小公司得了大公司病的五大特征

小公司得了大公司病的五大特征

“大企业病”不是只有大企业才有，小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有，更容易犯“大企业病”，而且这是一个非常普遍的现象！

我曾就小公司的“大企业病”这个问题，断断续续调查过多个行业267家公司。我发现小企业的“大企业病”都有以下几个特征：

1、创业阶段过早正规化

我认识的一个熟人，在世界500强做过管理工作，后来自己创业时，筹到了一大笔钱。于是乎信心满满，志在必得，参考大公司组织架构把自己创业公司的部门与职位设计很正规，然后照此大肆招兵买马，组建团队。折腾了一年，才发现不符合实际情况。但为时己晚，因为资金已经烧完了。

2、机构臃肿，不赚钱的人太多

由于以前在设计组织结构时，头痛医头脚痛医脚，或照搬大公司架构，使机构逐渐变得臃肿。

这些问题表现在：部门设置过多，层次增加，多重领导，流程繁琐，二线人员人浮于事。导致不赚钱的人太多，且职责不明，审批繁杂，行动缓慢，效率降低，内耗严重；并且高层所获信息失真，反应迟钝，管控弱化，执行走偏。

3、过度管理

一方面，是员工填表多，考核指标多，公司会多，上级讲话多，准备PPT耗时多，搞得大家都沒有多少时间干实事、去赚钱了。

另一方面，规章制度堆积，形式主义，照搬照抄，只管颁布，不讲落实。

4、管理赶时髦

前一阵子，一些创业公司连盈利模式都没找到，生存问题也没解决，就烧着投资人的钱，追求某些大公司提出的时髦理

念，不打卡，不考核，豪华办公，健身娱乐空间设置，但最终下场很惨。

如果管理者不明白管理真谛，不能理论结合实际，那些时髦管理观点只会迷乱经理人心智，徒增管理成本，带来管理混乱。

在有些企业中存在一个矛盾：一方面效率低，另一方面又重视內部管控、重视提高效率。

这些企业管理者不懂得，还有比效率更重要的事，就是效能！

什么是效能？效率？效能是关于做正确的事，靠战略管理；效率是关于把事做正确，靠组织管控。

效能不好，有的效率也难以提高；或者说效能不好，效率提高了也没用。

问题是，很多老板重效率，轻效能。

我曾到一家公司去调研，发现这公司的企业文化、组织结构、流程、薪酬机制、计划、考核、人力资源开发等管控，做得真棒，该公司老板又是博士毕业。但搞了十几年，公司就是做不大。

这类老板存在“重效率、轻效能”的思维：一看到员工绩效与效率上不去，就只想到如何在管控上着力，在培训、考核、激励机制上、监督上想办法；一想到企业发展，就只想到如

何定目标、找钱、投资、招人、管控。实质上这些都是内部驱动思维。

这类老板沉迷于公司内部问题的解决与内部矛盾的平衡，关注企业便利甚于用户的便利，盲目乐观，缺少忧患意识，即使是创新也是闭门造车，对外部市场变化与新思想新技术新产业新模式不关心、不学习。

而提升效率、绩效与发展水平的更好办法，就是靠效能，靠战略与商业模式的优化、创新，靠关注与适应用户需求，这些是外部驱动思维。

外部驱动思维比内部驱动思维更重要！效能比效率更重要！

巨人集团创始人史玉柱认为，他的企业内部开始出现越来越多的“兔子”，阻碍了企业的发展。

“兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了'兔子窝’文化，就失去战斗力，失去市场机会。”

因此，史玉柱要在巨人内部做出改革，提升人员效率。“赶走老白兔，把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关。”

形成兔子窝文化的公司，往往是老好人多，南郭先生与害群之马得不到淘汰；员工缺少激情，工作效率低，得过且过；遇事找借口，缺少责任心和担当；跑冒滴漏，到处埋雷。

雷锋得不到奖励，受冤枉的人没有人为他说话，人才得不到重视，就会劣币驱逐良币，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

企业有一定发展之后，管理者和老员工在创业阶段形成的艰苦奋斗、勤俭节约、平等团结、谦虚谨慎的作风，渐渐消失；等级观念、攀比享受、铺张浪费、骄傲自满的习惯，开始滋生。

而有的创业公司，一开始就没有形成艰苦奋斗的创业文化。

张朝阳曾经反省搜狐的衰落，“我的管理模式也很有问题。一个企业尤其是互联网企业，没有创始人盯着就散架了，因为创新来自于创始人的冲动和激情。当时我对产品技术不够重视，也不够勤奋，只是飘飘然享受自己”。

有一天晚上，张朝阳在酒吧唱歌，马云因为收购雅虎也在北京，于是张就叫他出来玩。结果马云夜里12点才过来，待了半小时就走了，因为他还要回去接着干活。

1、投机式扩张

这种创业公司什么业务什么钱都想赚,没有专注，没有好的商业模式。盈利难持续,生存不稳定。

2、分散式扩张

业务专注，但没有形成核心团队，缺成熟与好的商业模式或全面平衡的专业能力。市场分散、狭小,没有资源集中的优势及竞争优势。

3、葡匐式扩张

比较重视核心团队建设,有一套开发与激励及管理核心人才的机制。但缺乏强有力的商业模式上的优势。过早地多样化、多元化。

4、爆炸式扩张

这类企业在商业模式与管理模式及风险管理上存在致命隐患,最终导致高速增长失败,大起大落,甚至倒闭。这类失败主要有以下几种:资本构成不合理,短融长投；存在严重的产品质量问题或诚信问题；遭遇意外攻击性事件及媒体大肆炒作；合伙人争端。

