目标成本管理实施细则

A集团目标成本管理实施细则（第二版）

1 目的

1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体

系。

1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依

据和规范。

2 范围

2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。

3 职责

3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监

督与检查。

3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。

4 方法与过程控制

4.1 目标成本释义

4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据

预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现

的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升

产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、

《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。

4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标

成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各

分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价

指标及各种费用指标。

4.1.4 《目标成本测算文件》包括：

4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一；

4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原

则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，

不允许改变。

4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨

期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。

4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控

制责任范围，包括控制内容、控制要点。

4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情

况，分析原因，提出成本控制建议。

4.2 目标成本管理原则

4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标

利润的实现。

4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都

要有充分依据，保证目标成本的权威性。

4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶

段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立

项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本

进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范

围内。

4.2.5 可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计

图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息

价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相

关文件等，须及时收集、整理、存档。

4.3 目标成本科目分类：详附件《目标成本科目分类》

4.4 目标成本文件制订步骤及时间要求

4.4.1 项目可研阶段：在可研阶段，为获取土地提供参考依据而

进行的经济测算，能够较为准确地测算项目收益情况。进

行经济测算时，成本估算主要依据类似项目的成本数据或

者已结算项目的数据，但须在测算时进行说明。可研阶段

应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情

况及价格水平，为经济测算提供参考。

4.4.2 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性

研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部

门互动讨论确定的项目定位，完成《项目前期成本控制要

点》。确定各项费用的计划金额，着重考虑设计、报建、

环境配套、营销费等，并向各费用的责任部门交底达成一

致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的

《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日

内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本

控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制

建议》，以此指导实施方案的成本控制。

4.4.3 实施方案阶段：实施方案确定后十五个工作日内，对《项

目成本测算表》进行细化和修订，形成《项目目标成本测

算表》，编制完成《目标成本控制责任书》，并以此指导

设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与

管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标

(如钢筋、砼含量等)，形成《施工图设计阶段的成本控制

建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作

为施工图设计阶段造价控制的依据。

4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料在定稿后，在五个工作日内

将相关数据录入成本管理软件。

4.5 目标成本测算表的编制

4.5.1 目标成本应按项目开发期分期编制，所有核算对象的目标

成本以各建筑产品类型的目标成本体现，一个开发期只能

编制一个目标成本。

4.5.2 目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一)，并

体现量价分离的原则。

4.5.3 目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的

建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础，目标成本测

算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料

设备的目标成本分析。

4.5.4 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似

工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标

(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出，如

按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。

依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本

测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4.5.5 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要

求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参

照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

4.5.6 产品定位和目标成本测算是互动的决策过程，必须与设

计、工程、营销、成本反复沟通，标准是“满足品质要求

的性价比最大化”。

4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明

确时，可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方

成本或总金额，但需注明参考依据。

4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算

与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，且应对差

异进行分析说明，形成书面文件并上传成本管理软件。

4.5.9 《项目目标成本测算表》编制完成后，在正式报公司审批

前，须经集团成本审算中心审核。

4.6 《目标成本控制责任书》的编制

4.6.1 《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文

件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以

控制。

4.6.2 《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：

编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指

标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、

成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目

标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、

成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计

划。(具体的要求及做法见《目标成本控制责任书》示范

文件，各成本项目的具体控制指标详见《责任成本管理体

系指引》)

