第二章项目管理机构配备及组织措施
第八章项目管理机构配备
本施工组织主要围绕在保证工期的前提下，达到我司对业主的质量承诺，并对施工中各阶段的组织管理方法一一进行详细的阐述；我司将按“项目法”组织施工,实行项目管理,建立以项目经理为首的项目经理部,开展方针目标
管理,对工程质量、进度、安全、文明施工、环保、科学管理、成本管理等全面负责。公司对项目经理实行直管，并在人、财、物的管理上，将赋予项目部更多的自主权和配备强有力的施工力量，以利项目部开展管理工作的独立性和主动性。
一工程施工目标
我司在多年的施工管理中，积累了一套完整的质量保整体系，在我司的质保体系手册中，明确了企业的质量方针和质量目标，并规定了质量控制和保证程序，充分体现了本公司对质量的追求，使本企业交付的每项产品都能充分体现设计意图和合同要求，使业主满意、放心。若我司中标，将把“质量管理、重在工序”的主导思想结合公司的质理保证体系如实运作于项目之中以回报业主的选择与信任，用实际行动来证明我司的郑重承诺。
1)工程质量目标
?保证本工程一次交验达到优良标准，争创四川最高工程奖。
2)工程工期目标
?本工程承诺工期为88天，在保证质量、安全、文明施工的前提下，根据我司的施工管理能力、技术水平和拟投入的机械设备、物资及劳
动力等状况，本工程完全可在88天内提前竣工交验。
3)安全生产、文明施工目标
?创安全施工达标现场，杜绝死亡事故、重伤事故、火灾事故，负伤频率控制在0.2%
以内。
?争获文明工地称号，创全市安全文明施工样板现场。认真贯彻实施国家建设部《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）要求、《城市区域
环境噪声标准》（GB3096-93）及国家有关卫生的标准、规范。
4)科技进步目标
?我司在该项目施工中争获科技进步奖，为确保工程质量、降低投资成本、缩短工期、减轻劳动强度、提高效率，在本工程施工中充分发挥
我司的优势，充分利用我司荣获奖的成功QC成果技术，积极采用新
技术、新工艺、新材料、新设备和现代化技术管理，全面推行电算技
术及计算机辅助管理，严格按ISO9001质量体系管理模式进行项目法
管理，做到目标明确、保证工序，并针对工程特点成立QC活动小组，
选好课题，制定对策及实施方案，依靠严密的工序管理，严格的质量
保证，争取获四川省建筑行业优秀QC成果奖。
二施工准备
2.1.组建项目经部
针对本工程的范围、内容、数量与特点，根据现代科学工程管理理论，并结合我公司多年来在项目法工程管理中积累的施工经验，组建一支精明强干、反应迅速、经验丰富、工作负责的项目管理班子，进行本项目的施工管理，全面履行合同内容，从组织上为实现本工程各项目标打下坚实的基础。(其项目组织机构配置图详见下页)
2.2.机构保证
?组织机构必须落实并保持相对稳定，以利施工技术管理的专业性、连续性、一致性。
?现场施工管理系统中所有人员，开工后必须全部到岗，凡是组织机构网络图所列各职能人员，均应保持稳定，恪尽职守。
2.3.临时设施布置
施工平面布置包括临时办公室、现场加工场地、临时宿舍、临电、临水设施等的规划。我方在进场伊始，立即进行临时设施的布置，保证项目部在最短的时间内进入正常工作程序。我们将服从业主的统一规划和安排，认真执行业主单位制定的临时设施管理的规章制度。具体的临时设施布置方案、施工总平面布置图请详见第五章“施工平面布置”。
项目组织管理机构配置图:
2.4.图纸会审和图纸深化设计
如果业主同意,我司将提供图纸深化设计服务。同其他专业承建商共同规划管线布置，提前将我司承建的装修及其它专业管线布置进行统一安排、合理布置，根据施工现场绘出综合布置图、大样图、剖面图等，避免施工时管线碰障、交叉，影响施工进度及质量,从而保证工程工期。
2.4.1.我们将本工程分为以下6个部分：
?天花
?石材
?配电
?地面
?墙面
?安装
2.4.2.图纸会审
我们以强大的施工技术力量、丰富的施工管理经验、热情诚恳的服务，严谨、全面的为业主提供图纸会审服务。
严格执行严谨的图纸会审程序：图纸初审──图纸复审──图纸会审?由项目部结合经营部技术人员的意见提出图纸初审；
?再由项目部与工程部复核，进行图纸复审；
?最后由项目部、工程部、业主、监理公司、设计院等进行最后的图纸会审工作。
2.4.
