绩效考核导向

绩效考核导向

篇一：绩效导向与常见工具

能力导向？行为导向？还是结果导向？

——我们究竟应该拿什么去管理绩效？

文：盛高咨询步超

要是你想上网搜索一些绩效管理的方式，你会搜到很多观点和方法不一样的文章，更甚者，要是你仔细看甚至会感觉这些文章中很多观点都自相矛盾，在我做项目的时候客户也经常问我，为什么你给我用KPi考核，不考核员工的能力素质？为什么你给别的客户采用平衡记分卡，给我却是用目标管理？为什么只能一级考核一级，不用三百六十度考核，诸如此类。所有的这些方法看起来似乎都有一些成效，所有的这些理论看起来都有道理，但是到底谁说的是对的，到底哪种方法适应我们的企业？

先不要去判断谁对谁错，让我们先来看看这些常用的理论方法有哪些——目前，在企业中经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，那就是结果绩效论，行为绩效论和技能与价值观绩效论。

第一种是结果绩效论。这是最常见到的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指的企业的业绩（外部成果）和效率（内部成果），那么我们理应去关注结果。起初，这种对成果的关注是仅仅对财务结果，

如资产回报率、成本、销售额、利润等。后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面四个层面的结果。也就是我们平时比较熟悉的平衡计分卡。

常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：一是mBo（目标管理法，也就是将企业的工作计划和部门职责、工作计划设计成量化指标进行考核的方法；二是KPi（关键绩效指标法），这种方法是在目标管理法基础上深化的方法，从企业的战略作为入手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；还有就是EVa（经济增加值法），也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。

可以看出来，这三种方法都是比较流行的绩效管理方法，之所以流行，也和目前国内企业的价值观定位有关。早在改革初期，总设计师邓小平的名言就是“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”就是一种典型的结果绩效假设。

结果绩效论也有明显的缺陷存在。很多企业发现，如果只关注结果，不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异表现。一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化

是“赢者决定一切”，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”，最后是企业的一夜间崩溃。

鉴于结果绩效论的缺陷，一种新的理论，也就是“行为绩效论”开始流行起来。行为绩效论的假设是：企业的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响，因此，如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效结果。体现行为绩效论的绩效管理方法并不是我们所直接考核行为，而是通过对对行为的观察来考核职责的履行情况。我所知的有以下两种方法：一是行为锚定等级评价法；一是行为观察量表法。这两种方法有很强的类似性，他们都是通过对员工的关键事件的描述，来判断其职责的履行情况来进行打分的方法。

行为绩效论看起来解决了结果绩效论的致命缺陷，然而新的问题又产生了。首先，对行为的判断本身就有许多主观成分存在，与结果绩效论的方法比较，由于缺乏科学的量化的方法，考核的公平性受到了挑战；其次，也是更为严重的是，很多企业发现，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和创造性（这与绩效管理的改善绩效的本意是相违背的），更甚者，有些员工的行为与其绩效结果根本没有任何对应性，例如艺术创造人员和和科技研发人员，他们可能受不了企业严格的考勤制度、可能会动辄缺席会议或不交报告，但是他们的成果却是显著的，并且他们的很多成果也并不能通过财务的或非财务的结果绩效管理方法来进行

评价。

于是，一种新的概念——“素质模型”出现了！

这也就是所谓的技能与价值观绩效论。这种理论的假设是：与企业价值观一致性强的员工只要具备足够的技能，必然能产生对企业有益的行为，从而导致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致企业整体绩效的提升。

常见的技能与价值观绩效论的绩效管理方法有：360度考核法——一种针对企业高管的管理能力的非奖惩性的绩效管理方式；胜任力评估——一种以构建素质模型库为基础的考核方式，其结果与常见的绩效奖金无关，而是直接体现到职业生涯规划上。

