自动化工程公司项目管理流程

精心整理，仅供参考编辑文案使用，请按实际需求再行修改编辑

2020年2月17日

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甲方工程项目部管理制度

甲方工程项目部管 理制度

工程项目部管理制度 为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。 一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中 的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开 工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批 复后并实施。 二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制

2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。

项目管理流程

项目经理岗位职责 1、项目经理是项目部的第一负责人，负责项目部的一切事务，对所建工程项 目的质量、安全、进度、成本控制等实施负全面责任。 2、执行和落实好公司的各项管理制度，并组织制定项目部各项管理制度及管 理人员的职责权限。 3、按时参加公司组织的周例会，及相关的工作会议。 4、组织、主持工程项目的《施工组织设计方案》的编制、内部图纸会审、总 进度计划、材料计划以及各项计划等相关的资料审核工作。 5、根据工程实际情况，施工特点，选择施工承包队伍，计划好人力、物力、 机械和设备的投入事项。 6、认真履行《建设工程施工合同》条款，加强与公司、建设单位、监理单位 及工程各参建单位的沟通和配合，组织检查和验收，确保工程项目顺利完成。 7、与各承包队伍签订《劳务承包协议书》，及办理农民工工资发放事项的工 作。 8、根据总工期计划编制月、周进度计划表。 9、认真审核承包队伍施工完成的工程量，并及时按照核算中心要求，及财务 要求进行挂账。 10、按照《建设工程施工合同》约定，负责工程进度款的拨付工作。工程验收 完成后，负责工程款的结算、尾款的拨付工作。 11、深入实际了解项目部管理人员的生活、工作、学习等情况，关心自己的员 工，采纳项目部成员的合理化建议，妥善解决项目部成员的后顾之忧，让员工更好的工作，顺利的完成建设任务。

施工员岗位职责 1、在项目经理的直接领导下，认真贯彻安全第一、质量第一、预防为主的前 提下，确保施工安全，把工作落实到实处。要牢记抓生产必须先抓安全原则，安全是生产的保障。 2、认真熟悉图纸，根据工程的实际施工情况，编制好施工投入计划，施工组 织设计、施工方案，计划好施工人员的投入，材料的需要，机械设备的投入工作，并及时上报项目经理，便于项目经理提前安排。 3、安排好每天的施工人员的调配，机械设备的投入情况，保证工程能顺利施 工。 4、随时对施工现场施工情况进行监督、检查和调整，对不符合施工质量、施 工安全的施工行为进行制止、批评、教育，并责令改正，必要时配合经济处罚措施。 5、配合项目经理认真履行好《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行。 维护好企业的信誉和经济效益。 6、及时核对施工完成的工程量，及各班组完成的工程量。 7、与现场的建设单位代表、监理人员搞好关系，配合好工作，使工程能顺利 施工。 8、对进场的工程材料等要按照规格、型号、数量等标准和要求进行进场验收， 自检合格后并报监理验收。 9、每天对照工期进度计划，向各班组下达每天的施工任务书，配合项目经理 抓好工程进度工作。 10、按时、按要求记录施工日志工作。 11、能及时的处理施工现场发生的一般质量和安全事故。

综合自动化项目管理流程

综合自动化项目实施流程

一、工程项目人员职责 1、项目中标后合同签订前由业务代表填写《项目立项申请单》交系统集成部安排实施。 2、系统集成部负责组织成立项目组，项目组由业务负责人、商务负责人、技术负责人、施工外包方负责人和项目实施人员构成。 3、业务代表职责： 负责项目立项申请、合同签订、合同变更工作。（同成套公司配合） 负责提供招标文件、投标文件及投标其它承诺等作为项目组深化设计和施工的依据。 配合项目经理与用户沟通、确认施工范围、参与项目初验、项目终验工作。 4、商务部代表职责： 按项目经理进度计划要求采购设备。对采购设备质量和价格负责。（同物流部配合） 负责施工外包单位选择和外包方合同签订。 5、项目经理职责： 负责整个工程质量、进度控制、设备供货安排、工程人员申请、产品质量控制、分包商管理、货物签收、项目验收、文档整理等。 6、项目组成员职责： 按项目经理要求完成相关部分的安装、调试、验收、培训、文档整理等工作。 二、人员具体职责 （一）、项目经理的职责 1、确保项目按期完成，保证用户满意。 2、协助合同和技术协议签订，审核合同协议和技术实施相关条款。 3、和业务及用户一起制订项目实施进度计划，提出材料设备采购计划，督促业 务、商务部、库房按时进货和发货。