5、膨胀式扩张

指那些融资快、人员扩张快但销售与利润增长(因为盈利模式有问题)没有相应跟上的方式,如烧线模式。

以上谈了小公司的“大企业病”几个主要问题。所谓“大企业病”，其实企业的初衷是好的，想要发展，想干大事，只是过程有点走歪了，姿态有点变形了。

在企业成长中“大企业病”在所难免，但也不可怕，只要管理者们学习正确的价值观与系统的管理理论，坚守理想，经常复盘，经常反省，就能够实现自我调整、自我纠偏，最终回到正确的路上。小公司需要的则是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式，需要找到问题症结，从根本上避免大企业病的发生。

公司倒闭前五大征兆,达到3个就完蛋!

公司倒闭前五大征兆，达到3个就完蛋！ 在商海中生存的基本素养，是能够敏感地识别公司的管理风险，并进行预警和反思，不管是管理者，还是“被管理者”。 特征一：中层无能 企业的中层十分无能、没有思想比没有大将更可怕。中层无能的企业至少占据60~70%。很多人都在研究中国企业平均寿命只有4~5年，却不知道，80%的企业失败都和中层无能有关。 三鹿的失败，很多人说是质量问题，而熟悉三鹿的人都知道，是中层问题。中层是市场到高层的连接带，也是执行和解决市场问题的核心力量。如果这个层级出现问题，可以说，企业距离关门的日子就不远了。 特征二：无大将可用 “千军易得，一将难求。”这是中国俗语，也是一个颠扑不破的真理。如果你的企业做大了，1个亿、10亿，甚至上百亿，如果你找不到大将可用，那你就距离失败不远了。 三国时候，“蜀中无大将、廖化做先锋”的故事正在中国很多的中小型企业中蔓延。很多老板还沾沾自喜说自己年轻能干，却不知道自己已经成了企业发展的最大障碍。 因为这样的老板虽然能力很强，但是在没有大将的情况下，往往战略清晰，战术失误。更可怕的是，在这样的企业中，就像三国时候没有人怀疑诸葛孔明一样，老板的旨意成了企业的发展方向，最终会给企业造成失街亭的危险。 没有大将，企业就没有跨越发展的机会。 特征三：只开会不决策 有激情的企业家都有一个共同的特征，就是决策力。这个决策是既快又准。而要达到这个能力的核心是要抓住事物的本质和重点。无数没有激情的企业家天天主持会议，天天研究的同样的问题，而天天都没有结论。天天在开会，天天纸上谈兵谈兵，那你就一定是在给企业的衰败注入基因。 特征四：一线腐败 如果一个企业家遇到了正直的中层和大将，你肯定是祖上显灵。因为在一个中国式的企业生态中，腐败似乎已经是一个普遍的问题了。 好比快消品领域，腐败很常见，有和经销商吃公司费用的，有自己开店的，有费用作假的，损公肥私、吃里扒外的，有内外勾结的，有兼职给别的企业打工的等等。

一个人成熟的15种表现

一个人成熟的15种表现 人终要长大的，换言之，是自己慢慢学着长大。今天为你整理了一个人成熟的15种表现，欢迎阅读。 一个人成熟的表现1 当你发现自己不再盲目的喜欢跟风似的和一群人混在一起，开始尊重自己的意愿做自己需要做的事情，开始安排自己的种种计划，规划自己的方向，自己的独处也变得充满意义。 一个人成熟的表现2 当你面对很多选择时，不再犹豫不定，脑中会很快得闪过三个以上选择某种选项的必要原因。有了自己独立的思想，开始学着镇定理性得思考问题。 一个人成熟的表现3 当你开始觉得时间明显得不够用，渐渐的觉得睡懒觉，逛街等是相当浪费时间金钱的事情，思想与行动上的时间概念达成了一致，合理的安排时间，充实的生活会把自己带入一个更喜欢的世界。 一个人成熟的表现4 当你在上网或阅读时，会把侧重点从一味的关注娱乐杂谈转移到新闻国事，经济发展趋势的版图，娱乐杂谈永远是用来开怀大笑的，而新闻国事则是提高个人认知程度关心国家发展以及爱国的表现，开放的心灵开放的国度，互通有无，共同进步，闭关锁国万万不得已，

经济发展趋势往往会影响人们囊中银子的分量。 一个人成熟的表现5 当你在饮食习惯上越来越重视食物的质量，养生之道的念头闯入脑海，学着坚持吃早餐，每天坚持锻炼身体。俗话说得好，留在青山在，不怕没柴烧。这个道理无人不知晓吧。 一个人成熟的表现6 当你再次被人问到爱情，友情，亲情三者的分量时。首先想到的应该是家中的妈妈，血浓于水是千古不变的真理。 一个人成熟的表现7 当你再遇到不顺心的事情时不再是用哭闹来解决问题，眼泪能冲刷的永远是面容，能改变现状的只有行动。 一个人成熟的表现8 重视自己的朋友，爱人。因为这些人不是总会存在你的生命中的，也许在不轻易间就物是人非了。在他们面前你无需作假，天真无瑕的自己在这个大千世界里是为他们上演的。切忌不要忘了真诚。 一个人成熟的表现9 让自己快乐，让周围的人快乐。绝对比金钱有价值。 一个人成熟的表现10 在面对得与失，去与留的问题上，大度与开怀会让复杂的事情变得简单，简单的事情变得富有意义。 一个人成熟的表现11 任何时候不要与老人与小孩子计较，生命的开始是无知的，生命