3.图纸深化设计
为了方便施工，保证工程进度和质量，如经业主和监理公司同意，我方将免费提供深化设计服务，与其他专业承建商一起提前将各系统管线综合布置，统一走向,满足装饰效果要求。深化设计服务是根据业主提供的设计图纸进行深化设计，深化设计包括各系统详细的专业综合管线图、布置平面图、各管线交叉部位剖面图、设备安装立面图及大样图以及各专业装于饰面的设备收口图等，并将做为竣工资料呈送业主，同时为业主日后的维护保养提供便利。
2.4.4.对土建、装修、电气、给排水、电梯、设备.消防.灯光音响等各专业，
我们的专业设计工程师将联系业主及其它承建商，共同审核图纸，对各专业设计有冲突的地方以及不合理之处（或疏漏）提出修改意见或直至参与设计修改工作。
2.4.5.本项目中，我司将会同其他专业承建商针对复杂的部位共同绘制大样
图、剖面图、综合管线图，并提交业主和监理公司审批，避免因管线交叉而影响施工的质量和进度。我司将会提供（但不限于）以下深化资料：?各相关结构梁／楼板受力分析;
?各相关主体结构孔洞图;
?综合管道／设备布置图、立面图、三维立体图等;
?各楼层的综合管线布置图、走廊处剖面图;
?风口、散流器等天花布置图;
?业主要求的其它建议资料。
2.5．施工前的其它准备工作
?建设临时设施，敷设临时用电和临时用水管线。
?工程技术人员编制工程材料计划、劳动力计划、机具计划，并安排合理的进场时间。
?工程技术人员根据工程特点提前编制分项工程的“技术交底”、“安全文明施工交底”、“成品、半成品保护交底”、“作业指导书”、
“质量通病预防措施”等。
?项目经理编制工地的有关管理制度等。
?组织工程技术人员、专业工长、组长学习有关本工程的具体要求，结合规范认真作好自上而下（至施工班组）的交底工作，包括工程安全、
技术资料、工艺流程、技术关键、质量标准、施工统筹、进度目标、
安全措施及现场情况等。实施班组定额任务单包干，工地月度完成工
作量报表等经济考核制度。
?对现场交叉施工布置进行统一安排、合理布置，根据施工现场绘出综合布置图，并组织技术人员、班组学习、研讨。避免施工时工种碰障、
交叉，影响施工进度及质量。
?组织员工学习有关标准、规定、法律、法规等。其中要包括本工程的特殊装饰要求、业主的管理制度等。
三施工流程
3.1.在现场加工场组织加工流水线
建立生产加工流水线是施工计划管理的一部分，可以提高生产率，增强质量检测，保证工期。
3.1.1.天花材料加工生产流水线示意图
3.1.2.木材及板材加工流水线示意图
3.1.3.桥架预制加工流水线示意图
3.2.组织平行搭接和内部流水施工流程
3.2.1.根据本工程的特点，细分施工区域并平衡工作量。将施工区域划分为
配电.天花.地面.立面.石材在大厅.门厅.洗手间及各功能分区同时展开施工单元。
3.2.2.每个施工单元根据轴线或楼层划分1～2个综合施工队，每个施工队负
责各自区域的天花.地面墙面等装饰，每个综合施工队设一综合专业工长，负责区域内施工安全质量、进度、本区域与其他区域的系统衔接，综合专业工长下按木质、灰面、泥水、石材.配电等不同专业设四个专业组长，负责区域内本专业施工工艺、质量、安全、进度。
3.2.3.采用工程样板质量制的原则，任何分部分项项目在展开施工前，必须
在指定的区域（我们可称为“样板区”）内进行装饰施工，样板质量必须经过业主代表和监理的确认。只有在工程样板被确认后，方可进行展开施工。
3.2.
4.施工采用见缝插针的方法，对具备施工条件的区域抓紧施工，施工顺
序按先预制后安装，先隐蔽后面饰的施工同时进行等方法。
3.2.5.在接获中标通知后，项目部根据场地整体布局和施工特点，对施工难
点和重点编制专业施工方案。
3.3.配备充足合适的人力、物力资源以保证工期
我司将根据工程的进展情况，有计划安排劳动力资源和施工机具的进场,人力资源的配置详见后文,设备机具配置计划详见后文。
3.4.工程配合协调
3.4.1.工程协调承诺
我司承诺在本项目的施工中与其他施工单位建立良好的沟通协调渠道，积极配合其他单位使工程顺利进行。
?平衡各种管线与自身工程的关系，合理组织施工、统筹安排施工进度及工艺流程；
?服从监理单位的监督管理，配合其他单位完成各种工种交接工作；
保护各专业单位的成品、半成品。
我司具有很强的施工协调能力和丰富的管理经验，并形成有效的施工协调管理体系，若我司能有幸承接本装饰工程，我方将加强内部和外部的协调管理工作，减免与其他分包单位间互相推诿等烦琐的现象，使业主单位免于陷入大量烦琐的协调管理工作。
3.4.2.内部协调管理
有效组织机构管理：采用三级管理制度，总公司──分公司──项目部，体现公司领导下的项目经理负责制，工地以项目经理为核心，实行项目部集体管理。(组织管理机构详见下页)
三级组织管理机构图:
3.4.3.外部协调管理
1)政府机关：
我司将和政府的有关职能部门建立良好的联系。
?遵守政府的法规、法令，保证不会违法、违章施工，因而造成业主的任何损失。
?协调市容监察、环卫环保的督促检查，保证现场的文明施工。
?与施工地段的公安部门、治保部门建立良好的关系，能够保证处理有关的突发治安事件，保证工程施工安全有序。
?和市劳动部门、质监站、市消防局等建立良好的联系，熟悉有关的报建、报批的办事程序，可以帮助或协助业主、监理全面快速办理有关
的报装、报建、报监以及工程验收等手续。以保证业主的工期。
2)设计单位
?与设计院密切配合，明确设计意图、方案，并进行图纸会审。
?我司按设计要求、实际施工情况及有关规定而编写详化设计图纸，并提交设计单位审批，同时负责把有关图纸送设计院盖章认可。
?我司及时清楚了解及确保其它单位配合装饰效果，否则会实时通知设计单位。
?与各专业设计单位建立良好的沟通和返馈渠道，对重要的施工（如变更等）情况应随时反馈设计院，以贯彻设计意图，工程验收时提供系
统的隐蔽工程资料，以备设计院的检查验收。
3) 业主单位
?提供临时设施、水电的资料，配合业主单位在工地现场的临设、临水、
临电、绿化等规划。
?我司准时提供详细资料给业主单位以便作出适当协调。
?我司的综合管线及预留件图纸编制必须参考业主单位建议进行。
?配合业主及其它分包单位协调所有图纸编制，系统与系统之间的连接需互相配合，并反映在深化设计资料上。
?提供有效充足的资料供业主单位负责预留机电设备安装所须的墙洞，地板洞过桥洞和混凝土坑、糟、盖板等等。。
?经协调的综合管线走向图由我司编制，但必须在业主单位的协调下准时获取足够的主体结构的资料及图纸。
?与业主及其它分包单位协调有关配电系统的调试及运行工作。
?制定措施保护已完成的墙体、批荡、楼板、主体结构等。
3.4.4.其它专业承建商
1)在业主的总协调和管理下，进行与其他分包单位的协调工作。
?明确与各专业承建商的作业分界线。
?及时给予各专业承建商所需的资料，并及时获取需求的资料。
?与各专业承建商商讨决定施工场地移交的具体事宜。
?与各专业承建商确定并清晰有关的配电接口、控制点、接地点等技术问题。
?与各专业承建商确定有关的配电设备、配件安装的具体位置，及检查有关的施工情况。
?在业主的总协调下，与其它分包单位协调有关配电系统的调试及运行
工作。
?施工中制定单项工程各部位的详细施工计划和对装修相应部位的配合要求，进度计划经业主、监理与其他分包单位协商修改后作为施工
指导。
2）空调安装单位
?共同编制各楼层的综合管线布置图。合理布置安装在天花上的散流器、风口等器具。
?共同磋商管井、天花内等区域的管线立体布置。
?在配合施工中，认真小心保护天花龙骨及天花板材。提供并获取有效的资料,明确各类管线的安装顺序和施工空间。
?制定措施保护未完成地面和墙身不受到破坏。
?及时移交相关施工区域。
?提供资料，以便施工单位进行空调、机泵设备的电源接驳。
?获取有效的资料以明确空调补水、冷凝水排放等管道接点。
?在交叉作业中，共同保护机电管线不受到破坏。
3）消防单位
?完成天花内管道等工作后，并经验收后，及时移交场地给装修单位进行天花施工。。
?及时完成区域内工作并清理场地，移交场地给装修单位进行地面等施工。
?制定措施保护未完成地面和墙身不受到破坏。
4)灯光音响单位
?提供灯光音响的位置及重量以便封闭天花前予埋钢架.
