职位分析面临的问题及应对策略
职位分析面临的问题及应对策略(1)
摘要：职位分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作，但这项工作在企业的实际应用中却出现了诸多问题，职位分析的价值与作用也被冲淡。本文从现代企业职位分析实际操作的种种现状入手，揭示企业职位分析中存在的误区与问题，并在此基础上进一步深入研究了职位分析及其方法在新经济时代所面临的挑战及应对策略，回答了职位分析在人力资源管理中当前的形势与未来的走向等问题。同时，本文也对员工胜任能力研究这一当前备受关注的热点问题提出了自己的观点。
职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，简单来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。
职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。同时，组织由各种各样的员工角色构成，通过职位分析详细说明了解、并从整体上协调这些角色的关系，避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和工作设计的基础。从这个意义上讲，职位分析也是中国企业走向管理规范化的一项基础性的工作。
一、职位分析与员工胜任能力（Competence）模型
人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任能力的人力资源管理两条思路。前者是此领域的传统路径，到目前为止已经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集的方法、处理数据的工具、职位说明书的模版等；而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任能力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。有的学者甚至认为，胜任能力模型将取代职位说明书，成为人力资源管理的基础。对此，笔者认为：
１、胜任能力模型研究目前还不甚成熟、应用基础还不够广泛。应该看到，职位分析产生于泰勒的科学管理时代，经历上百年的实践验证与持续改进，但到目前为止还存在诸多需要完善的地方。可见任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累，而这一点恰恰是目前胜任能力模型方法欠缺的地方。素质模型在７０年代最早在美国提出，到目前为止还只是在一些管理基础较好的跨国大公司得到部分的应用，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。同时，胜任能力模型应用中所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的能力与经验，技术门槛较高，难以为大多数人力资源管理从业人员和管理者所掌握，应用成本也很高。这决定了胜任能力模型在现阶段虽然可以成为人力资源管理的一项新的基础性工具，但实际应用的基础还不够，还需进一步完善。
２、胜任能力模型并没有、也不能取代职位分析在人力资源管理中的基础工具地位，甚至胜任能力模型本身的建立离不开职位分析所提供的信息。首先，从胜任能力模型研究过程来看，从需要建立胜任能力模型的职位的选取，到绩效标准的提出，到绩效出众和绩效一般的任职者的选取，都离不开通过
职位分析所得到得职位目的、工作内容和绩效标准的获得；其次，目前许多胜任能力模型的研究对象是职类（如研发人员、销售人员）或职层（如高级管理层），而职类职层的划分的依据及标准需要通过对职位要素的分析与总结而提取；第三，从结果来看，胜任能力是对职位说明书内容的丰富，它弥补了工作本身表层、外向的特征描述的缺陷，转而关注职位对人的内在要求的描述，但这种要求也是基于职位的目的与要求而设计的。
因此，从根本上讲，胜任能力模型是一种完善人力资源管理基础工具的方法，它与职位分析之间相互补充，共同构成人力资源管理体系建设的两项基础性工作，二者的根本目的都在于提高人与职位的适应性、提高人力资源开发与管理的有效性。
二、目前企业职位分析中出现的误区与问题
尽管职位分析是人力资源管理乃至整个企业管理系统中基础性的环节，对提高管理的精确性和有效性发挥着重要的作用，但职位分析在企业人力资源管理的实际操作中却成为最容易被忽略的一个环节。究其原因，笔者认为，并非是职位分析本身不重要，或者说缺乏实践价值与操作的可行性，而是企业职位分析的实践过程中存在的误区与问题而导致职位分析的价值难以得到实现。这些误区与问题主要归结为以下几个方面。
误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。
职位是组织中的基本单元，它存在的价值在于帮助企业实现整体目标。职位目标是组织目标的分解和细化。有效的职位分析必须理顺职位与组织、组织目标、目标实现的手段之间的关系。而这一点，正是被企业常常忽视的原则。
问题一：职位分析缺乏战略导向
如前所述，职位不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。然而在实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。