4.6.3 作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活

动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实

体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键

线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的

分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作

业时间的比例。

4.6.4 牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品

实体性成本，如地价、主体建安、社区管网工程等。确定

牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响

力。

4.6.5 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和

期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应按集团

《营销费用管理规范》要求，确定总体和分期目标，并严

格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均

需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平

衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部

负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为

成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计

划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。

4.6.6 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写，初稿完

成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展

部、财务部等各责任部门讨论、修改，达成一致并经公司

审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。

4.7 目标成本的审批

4.7.1 目标成本编制完成后，在公司内须经过设计、工程、项

目、成本及财务等责任部门审批通过后，由公司总经理签

发执行。

4.7.2 目标成本经公司审批完成后五个工作日内，将《项目目标

成本测算表》、《目标成本控制责任书》及相关的资料录

入成本管理软件中，并邮件知会集团成本审算中心，具体

要求见集团《成本管理软件使用管理办法》。

4.8 目标成本的执行

4.8.1 项目实施过程中，需及时反映项目成本的动态情况，成本

部按月编制《项目动态成本月评估》，反映项目成本变化

情况并详细说明原因，通报责任成本执行状况，总结无效

成本，提出成本控制建议，在公司月度例会上进行通报。

4.8.2 成本部按集团统一格式编制《成本信息月报》，每月初三

日内报集团成本审算中心。能够熟练运用成本管理软件的

公司，经集团成本审算中心同意后，可取消填报成本信息

月报表中部分或全部报表。

4.8.3 成本部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情

况、及变更签证金额，每月在“成本管理软件”中对各项

目的待发生成本进行评估，在成本管理软件中生成“项目

动态成本信息表”。

4.8.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项，变化发生

的责任部门应及时向成本理部提供相关资料，成本部分析

成本变化金额和原因，向公司总经理和分管领导汇报。4.8.5 合同审批时，即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与

目标成本的对比概况；反映营销广告合同、园林环境合同

的成本发生情况。

4.8.6 设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月

清，并及时录入成本管理软件，在动态成本信息中予以反

映。

4.8.7 样板间动态成本按实际发生成本全额反映。

4.8.8 项目成本决算完成或年度成本管理工作总结时，需根据

《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估，并提

交公司管理层作为业绩考核依据之一。

4.8.9 项目成本决算完成后，需进行全面、系统的总结，并按

照“成本数据库”的格式要求分析技术经济指标，录入数

据库作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依

据。

4.9 目标成本的修订

4.9.1 目标成本确定后不得随意修订，有下列情况之一者，可修

订目标成本，一般成本变化在成本动态中反映即可。

4.9.1.1 主体施工图完成后二十个工作日内，仅对目标成本中主

体建筑、安装工程费进行修订。

4.9.1.2 因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑

面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本

变化累计达±1.5%及以上时，仅对目标成本中相应规划

指标进行调整。

4.9.1.3 因政府政策变化或市场行情(人工、材料等)发生变化，

导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时，仅对直

接影响部分科目修订，同时分公司需事前邮件知会集团

成本审算中心。

4.9.2 目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批并备案，同

时将修订的情况形成正式书面文件提交集团成本审算中

心。

4.10 目标成本的考核

4.10.1 目标成本考核指标为目标成本相对变动率和目标成本绝

对变动率。

4.10.2 目标成本相对变动率：

4.10.3 目标成本绝对变动率：

5 支持文件

5.1 《A集团房地产开发企业成本核算指导》

5.2 《A集团存货核算规范》

5.3 《A集团责任成本管理体系指引》

5.4 《A集团成本管理软件使用管理办法》

6 附件

6.1 目标成本测算表

6.2 跨期成本分摊明细表

6.3 跨期成本分摊原则说明书

6.4 目标成本科目分类

6.5

目标成本科目分类序号成本科目主要包含内容一

土地获得价款

政府地价及市政配套费土地出让金、土地开发费、大市政配套费、契税、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等

合作款项补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合

作方的房屋成本和相应税金等

红线外市政设施费红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费

拆迁补偿费地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支

出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房

补偿费等

二

开发前期准备费

勘察设计费

勘测丈量费水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测

费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线

费、定线费、施工放线费、竣工面积丈量费

等

规划设计费规划费：方案招标费、规划设计模型制作

费、方案评审费、效果图设计费、总体规划

设计费

设计费：施工图设计费、修改设计费、环境

景观设计费等

其他：可行性研究费、制图、晒图费、样品

制作费等

建筑研究用房

材料及施工费

报建费

报批报建费项目报批报建费：报建时按规定向政府有关

部门交纳的报批费

交易中心手续费、人防报建费、消防配套设

施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改

基金、路口开设费等、规划管理费、环境评

测费、费新材料基金(或墙改专项基金)、教

师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆

迁管理费、招投标管理费等

增容费水、电、煤气增容费

三通一平费

临时道路施工用的临时道路设计、建造费用

临时用电施工用的临时用电规划设计费、临时管线铺

设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费

用

临时用水施工用临时给排水设施设计、建造、管线铺

设、改造、迁移等费用

场地平整基础开挖前的场地平整、场地清运、旧房拆除等费用临时设施费

临时围墙围墙、围栏设计、建造、装饰费用

临时办公室租金、建造及装饰费用

临时场地占用

费

施工用临时占道费、临时借用空地租费

临时围板临时围板的设计、建造、装饰费用

三

主体建筑工程费

基础造价土石方、桩基、护壁(坡)工程费、桩基检测费、降水

结构及粗装修砼框架(含独立柱基和条基等浅基础)、砌

体、找平及抹灰、防水、垂直运输、脚手

架、超高补贴、散水、沉降缝、伸缩缝、底

层花园砌体(高层建筑的裙楼有架空层，原

则上架空层结构列入裙楼、有转换层结构并

入塔楼)