?提供线缆桥架的位置图.
?及时完成区域内工作并清理场地，移交场地给装修单位进行地面等施工.
5）成品和半成品保护
?我司拥有丰富的成品和半成品保护经验，能切实协助保护其他单位的成品、半成品；
?项目部制定具体工程在施工中和竣工交付前的防水、防火、防盗、防震、防尘、防腐等防护措施，并组织实施；
?项目部在对施工班组进行技术、安全、质量交底的同时，根据本工程的特点进行具体防护措施的交底，施工班组按此要求保护本单位和其他单位的成品和半成品；
?项目部向其他施工单位获取其他单位施工的程序和即时的状态，其他单位成品和半成品保护的方法，共同商议工地现场成品和半成品的保护措施；
?项目部与业主和其他单位商议制定工地的现场保安措施，安排保安员在现场值班，同其他单位的保安员共同对工程进行保护；
?公司工程部每周进行一～两次项目部质量、安全、工程保护的检查，有不合格项目立即要求项目部整改。
6）我司将提供友好的配合协调服务
?对在施工中与其他分包单位配合上我司将本着友好协商、积极配合的
原则，避免出现相互间推卸责任、扯皮等现象。
?在一个项目中存在众多的承包商，施工中的穿插和相互配合难以避免，我们需要合作的各方以诚信（诚实、信用）为准则，本着公平、
公开、公正的原则，切实提供一切可能的方法为合作方排忧解难；
?切实的加强与其它承建商的沟通、配合，保证共同取得施工质量、进度的成功；
?根据合作方的要求，提供场地、机具、技术、咨询等各方面的支持和配合，力求在业主和总承包单位的牵头下，创造良好的施工氛围。
3.5.材料设备的采购
?我司有多年的材料设备采购和控制经验，并建立了一个全面、快捷的物流采购网络。目前经我公司评审合格的材料供应商有500多家，遍
及全国各地，可以保证本工程项目的材料设备供应。
?我司拥有良好的银行信用等级,同评审合格的材料供应商已建立了平等信用、相互信任的良好关系，在一些特殊情况下，都能保证材料设
备的质量、快速到货和材料商的周到服务。
?所有的主要材料的产品厂家、品名、技术规格、价格、样品在中标通知后十天内呈报业主审批。
四先进设备及工艺
采用先进的施工设备和施工工法将使总体工效比一般设备和工法提高1－2倍，对实现本项目的工期指标和质量指标将起到关键的作用，使用在本项目工程的关键设备和先进施工工法如下。
4.1.先进的生产施工设备
我司一直注重生产设备机具的更新引进和应用，以保证我司的施工质量和高效的生产效率。
4.2.先进工法
先进的工法使工效提高，对整体工期的缩短起到积极的作用。我司在历年的施工中总结研究了许多成熟的施工方案。我司将在此项目使用多年总结的成熟的施工工艺、工法，如：彻底清除施工现场垃圾,划分各专业工作面,衔接好隐蔽工程的方位数据,各专业自成体系对接,形成一条龙的线性定位施工法.
4.3.数字化施工管理
现代信息化办公及电脑管理。目前我司的电脑普及与管理已趋完善，已实现了项目部与公司间的电脑联网，项目部将利用因特网与公司共享资源。使工地不仅在信息传递方面正确率高，速度快，在工程质量、进度、安全管理等方面受到公司有力的监控，还使工地在人力、物力等资源得到最快、最充分的保障，是保证工程工期的措施之一。
1）现代化信息办公的示意图
2）数字化管理的软件支持
我司将在本项目工程管理中建立施工项目管理信息系统，以上图的计算机和网络为基础，采用当今先进的软件为界面，实现施工管理智能化。
?核心――美国Primavera公司项目管理软件SureTrak（国内简称P3）?计划――微软公司开发的Project98和梦龙计划管理软件
?预算――鹏业工程预算软件
?材料――新中大材料管理软件
?财务――金碟财务管理软件
3）使用科学的计划组织方法
使用网络计划方法，如：关键路线法（CPM）和计划协调技术（PERT），并配合Project和梦龙计划管理软件作生产计划安排、进度进行管理。根据各专业的资料，通过网络图对整个系统需要的人、财、物质等资源进行全面
规划、统一安排，使之以最少的时间和资源消耗来完成预定目标。
在同等的情况下，各施工单位紧密配合协调下，仅仅采用网络分析技术来加强计划管理，一般可以使工期缩短10％左右。
4.4.施工阶段的其他工作：
施工中充分落实材料计划、机具计划、劳动力计划、进度计划和临时设施、施工用电、后勤供应、治保防火等，办理水、电、消防及动工、动火手续。
五施工验收和交付
5.1.初验
交工验收前10天，编制《装饰工程自检方案》，提交公司审核，设计院、业主代表进行认可。最终的认可件将指导整个交工验收工作并作为技术支持，并备份入归档资料。
5.1.1.自检方案包括：
?所在工程的实施状况
?业主要求的装饰效果.设备性能、技术参数
?隐蔽工程的验收报告.