工业企业主要经济效益指标

工业企业主要经济效益指标 1、工业增加值 是指在报告期内工业企业在工业生产活动中新增加的价值，它反映一定时期内工业生产的实际水平，是计算工业发展速度的重要指标。工业增加值有两种计算方法：一是生产法；二是收入法，亦称要素分配法。 2、轻工业 指提供生活消费品和制作手工工具的工业，按其所使用的原料不同，又分为两大类： (1)以农产品为原料的轻工业：是指直接或间接以农产品为基本原料的轻工业。主要包括食品制造、饮料制造、烟草加工、纺织、缝纫、毛皮制作、造纸以及印刷等工业。 (2)以非农产品为原料的轻工业：是指以工业品为原料的轻工业。主要包括文教用品、工艺美术用品制造、化学药品制造、合成纤维制造、日用化学制品、日用玻璃制品、日用金属制品、手工工具制造、医疗器械制造、文化和办公用机械制造等工业。 3、重工业 指生产生产资料的工业，是为国民经济各部门提供物质技术基础的工业，按其生产和产品用途可以分为采掘(伐)工业、原料工业、制造工业。 4、工业生产指数 是根据报告期各种代表产品产量与基期相比计算出个体指数(产品产量的发展速度，各种产品均以百分比表示，排除计量单位不同难以综合的因素)，然后用衡量各种产品在工业经济中重要性不同的权数，加权平均计算各工业产品的综合发展速度。用工业生产指数是为了排除价格变动因素的影响，目的是为了反映各种产品物质的综合变动程度。 5、工业产品销售收入 是指企业销售产品的销售收入和提供劳务等主要经营业务取得的业务总额，包括企业的工业产成品、自制半成品、工业性作业等产品的销售所得的收入。 6、工业企业实现利税总额 是指工业企业产品销售税金及附加、应交增值税和利润总额三项之和。 7、总资产贡献率 反映企业全部资产的获利能力，是企业经营业绩和管理水平的集中体现，是评价和考核企业盈利能力的核心指标。计算公式为： 总资产贡献率(%)＝（利润总额＋税金总额＋利息支出）／平均资产总额×100% 8、资产负债率 该指标既反映企业经营风险的大小，也反映企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力。计算公式为：资产负债率(%)＝负债总额／资产总额×100% 9、工业成本费用利润率 指在一定时期内实现的利润与成本费用之比，是反映工业生产成本及费用投入的经济效益指标，同时也是反映降低成本的经济效益的指标。计算公式为： 工业成本费用利润率(%)＝利润总额／成本费用总额×100% 10.资本保值增值率主要反映投资者投入企业的资本完整性和保全性。资本保值增值率=100%，为资

企业该具备的五大竞争力要素

企业该具备的五大竞争力要素 随着市场经济的发展和市场竞争的日趋激烈，“竞争力”特别是“企业竞争力”成为一个非常热门的话题。几乎人人都在说“竞争力”,那么企业该具备哪些竞争力呢？本文金丘实业将论述企业该具备的五大竞争力要素，帮助企业建立个性化的竞争实力。 一、品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 二、渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 三、价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 四、伙伴竞争力。

人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 五、创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。金丘实业认为创新它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这五大竞争力，作为一个整体，是企业该具备的五大竞争要素。任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致企业整体能力的下降，即企业核心竞争力的降低。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

《公司病》读后感

《公司病》读后感 《公司病》读后感 最近，认真阅读了一篇很有管理价值的小说《公司病》很受启示。特别是对于企业管理而言，更是很有参考价值的好书。 本书叙述了一系列惊心动魄的公司改革故事，揭露了目前广泛存在的“公司病”，以逼真的手法，再现了令人吃惊的公司复兴过程。员工不辞辛苦地加班，拼命工作，公司财务仍为赤字；公司内部弥漫着不信任的气氛，到处是嘴上谈兵的“评论家”；公司重组令员工数量和薪水都大幅减少……这些，都是“公司病”！随着“公司病”的加深，公司体制和风气改革的呼声越发强烈。 《公司病》一书切中时弊，对我国企业也有很强的现实意义。通过剖析企业内部的弊病，说明了企业在遭遇危机与困难时应该如何应对。 好企业什么样？这是大家都关心的问题。为企业号脉，只要掐准以下三脉，即一句话是否能把自己的企业说清楚、是否有终端产品在销售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有数了。 其实，所谓“大企业病”，不一定是大企业的管理将一些常见的问题，小企业也可能有，但大公司有自己的复杂程度，人员臃肿笨重，容易暴露，反应迟缓，官僚文化，降低团队意识等，我们称之为“大企业病”。 我认为：并不是说，大型国有企业必须有“大公司的疾病”，许多大型国有企业，危机，竞争和变化是非常强大的，勤奋的精神全面业务，尽管从系统，这些公司仍然是国资委直属或控股，但大多没有看到在竞争激烈的制造业的“大企业病”的症状，当然，这样的公司，越垄断行业和“大公司病”问题中的更严重

