关注员工如何比较自己与相关人员的付出-所得比率。如果感觉存在不公平，员工就会采取行动来改变它。与程序公平相比，分配公平对员工满意度的影响更大。

期望理论认为，如果预期某种行为能给自己带来某种特定的结果，而且这种结果对自己具有吸引力，人们往往就会采取这种行为。

期望是努力-绩效联系（我需要付出多少努力来实现某种特定的绩效水平）；手段是绩效-奖励联系（我达到一定绩效水平即可获得某种特定奖励）；效价是奖励的吸引力（这项奖励是我想要的吗？）

16.4管理者必须学会应对当今的激励问题；在严峻的经济形势下激励员工，管理跨文化激励，

激励独特的员工队伍，设计合适的奖励制度。

管理者开始意识到，在不稳定的经济形势下，要想保持员工的工作积极性并保证其向着目标不断努力，必须要有创新思维。

大多数动机理论是在美国发展起来的，具有北美人的文化倾向。一些理论（马斯洛的需求层次理论，成就需求，公平理论）并不适用于其他文化。但是，寻求有趣的工作对所有员工来

说都很重要。赫兹伯格的激励（内在）因素可能具有普遍意义。

管理者面临的另一项挑战是激励独特的员工群体。激励多元化的员工需要考虑工作的灵活性。专业人士则看重工作挑战和支持，并且容易被工作本身所激励。灵活就业员工想获得成为长期员工的机会或者活儿技能培训。另外，管理者可能通过员工认可计划以及真诚表扬员工的工作来激励低技能，工资最低的员工。

账目公开管理就是与员工分享公司的财务报表（即账目），并让员工了解其意义。

员工认可计划包括对员工的关心，赞扬并感激其出色的工作表现。

绩效工资方案指的是根据对绩效的测量来支付员工工资的浮动薪酬方案。

17.1领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人。

领导是领导者所做的事情，或者更具体地说，它是带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。

管理者应当成为领导者，因为领导是四项基本管理职能之一。

17.2试图界定领导者特质的早期努力是不成功的，不过后来的研究发现了七种与领导有关的特质。

爱荷华大学的研究探索了三种领导风格。得出的唯一结论是：与独裁型领导者相比，民主型领导者可以是群体成员获得更高的工作满意度。俄亥俄州立大学的研究确定了领导者行为的两个维度-定规维度和关怀维度。在这两个维度上得分都高的领导者有时能够实现高水平的群体工作绩效和群体成员满意度，但并不总是如此。密歇根大学的研究考察了员工导向的领导者和生产导向的领导者。他们得出结论：员工导向的领导者能够实现高水平的群体生产率和群体成员满意度。管理方格理论考察了领导者对生产的关注和对员工的关注，并确定了五种领导者风格。虽然该理论认为既高度关注生产又高度关注人员的领导者是最有效的，但并没有实质性的证据支持该推断。

这些行为研究表明，领导者的行为具有双重性质：即关注任务，又关注人员。

17.3费德勒的模型试图界定特定情境下的最佳领导风格。他通过最难共事者问卷来测量领导者风格-关系导向和任务导向。费德勒还认为领导者的风格是固定不变的。他测量了三种权变维度：领导者-成员关系；任务结构；职位权力。该模型认为，任务导向的领导者在非常有利和非常不利的情境下效果最佳，而关系导向的领导者在适度有利的情境下效果最佳。

赫塞和布兰查德的情景领导理论关注与下属的成熟度。他们确定了四种领导风格：告知型（高任务导向-低关系导向）；推销型（高任务导向-高关系导向）；参与型（低任务导向-高关系导向）；授权型（低任务导向-低关系导向）。他们还确定了成熟度的四个阶段：无能力和无意愿（应采用告知型风格）；无能力但愿意（应采用推销型风格）；有能力但无意愿（应采用参与型风格）；有能力和有意愿（应采用授权型风格）。

由罗伯特.豪斯提出的路径-目标模型确定了四种领导行为：指示型；支持型；参与型；成就导向型。他认为领导者能够而且应该根据具体情境来采用这四种风格中的任何一种。两种情境权变变量存在于环境以及下属身上。总而言之，路径-目标模型认为领导者应当在必要时提供指导和支持；也就是说，领导者应当界定路径，从而使下属能够实现目标。