?材料.设备的出厂参数及合格证.
?设备自带的操作维修手册
?各种工艺的完成效果.
?调试中故障的处理方法、预防措施、应急手段
?调试工作中的安全、文明施工保证措施
?初验过程中材料和设备的标识方式
?记录测试结果的各种表格
5.1.2.任何部位施工工作完成后，我方将在业主要求和授权下立即清理现场
并清除所有垃圾，使该安装部分以及通道处于整洁、完工之状态。5.2.验收
5.2.1.工程验收以施工图及说明书、图纸会审记录、有关变更的书面文件、
国家颁布的施工及验收规范和质量检验标准、业主指定的施工标准为依据。
5.2.2检查、检验和返工：我司在施工时认真按照标准、规范和设计的要求以
及业主依据合同发出的指令施工并提供工程质量的技术保证，随时接受业主代表或监理及其委派人员的检查、检验，并为检查、检验提供便利条件。
5.2.3隐蔽验收和中间验收：工程具备覆盖、掩盖条件或达到约定的中间验收
部位，经班组自检和施工员复检合格后，在隐蔽和中间验收48小时业主和监理，会知业主代表参加，通知包括我司自检记录、自检意见、隐蔽和中间验收的内容、验收时间和地点。我司准备验收记录并按规范要求执行。验收合格，业主代表和监理在验收记录上签字后，方可进行隐蔽和继续施工。
5.2.4.竣工验收：在我司认为工程具备竣工条件时，按国家工程竣工验收有
关规定，提前3天向业主或业主代表提出完工竣工资料和竣工验收报告（一式三份）。业主按规定的时间内给予我方答复，同意验收的，在收到我方送交的竣工验收报告后在规定的时间组织有关部门验收；不同意我方竣工验收报告的，将竣工验收资料和报告退还我方，我方应按业主或业主代表的意见修改和完善工程，达到要求后重新向业主送交竣工验收报告和竣工资料。
项目管理机构及职责
项目管理机构及职责 一、管理机构设置 1、项目公司最高权力机构是股东会，由全体股东参加，依据《公司 章程》的规定，集体讨论决策项目公司的重大事宜。 2、项目公司设置董事会，董事会根据《公司章程》和股东会议的授 权，负责投融资项目的投融资、管理和投资决策。董事会的成员由各个股东推荐、并经股东会议审核同意后任命。 3、董事会聘任公司总经理，负责公司日常经营管理。 4、项目公司的内部机构设置见下图： 二、各部门的管理职责 1、投融资部职责。 （1）制定本单位年度等中长期投融资计划，适时选择、提供项目投融资规模方案，评价投融资方式及成本。 （2）做好建设项目投融资的前期工作，包括项目前期策划、运作设计方案和投融资洽谈等，并及时办理各类投融资手续。
（3）做好投融资项目的策划、论证、合作模式、组织宣传推介和招商谈判等。 （4）对投融资项目进行全过程跟踪服务，做好投融资档案资料的收集、整理、归档工作。 （5）负责开拓融资渠道，创新投融资模式，探索BT、BOT、ABS、债券、信托、保险、租赁等多种融资方式。 （6）配合金融机构开展贷前调查、贷中审查、贷后核查工作,配合银行对项目贷款资金的监督检查。 （7）配合金融机构开展项目评审工作和平台(或政府)信用评审工作。 2、财务部职责。 （1）负责本单位日常财务核算，参与本单位的经营管理。 （2）根据本单位资金运作情况，合理调配资金，确保本单位资金正常运转。 （3）搜集本单位经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。 （4）组织编制收支计划，编制本单位的月、季、年度预算和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。 （5）负责本单位的资产管理、债权债务的管理工作，参与本单位的各项投资管理。 （6）负责本单位年度财务决算工作，审核、编制上级有关财务报表，并进行综合分析。
施工现场组织机构框图及说明
现场组织机构框图
现场组织机构框图说明 公司在施工现场设立项目经理部。由企业法定代表人委托项目经理全权管理项目部。项目经理部同时接受公司各业务部门的指导、监督、检查和考核。 项目经理部设置项目技术负责人（工程师）负责工程项目施工组织设计，施工技术和质量控制工作，同时设现场负责人，负责施工现场的管理。项目经理部下设： 项目经理，全面负责工程，组织带领项目部人员、班组长进行学习，确保工程质量、进度，完满完成工程。 技术负责人,指导督促现场人员搞好工程的质量、安全检查，参与质量事故的调查、分析及处理。全面负责工程项目施工组织设计，施工技术和质量控制工作。 施工员，负责施工现场地放线，定位，标高复核等施工技术具体工作。将施工工艺、质量要求向施工班组交底。 材料员负责工程原料，材料，工具，构配件的订货，供应，运输验收工作。 安全员，负责安全技术措施的编制及安全生产的各项规章制度的落实工作。 质检员，负责进场的原材料，配件，构件，衡器的送检，检验，测试等工作。 资料员，负责记录施工全过程的各类资料的收集，采集并分类组卷，建立与竣工资料目录相符的资料档案。
总部与现场管理部门之间的关系 项目经理责任制 一、总则 1.企业在进行施工项目管理时，实行项目经理责任制。 2.企业应处理好企业管理层、项目管理层和劳务作业层的关系，并在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。 3.企业管理层的管理活动应符合下列规定： ①企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理。 ②企业管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。 ③企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。4. 项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和负责从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。 4.企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。 二、项目经理 1.项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 2.项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目
项目组织管理机构及人员配备
项目组织管理机构及人 员配备 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
项目组织管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目经理部，负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《珠规建建[2010]48号》的要求，将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理，项目管理机构实行项目经理负责制，设项目技术负责人、项目副经理，下设施工、质量、安全、造价等管理部门，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间，我公司的骨干力量（项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员）保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本公司重点工程，专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由 四个层次组成。 （1）决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施 工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠 的保障。 （2）指导层——工程指挥部
项目组织管理机构59043