4、目标分解，划分出主要工作内容和工作量；提出人员需求计划。对项目阶段性目标和项目总体目标进行控制，确定项目阶段性目标的实现标志。 5.、项目决策：包括实施方案、奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、 进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 6、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，对分包方进行质量、进度、 配合协调控制，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 7、做好工程日志记录、制作和管理工程文档。项目阶段性目标的实现标志须经用户签字确认。 8.、协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 9.、向部门和公司领导汇报工作进度。（每周工作进度汇报） 10. 负责监督和考核工程参与人员的工作。 11、保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 12.、承担用户满意度责任。 13、负责与相应片区总经理和相关销售经理沟通。 （二）、项目经理的权力 1、生产指挥权： 项目经理有权按合同的规定，在保证总目标不变的前提下对人、财、物等资源进行指挥调度进行优化和调整。 2、人事权： 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3、财权： 有权在规定范围内决定项目参与人员的奖惩奖金分配。 4、技术决策权： 主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5、设备、物资、材料的采购与控制权： 在公司有关规定的范围内，决定设备进场时间，对工程材料的进场有权按质量标

甲方管理制度最新版

云和嘉瑞养生旅游发展有限公司 工 程 项 目 管 理 若 干 规 定 云和嘉瑞养生旅游发展有限公司工程部编制 2016年4月15日

目录 一. 工程项目现场管理规程------2 二. 工程施工现场签证管理办法------4 三. 工程技术资料及施工图表签报程序规定------6 四. 违规处罚规定------7 五. 监理工作管理规定------9 六. 工程质量管理规定------11 七. 工程质量验收标准------13 附表一、工程经济技术签证单------15 附表二、周（月）施工计划表------16 附表三、工程联系单-------17

工程项目现场管理规程 一．总则 工程项目现场管理是实现投资目标的重要环节,负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任,旨在工程前期准备至招投标和施工合同签订后开展工作。 二．职责 1．对工程实施过程中的投资、进度、质量、施工安全和环境影响负责。 2．严格执行公司工程投资、进度和质量计划，实施对施工单位、监理单位日常工作的考核与管理。 三．主要工作程序和内容 1．施工现场准备就绪后两天内正式通知监理单位、施工单位召开第一次工地会议，工地会议的主要目标是：转交业主对施工、监理管理的相关文件规定，察看施工现场，交代控制坐标点，确定工程技术交底日期和预定开工日期。 2．工程动工后及时参加每两周一次的监理例会，传达业主对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工、监理、业主三方日常管理和技术管理中的各项事务。核签基础施工中土方进出的实际数量和基础开挖的实际深度。 3．加强日常巡视巡检，纠正施工监理工作的错误行为。协调配合施工单位做好主体施工。参加各分部分项工程的验收，协

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

工程项目管理流程

工程管理流程 目录： 第一部分：图纸会审流程； 第二部分：材料进场验收流程； 第三部分：施工样板验收流程（略）； 第四部分：装饰隐蔽验收流程； 第五部分：总包与公装之间的工作面移交流程； 第六部分：3层样板流程； 第七部分：竣工验收资料准备流程； 第八部分：工程移交物业流程。 第一部分：图纸会审流程 1.组织者：甲方设计部经理或项目部经理 2.主持人：甲方设计总监、技术总监或总工程师 3.参加单位及人员： ⑴.设计院技术负责人及各专业设计师； ⑵.施工单位技术负责人及各专业工长； ⑶.监理公司总监理工程师及各专业监理工程师； ⑷.甲方设计总监、技术总监或总工程师、项目经理及各专业工程师。 4.会议地点、餐饮及车辆安排：施工单位承包人负责。 5.会议目的：设计交底。 6.会议程序： ⑴.甲方主持人做会前简短发言，介绍各方参加人员，安排不同专业的设计交底分组； ⑵.按专业划分，设计院各专业设计师做设计交底； ⑶.在设计交底过程中，图纸变更有较大成本变化时，需甲方总工确认； ⑷.图纸会审完毕，施工单位在5个工作日内完成图纸会审记录整理，交设计、监理、甲方审核确认； ⑸.图纸会审记录签字盖章，作为施工和结算依据。