17.4领导者-成员交换理论认为领导者会划分圈内和圈外，而且圈内成员具有更高的绩效水平，更低的离职率和更高的工作满意度。

交易型领导者用奖励来交换员工生产率，而变革性领导者激励和鼓舞下属实现目标。

魅力型领导者是热情，自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式形式的领导者。人们可以通过学习而成为魅力型领导者。愿景型领导者能够创造并传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景。

团队领导者需要处理两类优先事项：对团队的外部环境进行管理，以及推动团队进程。

这类优先事项会导致四种领导者角色：对外联络官；困难处理专家；冲突管理者；教练。17.5领导者权力的五种来源是：法定权力（职权或职位）；强制权力（处分或控制）；奖赏权

力（提供积极的奖赏）；专家权力（专业技术，特殊技能或知

识）；参照权力（令人羡慕的资源或特质）。

当今的领导者面临着一些重大挑战，其中包括对权力的管理、创建信任、员工授权、跨文化

领导以及如何成为有效的领导者。

18.1控制室监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个环节，控制提供了返回到计划的关键纽带。如果管理者不实施控制，他们就无法知道目标是否已实现。

控制之所以重要：(1)它是管理者了解目标是否实现业绩目标为何没有实现的唯一方法；（2）它能够提供必要的信息和反馈，从而使管理者放心地实施员工授权；（3）

他帮助保护组织及其资产。

18.2控制过程的三个步骤是测量实际绩效，将实际绩效与标准进行比较，以及采取管理行动。测量包括决定如何测量实际绩效以及测量什么。

比较包括考察实际绩效与标准（目标）之间的偏差。处于可接受范围之外的偏差需要引起管

理者的关注。

采取的管理行动包括：什么也不做；纠正实际绩效；修改标准。

什么也不做无须详述。

纠正实际绩效包括各种不同的纠正行动，要么是直接纠正行动，要么是彻底纠正行为。

修改标准指的是提高或者降低标准。

18.3组织绩效是组织中所有工作活动的累积结果。

组织绩效的三种常用测量标准包括：（1）生产率，即产品或服务的总产出除以产生这些产生

出的总投入；（2）组织效力，它是对组织目标的合适程

度及实现程度的测量；（3）由各种商业出版物指定的行

业和公司排名。

18.4前馈控制指的是某项工作活动开始之前实施的控制。

同期控制指的是在一项工作活动期间进行的控制。

反馈控制指的是某项活动完成之后实施的控制。

管理者可以采用的财务控制包括财务比率（例如流动性，杠杆，活动性和收益率）和预算。管理者可以采用的一种信息控制是管理信息系统，它能够定期提供管理制所需的信息。

其他的信息控制措施包括数据加密、系统防火墙、数据备份，等等；它们能够保护组织的重

要信息。

平衡计分卡不仅仅从财务角度评估组织绩效，它从以下四个不同角度来评估组织绩效：财务；

顾客；内部流程；人员、创新和成长。标杆管理通过从竞争对手、其他组织以及组织内部寻找最佳实践来实施控制。

18.5针对跨文化差异调整控制措施主要用于以下两个环节：测量实际绩效；采取纠正行动。工作场所中的问题包括工作场所隐私、员工偷窃以及工作场所暴力。

对于其中每一个问题，管理者都需要实施行之有效的政策来控制不当行为并确保工作有效率，有效果地完成。

控制客服质量至关重要，因为员工的服务效率和质量会影响顾客对服务价值的认知。

组织希望其员工和顾客形成长期的互惠互利关系。

公司治理指的是用来治理一家公司并保护公司所有者利益的系统。

19.1运营管理是把各种资源转化为产品和服务的过程。

制造型组织生产有形的物质产品。服务型组织以服务的形式生产非物质产出。

生产率是由人员变量和运营变量组合而成的。

管理者应当寻找各种方法使人员成功地融入整个运营系统，以实现生产率最大化。

组织必须认识到运营管理作为其总体战略的重要组成部分对实现卓越绩效所发挥的关键作用。

19.2价值链是整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合。价值链管理是沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程。