门窗工程单元门、入户门、户内门、外墙门窗、防火门等工程费用

公共部位精装修大堂、电梯厅、楼梯间、屋面、外立面及雨

蓬、栏杆等精装修费用

户内精装修厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修

费用

四

主

宽带网主体内外布线及终端插座

五

社区管网工程费

室外给排水系统

室外给水系统小区内给水管道、检查井、水泵房设备、以

及外接的消火栓

雨污水系统

室外采暖系统

室外燃气系统

室外电气及高低

压设备

高低压配电设备及安装红线到配电房的高压线、高压柜、变压器、低压柜；箱式变压设备

室外强电管道及

电缆敷设

室外强电总平线路部分

室外弱电管道埋设用于电视、电话、宽带网、智能化布线的管道预埋、检查井

室外智能化系统

停车管理系统露天停车场管理系统、地下室或架空层停车场管理系统

小区闭路监控摄像头、显示屏及电气系统安装周界红外防越红外对扫

小区门禁系统

电子巡更系统

电子公告屏

六

园林环境工程费

绿化建设费公共绿化、组团宅间绿化、一楼私家花园、小区周边绿化

建筑小品雕塑、水景、环廊、假山等

道路、广场建造

费

道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等

广场、人行道

围墙建造费永久围墙、围栏及大门室外照明室外灯光照明工程

室外背景音乐

室外零星设施儿童游乐设施、指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶 、座椅、阳伞

七

配套设施费

游泳池建造成本及配套资产购置

业主会所建造成本及配套资产购置

幼儿园建造成本及配套资产购置

学校建造成本及配套资产购置

网球场

设备用房配电房、水泵房土建及装修费

车站建造费建造成本及配套资产购置

……

八

开发间接费

工程管理费

工程监理费支付给聘请的项目或工程监理单位的费用

预结算编审费支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费用

行政管理费直接从事项目开发的部门的人员工资、奖金、补贴等人工及行政费

施工合同外奖金赶工奖、进度奖

工程质量监督费建设主管部门的质监费安全监督费建设主管部门的安监费工程保险费

营销设施建造费

广告设施及发布

费

车站广告、路牌广告

现场包装费彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆 接待厅装修、装

饰费

设计、工程、装饰等

样板间包括样板间设计、装修、家具、饰品以及保

洁、保安、维修费。主体外搭设的样板间还

包括建造费用；主体内样板间销售后回收的

设计、装修、家具、家私等费用，可从总费

用中扣除

销售模型费售楼沙盘、户型模型等

其他

资本化利息直接用于项目开发所借入资金的利息支出、

汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额物业管理完善费开发商承担的由物业管理公司代管的大修基

金、物业管理基金或其他专项基金，以及小

区入住前投入的物业管理费

九

期间费用详见《A集团费用核算规范》

管理费用

人工费用

行政费用

财产费用

其它

销售费用

媒介广告费电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏等广告费用

展销费展位费、布置费、制作费等

促销活动费设备租赁费、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费

宣传资料及礼品

费

售楼书、各种礼品 现场销售器具费饮水机、家私等

销售人工费工资、奖金、补贴等

看楼交通费看楼专车运行费、修理费、司机行车费用万客会费用

销售代理费及佣金支付专业销售代理机构或物业公司的代理销售费和佣金。

中介策划及咨询费支付的中介机构进行市场调研、销售策划及相应的咨询等费用

总产权登记费政府收费 分户产权转移登

记费

政府收费 房屋交易费政府收费 其他

财务费用

工程成本控制办法

三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管

理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成

房地产目标成本管理与考核

房地产项目目标成本管理 一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。 二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。 3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。 三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 ?合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。 ?成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动

管理会计应用指引第 成本管理

附件3： 管理会计应用指引第300号——成本管理 第一章 总 则 第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，促进企业降本增效，提升竞争能力，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。 第二条 成本管理，是指企业营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。 第三条 企业应用成本管理工具方法时，应遵循以下原则： （一）业本融合原则。成本管理工具方法实施应与企业业务优势互补和相辅相成，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。 （二）适应性原则。成本管理工具方法实施应与生产经营特点和成本管理的目标要求相适应，尤其是要与企业发展战略或竞争战略相适应。企业还应根据经营特点、组织类型和成本管理要求，选择恰当的成本计算对象，确定不同的成本计算方法。 （三）成本效益原则。成本管理工具方法实施应权衡成本管理的收益，避免获得的收益大于其投入的成本。