7.会前准备： ⑴.甲方项目部需提前10个工作日将图纸发到施工方和监理方； ⑵.甲方项目部需提前2个工作日将会审纪要初稿（会议讨论内容）交设计方及监理方。 8.图纸会审要点（错漏碰缺）： 土建： ⑴.地下室柱墙砼标号是否统一？ ⑵.总平面定位图与单体建筑轴线距离是否统一？ ⑶地下室框架柱是否统一？ ⑷.电梯底坑标高及井道冲顶高度是否满足电梯相关规范？ ⑸.建施立面图上的外墙悬挑构件或装饰线条在建施平面图或结施图上是否遗漏或不统一？ ⑹.屋顶机房或造型花架标高及构造建施与结施是否统一？ ⑺.建施平面图与结施平面图的降板区位置是否统一？功能是否正确？ ⑻楼层相连两户是否可跨越？防盗功能是否具备？ 安装： 装饰： 第二部分：材料进场验收流程 1.组织者：甲方项目部 2.参与者：甲方项目部工程师、材料工程师、监理工程师、甲供材料供应商或施工单位现场管理人员。 3.验收的资料准备：材料合格证、材料出厂检测报告或试验报告。 4.验收标准：有材料样板则参照材料样板验收，无材料样板的则参照设计图纸、合同、设计施工及验收规范、技术规程、技术标准验收。 5.验收程序： ⑴.施工方或甲供材料供应商通知甲方监理进行材料进场验收；

公司项目管理制度

公司项目管理制度 1. 目的 1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。 2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型： 3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。 3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。 3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。 3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。 4. 术语 4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。 4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。 4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。 4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源； 4.6 产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。 5.项目组织架构及项目管理流程图 项目组1 项目组2 项目组…

公司项目管理流程制度(第三稿)

科能公司项目管理流程制度 一、概述 为了完善公司现有项目管理流程，提高项目管理工作的规范性，在结合公司现阶段项目特点的情况下，特制定本制度。 二、定义 项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。软件项目管理流程一般包括为五个阶段：项目立项阶段、项目设计阶段、项目开发阶段、项目收尾阶段和项目维护阶段。每个阶段都有自身对应的输出和目标，下面将根据阶段进行详细描述。 三、项目立项阶段 项目立项阶段是整个项目管理流程的开始阶段，完成该阶段的项目标志着已是正式启动项目，只有完成了该阶段，后续的阶段才能逐步启动和进行。

（1）本阶段流程 审报告》 理计划》、 管理计划》 （2）本阶段输入文档 本阶段的输入文档为：《项目立项申请书》、《项目风险评估 表》。 （3）本阶段输出文档 本阶段的输出文档为：《项目立项评审报告》、《项目风险管 理计划》、《项目里程碑计划》、《项目任务书》、《项目配置

管理计划》。 （4）本阶段文档对应填写人 《项目立项申请书》由项目发起人填写。 《项目风险评估表》由项目发起人填写。 《项目立项评审报告》由技术总监填写，公司确认。 《项目里程碑计划》由项目负责人填写，公司确认。 《项目风险管理计划》由项目负责人填写，公司确认。 《项目任务书》由公司下达，项目经理签字确认。 《项目配置管理计划》由项目负责人填写。 四、项目设计阶段 项目设计阶段是整个项目管理流程的核心阶段，该阶段的工作质量直接关系到项目的好坏和成败。该阶段的工作内容是整个项目管理阶段流程中最多的，也是评审工作进行最多的阶段。完成该阶段的工作，标志着项目的整体框架和功能设计已经成型，为后续的项目开发阶段起到指导和标杆的作用。