第十章项目组织管理机构 一、管理形式 根据业主要求，结合本工程特点，为加强项目总承包管理力量，我公司将对本工程设立项目经理部，代表单位履行总承包合同义务，对本工程进行统一管理、统一协调，确保各项目标的实现，直接对业主和监理负责。 设六个施工班组。分别为瓦工施工班组、钢筋施工班组、木工施工班组、水电施工班组、脚手架施工班组、装饰装修施工班组。 二、组织管理机构 2.1现场组织机构的设置原则 项目经理部肩负实施项目管理、履行总包合同的重任，是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织，因此，现场组织机构是工程能否顺利进行的基础和重要保证，为保证施工现场组织机构能够胜任本工程的组织管理工作，我们在设置组织机构时，将严格遵守下列原则： 精干、高效的原则 从项目经理、技术负责人到各类专业人员，我们都将选派具有类似工程施工经验、具有拼搏、奉献和敬业精神的人员。 层次分明、职责明确的原则 组织机构分为企业保障层、项目管理层、施工作业层，企业保障是后盾，项目管理是主体，施工作业是基础，各层次间职责划分明确。 发挥团队精神的原则 项目的最终成功要依靠项目团队的努力，组织机构的设置和人员配备要有利于大家充分发挥团队精神。
项目管理框架图
2.2 组织机构的特点和保障作用 1、设置项目经理部 在总结以往项目管理和施工总承包管理经验的基础上，设置了项目经理部，负责整个工程的综合管理和协调工作，在项目经理的直接领导下，行使施工总承包管理职能，有效地解决了以前施工总承包管理中存在的管理和协调力度不大的问题。 2、部门设置齐全，合理配备人员 在项目经理部设置过程中，我们充分考虑了所承担任务的范围和目标要求，因此，在部门设置和人员配备方面，都给予了高度重视，做到部门设置齐全、人员配置合理 三、专业人员配备
项目管理组织矩阵型组织结构的设计
精心整理项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 人。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。一般用在跨职能部门的项目和用在管理规范、分工明确的公司。这种组织结构根据职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的职能型组织的特点。在矩阵型组织中，项目组通常有全职的项目经理，项目组的其他人员来自各个职能部门，他们在必要时可以为项目兼职或全职工作一段时间，因此项目组的成员具有“临时性”，但作为项目组整体来说，具有“专职性”。因此，矩阵型组织的优点是能有效利用资源， 1. 这种 2. 均衡矩阵型组织 这种矩阵型组织是职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有职能型组织和项目型组织两方面的特性。在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。这种组织的结构如下面的图-2所示。
项目组织管理机构及人员配备
项目组织管理机构及人员配备 第一节项目组织管理机构 1.项目管理模式 项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。 本工程由我公司选派最优秀且具备相应资质与业绩要求的项目经理负责组建本工程项目 经理部，负责本工程的具体施工管理。同时根据《建设工程项目管理规范》及《珠规建建[2010]48号》的要求，将严格按照“项目法”施工管理模式进行项目管理，项目管理机构实行项目经理负责制，设项目技术负责人、项目副经理，下设施工、质量、安全、造价等管理部门，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。施工期间，我公司的骨干力量（项目经理、项目副经理、技术负责人、专业施工员）保持稳定。 由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本公司重点工程，专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早交付并投入使用。 2.项目组织机构 组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由四个层次组成。 （1）决策层——工程指挥部核心层 工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠的保障。 （2）指导层——工程指挥部 由公司相关职能部门组成，对工程施工中涉及的各方面对口进行指导、协助和协调，为项目施工提供全方位的服务。 （3）项目管理层——工程承包项目经理部 按照“项目法施工”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，并协调各专业分包之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由项目经理、技术负责人、施工员、质检员、
项目管理组织机构
项目管理组织机构 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
项目管理组织机构 一、项目部组织机构设置 我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标承建，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。 项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。 项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。 根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单
项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。 附图：项目部组织机构图 项目部组织机构图
案例 项目组织结构
前言 项目开始阶段的设计 一、课程设计目的 培养综合运用学科知识的能力。 二、课程设计时间 2011年1月 三、课程设计说明 问题： 1、项目组织形式主要有哪几种？ 2、分析并比较主要的项目组织形式的特点。 3、适用于本案例的项目组织形式有哪些？ 4、你们认为哪一种项目组织形式最适合该公司，阐述理由。 5、针对该案例设计具体的项目组织形式，并讨论该组织形式下项目的关键成功因素。 课程设计报告独立完成，要求针对三个设计题目，讨论研究各个案例给出相关背景，由小组组织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据自己的理解和设计独立地进行案例报告的编写并按时提交，体现出自己的研究结果和工作量。 四、课程设计内容 1.项目组织结构形式主要有：职能型组织形式、项目型组织形式、矩阵型组织形式、混合型组织形式。 2.各主要的项目组织形式的特征及其优缺点如下： 一：职能型项目组织形式 职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式项目组织形式也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员完成项目中需本职能完成的任务、同时他们并没有脱离原来的职能部