价值链管理的目标是创建一种价值链战略来满足和超越顾客的需求和欲望以及实现价值链中所有成员之间充分，无缝的整合。

价值链管理提供四种主要的好处：改进采购；改进物流；改进产品开发；改进顾客订单管理。成功的价值链管理的六项主要要求是：协调与协作；技术投资；组织过程；领导；员工；组

织文化和态度。

价值链管理的障碍包括：组织障碍（拒绝共享信息，不愿意改变现状，或者安全事项）；无法

提供支持的文化态度；所需能力的缺乏；不愿意或不会实施价值链

管理的员工。

19.4许多公司正在寻找各种方法来充分利用技术，并且实施广泛的协作和成本控制，以改进自己的运营管理。

ISO9000是由国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准，这些标准为制造流程制定统一的指导方针，以确保产品符合顾客的要求。

六西格玛是一项质量标准，它的目标是每100万个单位产品或程序中不超过3.4个瑕疵。

批量定制可以为顾客在他们希望的时间和地点，以他们希望的方式提供某种产品。它需要弹

性制造方法和与顾客的持续沟通。精益组织指的是这样一种组织：能够立即顾客需求，通过分析制造这些产品所需的所有工作

活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度出发来优化整

个制造过程。

管理学原理考点整理

管理管理与非管理的区别管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动；组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等；领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。管理职能的表现形式决策与计划：产生方案、制定计划组织：设计组织结构和人员配备

领导：确定领导者与被领导者的关系控制：识别和纠正偏差明兹伯格的管理角色人际关系角色：代表人、领导者、联络者信息传递角色：监听者、传播者、发言者决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者管理技能技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力）概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力附加模块古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率代表人物：泰罗（假定工人都是“经济人”）实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”

管理学基础知识点整理

管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润；管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素　1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。

现代管理学核心知识点

现代管理学核心知识点 1、管理学的研究对象：是研究生产力方面的问题是研究生产关系方面的问题是研究上层建筑方面的问题 2、管理学的学科特征管理学是一门理论性与应用性相统一的学科管理学是一门定性和定量相统一的学科管理学是一门软科学管理学具有鲜明的时代特征管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科 3、简述现代管理学及其特征。现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上综合运用现代社会科学，自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。与传统管理学相比，现代管理学具有变革性，开放性，严密性，实用性等特点。 4、简述现代管理学的研究内容关于管理、管理学和现代管理学的基本问题; 关于管理职能的基本问题; 关于管理方法与技术的基本问题 5、简述学习现代管理学的途径。 (1)以马克思主义的辨证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提 (2)一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点 (3)分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件 (4)掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证 6、学习现代管理学的具体方法 (1)比较研究法(2)定量分析法(3)历史研究法(4)案例研究法(5)理论联系实际的方法 7、中外古代管理思想 (1)原始社会是管理思想的萌芽阶段 (2)中国古代的管理思想：a中国古代朴素的系统管理思想b中国古代的用人思想c中国古代的经济管理思想 (3)世界其他民族古代的管理思想：a行政管理思想b生产管理思想c教会管理思想 8、古代管理思想的局限性： (1)、具有直观性：a孤立，零散，缺乏理论的系统性b肤浅，简单，缺乏理论的深刻性 (2)、具有明显的阶级局限性：a有许多反科学的方面。比如借助迷信，神力天道来管理。b有反人道的一面，个人利益和个人精神不被重视 c包涵着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自下而上的服从关系 9、近代西方管理理论的先驱者： (1).小詹姆斯·瓦特和马修·博尔顿(计划方面和成本核算) (2).亚当·斯密：劳动分工之所以能提高生产效率，亚当·斯密认为有三个原因：技巧、节约一个工作转到另一工作而损失的时间、机械的发明 (3).罗伯特·欧文：首次提出了关心人的哲学，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。 (4).查尔斯·巴贝奇：科学管理的先驱者 (5).安德鲁·尤尔：管理教育的先驱者 (6).丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔：