要以战略为导向进行职位分析并非意味着企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析。职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。
问题二：职位分析不能适应组织变革的需要
随着全球化竞争的到来，市场的不确定性因素日益影响企业的生存和发展。现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性，渐进性的组织优化与调整逐步成为企业日常的管理模式与运行方式的副产品。在这样的情况下，势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多企业在进行职位分析时却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的系统性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与职
位分析的脱节。
问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合
现代企业越来越重视通过面向市场与客户的流程变革，提高为客户创造价值的能力。作为流程衔接与传递的节点，任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。这要求职位分析必须与流程相呼应。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。
误区二：重结果，轻过程
职位说明书是职位分析的产出和表现结果，也是许多企业进行职位分析的主要目的。但这仅仅是职位分析对企业的成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息。其实职位分析对组织来讲还有另一层价值贡献，即过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任职者形成对职位及周边环境的系统理解。相比后者，职位说明书更是一种可见可触的结果，因而往往更容易得到重视。而在职位分析过程中反映的更多信息、产生的更大价值，却很少得到企业的关注，如通过职位分析性称职位分析报告，从组织的微观分析入手，研究组织所存在的宏观经营管理问题。
问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献
国内大多企业在开展职位分析时单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，造成职位说明书片面追求文本形式的美观与漂亮，最终成为了“中看不重用的花瓶”。缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告不能为实际的管理决策提供支持，成为大量束之高阁的本本文件，职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。
岗位分析评估方法
岗位分析评估方法 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 1、成立岗位评估小组 2、对企业所有岗位进行两两对比 3、在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分
4、所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总 5、总分最高的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.评分法 评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司后得出岗位评估的结果。平分法通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： 1、成立岗位评估小组 2、将企业所有岗位的岗位职责和任职要求的条款整理出来
大学《职位分析与评估》试题库及答案.doc
以下说法中错误的是（）。 收藏 A. 工作岗位的特征会影响绩效考核的准确性 B. 评级人参与的程度对考评效果影响很大 C. 在工作考评中，评级人的某些特征会产生主观偏向，影响考评的结果 D. 采用图解式评级量表，可有效减小误差，使绩效评估准确 回答错误！正确答案：D 试图从普遍的工人行为角度来描述工作是如何被完成的，可用于多种职位类型的工作分析系统是（）。 收藏 A. 工作要素法 B. 职务分析问卷 C. 临界特质分析系统 D. 管理人员职务描述问卷 回答错误！正确答案：B 在工作分析时，有的岗位活动比较外显，以操作机械设备为主，这样的岗位宜采用（）进行工作分析。 收藏 A. 调查问卷法 B. 典型事件法 C. 现场观察法 D. 面谈法 回答错误！正确答案：C （）适用丁结构稳定的公司、实力单薄的小公司，以及缺乏时间和财力做规划工作的公司。 收藏 A. 岗位排列法
B. 岗位参照法 C. 要素计点法 D. 岗位分类法 回答错误！正确答案：A 职能工作分析方法（FJA）中，任务描述阶段的成果是（）：收藏 A. FJA职能等级表 B. FJA绩效要素表 C. FJA任务陈述表 D. FJA培训要素表 回答错误！正确答案：C 在进行劳动环境测定时，一般要求每个测定点至少测定（）次。收藏 A. 5 B. 1 C. 3 D. 4 回答错误！正确答案：A 组织的纵向结构指的是（）。 收藏 A. 部门结构 B. 职能结构 C. 职权结构 D.