门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理。同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。职能式项目组织的优点主要有： (1) 有利于企业的技术水平的提升。由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难之时，问题所属职能部门可以联合攻关。 (2) 资源利用的灵活性与低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，困此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。 (3) 有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责。因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。 职能式项目组织的缺点主要有： (1) 协调的难度。由于项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这会影响企业整体目标的实现。 (2) 项目组成员责任淡化。由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落实。 二：项目型组织结构 项目型组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。如某企业有A、B、C三个项目：企业主管则按项目A、B、C的需
企业施工现场组织机构框图及说明
施工现场质量管理组织机构网络图 施工单位：农垦建设有限公司
现场组织机构框图说明 公司在施工现场设立项目经理部。由企业法定代表人委托项目经理全权管理项目部。项目经理部同时接受公司各业务部门的指导、监督、检查和考核。 项目经理部设置项目技术负责人（工程师）负责工程项目施工组织设计，施工技术和质量控制工作，同时设现场负责人，负责施工现场的管理。项目经理部下设： 项目经理，全面负责工程，组织带领项目部人员、班组长进行学习，确保工程质量、进度，完满完成工程。 技术负责人,指导督促现场人员搞好工程的质量、安全检查，参与质量事故的调查、分析及处理。全面负责工程项目施工组织设计，施工技术和质量控制工作。 施工员，负责施工现场地放线，定位，标高复核等施工技术具体工作。将施工工艺、质量要求向施工班组交底。 材料员负责工程原料，材料，工具，构配件的订货，供应，运输验收工作。 安全员，负责安全技术措施的编制及安全生产的各项规章制度的落实工作。 质检员，负责进场的原材料，配件，构件，衡器的送检，检验，测试等工作。 资料员，负责记录施工全过程的各类资料的收集，采集并分类组卷，建立与竣工资料目录相符的资料档案。
总部与现场管理部门之间的关系 项目经理责任制 一、总则 1.企业在进行施工项目管理时，实行项目经理责任制。 2.企业应处理好企业管理层、项目管理层和劳务作业层的关系，并在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。 3.企业管理层的管理活动应符合下列规定： ①企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规项目管理。 ②企业管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。 ③企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。4. 项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和负责从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。 4.企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。 二、项目经理 1.项目经理应根据企业法定代表人授权的围、时间和容，对 施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 2.项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目
工程项目组织管理机构
工程项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系;OHSA18001职业健康安全管理体 系;ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全
过程管理，并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。 第三节项目管理机构 由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 (1)认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1)根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，
1.+项目管理组织机构和人员配置
施工组织措施 1.项目管理组织机构和人员配置 1.1.1 项目部决策岗位职责 1.1.1.1 项目经理 代表公司全面履行本项目安装工程合同，拥有现场全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、工期等目标全面负责，同时对公司现场全体员工的管理全面负责。 1.1.1.2 项目总工程师（主管技术及质量、质保体系工作） 负责组织本工程相关的各种标准、规程、规范的实施，审核施工组织总设计、专业施工组织设计、重大施工技术方案及措施；对本工程的质量活动实施全程指挥控制。 1.1.1.3 项目副经理（主管安装施工、安监保卫工作） 负责安装工程现场的指挥、调度；协调工期、质量、安全及其他相关事务；负责施工区域的安全监督管理及文明施工和保卫、消防管理工作。 1.1.2 项目部各管理部门职责 1.1. 2.1 综合办公室 ▲行政、党群综合管理，协调督办；对内、对外沟通、接待，信息收集及综合处理；会务管理和车辆调度；现场后勤管理。 1.1. 2.2 经营管理部 ▲人力资源管理；工资、薪酬分配管理；项目部员工培训管理、特殊工种人员资格核查管理；合同管理；施工进度计划管理；工程预算管理；财务管理；会计核算；物资及工机具管理；资产管理。 1.1. 2.3 工程管理部 ▲现场施工调度；施工技术管理，负责施工进度过程控制；技术标准、规程、规范管理；质量保证体系建立、运行和维护；工程质量检验；组织工程质量检验和内部验收及对外移交；施工技术文件、资料、图纸与安全管理相关资料收集、保管、
整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.4 质量保证部 ▲本工程质量体系的运行和维护。QC活动管理。施工全过程质量管理和过程控制；工程质量检验。质量检验、评定资料的收集、保管、整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.5 安全保卫部 ▲安全监察；现场文明施工管理；安全与环保体系建立运行和维护；现场安全培训与考核；安全技术措施的审核并监督贯彻实施；现场保卫。 1.1. 2.6物资管理部 ▲与业主就工程物资的供应、管理进行协商。 负责所有施工生产所需构成工程实体的设备、原材料、加工材料、构配件、低值易耗品以及不构成工程实体的周转性材料、不属固定资产规定范围内的小型工具、工具性仪表等物资的采保、供应、租赁。 编制设备、材料和非标计划，配合施工进度保障物资供应。 1.2 项目经理的资质、业绩
公司工程项目组织管理机构
公司工程项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系;OHSA18001职业健康安全管理体 系;ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全
过程管理，并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。 第三节项目管理机构 由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 (1)认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1)根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，
项目管理机构配备表