上升到技能与价值观绩效论的绩效管理方法可以说是在人性化管理和绩效

结果应用上都达到了一个新的高度。但他仍然不是一种完美的绩效管理：第一、工程浩大。建立素质模型库的工作量远远要高于建立绩效指标库和职位说明

书的工作量。更过分的是，我国企业大多处在快速发展时期，企业对员工的素质能力的要求也是日新月异的，所以又对工作量提出新的要求——必须及时更新素质能力要求。

第二、曲高和寡。原理上所有职类的员工都能建立素质模型库，但是并不是所有员

工都适合技能与价值观绩效论的绩效管理方法。对于基层员工和事务性管理人员，行为绩论的方法更为有效；对于价值链增值环节（采购、

生产、销售）的管理和操作人员，结果绩效论的绩效管理方法更为有效。说完这三种绩效管理理论，有人会问：看来这三种绩效管理理论都有缺陷，没有第四种理论，可以完全克服以上三种的缺陷呢？

我只能遗憾的告诉你——没有，至少现在没有。

但是我也可以告诉你不用担心，我们在上述分析的时候已经告诉你答案了——

管理学唯一不变的真理就是权变，所以，只要我们能够灵活应用上述方法，我们可以得到一种混合的，针对某一具体企业最为有效和完美的绩效管理方法。

我们在给企业进行绩效管理体系设计的时候，为什么要进行事无巨细的访谈呢？就是为了给企业量身定做最为合适的绩效管理制度。

首先我们会观察企业的发展阶段。

如果企业还处在基础管理的构建阶段，我们会考虑引进目标管理法。如果企业已经开始具有比较健全的战略思维，我们会采用平衡计分卡进行KPi指标的提

取。如果是高科技研发企业，并且有大量的研发技术人员，我们会建议企业引进素质模型进行胜任力评估。

其次我们会观察企业的运营方式和职类构成。

考核集团中的战略管理型和资金控股型的子公司，我们会建议企业采用经济增加值法（EVa）；如果希望通过更为人性化的方式来激励高管人员的管理技能提升，我们会采用三倍六十度评估法；如果是价值链增值环节的“前线战士”，我们当然要用结果导向的目标管理和KPi；

如果是事务性管理人员，行为导向最为有效；有些高科技企业处在快速发展期，也不见得一定要建立全方位的素质模型，一个简化的、为企业量身定做的能力态度评分表一样可以做胜任力评估??

如此种种，要是详细说起来就要刹不住车了。总而言之——量身定做，综合运用才是企业绩效管理的真谛。从另一个角度说，不同的发展阶段需要不同的管理方式。你不要以为一套完美的绩效管理制度可以一百年不变哦。

篇二：行为导向型绩效考评方法

行为导向型绩效考评方法：一、主观（将所有员工的个体绩效通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而受到考评者主观因素制约和影响）：1.排列法2.选择排序法3.成对比较法4.强制分布法5.结构式叙述法；二、客观：1.关键事件法2.强迫选择法（使用中性描述语，可避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他偏误，不但适用于考评特殊工作表现也适用于企业更广泛的绩效考评，是一种定量化考评方法）3.行为定位法4.行为观察法5.加权选择法。结果导向型考评方法：1.目标管理法2.绩效标准法3.短文法（能减少考评的偏见和晕轮效应，降低趋中或过宽误差，但不能进行员工间的比较，受个人写作水平限制，有较大局限性）4.直接指标法5.成绩记录法（适用于对无法完全固化的衡量指标进行考量，有效性和适应性强）6.劳动定额法（步骤：进行工作研究、进行时间研究、通过一段试用期开始执行新的劳动定额，企业再根据表现进行考评）。综