层次结构
同一职系中职责繁简、难以、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合称为 收藏 A. 职位 B. 职系 C. 职务 D. 职级 回答错误！正确答案：D 岗位等级以（）为依据。 收藏 A. 市场调查的结果 B. 岗位评价的结果 C. 岗位分析的结果 D. 员工的技能水平 回答错误！正确答案：B MPDQ中以8个管理工作要素为评价维度，将目标岗位与参照岗位进行比较分析，然后利用6个管理评价要素评估该岗位的相对价值的报告是（）o 收藏 A. 群体岗位伤报告 B. 个体岗位价值报告 C. 管理工作描述报告 D. 管理岗位描述报告 回答错误！正确答案：B 下列方法中，届丁组织诊断方法的是（）。 收藏 A. 观察诊断法
(最新)某公司岗位价值评估报告
浙江X X公司岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
工作分析与岗位评估
《工作分析与岗位评估》 （1天） 【课程收益】 1、通过课程学习与研讨，掌握岗位分析与评估的基本理念 2、掌握岗位分析的工具及其应用 3、掌握岗位评估的工具及其应用 【课程特色】 专业系统化HR理论+实作案例展示+引导现场练习与点评+学员问题的解决与回复。 【课程大纲】 一、工作分析介绍 1、什么是工作分析，为什么要做工作分析 2、工作分析在人力资源管理中的作 3、案例讲解：工作分析在企业中的重要作用 二、工作分析方法与工具介绍 1、各种工作分析方法与其它人力资源管理活动的适应性比较 2、某公司分析问卷举例说明并讲解使用方法 3、工作日志的作用（某岗位工作日志举例说明） 三、如何编制工作说明书（结合讲解实际演练） 1、什么是工作说明书 2、工作说明书在人力资源管理中的地位与作用（小组研讨，讲师点评） 3、工作说明书的内容（结合模板讲解） 4、工作说明书的编写要求及注意事项 5、练习：编写自己熟悉岗位的工作说明书 四、岗位评估 1、岗位评估的原则与作用（为何要做岗位评估，岗位评估在企业中的具体运用详解） 2、岗位评估的过程与步骤（举例讲解） 3、常用岗位评估方法介绍（分类法、比较法、计点法、排序法等） 4、岗位评估的应用层面（具体在薪酬方面的应用举例） 5、岗位评估需要注意的事项（组织、计划、控制、人员等等）
6、详细介绍两种种岗位评估工具的使用与说明（海氏评估法/要素计点法）【讲师介绍】周潮（HELEN ZHOU） 【专业资质】 ?高级人力资源管理师 ?IPTS国际职业协会高级培训师?美国ICQAC国际职业培训师?上海社科院劳动关系中心特约讲师 ?亚洲人力资源管理协会中国认证中心特约讲师?影响力EAP网络商学院特聘讲师 ?阿里巴巴百家讲坛特约讲师 ?北京清华大学中旭管理学院特聘讲师 ?中企培训网首席讲师 实战型人力资源管理专家，著名企业培训导师、资深管理顾问，专注于企业人力资源管理方面的实战研究。具有18年中外资大型集团人力资源与团队管理实战经验，曾在外资、民营集团企业历任过培训经理、人资经理、副总经理、人资总监、副总裁等职务，涉及制造、医药、地产、化工、快速消费品等众多行业。曾亲身参与并辅导两家企业上市前期的规范化管理体系建设，同时为近几十家企业进行辅导并帮助建立了规范化的企业人力资源管理体系。周老师的课程以极强的实战性和可操作性在业界闻名，广受参训学员的好评，受众学员近万人，受益企业近千家。2011年度被前沿金坛奖授予中国“杰出人力资源导师”奖。 【授课风格】 周老师的授课风格主要以案例为导向，以多年外企、民企和上市集团公司的丰富人力资源管理和企业高级管理实战经验，根据客户及学员的实际情况阐述内容和观点，深入浅出，结合案例讲解解决实际问题，与学员共同分享切身体会和感受。在培训中采用行动学习法，通过提问、探询、配合案例教学和小组讨论等互动性非常强的培训方式，积极引导学员全身心投入紧张的思考与感悟。高度实战的培训内容、精湛的培训技巧、生动流畅、感召力特强的授课风格深受众多企业及学员的高度认可与好评，在服务过的企业中享有较高的声誉。周老师在培训界被誉为最有实战性的人力资源讲师之一【主讲课程】 ?《非人力资源经理的人力资源管理》?《企业如何有效选、育、用、留、人》?《部门主管如何有效选才》 ?《如何有效培育和激励下属》 ?《目标管理与绩效考核》 ?《卓越的绩效管理体系建设》?《目标管理与计划实施》 ?《绩效辅导与绩效面谈》 ?《经理人的职业化塑造与提升》 ?《新任经理人的全面技能提升训练》?《团队管理面谈技能实战训练》 ?《职场源动力-80/90后的管理》 【HR咨询领域】 ?组织设计与工作分析?绩效管理体系
郑州大学远程教育职位分析与评估答案
仙睢分析m半怙》第o偉在线则试 OR位分祈与评隹9第门量在變圖试则钿M］： 59:28 等影时fl： L本卷询分加分. 2、答完题后?常一冗慕申击下而豹“交卷” J5S5c<.否册无法记录木试卷的稠. 3?左交誉之前要刷新卞网页?否则伽答題盜臬络幺袂活空. 第一題单项遶拄题(每题1另他) ［避免易工因为工作內容定义命帀产生掏卷和争垃的方总是 「人工作设计G B、工作分所 Cc.工作呻价C D.工作分娄 2、岗位评价計对凶是() &人工诈艮位5在职人员 「U工仙效「0、工作菽能 鼻MlWr的一般诙序不包］5() 介人栢岡昌T 广B、窗忡4类 「U成立貞位评价妥竝「D、信息哦采 爼往工作分析的荃本沆程牛，用书而形式表羽析结呆的阶啟是1 ) 「入准务莎段C B.实施罚段 Q G结?黒比成阶呂「X应用占反愎呀段 3 ()是岗位分类凶悄曲别划另结島 「A,正弍职匚合同T、临旳职工 a B、华东氐华1KX、华雨氏、华中区、华西区 「C.低还职称中级IF和决级职称「D.管理爻.钧色类?主产艾.各政是硏贺艾
第二题、多项选择题（毎题2分,5道题共10分） T工作分祈的原则包括（） ° A、茶抚原则 P B、动态原则 寤C、目的原则 I*7 D、参与原则 厂E、实用原则 2、工作分析的一般程序包括（） P上准备阶段 厂B、信息收集阶段 臣C、调查阶段 P D、形成阶段 巨E、应用反馈阶段 3、岗位分析的结果趣常包括（＞ ▽ A、岗位目的 厂乩岗位等级 P C、工作条件 寤D、任职资格 F E、工作隶属关系 4、劳动仲载委员合是由（）构成的。 r A、职工当爭人代茂匝B、劳动行政部门代表 Pc、同级工会代表 疋爪用人单位方面的代表 r氐仲栽委员会的办事机构 5、为了?使岗位工件丰富化，斋要考虑的因索有（） 破A、技能的多祥化匚B.任务的整体性厂C、任务的意冥正D、工作的自主性破E、工作的 反馈