数。相反，我们碰到一个中型民营企业或国有企业的数量来虽小，但表现出明显的“大企业病”，决策缓慢，多层次的官僚负担。[1]？ 1，依靠公司的创新机制，以保持其活力 郭旗“大企业病”是就业机制的来源和就业的一个复杂问题的形成机制，是解决这个问题，我们必须依靠以市场为导向，以客户为导向，面向过程的绩效建立考评管理系统的系统是为了消除“大生意”的心脏病。 只用文字表现，才能真正实现人才的合理流动。海尔的人力资源管理法的嗅鞘细胞，和“工人”转化本身并不复杂，许多公司正在学习，却发现总是比科学的本质少。例如，海尔的“三个工业转型”采取“40％优秀，50％合格，10％的聆讯”的原则，而且师在自己的调整，但我们知道有一个企业，甚至通过了“10：70：20“的比例，是按部门淘汰，海尔的”三产业转型“反映的激励，该公司已体现了刑罚，当然工作人员难以接受。海尔的创新机制，是表达“赛马不相马”，就是说话的表现和结果。 2，由企业组织创新，以保持灵活性 组织创新不是一个简单的压缩机构，消除人员，并继续开发新的业务，如流程再造或组织变革涉及企业战略，业务组合的选择，它会更成功地推动组织变革和人员调整。IBM公司通过改善信贷科客户融资申请程序，融资材料的处理时间从7天至4个小时，效率提高了100倍，而工作人员已经减少了很多。海尔的组织创新是实现极端，海尔建立市场导向的组织结构，内部资源整合，原有的组织结构基础上调整，以过程为基础的组织分工，建立了3个运营中心，是“中心主管，产品部，推进本部“，还建议大家本SBU（战略业务单位），并制定了工艺节点自上而下的评估方法，这一调整，使海尔一直保持灵活性，如作为性小型企

PMC管理的五大核心

PMC管理的五大核心 在企业成长的过程中，要把企业做大和做强，探究其意义，是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。 \ 文化管理\ 文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则，企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。 \ 流程管理\ 提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。 打破职能习惯：大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之

间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。 培养系统思维习惯：将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。 \ 制度管理\ 从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。 从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。

不成熟的表现

人成熟与不成熟跟年龄没有关系。人成熟不成熟，就是你能不能站在对方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界变成你的世界。这个社会有很多的成年人，还没有脱离幼稚的行为。一点小事情就跟别人争来争去。 人不成熟的第一个特征：就是立即要回报。 他不懂得只有春天播种，秋天才会收获。很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，马上就要得到回报。（学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。）很多人做生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃，有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，有的人半年放弃，有的人一年放弃，我不明白人们为什么轻易放弃，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看未来的！ 对在生活中有放弃习惯的人，有一句话一定要送给你：＂成功者永不放弃，放弃者永不成功＂。那为什么很多的人做事容易放弃呢？美国著名成功学大师拿破仑希尔说过： 穷人有两个非常典型的心态： 1、永远对机会说：＂不＂； 2、总想＂一夜暴富＂。 今天你把什么机会都放到他的面前，他都会说＂不＂。就是今天你开饭店很成功，你把你开饭店的成功经验，发自内心的告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每个人都会开饭店吗？是不是照样有人不干。 所以这是穷人一个非常典型的心态，他会说：＂你行，我可不行！＂。一夜暴富的表现在于，你跟他说任何的生意，他的第一个问题就是＂挣不挣钱＂，你说＂挣钱＂，他马上就问第二个问题＂容易不容易＂，你说＂容易＂，这时他跟着就问第三个问题＂快不快＂，你说＂快＂！这时他就说＂好，我做！＂呵呵，你看，他就这么的幼稚！ 大家想一想，在这个世界上有没有一种：＂又挣钱，又容易，又快的＂，没有的，即使有也轮不到我们啊，所以说在生活中，我们一定要懂得付出。那为什么你要付出呢？因为你是为了追求你的梦想而付出的，人就是为了希望和梦想活着的，如果一个人没有梦想，没有追求的话，那一辈子也就没有什么意义了！ 在生活中你想获得什么，你就得先付出什么。你想获得时间，你就得先付出时间，你想获得金钱，你得先付出金钱。你想得到爱好，你得先牺牲爱好。你想和家人有更多的时间在一起，你先得和人家少在一起。 但是，有一点是明确的，你在这个项目中的付出，将会得到加倍的回报。就象一粒种子，你把它种下去以后，然后浇水，施肥，锄草，杀虫。最后你收获的是不是几十倍，上百倍的回报。 在生活中，你一定要懂得付出，你不要那么急功近利，马上想得到回报，天下没

财政部的十大经济效益指标

财政部的十大经济效益指 标 Prepared on 22 November 2020

并无因果关系。因此，流动比率无法用以评估企业未来资金的流动性。 2．未反映企业资金融通状况。 在一个注重的企业中，持有现金的目的在于防范现金短缺现象。然而，现金属于非获利性或获利性极低的资产，一般企业均尽量减少现金数额。事实上，通常有许多企业在现金短缺时转向金融机构借款，此项资金融通的数额，未能在流动比率的公式中得到反映。 3．应收账款的偏差性。 应收账款额度的大小往往受销货条件及信用政策等因素的影响，企业的应收账款一般具有循环性质，除非，否则，应收账款经常保持相对稳定的数额，因而不能将应收账款作为未来现金净流入的。在分析流动比率时，如把应收账款的多寡视为未来现金流入量的可靠指标，而未考虑企业的销货条件、信用政策及其他有关因素，则难免会发生偏差。 4．存货价值确定的不稳定性。 经由存货而产生的未来短期现金流入量，常取决于销售毛利的大小。一般企业均以成本表示存货的价值，并据以计算流动比率。事实上，经由存货而发生的未来短期内现金流入量，除了外，还有销售毛利，然而流动比率未考虑毛利因素。 5．粉饰效应。 企业管理者为了显示出良好的财务指标，会通过一些方法粉饰流动比率。例如：对以赊购方式购买的货物，故意把接近年终要进的货推迟到下年初再购买；或年终加速进货，将计划下年初购进的货物提前至年内购进等等，都会人为地影响流动比率。