如何真正发挥绩效考核和绩效工资的导向作用

如何真正发挥绩效考核和绩效工资的导向作用 今年来，我院根据市卫生局的工作要求，组织开展了基层医疗单位的绩效工资试点工作，新的绩效工资方案改变过去片面以经济指标作为职工奖金分配依据的弊端，突出业绩和效率、突出服务质量和职业道德，把医务人员用药合理性、医疗服务群众满意度作为重要的考核依据，体现了绩效考核以工作数量、工作质量、社会满意度为主要内容的分配特点，是一种全新的尝试，但是由于绩效考核目前仍处于试验性阶段。许多内容仍很不成熟，加之由于宏观体制、机制等因素，要让绩效考核和绩效工资能真正发挥有效的激励和导向作用，仍有很大的困难。要实现这一目标，必须从实际出发，建立更为科学和完善的绩效考评体系，几点体会如下： 1、科学确定单位绩效工资基数总额。 首先，目前的绩效工资总额是由政府主管部门确定总额标准的，即使不确定总额标准，作为一个单位也必须总体平衡结余的分配，因此，设计好合理的绩效工资基数，可以确保各方之间的平衡，并在实际分配时对职工的绩效得以合理的体现。 2、合理确定各科室之间的基数比例。 首先，要设计各科室在完成常规工作后的基数，然后在各科室依据基数上升或下降工作数量、质量时，对绩效工资进行相应的升降，确保所有科室和人员都能随着“绩”和“效”的变更而绩效工资亦有

所变更，同时，在设计各科室基数时，对不同科室的人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等要进行综合分析、客观评估，确保系数确定的公平、合理，并能被大多数员工所接受。 3、不断深入细化关键性考核指标。 确定关键指标应结合科室的实际情况，成本核算、历史资料，以及当年变化因素，不断完善，实行平时考核与年度考核相结合，并尽可能利用考核资料，使绩效考核逐步到位，避免操作程序过于烦琐和重复。重点体现业绩、质量，体现群众满意度。 4、鼓励相关科室实施院科二级核算。 我们单位规模小，部分科室组成人员少，工作分开计算难度大，可不采取二级核算，但仍有一部分科室具务二级核算的条件，如护理部，排班规范，可根据每位职工的实际工作量，进行数量核算，并尽可能实施每位护士的满意度调查，结合工作数量和群众满意度，确定不同的绩效工资数额。 5、实施对中层干部的专项考评。 对各科主任根据工作难度或数量确定相应的专项奖励基数，同时制定与之相适应的考核办法，如相关工作的考核成绩、科室员工的满意度、院内职工和院领导班子对其工作的满意度等，均可列入考核评估的内容。 以上是我们在绩效工资实施过程中就如何发挥其导向作用的一些体会，这是一项相对较新的工作，缺乏应有的工作经验，且在现有

绩效考核以胜任为导向

绩效考核以胜任为导向

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基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例 胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。 一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。 2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。 基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。 二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。

关于结果导向和过程导向绩效管理的思考

一、绩效管理简介 所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 （3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 二、结果导向与过程导向之争 结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。 结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。 过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。例

为充分发挥绩效考核的导向作用

为充分发挥绩效考核的导向作用, 建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合、责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系, 助推项目创效创誉能力不断提升, 促进 企业发展方式由数量粗放型向质量效益型的快速转变; 进 一步统一全集团项目绩效考核标准, 科学合理、公平公正地评价项目工作业绩,最大限度地调动项目参建员工的工作 激情,切实实现“强大十六局、幸福员工”的目标,根据股份公 司《关于加强工程项目绩效考核的几点意见》(中国铁建财【2015】53号) 的精神, 结合企业实际,制订本办法。 第一章总则 第一条适用范围:本办法适用于集团内部所有工程施工项目, 含集团公司直管项目、托管项目和工程公司的自揽项目。对于房地产开发、投资类项目部的考核可参照本办法执行, 对由项目部承担而本办法没有明确的工作, 法人单位可补 充相应的考核奖惩条款;对于铁路运输、物贸、机械制造类项目的考核,由铁运公司、物贸公司、机械制造公司另行制定考核奖惩办法。 第二条考核对象:考核对象为项目部班子成员、三总师副职人员和业务部门负责人。其中:项目主管领导(含项目经理和党工委书记) 由法人单位按照本办法实施考核; 班子其他成员、三总师副职人员和业务部门负责人由项目部按照本办法和工程公司、项目部制定的绩效考核实施细则进行考核。