项目管理机构配备情况表 工程名称：兰州市社会福利院“三无”老人生活住宿区3#、5#、6#楼顶增加阳光板晒衣房工程 职务姓名职称 执业或职业资格证明 已承担在建 工程情况证书名称级别证号专业原服务单位主要项目名称 项目经理万鹏程中级 注册建造 师执业资 格证书 贰级 甘 262000803625 机电 工程 甘肃六建 技术负责赵小明高级职称证书高级№6222080 安装 工程 甘肃六建 施工员田黎浩助理 工程 师 上岗证/ 甘建施 200726668 建筑 电气 甘肃六建 质量员金林工程 师 上岗证/ 甘建质 200610851 安装甘肃六建 安全员王龙/ 上岗证/ 甘建安 20049259 安装甘肃六建 预算员李洋工程 师 造价员证/ 05010124 一般 管道 工程 甘肃六建 机械管理员王正祎/ 上岗证/ 甘建机 20073744 安装甘肃六建
项目经理简历表 姓名曹笃彬性别男年龄43 职务经理职称工程师学历大学参加工作时间1992 担当项目经理年限12 项目经理资格证书编号甘162000800072 在建和已完工程项目情况 建设单位项目名称 结构 类型 建设规 模 开、竣工日 期 在建 或已 完 工程 质量 西宁市城南新区建设总公 司西宁科技馆空调工 程 框剪 十层 26601m2 2008.8.25~ 2008.11.31 已完合格
项目技术负责人简历表 姓名赵小明性别男年龄41 职务副经理职称高级工程师学历大学参加工作时间1994 担当项目经理年限12 在建和已完工程项目情况 建设单位项目名称 结构 类型 建设规 模 开、竣工日 期 在建 或已 完 工程 质量 西宁市城南新区建设总公 司西宁科技馆空调工 程 框剪 十层 26601m2 2008.8.25~ 2008.11.31 已完合格
项目组织及实施说明
项目组织及实施说明文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
项目组织及实施说明 一、总体说明 “XXX花园”弱电工程也是一项建筑产品，是系统设计的实施和实现过程，具有一定的再创造和再完善的性质，它需要从质量、工期、造价三个要素方面出发，进行合理的施工设计和项目管理组织。 施工设计是系统工程施工的主要依据，施工及验收的有关规范是施工的技术法律性文件。本工程施工有它自身的特点：系统多而且复杂、技术先进、施工周期较长、作业空间大、使用设备和材料品种多，有些设备不但很精密，价格也十分昂贵。在系统中涉及到计算机网络、通信、安防、物业、家居智能化等多个方面的专业，给调试工作增加了复杂性。工程施工质量要求将遵守有关弱电工程安装施工及验收规范及供货厂商的技术要求。 同时项目的组织和管理是保证一个项目实施成功的重要环节，尤其对于“XXX 花园”这样的大型项目，更需要采用先进的管理手段和合理有效的实施计划。我公司从过去承接的诸多大型弱电集成项目中积累了丰富的项目管理经验，并不断汲取国外先进的项目管理方法方面的优点，形成了特有的项目管理方式，在诸多项目实施中得到了用户的充分认可。我公司也非常愿意在“XXX花园”项目建设中充分发挥自身的优势，从组织、实施以及技术服务等各方面入手进行管理，保证项目的质量，同时使项目有秩序、按时、顺利的完成，并最终实现系统目标。 根据此次“XXX花园”项目的突出特点，结合我公司在大型弱电集成项目实施中的丰富实践经验，特别制定和提供如下工程实施和项目管理办法及实施计划，以确保此次“XXX花园”项目成功顺利的实施。 下面将针对“XXX花园”项目工程实施计划，从项目实施人员结构、实施计划、工作说明、项目管理、系统安装测试验收等几个方面分别给以说明。同时，
(完整版)项目管理组织机构
项目管理组织机构 一、项目部组织机构设置 我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标承建，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩 阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。 项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。 项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。 根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，
统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。 附图：项目部组织机构图 项目部组织机构图 施工队 养护工长 养护队 项目经理 项目副经理 项目技术负责人 预算员 质检员 资料员 综合办公室 材料机械负责 人 安全员 后勤 库管 财务人员 施工队 施工队 工长
运营团队组织架构及职责说明
运营团队组织架构及职责说明 根据对运营团队的总体规划，结合现有团队人员构成，为更好的推进项目发展，更好的聚集资源，提高工作效率，特制定以下团队组织架构： 1、部门组织架构 项目部组织架构如上图所示，本项目设运营经理一名，直接向公司领导负责。下设四个部门，每个部门设主管一名，对本部门工作负责，每个部门下设若干组，行使不同业务职责。 2、部门职责 行政部工作职责 主要负责公司日常行政管理工作，做好公司内外、部门上下沟通协调工作。助理部工作职责 主要负责日常工作的对接安排，重要文件的传达执行，数据的回馈。
财务组工作职责 1、负责招商经理的合同审订及备案登记，在系统平台认真记录合作商家相关财务结算信息； 2、负责对招商经理收取的各类收入进行入账登记； 3、负责对商家进行货款结算，按时、准确向合作商家结算合作款项； 4、负责按项目发展需建立准确台帐。 产品支撑部工作职责 产品支撑部主要负责项目的支撑工作，包括“产品功能设计及完善、业务的产品流程设定、网站及手机客户端美工效果制作、用户投诉意见收集及整理”等，通过产品支撑部，从业务产品层面保障运营工作正常开展。 文案组工作职责： 1、负责电商部门日常文案的编辑，收集广告素材; 2、对平台内已有产品信息描述进行文字渲染、图片构想、撰写文案，提升产品展现力; 3、撰写产品宣传文案和商品广告文案;各种促销及营销策划方案和实施方案; 4、活动方案整体策划和编辑，实现多样化、内容化、品牌化; 美工组工作职责 1、到合作商家进行商家资料和产品资料的图片拍摄工作； 2、在规定时间内，对商家上传资料和产品资料进行美工图片处理和文字编辑工作； 3、对网站页面和手机客户端各类商家资料及产品信息进行美工图片处理； 4、负责对项目的各类平面宣传物料进行广告设计工作。 客服组工作职责 1、负责受理和处理各类商家咨询、用户咨询，记录商家和用户在业务使用过程中出现的各类问题，形成记录提交策划分析组； 2、建立客户维系档案，对各类不同用户（包括活跃用户、潜在用户、固定用户）
项目管理组织机构图和职责
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日
目录 一、项目管理组织机构 (2) 1、具体管理组织机构如下图所示： (2) 2、主要岗位人员如下： (2) 二、各岗位主要职责 (3) 1、项目经理 (3) 2、项目副经理 (4) 3、项目技术负责人 (5) 4、施工员 (5) 5、质检员 (6) 6、试验员 (6) 7、材料主管、材料员 (7) 8、安全员 (7) 9、后勤部 (7)
一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满
项目技术负责人：司徒文欣 项目副经理：余振威 质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进