流动比率的改进方法 1．检验应收账款质量。 目前企业之间的三角债普遍存在，拖欠有些很长，特别是国有大中型很高，即使企业提取了坏账准备，有时也不足以冲抵实际的坏账数额。显然，这部分应收账款已经不是通常意义上的流动资产了。所以，会计报表的使用者应考虑应收账款的发生额、企业以前年度应收账款中实际发生坏账损失的和应收账款的，运用较科学的，从而估计企业应收账款的质量。 2．选择多种计价属性。 即对流动资产各项目的账面价值与重置成本、、可收回价值进行比较分析。企业流动资产中的一个主要的组成部分是存货，存货是以历史成本入账的。而事实上，存货极有可能以比该成本高许多的价格卖出去，所以通过销售存货所获得的现金数额往往比计算流动比率时所使用的数额要大。同时随着时间的推移与的持续，存货的历史成本与重置成本必然会产生偏差，但流动比率的计算公式中运用的仅仅是存货的历史成本。为了更真实地反映存货的现行价值，会计报表的使用者应把使用存货的历史成本与使用重置成本或现行成本计算出来的流动比率进行比较。若在重置成本或现行成本下的流动比率比原来的流动比率大，即是有利差异，表明企业的得到了增强；反之，则表明企业的偿债能力削弱了。 3．分析表外因素。 会计报表使用者需要的不仅是对企业当前资金状况的真实而公允的描述，更希望了解有利于决策的、体现企业未来资金流量及融通的预测性信息。但是流动比率本身有一定局限性，如未能较好地反映债务到期日企业资金流量和融通状况。会计报表使用者如利用调整后的流动比率，结合有关的表外因素进行综合分析，则可对企业的偿债能

国内财险保险公司综合竞争力分析报告

国内财产保险公司综合竞争力分析一、主要财产保险公司

二、据人保财险公司提供的2010年保险公司车险市场份额： 人保, 38.52% 太保, 13.19% 平安, 16.42% 华泰, 2.85% 中华, 5.00% 大地, 3.60% 其他, 20.42%

三、据中国车险网最新统计的2011年车险满意度在线调查，各主要车险企业的满意度排名如下：

四、各保险公司简介 1、人保财险 中国人民财产保险股份有限公司是经国务院同意、中国保监会批准，于2003年7月由中国人民保险集团公司发起设立的、目前中国内地最大的非寿险公司，注册资本111.418亿元。人保财险公司总部设在北京，拥有遍布全国城乡的机构网络，包括1万多个机构网点，320多个地（市）级承保、理赔/客服和财务中心。作为完善的销售和服务网络，对公司拓展服务领域，创新服务手段，提升服务水平，为客户提供专业化、差异化服务提供有力支撑。人保财险在市场份额中占很大优势，同时PICC品牌在国内外享有广泛影响和显著声誉。 2、太平洋保险 中国太平洋财产保险股份有限公司是中国太平洋保险（集团）股份有限公司旗下的一家专业子公司，为客户提供全面的财产保险产品和服务。公司总部设在上海。注册资本为人民币73亿元。公司在全国拥有40家分公司，2200余家中心支公司、支公司、营业部和营销服务部，以及包括万余名销售代表在内的直销团队。公司按照"集团化管理、专业化经营、市场化运作"的基本要求，在"稳健经营，以效益为中心"的经营思想指导下，开拓进取，锐意创新，积极为客户提供完善的风险保障服务。市场份额占有很重要的地位，主要经营指标在产险市场上继续保持领先地位。太平洋产险秉承“诚信天下、稳健一生、追求卓越”的核心价值观，以“用心承诺，用爱负责”为服务理念，坚持推动和实现可持续的价值增长，开拓进取，锐意创新，积极为客户提供风险保障服务。 3、平安保险 中国平安财产保险股份有限公司是中国平安保险集团长期以来经营和发展的基础，23年来，

中小企业主要负责人和管理人员安全生产培训考试试题doc资料

中小企业主要负责人和管理人员安全生产培训考试试题 单位姓名准考证号码得分 一、选择题（24分） 1、《中华人民共和国安全生产法〉自2002年（）起施行。 A、10月1日 B、11月1日 C、12月1日 2、我国安全生产工作的基本方针是（）。 A、安全第一，以人为本 B、安全第一，预防为主，综合治理 C、安全第一，重在预防 3、生产经营单位的（）对本单位的安全生产工作全面负责。 A、主要负责人 B、安全管理负责人 C、安全管理人员 4、重大危险源是指生产、运输、使用、储存危险物质或者处置废弃危险物质，且危险物质数量等于或者超过（）的单元（场所和设施）。 A、临界量 B、安全量 C、危险量 5、生产经营单位对（）应当登记建档，定期检测、评估、监控，并制定应急预案，告知从业人员和相关人员应当采取的紧急措施。 A、事故频发场所 B、重大事故隐患 C、重大危险源 6、生产经营单位的主要负责人未履行法律规定的安全生产管理职责，导致发生生产安全事故，从（）之日起，在5年内不得担任任何生产经营单位的主要负责人。 A、刑事判决 B、受处分 C、事故发生