第三条考核组织体系: 一、集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。主要负责贯彻 落实股份公司有关决定; 研究制定项目绩效考核办法; 监督工程公司全覆盖开展工程项目绩效考核;负责对直管项目的绩效考核工作。二、工程公司是项目绩效考核的实施主体。主要根据集团公司有关规定, 制订工程项目绩效考核实施细则; 按照本办法及实施细则的规定, 组织进行项目全覆盖考核; 负责对集团公司托管项目、直管项目各工区和自揽项目的绩效考核, 三、工程项目部是被考核对象。负责项目绩效考核责任目标的分解落实; 制定项目部副职领导、业务部门负责人以上人员和其他员工绩效考核实施细则, 并定期组织绩效考核; 做好法人单位对项目绩效考核的配合工作。 四、各法人单位、项目部要成立由主管领导任组长, 副职领导任副组长, 各相关业务部门负责人为成员的工程项目绩效考核领导小组; 明确各业务部门的职能分工, 并确定 绩效考核主管部门, 负责绩效考核的具体工作。 第四条项目绩效目标责任书 一、工程项目责任成本预算审批后的1个月内, 各法人单位必须组织签订项目全周期绩效目标责任书,每年初签订年

绩效考核-以胜任力为导向

基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例 胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。 一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。 2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。

基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。 二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。 对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分 ×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。 2.胜任力考核的实施过程

考核如何导向战略.doc

绩效考核如何导向战略？ 更新日期：2005年9月20日浏览量：478 绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具,只有坚持战略导向,才能真正成为推动公司成长的引擎。 绩效考核中存在的误区 总体来说,随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步,国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高,也在不断地成熟,然而仍然还存在着为数不少的误区,表现在: →侧重于单个职能部门的考核,不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。 企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的,侧重于单个职能部门的考核,就人为割裂了各个职能部门之间的联系,也就忽视了对价值链的衡量,从总体而言也无助于激励企业的价值创造。 →指标数据往往来源于财务结果,在时间上略为滞后,损害企业长期发展潜力。 同时,考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利思想和短期投机行为,不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事,不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上,而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。 →侧重于对事件结果的事后考核,不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。 绩效考核仅仅是一种管理工具与手段,不是目的,其目的应诺是推动高绩效,因此,知道事件时结果好坏固然重要,但更重要的是,知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力。因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。 →注重企业内部的考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系。 决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,而且还包括外部利益相关者。因此,绩效考核不仅要重视企业内部的考核,也要重视考核与外部利益相关者的关系。 实现战略导向的条件 绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容,即确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向,实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向,绩效指标的设计应符合以下条件:

绩效考核导向创新

考核的创新（四） 5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导 每个公司每年肯定都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过目标管理（MBO）这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标管理最基本的东西就是“结果导向”——公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。 MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。 MBO考核要落到实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO

实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯地只看结果。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 有的公司将绩效管理仅看作是年底的一次绩效评估，而没有在绩效管理循环的起点进行个人目标设定，也没有对员工提供反馈和指导。在年底时，他们根据管理层或人力资源部制定的绩效标准对员工成绩进行考核。其结果是没有确定的衡量标准，员工们对为他们设定的目标并不承担责任，他们对自己一年中的工作没有方向感，另外也不存在监控他们工作进程的跟踪系统。他们会感到不公平甚至产生反感，因为他们并不知道自己将如何被考核，或公司/经理对他们的绩效期望是什么。 经理的反馈和指导对于员工的绩效，无论是从短期还是从长期来看，都是至关重要的。即使员工与他们的经理一起设立了目标，他们在绩效周期中仍将遇到各种挑战。有些困难与激励因素或技能缺乏有关，而有些问题则是与资源缺乏或环境问题有关。因此，经理们需要跟踪计划的实施和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以保证目标有效而及时地得以实现。 MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是

年终绩效考核的内容-时代光华满分试卷

年终绩效考核的内容-时代光华满分试卷

年终绩效考核的内容 一、年终绩效考核的基本内容 1.年终绩效考核与月度、季度考核的区别 年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。 考核目的 季度、月度绩效考核。季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。 年终绩效考核。年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳

入考核范围，并且要占到一定的比重。在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360度评估，对部门之间服务的质量、满意度调查等。年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。 考核对象 季度、月度考核。季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。 年终绩效考核。年终绩效考核包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致整个考核系统出现不公平现象。在现代考核制度中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司；在对子公司考核时，先对其部门进行

绩效考核看过程 结果

绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。 关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。 公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该应公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。 考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。 各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何企业要发展，就一定要在考核、评估上做文章。 考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内，所以，每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的考核评估体系应该具有以下功能：１．准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；２．明确识别一个员工的缺点和不足；３．能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；４．及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；５．有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。

以岗位工作量为基础的绩效考核实践

以岗位工作量为基础的绩效考核实践-人力资源 以岗位工作量为基础的绩效考核实践 饶志强祝敬华郑洲徐晓林赤壁人民医院 一、“以收入为导向的奖金核算模式”存在的不足 我院从上世纪90年代开始实行“收减支”的奖金核算方案。在当时环境下，达到了提高工作效率、控制医疗成本、增收节支的目的。但存在五项缺陷：一是无法全面反映不同科室及不同医疗服务的技术含量和风险程度；二是以科室为单位,以总收入为统一评价标准,科室间缺乏可比性,不同科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度、管理水平、激发潜力等都无法体现；三是科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化；四是未以医院发展目标为导向，未建立相关考核体系，体现公益性较差，容易导致医疗费用快速增长，与国家政策相违背；五是成本控制效果不理想。将固定成本作为绩效分配因素意义不大，相反还会打击临床科室的工作积极性。 二、以岗位工作量为基础的绩效考核内涵 以岗位工作量为基础的绩效考核模式是以岗位工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式。该考核模式先以岗位工作量为基础计算出应得绩效。然后采用相对价值比率（RBRVS）、平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）等工具对不同系列进行质量考核控制，计算出实得绩效。最后科室结合科内KPI，进行奖金分配。通过岗位工作量核算、质量考核控制、奖金分配三个绩效考核程序，工作量做加法，工作质量做减法，有效将医院日程管理细节落实在实际工作中，真正体现绩效考核的指挥棒作用、调控作用。

三、实施方法 1.设计原则。总量控制，持续发展；效率优先，兼顾公平；循序渐进,平稳过渡；分类进行，倾斜一线。 2.主要方法。第一，分组、分科。病区进行分组管理，医师核算到医疗组，门诊医师核算到组或个人，科室主任组织二次考核。第二，医、护分开。将医生护士的绩效分开核算，以解决医护在此方面的分配矛盾。第三，工作数量＋工作质量。绩效工资主要体现工作数量和工作质量，体现多劳多得、优劳优酬。第四，推行院科两级核算制。医院到科室由院方制定方案，科室到个人，由各科室根据科内KPI（关键考核指标）考核。第五，科主任调配。科主任有20%调配权。 3.医生考核方法。以个人操作、手术、诊疗数量、占床、病种、新技术开展等岗位工作量为基础，在总量控制的框架下，通过服务项目点数计分，汇总考核绩效。同时结合缺陷管理指标：医疗质量、药品比及材料占比控制、医疗责任过错追究、医德医风及服务投诉。医生亲自操作的项目，按照技术、责任、风险及花费时间的多少给予不同的工作量化赋值，技术、责任、风险要求高的，其赋值就高;以监督、辅助为主的项目，其赋值相对较低;花费时间多者，赋值高，反之则低。 4.医生绩效计算方法。第一，（项目计点绩效-缺陷管理）×80 %×质量考核系数，为医疗组绩效。医疗组再按照组长（主诊医师）1.2、副主诊医师1.0、一般医师0.8、转科医师0.5比例，在组内分配。第二，（项目计点绩效-缺陷管理）×20%部分，为科室主任调配额度，由各科室制订出考核办法，在科内进行奖励性考核。第三，质量考核系数由科内制定KPI，进行百分制考核，缺陷管理由院方考核。