职位分析与评估
《职位分析与评估》第01 章在线测试第一题、单项选择题（每题 1 分，5道题共 5 分） 1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是（B ）。 A、工作设计 B、工作分析 C、工作评价 D、工作分类 2、岗位评价的一般程序不包括（） A、招聘员工 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会 D、信息收集 3、关于岗位评价说法错误的是（ B）。 A、评价结果与任职者无关 B、岗位评价的结果和薪酬挂钩 C、应让员工积极地参与到岗位评价工作中 D、岗位评价的目的在于判定一个岗位的相对价值 4、工作分析的结果形成阶段不包括（）。 A、工作说明书的调整 B、任何资格条件的说明 C、工作说明书的编写 D、工作信息的调查 5、（B）是岗位分类法的岗位类别划分结果。 A、正式职工、合同工、临时职工 B、华东区、华北区、华南区、华中区、华西区 C、低级职称、中级职称、高级职称 D、管理类、销售类、生产类、行政类、研发类 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10 分） 1、对工作说明书编写要求表述正确的是（） A、工作说明书的编写应该运用准确科学的专业术语 B、工作的描述要尽量清晰透彻，对较专业且难懂的词汇必须做出清楚解释 C、在说明工作的复杂程度、任职者责任等问题时，措词上应尽量选用具体的动词 D、一般来说，越是基层员工的工作，其工作说明书中的描述也应该更具体、详细 E、工作说明书的编写应尽可能详尽，尽量涵盖该岗位的所有职责中，做到不漏 2、工作分析的一般程序包括（） A、准备阶段 B、信息收集阶段 C、调查阶段 D、形成阶段 E、应用反馈阶段 3、岗位分析的结果通常包括（） A、岗位目的 B、岗位等级 C、工作条件 D、任职资格 E、工作隶属关系 4、劳动仲裁委员会是由（）构成的。 A、职工当事人代表 B、劳动行政部门代表 C、同级工会代表 D、用人单位方面的代表
岗位分析与评估工作会议纪要
编 码： 正文页码：3 附件数：11 岗位分析与评估工作会议纪要 摘要： 本次会议的主题是： 1.前一阶段工作总结 2.布置下一阶段的工作 主题词/关键词：岗位分析/会议纪要 分发： 纸质分发： 岗位评估领导小组成员: 岗位评估办公室成员： 电子分发：CIS 密级: 无密级
时间：20 年01月24日下午2:15分~4:30分 地点：01楼210会议室 主题： 1 ?前段工作完成情况 2.布置下阶段的工作 与会人： 一、前段工作完成情况 1. “关于在两公司开展岗位评估工作的报告”已 经两公司总经理部批准并向各部、委发文，工作组成 员已按计划开展工作。 2. 在xx 经理的带队下，办公室部分成员于 1月 14日至17日完成了对xx 开展岗位分析与评估的考察 调研工作，取得了较大收益。具体的考察报告见附件 。 3. 国外考察的联系工作正在紧张而有序地开展。 目前已与美国、南非、台湾等相关核电站进行了接触。 从收回的信息来看，美国方面比较保守，若要他们提 供信息，希望我们分担他们一些评估费用。他们给我 们推荐了一个专门做核电站岗位评估的 “马丁”公司。 台湾方面不希望是一种官方交往，可以通过核学会联 系，并推荐 了一位与集团周展麟副总较熟悉的台电专 家。南非方面非常欢迎我们去短暂访问。 4. 关于对岗位评估领导小组及办公室成员的培 训，培训中心已与几家顾问公司及国内几所高校进行 了联系，综合比较后建议聘请广州锦田顾问公司的台 湾专家徐振芳教授来大亚湾授课。 二、本次会议形成的决议及下一阶段的工作 1. 20x 年1月22日至25日在公关中心与法国 EDF 及格拉夫林的专家们进行了人力资源方面的交 流，希望会后收集并翻译整理好所有法方提供给我们 已完成 已完成 已完成 已完成 2月底
职位分析与评估 在线测试答案
《职位分析与评估》第01章在线测试 《职位分析与评估》第01章在线测试剩余时间：56:20 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、避免员工因为工作内容定义不清而产生抱怨和争议的方法是( )。 A、工作设计 B、工作分析 C、工作评价 D、工作分类 2、岗位评价针对的是（） A、工作岗位 B、在职人员 C、工作绩效 D、工作技能 3、岗位评价的一般程序不包括（） A、招聘员工 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会 D、信息收集 4、下面选项中，属于不需要工作分析确定的工作说明书的内容是( )。 A、技能 B、学历 C、知识 D、责任 5、在工作分析的基本流程中，用书面形式表达分析结果的阶段是（） A、准备阶段 B、实施阶段 C、结果形成阶段 D、应用与反馈阶段 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、工作分析的一般程序包括（） A、准备阶段 B、信息收集阶段 C、调查阶段
D、形成阶段 E、应用反馈阶段 2、岗位分析的结果通常包括（） A、岗位目的 B、岗位等级 C、工作条件 D、任职资格 E、工作隶属关系 3、劳动仲裁委员会是由( )构成的。 A、职工当事人代表 B、劳动行政部门代表 C、同级工会代表 D、用人单位方面的代表 E、仲裁委员会的办事机构 4、为了使岗位工作丰富化，需要考虑的因素有（） A、技能的多样化 B、任务的整体性 C、任务的意义 D、工作的自主性 E、工作的反馈 5、岗位评价的一般程序是（） A、信息收集 B、岗位分类 C、成立岗位评价委员会
岗位分析分值评估表.doc