7、《安全生产法》规定，生产经营单位应当在具有较大危险因素的生产经营场所和有关设施、设备上，设置明显的（）。 A、安全宣传标语 B、安全宣教挂图 C、安全警示标志 8、《安全生产法》第二十四条规定：生产经营单位新建、改建、扩建工程项目的（）必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。 A、生产设施 B、福利设施 C、安全设施 9、《消防法》规定消防工作方针为：（）。 A、统一领导、积极参与 B、加强应急、依法监管 C、预防为主、消防结合 10、职业病是指（）。 A、劳动者在工作中所患的疾病。 B、用人单位的劳动者在职业活动中，因接触粉尘、有毒、有害物质因素而引起的疾病， C、企业、事业单位和个体经济组织的劳动者在职业活动中因接触粉黛尘、放射性物质和其他有毒、有害物质而引起的疾病， 11、事故发生后，事故单位负责人应当于（）内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负责安全安全生产监督管理职责现职的相关部门报告。 A、半小时 B、1小时 C、2小时 12、应急救援预案演练的基本任务是检测、评价和（）应急能力。 A、保持 B、协调 C、保护 二、填空题（363分）

企业管理的五个梯度

创业邦 > 管理 > 战略 > 企业管理的五个梯度 企业管理的五个梯度 分享到 发 新浪微博腾讯微博豆瓣网人人网QQ空间本文来源于：价值中国作者：张正平 表于：2013-05-13 11:07:47 概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、 文化管理。这五项内容是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些管理 内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题， 依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒，不 能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内 容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备 了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的 管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部， 都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划

本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标， 更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题， 计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内 容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。 目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理 的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验;第三， 清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理 资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的， 也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标 实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标 与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划 管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当 资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所

企业衰落的五个阶段模型

衰落是可以避免的，我们也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因和轨迹。只要你的企业没有深陷衰落的第五阶段，那么改弦更张还是来得及的。帝国可能会衰落，但是它们也能再续辉煌。 “是故圣人不治已病，治未病，不治已乱，治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸兵，不亦晚乎？” 从中医的角度讲：上工治未病——最高明的人、最高明的医生，通过养生和保健，使自己与自然、社会和人体自身各组织器官和谐相处而让人少得病、不得病；中工治微病——聪明的人、聪明的医生，在人亚健康时，就及时发现、及时调控，使之向健康转化而不向疾病转化；下工治已病——不聪明的人、不聪明的医生，等到有病才去医治，但是，真正到了这个阶段，医学也会有很多无能为力的地方；愚工不治病——愚蠢的人，有病不治，用命换钱。人如是，而企业又何尝不是如此？ 中医的思想是宇宙观和系统论。其特色是：天人合一、扶正固本，整体观念和辨证施治。而最注重的方面就是企业是一个系统，企业是一个整体。从某种角度看，吉姆·柯林斯的《再造卓越》就是想在企业走向衰落、崩溃之前，让管理者能够及时从他的研究中，发现“企业衰落的五个阶段”，并从中找到每个阶段症结和根源，从而解决它。 用他的话讲就是：“我认为企业的衰落和人患病是有相似之处的：患病早期，不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓的时候，很容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入深渊。” 在他看来：“一家企业陷入了低谷，并不意味着研究它在巅峰时期的表现就没有任何意义。但在另一方面，我自己也开始越来越感兴趣：强者为什么会衰落呢？一些昔日的行业帝国为何基业难以长青呢？我们从中能够得到怎样的启示？后人又该吸取什么教训，避免重蹈覆辙？” 企业衰落的五个阶段 企业衰落第一阶段：狂妄自大 优秀的企业可能会变得故步自封。尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，而忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边（“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”），而不是深入发掘、洞悉成功的原因（“我们之所以能成功，是因为我们知道为什么要做特别的事，我们也知道在什么样的条件下，原来的做法并不管用”），那么衰落很有可能就会接踵而来。 企业衰落第二阶段：盲目扩张 第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪（“我们这么厉害，我们可以做任何事！”），会让你进入衰落模型的第二阶段。如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确地解释它们失败的原因。 企业衰落第三阶段：漠视危机 当公司进入衰落第三阶段之后，内部的预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。 企业衰落第四阶段：寻找救命稻草 在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知。关键的问题在于，公司的领导者会作何反应？是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道？处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用

涉世不深的五大特征

涉世不深的五大特征 涉世不深与否跟年龄没有关系。判断一个人是否成熟，就是看他能否站在对方的角度去看待事物，能否把我的世界变成你的世界。这个社会有很多成年人，还没有脱离行为和思维幼稚的行列，为一点小事情就跟别人争来争去，这就是涉世不深的表现。 涉世不深的第一个特征——立即要回报 很多人不懂得只有春天播种，秋天才会收获的道理。做事的时候，刚刚付出一点点，马上就要得到回报。很多人做生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃。有的人做了一个月放弃了，有的人三个月放弃了，有的人半年放弃了，有的人一年放弃了……等这些人放弃了，只有最后坚持下来的人成功了，这些放弃的人却仍然认为：我的运气不好而已，没有等到挣钱的时候。放弃是这类人的一种习惯，一种典型失败者的习惯。所以要有长远的眼光，要看得更远一些，眼光是用来看未来的。 对在生活中有放弃习惯的人，应该了解到，“成功者永不放弃，放弃者永不成功”。为什么很多人做事容易放弃呢?美国著名成功学大师拿破仑·希尔说过：穷人有两个非常典型的心态：永远对机会说“不”和总想一夜暴富。 即便你把所有机会都放到他的面前，他还会说“不”，你跟他说一个很有前景的生意，他们会毫不犹豫地拒绝你。其实这很正常，假如今天你开饭店很成功，你把你开饭店的成功经验，发自内心地告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每个人都能成功吗?绝对不能!即使确实有赚钱的能力，他照样有可能不愿意去干。一夜暴富的心态表现在你跟他说任何生意，他的第一个反应就是“挣不挣钱”，你说“挣钱”，他马上就问第二个问题“容易不容易”，你说“容易”，这时他跟着就问第三个问题“快不快”，你说“快”。这时他就说“好，我做”。你看，他就是这么幼稚。 大家想一想，在这个世界上有没有一种“又挣钱，又容易，又快”的生意或者工作呢?当然没有。即使有也轮不到我们。所以说，在现实生活中，我们一定要懂得付出。因为你是为了追求梦想而付出的，人就是为了希望和梦想活着，如果一个人没有梦想、没有追求的话，那一辈子也就没有什么意义了。 就像一个算命算得非常准的算命先生，把你的一生都告诉你了，包括你什么