绩效考核以胜任力为导向

基于胜任力地绩效考核应用实践——以H人才中心为例 胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维.麦克利兰（David McClelland）正式提出,它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来地个人潜在地、深层次特征,它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量到地能够显著区分绩优和绩平地个体特征.由于胜任力与工作绩效密切相关,并能够预测未来地绩效,而且能够区分绩效优秀者和一般者,具有评价层次深入及可操作地特点.因此,近年来被广泛运用于人力资源管理领域. 一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位,主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作,属于人才中介机构.一直以来,H人才中心主要参照采用地是公务员“德能勤绩廉”地考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评,由于工作性质和工作内容与公务员并不相同,考核指标地适用性不强,评价标准也制定地比较模糊,易出现靠感觉打分、靠人情打分地情况. 2005年,H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域,之后又开展了多个卫生管理岗位人员地胜任力研究,在将研究成果投入实践应用地过程中,H人才中心决定对单位内部人员地绩效考核模式进行改革,在岗位分析地基础上,引入胜任力,构建基于业绩和胜任力地人员绩效管理体系. 基于业绩和胜任力地人员绩效管理体系是在岗位分析地基础上,对员工地工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估,最后,根据岗位地工作特征,对两方面进行加权求和,得到员工最终地绩效考核结果. 二、胜任力在人员绩效考核中地具体运用 1.整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理,H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门.档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项地办理和人事档案地日常管理与服务工作地部门.该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估地,例如接收地档案数量等,还有一些工作由于没有客观地工作标准,是难以评估绩效地.该部门共有2名处级领导,16名员工.

剖析结果导向型的绩效考评方法

国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：剖析结果导向型的绩效考评方法 姓名： 身份证号： 准考证号： 所在单位： 报考机构：

国家职业资格全国统一鉴定 （国家职业资格二级） 企业人力资源管理师 论文题目：剖析结果导向型的绩效考评方法编号：（）

剖析结果导向型的绩效考评方法 摘要：绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面，绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果，从而确定企业整体的绩效水平；另一方面，绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织/企业对员工的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。本文就绩效考评中结果导向型绩效考评方法，结合人力资源管理理论及公司发展实际考核需要，针对该考评方法的内容、特点和具体应用等方面进行了剖析。 关键词：结果导向型绩效考评方法应用剖析 绩效考评又称绩效考核，是收集、分析、评价某组织、某岗位员工工作结果和工作行为表现等方面情况的系统化过程。绩效考评对任何组织来说，都是极其重要的考核部分，高效的工作生产行为是企业追求利润最大化的主要途径。但是由于岗位工作性质的不同，导致了绩效考评方法的千差万别，从而使得绩效考评成为人力资源管理中最棘手的问题之一。 绩效考评方法是企业绩效评估的具体方法与手段。一套好的绩效评估方法，可以有效地提供更多的信息，为决定调资、升职、调动、培训等提供更好的信息来源，是企业开展绩效评估的总体手段。绩效考评的方法有按考核内容不同可以分为：特征导向型、结果导向型和行为导向型三种。特征导向型，考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。行为导向型，考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。结果导向型，考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是组织和员工完成的工作任务和生产的产品。 一、结果导向型绩效考评方法概述 1.内容与特点 结果导向型绩效考评方法是根据被考核者的工作成果对被考核者进行绩效考评的方法。其是以工作结果为基础的评价方法，是衡量

深度目标管理――目标导向的绩效考核

深度目标管理――目标导向的绩效考 核 目录 一、课程介绍（Course） (2) 二、讲师介绍（Trainer） (5) 三、提交需求（Needs） (6) 四、联系我们（Contact） (8) 附、淘课介绍（T aoke） (9) 附1 淘课商城 (9) 附2 培训宝工具 (10) 附3 培训人社区 (10) 附4 淘课企业学习研究院 (11)