管理学原理知识点总结备课讲稿

管理学原理知识点总结

管理学原理知识点总结一、选择 1、管理者的角色（或者简答）人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“ 管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“ 组织理论之父”。 7、以泰勒（科学管理之父）、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人” 假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化

是核心。 13、管理的14条基本原则: 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法, 包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政策提供依据和参考。 24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同

《管理学基础》知识点

《管理学基础》知识点《管理学原理》考试知识点第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行

的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2）人际关系学说和行为科学理论：

30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派（塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；

《管理学》知识点梳理-最新版

1..管理的定义及内涵（特征、要素）管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（一）管理是人类有意识有目的的活动（二）管理应当是有效的（三）管理的本质是协调（四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色）人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义（一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。（三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用）内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率（2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离（2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能））经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构

管理学知识点整理版

第一章管理与组织导论管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。谁是管理者？管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。管理者的划分基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。（主管、区域经理、部门经理、办公室主任）中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部主任）高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官）管理者在哪里工作？组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心设计的结构管理者做什么？管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。效率和效果效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。

li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站同他人合作并通过他人去实现目标。对员工的工作进行监控、比较和纠正管理角色管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加，而人际技能的要］求就各个层级的管理者大致相同管理职能计划：设定目标，确定动。组织领导控制

管理学知识点整理

管理学原理知识点整理第一章管理与管理学一、管理的概念与性质 1.管理的定义（1）世界著名管理学家对管理下的定义：科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。综合以上各种管理的定义，可给出如下定义：管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。！ 3.管理的科学性和艺术性管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：

管理学知识点总结94715

管理学大纲知识点总结最新版管理与管理者了解： 1.管理的概念管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理工作的重要性（必要性）合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。管理学的内容体系（见教材）管理学的重要性对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。管理职能法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。组织管理层次高层、中层和基层理解：管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合管理性质的二重性自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。掌握和运用：各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重工作任务：对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

管理学原理知识点梳理

《管理学原理》复习资料第一章管理与管理学第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。

管理学基础知识点总结

管理学基础知识点总结组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革

组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。管理类型基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。（改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织效率和效益的技能和诀窍。高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。信息技术与管理角色和技能明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的专业知识和技术。决策

管理学知识点汇总

管理学知识点汇总河南专升本管理学考试科目总分为150分，考试题型及分值为选择题，填空题，简答题，论述题，案例分析题， 1.何谓决策?如何理解其含义? 决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解： ⑴决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个全决策;也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。 ⑵决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。 ⑶决策的目的是解决问题或利用机会，这说是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。 2.决策遵循的原则是什么?为什么? 答案要点：满意原则。 ⑴组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息;

⑵对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案; ⑶任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。 3.简述头脑风暴法的特点及原则头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。 ⑴各自发表自己的意见，对别的建议不做评论; ⑵建议不必深思熟虑，越多越好; ⑶鼓励独立思考、奇思妙想; ⑷可以补充完善已有的建议。 4.简述运用德尔菲技术的步骤。 ⑴根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家;

管理学原理知识点汇总

管理学知识点汇总第一章管理概述管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能）管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行按综合程度分：综合专业管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质亨利.明茨伯格［加］—角色人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者信息传递角色：监听者传播者发言人决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。五、管理的普遍性。马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下：权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威行为科学理论（20世纪20年代）梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为

管理学原理知识点全面总结

第一章管理与管学一、管理的概念与属性【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标（2）管理的本质是协调（3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。【2】管理的二重性管理的自然属性：体现人与物的关系强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。管理的社会属性：体现人与人的关系强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变【3】管理的科学性、艺术性与技术性管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。管理的艺术性：富有创造性管理的技术性：技术手段、法二、管理的主体与客体【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者

高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力管理者的角色：正式权力和地位：人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者【2】管理的客体管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能四、管理学的对象与法：管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法小结