岗位分析分值评估表 岗位 等级 1. 责任因素分值1.1 经营损失的责任 因素定义：指为保证经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失方面 所承担的责任。 1 极少有风险，造成损失的可能性极小。 5 2 仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。15 3 有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。30 4 有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。45 5 有极大风险。一旦发生问题，会造成不可估量的损失，会导致经营危机。60 1.2 领导管理的责任 因素定义：指在正常权利范围内所有用的正式领导管理职责，其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。 注：一般人员指的是无下级员工；一般管理人员指有下级的基层管理人员； 中层管理人员指的是职能部门或业务部门中的负责人（正职和副职）； 高层管理人员指的是公司总经理助理及以上人员 0 不领导或管理任何人，只对自己负责。0 1 领导或管理一般人员。 5 2 领导或管理一般管理人员。10 3 领导或管理岗位中有中层管理人员15 4 领导或管理岗位中有部门第一负责人20 5 领导或管理岗位中有高层管理人员30 1.3 协调责任 因素定义：指在正常工作中，需与之合作，共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果的大小作为判断基准。 1 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、与本部门的一般职工进行协 5 调。 2 仅与本部门职工进行工作协调、偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不 10 力一般不影响自己和他人工作。 3 与本部门和其他部门职工或外界有密切的工作联系，协调不力会影响双方的 15 工作。 几乎与本公司所有一般职工有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协 4 调的必要，或工作需要与外界固定的一般人员发生较频繁的业务联系，所开25 展的业务属于常规性。协调不力会公司有一定影响。 与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时的联系 5 和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。或需要与上级或其他主管部门的35 负责人保持密切联系，频繁沟通、联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。 1.4 工作后果的责任 因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作后果对公司影响的大小作为判断责任的基准。 1 只对自己的工作结果负责 5 2 需要对自己和所领导员工的工作结果负责。10
(工作分析)2020年工作分析与职位评价
?更多资料请访问.(.....) ?更多资料请访问.(.....) 工作分析
第一章工作分析概述 1、工作分析的概念 ⑴工作有狭义和广义之分，狭义的工作是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即任务task. 广义的工作是指个体在组织中所扮演的角色的总和，通常由一系列专门任务组成。 工作的特点：①工作是组织的细胞 ②工作是责任和权利的统一体。完成任务是履行组织所赋予的职责，而权利是履行职责的组织保障 ③工作是同类职位的总称 ④工作是人与组织之间的桥梁 工作分析的含义： 工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。工作分析的实质就是区别组织中一项工作与其他工作的差异，其目的是为组织内每项工作制定一份全面、正确并符合组织需要的工作说明书，同时为组织提供工作分析报告。 ⑵工作说明书一般由两部分组成：工作描述与工作规范 工作描述是反映某项工作的性质、任务以及责任，可称为TRDs 工作规范是反映从事该项工作的任职资格，也可称为KSAOs 工作分析报告是通过工作分析发现组织管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据的一种书面文件。 2、与工作分析相关的基本术语 ①微动作：指涉及基本的动作 ②要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于工作说明书之中。比如秘书接听电话前拿成电话是一个要素 ③任务：指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。任务是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 ④职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 ⑤职权：指赋予完成特定任务所需要的权力。 ⑥职位：由一个人完成的一项或多项相关职责组成的相关集合，又称岗位。 ⑦工作：也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。（同一职务，多个职位） ⑧工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，又被称为职位族、工作群。例如：销售类工作族 ⑨职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如：教师职业 ⑩职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 工作分析的系统模型是表明工作分析活动的主要构成因素之间的相互关系，反映了工作分析活动的基本思路和框架。 