一、课程介绍（Course） 2.1 概要信息 课程时长:6小时授课讲师：课程价格：课程编号：100748 2.2 培训受众 2.3 课程收益 2.4 课程大纲 深度目标管理――目标导向的绩效考核

课程内容： 一、绩效考核是人力资源管理的核心 企业人力资源管理面临的八大问题 什么是人力资源管理 人力资源管理的主要内容 人力资源管理流程模型 绩效考核在人力资源管理中的核心地位 二、绩效考核概述 绩效考核是公司、管理者和员工都必需的 绩效考核与人力资源管理各环节的关系 绩效考核的目的 绩效考核的基础 绩效考核的主体（谁来考核） 绩效考核的维度（考核什么） 绩效考核的周期（多长时间进行一次考核） 三、工作分析 工作分析概述 工作分析的主要方法 工作分析的实施 工作分析结果的运用 四、目标管理 目标管理概述 目标的制定 目标的分解 目标的执行 目标的考核 目标管理的推行 五、绩效考核的运作实施 绩效考核的运作流程 如何制定绩效计划 如何设定考核指标（特别是不易量化的工作）绩效实施与管理 如何进行绩效评估 绩效反馈面谈的要求与技巧 六、绩效考核结果的应用 绩效考核结果如何用于薪酬的分配与调整 绩效考核结果如何用于职位的调整

绩效考核导向

绩效考核导向 篇一：绩效导向与常见工具 能力导向？行为导向？还是结果导向？ ——我们究竟应该拿什么去管理绩效？ 文：盛高咨询步超 要是你想上网搜索一些绩效管理的方式，你会搜到很多观点和方法不一样的文章，更甚者，要是你仔细看甚至会感觉这些文章中很多观点都自相矛盾，在我做项目的时候客户也经常问我，为什么你给我用KPi考核，不考核员工的能力素质？为什么你给别的客户采用平衡记分卡，给我却是用目标管理？为什么只能一级考核一级，不用三百六十度考核，诸如此类。所有的这些方法看起来似乎都有一些成效，所有的这些理论看起来都有道理，但是到底谁说的是对的，到底哪种方法适应我们的企业？ 先不要去判断谁对谁错，让我们先来看看这些常用的理论方法有哪些——目前，在企业中经常应用的绩效管理方法有很多，但总结起来，一般是基于三种理论假设，那就是结果绩效论，行为绩效论和技能与价值观绩效论。 第一种是结果绩效论。这是最常见到的一种绩效理论，这种理论认为，既然绩效是指的企业的业绩（外部成果）和效率（内部成果），那么我们理应去关注结果。起初，这种对成果的关注是仅仅对财务结果，

如资产回报率、成本、销售额、利润等。后来，结果绩效论得到发展，不仅要关注财务结果，还要关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。进而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，并将关注层面细化到财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面四个层面的结果。也就是我们平时比较熟悉的平衡计分卡。 常见的按照结果绩效论进行绩效管理的方法主要有以下几种方法：一是mBo（目标管理法，也就是将企业的工作计划和部门职责、工作计划设计成量化指标进行考核的方法；二是KPi（关键绩效指标法），这种方法是在目标管理法基础上深化的方法，从企业的战略作为入手点，通过对战略的诠释和分解，按照平衡计分卡的框架形成不同部门和岗位的指标库，并在指标库中筛选关键指标进行绩效考核和绩效管理的方法；还有就是EVa（经济增加值法），也就是通过关注现金流来关注股东价值增值的方法。 可以看出来，这三种方法都是比较流行的绩效管理方法，之所以流行，也和目前国内企业的价值观定位有关。早在改革初期，总设计师邓小平的名言就是“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”就是一种典型的结果绩效假设。 结果绩效论也有明显的缺陷存在。很多企业发现，如果只关注结果，不关注过程，会导致结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过损害其他部门利益或者损害企业未来利益的方式达到短期内绩效结果的优异表现。一个明显的例子是美国安然公司，安然倡导的文化