自动化项目的管理流程和要点

随着我国的人工成本越来越高、招工难、人员管理难度加大、质量要求趋严、减少安全事故等诸多因素，尽管进行自动化升级有前期投入成本较高的缺点，然已成为不可避免的主流趋势。 业界公认的数据是：自动化升级项目的投入产出比一般在1:4～1:6。但笔者在不同性质的企业，目睹有些自动化项目在投入使用后，易出现与生产工艺匹配欠妥故产品质量不稳定;先天故障偏多故效率低下、或维护费用高昂等诸多问题，导致自动化项目的整体收益欠佳，甚至不少崭新的自动化设备或产线被直接废弃或闲置。 于是，如何确保自动化项目的质量、效率、投入产出比等指标符合预期要求，已成了一个无法回避的话题。 自动化项目的主要管理流程 不同的自动化项目、不同的企业，尽管很难完全相同，但自动化项目的主要流程一般会包括：项目提出与评估、预算与招投标、供方选择与合同签订、设计与制造、安装与调试、试产与验收、使用与维护、后期管理(例如技改、封存、报废)等。 可采取“网络图”、“甘特图”等方式来制作自动化项目的实施计划。 自动化项目的实施责任方 对于自动化项目数量不多的企业，从各部门抽调人员组成一个临时项目组，是可行的。 对于自动化项目数量繁多、又有心长期进行自动化升级的企业，则有必要成立专门的自动化项目管理部门、或在设备管理部门内增加此职能。 项目提出与评估 因为自动化项目需要耗费精力、资金等，尤其是大中型的项目，耗费动辄数十万元甚至更多，故宜考虑其目的为何：效率提升(包括省人、省力等);质量工艺更稳定;单位原料消耗量减少;能耗降低;安全系数增加;排污减少;节省空间等。当然，一个自动化项目可包含不止一个目的，例如自动立体仓系统既可提高物流效率、减少货物堆积造成的压坏压伤，也可节省仓储空间(仓储场地费用)。 实际上，对于企业人员来说，厘清自动化项目之目的并不难。但随之而来的一个问题却需要给予足够的留意：在人员精力、资金有限时，往往无法将整个产品价值流全盘进行自动化升级，在此情况下，究竟在哪个环节优先实施自动化项目?

浅谈甲方对于建设工程项目的全过程参与和管理

浅谈甲方对于建设工程项目的全过程参与和管理 摘要：本文作者站在地方政府建设平台公司的角度结合实践，阐述了建设工程项目从策划到实施的全过程管理中甲方所承担的责任和义务，为甲方工程项目管理寻求思路，提出建议。 关键词：工程项目甲方建设目标管理过程 引言 近年来，各地方乡镇按照党和国家的部署，将城乡一体化的建设逐步推进，各项配套基础设施工程建设有序进行。作为地方政府的各项基础设施建设、民生工程建设的平台公司，在全地区的建设发展中所承担的责任和义务是尤为重要的。作为所有相关工程的建设方也就是甲方，需要经过项目的策划、项目的前期工作、项目的施工过程管理等阶段的全过程参与，在整个过程中需要经历哪些细节工作及如何更好的扮演好这个甲方的角色，是值得我们探讨的问题。 一、项目的策划 作为地方基础设施及民生建设等的工程项目，区别于带有经营性的商业项目，此类项目的策划往往不太以个人意志所左右。此类项目的决策多以各地方实际情况及需求、人代会报告、政府工作报告、群众反映强烈的合理建议等各因素结合中央及各地政策指导方向综合得出。作为平台公司的甲方所需要做的就是为决策提供合理的建议，然后更重要的就是把这类决策落实。 二、项目的前期工作 在建设用地指标满足及建设资金的筹集到位后，建设工程项目中甲方首要做的就是选择合适的勘探和设计单位，体量较大的工程需招标进行。这些单位是工程建设的排头兵，好的勘探单位要求准确合理的为设计单位提供土质情况的基础设计数据，而好的设计单位要求能根据甲方需要，合理巧妙的进行设计，优化工程结构，避免或减少不必要的浪费，节约工程费用的同时尽可能加快工程进度，达到最优效果。在工程进行过程中也要全过程参与，有必要的话需根据实际情况调整设计。甲方在勘探和设计的过程中需要充分协助，包括当地的地下管线情况、附近居民生活进