3、工作分析的作用与意义 工作分析在战略与组织管理中的作用： ①实现战略传导。通过工作分析，可以明确组织中每个工作职位设置的目的，从而找到每个工作如何为整个组织 创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略目标的实现能够得以落实。 ②明确工作边界。通过工作分析，可以明确界定工作的职责与权限，消除工作之间在职责上的相互重叠。从而尽 可能地避免由于工作边界不清导致的扯皮推诿，并且防止工作之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 ③提高流程效率。通过工作分析，可以理顺工作与其流程上下游环节的关系，明确工作在流程中的角色与权限， 消除由于工作设置或者工作界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象，从而有效提高组织的流程效率。 ④实现权责对等。通过工作分析，可以根据工作的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在工作 层面上实现权责一致。
岗位评估与岗位分析
岗位分析与岗位评价 岗位分析的操作 岗位分析是一项技术性很强、繁复而细密的工作，要做好它是不简易的；必须有充分的认识和准备。中消研操作步骤主要包括四个阶段： 第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。详尽做法如下： 1.根据岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案； 2.做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任与合作。 3.制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和详尽的实施步骤及方法。 第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细密的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广博、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。 第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求做出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。 第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成统统的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理，简易引起其他工作的纷乱和员工的不悦。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是以此为基础的，如果为了简易和节省时间，草草完成岗位说明书的编写，就会像一座大厦的地基没有夯实一样，
某市建设发展公司岗位价值评估报告(DOC 19页)
某市建设发展公司岗位价值评估报告(DOC 19页)
某市城市建设发展公司岗位价值评估报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年七月
1. 概述 北大纵横项目组在杭州城建领导和员工的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了38份岗位说明书，在此基础上对全部38个进行了岗位评价工作。 本次岗位评价采用了评分法。参加评估的专家10人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。岗位评价涉及岗位有38个，由于岗位有新的调整及专家组成员对个别评价因素理解偏差比较大，对综合管理部的岗位进行了重新评价，同时对个别因素进行了重新打分。 通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了杭州城建岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。 2. 本次岗位评价的原则 ?对事不对人 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中
的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。 ?评价因素保持一致性 所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。 ?评价因素具备完备性 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 ?个性化设计 根据杭州城建的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家能从战略的高度来理解评价因素和岗位设置。 ?专家独立评判 要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间
解读岗位分析和评价