从结果导向到关注过程的绩效管理转变

从结果导向到关注过程的绩效管理转变 2人 分享此文 作者:正略钧策发表:2010-01-26 加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑 绩效考核一直以来都是用于企业战略层层分解，实现压力传递，促进企业业绩增长的有效手段。无论是从BSC还是KPI，传统的绩效管理都更关注绩效结果是否达成。但是随着企业的发展，管理者更关注下属的工作细节，随之而来的，绩效管理的指标设定也开始越来越关注过程性指标，有些企业更加推崇痕迹管理，这一点在财务岗位和销售岗位更加明显。本文以销售岗位为例。随着CRM的引进，销售人员的工作不仅仅是看销售业绩，更加关注对销售预测和客户关系管理等，关注过程指标的绩效管理营运而生。 “有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。”——客户老总讲话 笔者所服务的案例客户是垄断型的商业企业，对于其销售人员，销售目标的达成与销售人员的个人努力之间的关系要弱化于很多其他企业（如快速消费品销售、电子产品销售等）的。该企业的市场是相对垄断的，客户经营需要相关的行政许可，且很多商品是否投放该企业具有绝对的发言权，相比较而言，客户在整个供应链中的地位很弱。因此销售人员的日常工作与通常我们所定义的销售人员的日常工作有很大差别，更倾向于未转变或者处于转变过程中的政府公务员。而任何垄断性行业未来必然都需要面对市场的充分竞争，做好服务工作，将会是迎接竞争的有力武器，因此该企业针对这种情况在绩效考核中将过程指标作为重点，提高服务质量，以服务促进销售。

以销售人员绩效考核为例，该企业在保留原有的指标的基础上，增加了如下过程性考核指标： 1、销售人员拜访路线设计和实施 2、销售人员销售目标预测准确率 3、销售人员拜访记录完整性 4、按照操作流程实施拜访步骤 5、客户资料的完整性（建档管理） 通过上述指标的调整，给考核系统增加了过程性指标的比重，强化了痕迹管理。 任何绩效考核方案都面临着实际的推行这个难点。往往绩效管理观念方面的转变会受到被考核者的极大抵触，影响绩效考核工作的推进。在该企业就遇到了这样的问题，被考核者面对如此大的转变表现得很不适应，要么完全不执行，要么执行也是走形式，在销售人员中造成了很不好的影响。面对这样的情况，正略钧策项目组在启动项目后，就迅速的制订了行动方针和步骤。 首先，从转变客户方员工的意识入手，通过多场正式培训和非正式的沟通，宣贯绩效管理的理念，使客户方员工明确绩效管理的意义和作用。 其次，针对客户方绩效管理制度转变比较大的实际情况，提出有针对性地解决方案，考虑客户方各区域的特点，有针对性地设计考核指标和权重，缩小过程性指标的权重，并提出会逐步加大比重的方案，给客户方销售人员以适应的过程。 第三，细化考核指标中的评价标准，特别是能力态度指标，提供相应的指标库。

剖析结果导向型的绩效考评方法

剖析结果导向型的绩效考评方法 【摘要】绩效考评，作为人力资源管理的一个职能，为企业的各项管理活动提供了客观依据，是人力资源管理不可缺少的一个环节；绩效考评作为绩效管理中的一个重要环节，对整个绩效管理的效果影响至关重要。本文就绩效考评中结果导向型绩效考评方法进行剖析，结合人力资源管理理论，提出从精心准备到最终落实的方面来进一步认识结果导向型绩效考评应当如何体现。 【关键词】绩效考评结果导向考评方法 绩效考评是指有一套结构化的管理制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以其获得员工与组织的共同发展，包括行为导向型的考评方法，结果导向型考评方法，综合型的考评方法。结果导向型绩效考评又包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者，所以如何选择应用结果导向型绩效考评方法，本文结合工作中实际操作实例进行剖析如下，敬请各行家指点！ 一、结果导向型绩效考评方法种类、优缺点及适用范围 考核的时候，根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求实现的重点内容归类所需要表现出来的效标特性，对应选择结果导向型绩效考评方法。 1．考评方法包括： ⑴目标管理法——是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