公司项目管理制度规范

公司项目管理制度规范 为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。 一、组织设置及职能 1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7 人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3 以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。 二、新设项目程序 1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责 《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

3、项目启动 3.1 项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2 项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS （工作分解结构）工作表： 通过WBS 工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS 工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4 项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照WBS 工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策

非标自动化设备开发流程

非标自动化设备开发流程 随着劳动力成本不断提高以及消费者需求多样性越来越多的企业关注工厂自动化生产，给制造非标自动化公司带来了发展商机。 作为一个工控技术人员和开发非标自动化设备的一份子，我们有必要知道研发一台非标设备的开发流程，为自己的职业发展确定一个目标。你是要成为一个资深电气设计师、资深机械设计师、还是一个掌管全局的项目经理呢

下面介绍一下非标自动化设备开发流程

我们从流程图可以看出制造非标自动设备团队的主要参与人员： 项目经理 负责整个项目的进展，组织、协调团队完成整体工作任务，与客户主要负责人员进行有效沟通关于项目实施情况等管理工作 电气工程师 电气图纸设计、编制电气采购清单、程序设计包括PLC、上位机、触摸屏等、与供应商沟通有关技术问题、指导电气安装人员安装、设备调试、技术文档编制等 机械工程师 机械图纸设计、编制机械采购清单、与供应商沟通有关技术问题、指导机械安装人员安装、设备调试、技术文档编制等 采购 根据采购清单采购电气元器件和机械标准件、管理采购合同、与工程师沟通相关采购件的周期和替代品等 电气安装工 根据电气图纸安装电气元器件和配线、如有问题即时与电气工程师沟通、协助电气工程师校验设备信号完成调试等 机械安装工 根据机械图纸安装设备机械结构、如有问题即时与机械工程师沟通、协助机械工程师调试设备等

当然了还有其他参与人员的工作也很重要，可见制造非标自动化设备的每一个环节非常关键，所谓细节决定成败。 从流程图我们知道一台非标专机或者一条非标自动化生产线首先是根据生产工艺确立自动化方案，之后实施具体设计、安装和调试等工作，所以非标自动化设备方案的确定至关重要，一旦方案失误后面的工作都是徒劳。

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师

1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

企业内部项目管理流程 (1)

苏州世迈常青汽车安全科技有限公司 项目管理流程

苏州世迈常青汽车安全科技有限公司 项目管理流程

苏州世迈常青汽车安全科技有限公司 企业内部项目管理流程项目管理流程

项目管理流程之注解 一、项目概念阶段 < 流程1~流程14 > 这是一个项目生命周期的起始阶段，在此阶段，最重要的工作是明确项目的方向、内涵，并判断运行此项目的必要性和可行性。 【流程1：项目来源】 项目来源途径可能多种多样，如公司经营活动变化的需要、客户的需求、来自竞争对手方面的竞争需求、外部环境新发展的需求……等等，有关部门接收 到此类信息后，应对信息的真实性、准确性作初步的判别，以使其成为较准确详细的项目来源信息。 【流程6：项目需求初审】 由项目委员会成员承担此项工作，首要考察此项目进行的必要性、是否应纳入公司级项目的管理范畴及时间周期方面的可操作性，并对重要资源作需求 预估和可操作性假设判断，按要求填写《项目需求初选表》，以此初步审查此项需求成立与否。 【流程7：详细可行性分析】 在项目需求得到进一步明确和初审通过后，公司应组织有关人员成立一个立项团队，开展项目正式立项前的可行性分析工作，分析重点——项目需求与 目标分析、项目开展环境与机会分析、关键资源预估及其可行性分析、风险预估与核心策略可行性、项目行动计划可行性分析、资金预算计划初步安排 及整体投入与产出分析。