步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。 （6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 （1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 （2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 （3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。 （4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。 （5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。 （6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。 （7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。
(项目管理)项目组织机构设置及岗位职责
LH13项目组织机构设置及岗位职责 编辑：超级管理员日期：2010年5月8日阅读次数：582 一、机构设置 二、岗位职责
项目经理岗位职责： 1、项目实施全面管理，贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；贯彻实施公司质量方针，科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素。 2、关心人、管好人、用好人，项目经理必须在项目班子团队中树立起核心形象，使项目班子凝聚成文明的、遵守规章的、有进取心的、高效率的团队。 3、严格计划管理。坚持先有计划后有实施的原则。施工作业计划、劳动力使用计划、材料设备进场计划、质量控制计划、安全文明施工计划、后勤支持计划等必须纳入第一管理范畴，并由项目经理签署、检查。 4、严格控制工程成本；负责督促相关专业人员建立并检查工程材料和临时设施用料的入库、出库、领用、堆放、保管、退回、核算，以及配套的奖惩制度，堵截浪费和流失。 5、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；抓好项目班子各职能人员岗位责任的贯彻落实工作；负责对项目部工作的检查、评审，提出奖罚制度。 6、协调好与建设单位、设计单位、监理单位和地方部门、土建总包单位等各方面的关系。 7、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，深入现场及时解决施工中出现的问题，确保工程质量和工期进度。 8、检查督促合规的技术经济资料的及时收集、外部签章、整理归档工作。要求相关业务人员对影响工程结算的资料必须及时核算、入账。 9、实现安全管理和文明生产，组织好定期或不定期的安全文明施工检查，落
实安全措施。项目经理是施工安全的第一责任人。 10、保证施工项目按照规定和目标高速优质低耗地全面完成，保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最大限度的优化配置。 11、制定项目部会议制度并实施。 12、完成公司临时交办的工作。 项目技术总负责人职责： 1、严格执行国家有关建筑工程的技术政策、技术标准和技术规范，严格组织实施公司和项目经理部制定的有关保证工程质量的技术要求和技术措施； 2、参加或主持本项目的设计交底和图纸会审；负责编制本工程的《施工组织设计》文件并报公司审签；负责本项目的工程技术管理工作；全面负责工程上的设计技术处理问题。 3、统筹项目质量计划中各项工作的安排，组织实施“项目质量计划”开展项目质量教育，增强项目施工人员的质量意识。 4、主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故的处理方案编制。 5、组织编制施工进度计划；审核大宗材料的采购计划；组织与主持关键工序的检验和验收工作；审批现场施工及物资贮存、搬运，各分项工程、各分包队伍的施工方案； 6、负责督导专业施工员对各分项、分部工程的质量检查验收及资料的归档工作。
工程部组织架构及岗位说明
工程部组织架构及岗位说明 （一）部门组织架构 （二）部门使命 负责项目的进度、质量、安全、成本管理工作，确保项目的顺利实施。 1）负责项目开发各级计划制定、执行、管理工作。 2）跟进项目施工进度计划的实施情况，并及时进行调整 3）负责“三通一平”等现场施工准备工作。 4）负责施工现场的组织、管理、协调及控制工作。 2.项目施工管理 1）负责全面反馈项目开发过程中的销售、设计、工程、成本等计划的执行情况, 定期提交项目管理月报。 2）负责项目施工过程中的技术和质量管理工作。 3）负责项目施工过程中的安全生产管理工作。 4）负责跟踪、督促、配合部门（设计、采购）计划的执行。 5）负责配合公司的市场营销及销售工作。 1.项目前期准备 总经理 工程 咅 节经理 给排水工程师 （1名） 土建工程师 （2 工程资料员 （1 景观工程师 （后 机电工程师 （1
6）负责配合开发部完成各项报建工作。 7）监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。 3.项目现场技术管理 1）组织项目例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题及对重大技术问题及时反映。 2）定期通过设计管理部与设计单位联系，解决施工图中出现的问题。 3）对设计变更的现场跟踪落实及反馈工作。 4）负责全面反馈项目开发过程中的销售、设计、工程、成本等计划的执行情况，定期提交项目管理月报。 4.项目现场成本管理 1）对权限范围内工程签证的审核。 2）审查承包人工程量、工程款，配合成本部完成工程结算。 3）参与承包商、供应商的考察、评估、认证及考核。 4）对项目成本控制信息进行统计、归档、上报等工作。 5）负责完成授权范围内的采购工作。 5.组织项目工程验收及后评估 1）全面负责验收组织工作，组织向物业公司移交。 2）负责总结项目开发过程中的经验、教训，编写项目总结报告。 （四）岗位说明书 土建工程师岗位说明书
项目管理机构设置及管理职能
第三章项目管理机构设置及管理职能 3.1项目管理机构设置 为圆满完成施工任务，我公司任命优秀的项目经理出任本工程项目经理,聘任有类似项目施工经验的管理人员组成项目部。项目部在公司指挥部领导下，实行项目经理目标责任制，项目经理作为项目管理的组织机构的主要负责人，全面负责本项目从开工到竣工全过程的施工技术、工程质量、安全生产、施工进度、文明施工等统筹安排。 3.2项目经理部管理体系及人员配置 3.2.1管理体系 部
3.2.2主要施工管理人员配备 3.3项目经理部主要管理人员职能 项目部人员的职责分工如下： 3.3.1项目经理 1 ）全面负责管理项目经理部的施工运行，认真履行工程承包合同，确保项目顺利施工。 2）严格执行公司的质量方针，实现工程质量目标。 3）负责监督、协调现场的施工、物资供应、财务等各方面的工作。 4）负责与业主、分承包商等的联系与协商。 5）负责每月向业主、监理等提供合同要求的一些报告。 3.3.2项目总工程师 1）在项目经理领导下，主持项目质量保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。 2）全面负责项目技术质量日常管理，协调施工技术管理工作，解决工程施工过程中出现的技术问题。 3）负责施工过程中的全面质量监控、组织，主持质量检查复核和自我验收。 4）加强施工过程监控，对各分项技术复核，隐蔽工程验收认真把关，发现问题及时解决，确保符合要求后方能进行后道工序施工。 5）参加施工图的会审工作，提出施工图中的问题，进行技术核定工作。 6）主持编制施工组织设计、分部分项施工方案的细则，并组织有关人员进行技术交底。 7）主持编制专项安全技术方案并组织交底。 7）对工程中所采用的新技术、新工艺、新材料推广应用，并做好技术统计工作。 3.3.3项目副经理 1）全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。负责使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案实施要求。负责项目的安全生产活动，管理