解读岗位分析和评价 岗位分析和评价是在社会化大生产背景下伴随企业管理的不断发展逐步产生和形成的人力资源管理技术。岗位分析和评价到底起源于何时没有明确定论，大多数学者和专家认为起源于19世纪末20世纪初，具有代表性意义的是科学管理理论的诞生和1838年美国国会通过的一项有关岗位评价的法案。 岗位分析的雏形可以追溯到“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理理论。 科学管理理论的产生和应用大幅提升了企业劳动生产效率和管理水平，对企业管理向科学化、标准化和规范化转变起到了决定性的作用；科学管理理论的诞生也标志着现代人事管理技术的开启，是岗位分析技术综合运用的结果，其理论形成的过程和理论所阐述的主要内容与岗位分析有着密切的关系。科学管理理论内容与岗位分析的关系如表1-1所示。 表1-1 科学管理理论内容与岗位分析的关系 序号科学管理理论主要内容岗位分析成果应用举例 1 工作定额原理岗位说明书中的业绩标准 2 选拔一流工人人力资源招聘、甄选与配置 3 标准化原理员工培训 4 计件工资制薪酬管理与激励机制 5 计划职能与执行职能分离工作流程设计与优化 6 职能工长制组织结构设计与优化 7 管理控制例外原则分权、授权与管理权限设定 8 劳资双方合作精神企业文化建设 此后，吉尔布雷斯夫妇（弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯Frank Bunker Gilbreth & Lillian Moller Gilbreth）在泰勒的研究基础上发明了“动素”的概念，将完成工作所需要的动作分解为各个要素之和。吉尔布雷斯夫妇有关“动素”的研究创造了一种衡量工作时间和工作效率的方法，这种针对动作进行研究的方法对传统工业领域中的岗位分析做出了重要贡献。 泰勒和吉尔布雷斯夫妇所做的研究都是从“动作”出发，寻找最为经济合理的工作程序和操作方法，在当时的生产条件下充分发挥了劳动者的潜能，提高了生产效率。对劳动过程中的动作进行分解不但被列为传统的岗位分析方法之一，而且其研究成果对岗位评价也产生了积极而深远的影响。 从1838年开始到20世纪30年代的这段时间被认为是岗位评价的初创阶段。岗位评价起源于美国，其依据是1838年，美国国会通过了一项在政府雇员中进行岗位评价的法案，
公司岗位价值评估分析报告
浙江X X公司 岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图………………………………………………………………………………………………………………………
(020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的阻碍范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个差不多特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，假如岗位价值的结果脱离了企业那个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性推断，而非定量分析；
（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采纳不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位职员参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个不C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发觉大面积的不合格数据，因此我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下时期进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
(岗位职责)某公司岗位评价报告
（岗位职责）某公司岗位评 价报告
岗位评价方案 壹、岗位评价的意义 （壹）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立壹种公正、平等的工资结构，使员工于工作中体现的能力、绩效和辛苦程度能够于收入上得到相应的回报。目前本公司需要壹种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定壹套有良好激励作用的薪资方案。经验表明，员工调查问卷显示，多半的员工会认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。企业需要壹种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序和量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的壹些基本原则： 就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前于这个岗位上工作的人。 壹致性原则所有岗位必须通过同壹套评价因素进行评价。 完备性原则岗位评价因素定义和分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1岗位评价因素定义和分级表）
针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要于实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组和专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义和分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果于壹定的时间内应该是处于保密状态。当然，于完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工均了解到自己的岗位于公司的位置。 三、岗位评价的流程 根据经验，岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段于这壹阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段这壹阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分且统壹专家组成员的评判标准。 评价阶段这壹阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要且行工作，对评价结果及时处理且反馈。 总结阶段这壹阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，且对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下图： 四、岗位评价具体操作 第壹步：选择岗位评价方法——评分法