企业管理的五大方面

企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。 目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。

资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理：解决企业运营效率的问题 解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。

五大企业的竞争力分析

苹果公司公司历程：苹果电脑公司由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和Ron Wayn和郑文轩在 1976年4月1日创立。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子 科技产品，近几年，它似乎开始如同IBM一样，开始向着服务提供商转变。目前全球电脑 市场占有率为8.3%。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod 数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。 苹果公司logo 1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第 一笔投资——Mike Markkula的92000美元.苹果股份有限公司（Apple Inc.，简称苹果公司，NASDAQ： AAPL，LSE：ACP），原称苹果电脑（Apple Computer）。 1976年，由斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak，简称沃兹）创立。在当年开发并销售Apple I电脑。 1977年，发售最早的个人电脑Apple II。 1984年，推出革命性的Macintosh电脑。 2001年，推出iPod数位音乐随身听。 2003年，推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。 2005年6月6日，斯蒂夫·乔布斯宣布下一年度将采用英特尔处理器。 2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹果公司。 2008年1月15日，苹果公司在MacWorld2008展会上发布MacBook Air笔记本电脑，它是目前市面上最薄的笔记本电脑。 2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，苹果公司凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 2010年5月26日，超越微软，成为世界上市值最大的高新科技公司。 苹果电脑主要的硬件产品有: iPod classic、iPod、iPod nano、iPod shuffle、iPod mini、iPod touch（音乐播放器） PowerBook、iBook、MacBook、MacBook Pro、MacBook Air（笔记本电脑） PowerMac、eMac、Mac Pro、iMac（个人电脑） Mac mini（小型台式电脑） ipad 平板电脑 20英寸、23英寸或30英寸Apple Cinema Display（显示器） 24英寸Apple LED Cinema Display（显示器） Xserve、Xserve RAID（服务器） iSight（Webcam）（电脑摄像配件） AirPort Extreme（54Mbps 802.11g base station）（网络连接设备） iPhone（移动电话） Apple TV （家庭电视终端） 苹果新产品 iPod shuffle3： 09年秋季的iPod发布会上，苹果向世人展示了功能更强大的iPod touch 3，增加了

小企业在管理中不可犯＂大企业病＂

小企业在管理中不可犯＂大企业病＂ 每一家小企业都想做大，而大企业呢又想做小，企业管理总是存在无数的悖论和陷井，让我们无所适从。市面上的管理专家出来分享的案例大部分都来自于大企业，其背后所支撑的系统和流程又是我们无法复制的，小企业永远不是大企业的浓缩版，我们需要的是探索适合自己现阶段发展的管理模式。下面就是jk3721网为大家整理的小企业在管理中不可犯"大企业病"的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给 更多人哦! 可能一百家小企业就有一百家的管理模式，无法一一列举，但我们至少可以举出小企业所不应该犯的一些大企业病，防微杜渐： 病症之一：架构臃肿，人浮于事 乍一看这个标题，很多人会认为，这难道不应该是大企业的毛病吗?是啊，但我们很多小企业也在出同样的问题，尤其 是从大企业中出来的创业者。 在企业中，有一些部门是直接创造价值和生产利润的，比如销售部门，营销部门，客户服务部门。 而有一些部门是不直接创造价值的，比如说HR部门，行 政部门，什么计划经营部等等的部门。 小企业用人是一人多用，比如说人人都是销售，人人都是服务，每个人都为公司创造价值是我们的用人方向，而不是部门清晰，职能明确，而这个混沌的经历是每家企业成长的必经之路。 当我们的利润不足以支持非直接创造价值部门之前时，我

们还是要把最重要的资源放在直接产生价值的部门去的。乱世武官当道，征战沙场，攻城掠地;盛世文官掌权，构建制度， 建立体系，官僚林立，便如同此理。 所以我们可以针对公司的薪酬做一个统计，没有直接产生价值的部门薪酬更高，还是直接产生的更高，这个比例决定着我们的利润和人效。 病症之二：言必价值观、愿景、使命，务虚过头 价值观在企业中重不重要?非常重要!但在中小企业中，价值观不是挂在墙上的口号，也不是提炼出来的那几个关键词，而是创业团队言行信念所带来的企业行为，并转化为最终盈利，这也就是杰克韦尔奇讲的企业要的“赢”，没有胜利做为背书和坚实后盾的价值观只是空洞的口号而已。 小企业和大企业拼的根本就不是梦想，决心，信念，使命，或是狗屁的情怀，那些在大企业中都有，你拼的唯一最重要的就是灵活，灵活，灵活，我调一个方向需要两天，你需要的是两个月，这就叫灵活，所以当你还小的时候，我不建议过早的去提炼出使命，愿景什么的。 先有一个大方向，向前杀去，战略七分走，三分想，杀出一片天地，事后总结总结好运气;完了再提一个方向，又成功了，再总结下好运气，下一次成功的时候就可以提出坚定宏伟的愿景，使命了。 这里我推荐一首歌，就是杨宗纬的“我变了，我没变”，我做了那么多改变，只为了心中不变!中小企业要懂得灵活的 改变，果断的改变! 病症之三：过度管理 因为做培训的原因，我经常接触中小企业，常常会听到企业老板说：哎，我不懂管理，不懂管理。一旦深入到企业内部，