《管理学》知识点梳理-版

1..管理的定义及内涵（特征、要素）管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（一）管理是人类有意识有目的的活动（二）管理应当是有效的（三）管理的本质是协调（四）协调是运用各种管理职能的过程 2. 管理的职能：计划、组织、领导、控制 3. 管理者的角色（三大类、十种角色）人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4. 管理者的技能及含义（一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。（三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5. 泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用）内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率（2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。评价：（1）贡献第一次使管理从经验上升为科学讲求效率和调查研究计划和执行相分离（2）局限性把工人看作“经济人” 仅重视技术，不重视人内容窄，局限于车间管理 6. 法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能））经营的六项职能技术活动:生产, 制造商业活动:购买,销售财务活动:筹资,投资会计活动:记帐, 盘点安全活动：保护财产和人员管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神管理要素（职能）计划：预测未来和制定行动方案组织：建立企业的物质与人的双重结构

(职业经理培训)电大管理学基础知识点

第一章：管理与管理学 01.“科学管理之父”泰罗。“经营管理理论之父”法约尔。“组织理论之父”韦伯。 1、管理的含义答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的活动。（2）管理是一个动态的协调过程。（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。（4）管理对象是组织资源和组织活动。 2、管理的性质是什么？答：管理作为一种普遍的社会活动，具有以下独特的性质（1）管理的二重性（2）管理的科学性（3）管理的艺术性 3、管理的职能一般包括几方面？答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制 4、管理者的分类答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者 5、管理者的角色？答：（一）人际关系角色（1）精神领袖角色（2）领导者角色（3）组织联络者角色（二）信息传递角色（1）信息监听角色（2）信息传播者角色（3）发言人角色（三）决策制度角色（1）企业家角色（2）干扰应对者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色 6、管理技能：答：⑴技术技能。是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 ⑵人际技能。是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力。 ⑶概念技能。是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 7、影响组织外部环境因素有哪些？答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分. ⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境. ⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等. 7影响组织的内部环境因素有哪些? 答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境. ⑴组织物质环境。主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等. ⑵组织文化资源。主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和. 8、组织文化的基本特征？答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。 9、组织文化的塑造主要通过那些途经？答：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。 10环境的不确定性的定义及类型？答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度。⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境。11、管理组织环境的步骤？答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁。第三步：拟一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个所需要使用的资源。 12.提高管理组织环境能力的方法/ 答：第一，创设一咱组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素。第二，充分利用信息技术和互联网。13、管理学研究的对象？答：⑴管理原理（是基本规律）⑵管理的功能（是基本任务）⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果 14、管理学的研究方法

管理学知识点总结

请各位同学按照下列知识点仔细阅读教材管理学知识点总结法约尔管理的职能计划、组织、指挥、协调和控制决策与计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色 ?人际角色、信息角色和决策角色管理者的技能 ?人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 ?关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 ?概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力亚当·斯密管理思想劳动分工观点和经济人观点马萨诸塞车祸所有权和管理权的分离欧文的人事管理 ?开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父” 科学管理理论 ?着重研究如何提高单个工人的生产率 ?代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等梅奥及其领导的霍桑试验 ?工人是社会人，而不是经济人 ?企业中存在着非正式组织 ?生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系功利主义道德观基本观点： ?能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的社会契约道德观基本观点： ?只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的合乎道德的管理的特征以社会利益为中心把遵守道德规范看作责任

以组织的价值观为行为导向自律超越法律视人为目的重视利益相关者利益影响管理道德因素的个人特性管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响 ?管理者的个人价值观(包括道德观) ?自信心 ?自控力影响管理道德因素的组织结构组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督组织内部有无明确的规章制度上级管理行为的示范作用绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用企业社会责任的体现办好企业，把企业做强、做大、做久企业一切经营管理行为应符合道德规范社区福利投资社会慈善事业自觉保护自然环境世界层面上的全球化具体表现 ?跨国服务贸易增长迅速 ?国外直接投资（FDI）发展迅猛 ?同国旅游人数快速增加 ?跨国并购进程加快全球化下管理者的关键能力 ?国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力全球化的一般环境 ?政治与法律环境 ?经济和技术环境 ?文化环境全球化的任务环境 ?供应商 ?销售商 ?顾客 ?竞争对手 ?劳动力市场及工会全球化经营的进入方式 ?国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排和国际直接投资全球化组织模式考虑的因素 “全球一体化压力”和“本地化反应压力”