公司岗位评价报告
ZZ 岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二零零一年九月
岗位评价报告 一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表） 针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素
岗位分析评估-如何进行职位评估
如何进行职位评估 在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。 ---职位评估(Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评)是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述(Job Description)的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值(职位的绝对价值是无法衡量的)。 职位评估的具体作用有以下几点。 1.确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2.薪酬分配的基础 在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系(如HAY系统、CRG系统)，由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的
岗位价值评估分析报告-最新版本
四川省聚酯股份有限公司部分岗位价值评估报告 公司简介 四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元发起组建。现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职称117人，年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年被评为四川省50家最大规模工业企业之一，四川工业企业市场占有份额50强之一，四川化纤制造业最大规模首强和最大市场占有份额首强，同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10大企业之一。实施债转股后，公司还分别被国家纺织业工业局和省、市确定为优势企业和发展型企业。公司建设规模为年产6.6万吨聚酯（通过内部小技改，2000年聚酯产量已达8万吨）、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝，总投资14亿多元。主要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进技术设备，主导产品填补了西南地区空白，具有国内先进水平，产品畅销西南四省、市及江浙地区。 主要产品：聚酯切片;涤纶短纤维;
岗位价值分析目的 1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位所处的地位和作用。 4.为企业岗位归级列等奠定基础。 5.帮助员工适应组织变化。
杭州市城市建设公司岗位价值评估报告
杭州市都市建设进展公司岗位价值评估报告 某治理咨询公司 二零零四年七月
目录 1.概述 (2) 2.本次岗位评价的原则 (3) 3.岗位评价的过程 (3) 3.1预备时期 (3) 3.2培训时期 (6) 3.3评价时期 (6) 3.4总结时期 (7) 4.岗位评价结果分析 (7) 4.1标杆岗位试打分结果分析 (7) 4.2杭州城建总体岗位评价结果分析 (7) 5.岗位评价的收获和意义 (8) 6.岗位评价的后续工作 (8) 7.附表 (10) 附表1杭州城建岗位评价因素定义与分级表 (10) 附表2杭州城建岗位评估打分表 (16) 附表3标杆岗位各因素得分表 (17) 附表4杭州城建所有参与评价的岗位得分排序 (18)
附表5杭州城建职系分类表 (19) 1.概述 北大纵横项目组在杭州城建领导和职员的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了38份岗位讲明书，在此基础上对全部38个进行了岗位评价工作。 本次岗位评价采纳了评分法。参加评估的专家10人，岗位评价时期实际操作过程用时1天。岗位评价涉及岗位有38个，由于岗位有新的调整及专家组成员对个不评价因素理解偏差比较大，对综合治理部的岗位进行了重新评价，同时对个不因素进行了重新打分。 通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了杭州城建岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。 2.本次岗位评价的原则 ?对事不对人 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在那个岗位上工作的人，评价是以岗位讲明书中的职责范围为基础，抛开现任职
人的个人因素。 ?评价因素保持一致性 所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，然而关于不同的岗位来讲，重要的薪酬因素有所不同。 ?评价因素具备完备性 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 ?个性化设计 依照杭州城建的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家能从战略的高度来理解评价因素和岗位设置。 ?专家独立评判 要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行