一个人心智成熟的20种表现

一个人心智成熟的20种表现 “成年人”的真正含义是什么呢？许多人纯粹是以年龄来作一区分的。不过，当你和来自于不同文化背景的人聊天时，你就会觉察出这一分类方法是有明显错误的。当你问他们从童年步入成年的年龄分界点是几岁时，你往往会给出各不相同的回答。这又是为什么呢？那是因为他们的答案都是根据自己的主观判断得来的。判断一个人是否成年的标准不是年龄，而是心智的成熟与否。 那么一个真正的成年人，或者说一个人心智成熟的表现又是什么呢？下文就此给出了20种定义： 1。意识到成熟是一个过程而非一种状态，并热衷于提升自己。 2。有能力控制好自己的猜忌与嫉妒。 3。能做到倾听和反思别人的观点。 4。在日常生活中既能表现出耐心，也能体现出灵活性。 5。能够接受无法改变的事实，能从错误中吸取教训而不是发牢骚。 6。不被恐惧所吓倒，能看到事物的积极面。 7。有能力区分头脑冷静时的决策与情感冲动时的决定之间的不同。 8。懂得“机会只偏爱有准备的人”这一道理。 9。有能力控制好自己的脾气与愤怒。 10。不自私，能考虑到他人的感受。 11。能区分出“需要”与“想要”之间的不同。 12。自信但不傲慢。 13。能镇定自若地应对压力。 14。独立自主又能对自己的行为负责。 15。有能力克服恐惧感。 16。能在“非此即彼”的极端思维中看到事物的其它方面。 17。接受负面反馈，并视其为提升自我的工具。 18。自重而又有危机意识。 19。能够区分真爱与暂时的迷恋之间的区别。 20。懂得“开诚布公地交流是取得进展的关键”这一道理。 真正的成年人会在责任落到他头上时挺身而出，而且他也知道何时才能去做

自己想做的事。他们能够区分出“自己必须去做的事”和“自己想要去做的事”之间的差别，同时还能合理地分配好自己的时间与精力。

企业竞争力SWTO分析

重庆万和药房连锁有限公司竞争力研究 报告 重庆万和药房连锁有限公司唐先伟 在已经过去的六年里，在零售药房连锁高手如云的重庆，重庆万和药房连锁有限公司历经破冰、圈地与价格战的淬炼，一路走来，披荆斩棘，2008年成功进入全国药房零售连锁100强。在新的跑马圈地中，又正在上演一场更加惊险的“与狼共舞”剧目，而比拼的不再是简单的价格，更加入了商品和资本等元素。面对激烈的市场竞争，我们对公司的竞争力进行SWOT分析(SWOT分别为优势、劣势、机会和威胁的英文单词的首个字母)，也许能让大家对零售药房连锁未来的发展有一个更清醒的、客观的认识。 第一部分企业基本情况 重庆市万和药房连锁有限公司始创于2003年12月30日，前身是重庆市万和药业有限公司，是一家集药品销售、物流配送为一体的大型民营药品经营企业。公司现有员工1500余人，平价超市药房总数达124家，门店网络覆盖重庆主城及周边各大区县，发展会员65万余人，经营品种超过11000个，2008年的销售总额突破1.8亿元，跻身中国药品零售连锁百强企业。 我们把“只为健康生活”作为最高追求，力张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，宣导没有不合格的员工，只有不称职的领导的人才管理理念；尊重知识、尊重个性、集体奋斗，也决不迁就有功的员工；坚持经营梦想，创造价值的企业宗旨；秉着诚信经营，真情服务的企业理念；弘扬用心做事，用爱相处的企业文化；坚持求真务实、实事求是的行为准则；坚持爱国家、爱同胞、爱事业和爱生活的做人准则；凭良心卖药，用真心服务，并不断虚心学习优秀企业的管理经验，开拓创新，持续改进。 第二部分企业竞争力分析（STWO分析） 一、优势(strength)和劣势(weakness)分析 自21世纪起，重庆药房连锁从画地为牢、诸侯割据到金戈铁马，此间民营药房曾有盛极一时的时珍阁药房连锁、巨琪药房连锁、麦克药房连锁、君红长谊药房连锁等，洗牌后的今天，已经形成了以重庆和平、重庆桐君阁连锁国有药房为龙头，而民营药房连锁则以重庆万和药房连锁、重庆全兴药房连锁、重庆昌野药房连锁等为主大的规模效益，以及相对稳定的格局。作为我们重庆万和连锁药房所具有的较强的竞争和发展优势，主要表现在具有对市场保持最敏捷反应速度的商品力，较强的资本力，还有能打持久战的综合管理能力。具体表现在有操作规范流程管理的五大系统、网络化的门店布局、优秀的管理人才储备、还有精细化的营销管理、装潢百货化的购物环境、以及营业员的优质服务和平价品牌的深入人心等方面：