二、项目开发阶段 < 流程12~流程18 > 【流程16：项目计划集成】 【流程18：项目计划审查】由于项目是一个系统复杂的活动，其中的任何一项活动和要素都将对其它活动产生影响，因此对项目计划的集成管理是一项重要的工作，它是将其他专项计划运用集成和综合平衡的方法制定出总的项目计划，它不是将子计划的简单累加，而是以项目整体目标实现为根本出发点，对项目的进度、成本和质量等各种项目管理要素进行协同和优化，从而使总计划更具综合性、全局性、协调和统一。 项目组按要求将项目计划编制完成后，须提报给项目管理委员会审查，委员会重点审查以下内容： ① 行动计划（包含子项目活动计划）的可操作性，其周期、预算和质量结果是否符合项目的需求和标准； ② 项目里程碑目标设置之准确性及是否符合项目目标需要； ③ 风险应急预案中，对风险预估的完备性，其预案的有效性； ④ 对项目过程和结果的考核，以及对个人及团队的考核，其准确性及激励性。 通过项目委员会的质疑和审查，项目组进一步完善项目计划后，一经通过，即作为未来开展项目、监控项目进程、评价项目结果的指导文件。 此阶段的重点是项目计划书的设计。 由公司项目管理委员会任命项目经理，再由其组建项目团队，团队首要工作便是在此阶段为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的行动计划、周期计划、成本计划、风险预控计划、资源计划和集成计划等等）。以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。

③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。 ⑸、督促项目部全过程监控作业班组的施工质量，需要时，先做样板，再全面推广。严禁作业人员自立标准，放任自流。视实际情况，组织必要的培训工作。⑹、审查项目部编制的成品保护方案，督促其认真落实。

自动化项目的管理流程与要点

自动化项目的管理流程与 要点 Newly compiled on November 23, 2020

随着我国的人工成本越来越高、招工难、人员管理难度加大、质量要求趋严、减少安全事故等诸多因素，尽管进行自动化升级有前期投入成本较高的缺点，然已成为不可避免的主流趋势。业界公认的数据是：自动化升级项目的投入产出比一般在1:4～1:6。但笔者在不同性质的企业，目睹有些自动化项目在投入使用后，易出现与生产工艺匹配欠妥故产品质量不稳定;先天故障偏多故效率低下、或维护费用高昂等诸多问题，导致自动化项目的整体收益欠佳，甚至不少崭新的自动化设备或产线被直接废弃或闲置。 于是，如何确保自动化项目的质量、效率、投入产出比等指标符合预期要求，已成了一个无法回避的话题。 自动化项目的主要管理流程 不同的自动化项目、不同的企业，尽管很难完全相同，但自动化项目的主要流程一般会包括：项目提出与评估、预算与招投标、供方选择与合同签订、设计与制造、安装与调试、试产与验收、使用与维护、后期管理(例如技改、封存、报废)等。 可采取“网络图”、“甘特图”等方式来制作自动化项目的实施计划。 自动化项目的实施责任方 对于自动化项目数量不多的企业，从各部门抽调人员组成一个临时项目组，是可行的。 对于自动化项目数量繁多、又有心长期进行自动化升级的企业，则有必要成立专门的自动化项目管理部门、或在设备管理部门内增加此职能。 项目提出与评估 因为自动化项目需要耗费精力、资金等，尤其是大中型的项目，耗费动辄数十万元甚至更多，故宜考虑其目的为何：效率提升(包括省人、省力等);质量工艺更稳定;单位原料消耗量减少;能耗降低;安全系数增加;排污减少;节省空间等。当然，一个自动化项目可包含不止一个目的，例如自动立体仓系统既可提高物流效率、减少货物堆积造成的压坏压伤，也可节省仓储空间(仓储场地费用)。 实际上，对于企业人员来说，厘清自动化项目之目的并不难。但随之而来的一个问题却需要给予足够的留意：在人员精力、资金有限时，往往无法将整个产品价值流全盘进行自动化升级，在此情况下，究竟在哪个环节优先实施自动化项目

甲方工程部全套管理制度汇编

甲方工程部全套管理制度汇编 工程部 二〇二〇年十一月

目录 一、合同管理办法： 二、施工质量控制办法 三、工期及进度控制办法 四、造价控制管理办法 五、施工材料认质、认价实施办法 六、工程变更、洽商认定办法 七、安全、文明施工管理办法

一、合同管理办法： 为规范合同签认程序，使现场施工管理程序化、规范化、标准化，制定本管理办法。 1、合同草案应由甲方起草，经双方共同讨论通过后先由乙方签字盖章。 2、本工程中由总包单位自行分包的施工合同应及时报甲方备案。合同应由相关部门经理及公司总经理审批后方可签订。 3、合同签署及审批人员必须对合同内容进行周密考虑及审查，以保证合同主要条款的合法性、严密性、可行性。合同签订后，甲方留存一份原件，财务部、投资预算部门及经办部门留存一份原件或复印件，其他部门需要留存合同的，由经办部门提供复印件。 4、合同内容应尽力实现公司利益最大化，充分体现公司价值取向； 5、各类业务分包(采购)合同金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）必须考虑实行招标选择合作单位。各类招标项目预选投标单位应不少于三家。 6、工程类合同执行过程及完毕后，投资预算部门应持合同相关文件报财务部门备案。当经济合同签订后出现补充或更改时，应进行详细的文字说明备忘。 7、本工程钢筋及甲供设备定货合同应经丙方、乙方、甲方共同考察评比后依次签字盖章 二、施工质量控制办法 1、对工程质量的控制应始终“以人为本”，充分调动人的积极性，避免人的工作失误，使参建工程的每个人牢牢树立“百年大计，

质量第一”的思想，以优秀的工作质量创造优质的工程质量。 2、施工单位作为施工质量的自控主体，必须按合同及工程要求,配置满足工程质量要求所需要的合格管理人员，并保证管理队伍的稳定性、编制工程质量控制管理文件和质量控制管理工作流程。以上内容施工单位进场后应逐一检查。 3、甲方在施工现场担任施工总协调和总管理基础上，依托监理公司的专业监理工程师，对施工质量采取“双控”，认真检查监理、施工方的工作质量，形成逐级控制的完整管理链。监理公司作为施工质量的监控单位，其人员配置必须符合监理合同中的要求。定期检查监理单位监理日记填写情况，是否对每日、每班的工作项目、部位、劳动力数量、天气、材料、质量、安全、现场质量检查情况等进行如实记载。 4、施工组织设计与承包合同条件的符合性审查工程质量等级及质量措施要求不得低于施工承包合同约定的承诺。施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价超过工程承包合同数额，必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。施工承包合同内规定可以按施工组织设计确定的措施方法增加合同外工程造价部分的措施费用应严格控制，必须采用的，应单独编制工程预算进行审查。 5、施工单位项目经理部组织机构的审查 a.施工单位派出的项目经理是否取得与工程项目等级相应的任职资格证书。其实际施工经验和能力是否胜任。 b.施工单位派出的项目经理部总工程师（项目施工技术负责人）及其它主要管理人员是否取得相应任职资格。实际能力是否胜任。并

某地产公司项目设计管理流程图

项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制

目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28

工程管理制度(甲方制度)

项目管理制度 第一部分建设单位工程经理： 一、工程经理的职能： 1、工程经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及规规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作，完成现场施工日

志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至移交物业时间段的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其它文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其它专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报公司领导进行考核。 二、经理职责： 1. 督促现场工程师执行公司的各项规章制度，安排、处理好分管部分的日常工作。 2. 认真贯彻落实公司所下达的工作任务和指令，并对分管工作进行全面有效的管理、督促。 3. 审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的计划方案、申请、变更、并提交给有关负责人员。 4. 审核单项工程开工申请，检查开工条件并签署开工意见。 5. 负责审核现场及机械设备停工、工程变更的签证。