（四）重要性原则。成本管理工具方法实施应重点管理对成本有重大影响的项目，力求精确，从简处理那些不太重要的琐碎项目。 第四条成本管理工具方法，主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。 第五条 企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理工具方法综合运用，以便更好地实现成本管理的目标。 不同成本管理工具方法在综合应用时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，确保成本管理工具方法结合运用效益。 第二章 应用环境 第六条 企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。 第七条 企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录完整。 第八条 企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。 第九条 企业应建立健全成本管理工具方法应用的相关规章制度，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。

目标成本管理细则

目标成本 第一章总则 第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。 第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。 第二章基本管理规定 第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。 第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。 第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。 第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。 第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。 第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付

款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。 第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。 第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。 第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。 第三章新项目目标成本编制基本条件 第一节单位工程与期区划分 第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。 第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体

项目成本控制流程

项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???

控制成本的基本方法途径--目标成本管理

机械工程学院《成本控制》课程大作业 题目：控制成本的基本方法途径——目标成本管理 企业的成本控制方法研究 学生姓名：赵政光 学号： 080102035 专业班级：工业工程0802 任课教师：徐方超 评阅：

目标成本管理企业的成本控制方法研究如今企业的成本控制不仅局限于财务领域，而且还扩展到非财务领域，有很多企业还把成本控制上升到战略的层次上来，对成本形成的各个方面进行控制，并采取各种各样的方法来对不同的成本体系进行控制。 控制成本的主要途径有：成本预测、成本预算、本量利分析、成本计算、标准成本控制法、责任成本制度法、目标成本控制法、作业控制成本法，以及一些先进的管理方式及思想。目标成本控制法是当今世界的两大流行的成本控制方法之一，现在把目标成本控制法列出来分析。 一、目标成本及其管理 目标成本是企业一项重要的经营管理目标。它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的一定时期内所要实现的成本目标。作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先指定的产品成本，即用货币表现的费用支出。 二、目标成本管理的实质 目标成本管理从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后则是企业在这个成本水平上开发生产拥有能和质量的、已预计的市场价格出售就有足够盈利的产品。因此，目标成本是有市场需求决定的目标售价和期望目标利润这两个因素来决定。其计算公式：目标成本=目标售价-目标利润 目标成本=目标售价×（1-目标利润率） 目标成本管理，一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、本核算、成本检查、成本考核、成本激励奖惩等内容。 三、目标成本管理环节 将目标成本管理看成是一项独立的工作，而是将其视为产品开发过程中的一部分。将目标成本管理分解为三个基本环节： 产品调整供应商方面的成本估计

万科房地产目标成本管理

房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或

成本管理基本概念

成本管理基本概念 一、成本所谓成本，广义地讲是指工程项目为实现生产经营目的而取得各种特定资产或劳务所发生的费用支出。它包含了工程项目施工过程中一切对象化的费用支出。本书所述成本是指工程项目施工过程中所消耗的劳材机及其它费用的总和。在项目实施成本管理过程中，我们应注意掌握和区分预算成本和实际成本这两个基本概念，它们的含义是有根本区别的。预算成本是依据施工图、施工组织设计、有关定额及费用标准、市场各种材料价格计算求得；实际成本顾名思义就是实际发生的成本，它是完成工程施工已消耗和已发生的费用总和。二、目标利润目标利润是指运用量本利分析原理和技术，结合企业实际，利用有效的信息数据资料，对影响项目利润高低变动因素进行综合分析测算，合理确定预期实现的利润目标，是企业和项目共同追求最大化的利润目标，也是企业管理水平的体现。目标利润能否实现的关键，一是目标利润测定是否符合实际情况；二是项目管理综合能力和综合素质能否保证。通过项目努力能够实现的目标利润，是测算准确的，实事求是的，是可以调动职工的积极性和创造性的。反之，则会挫伤职工的积极性和创造性，达不到预期目标，甚至会造成一定的负面影响。本章所指的目标利润是针对工程项目而言，其基本关系式为：目标利润=合同总收入-目标成本，它由合同利润、管理利润和争取利润三部分组成。三、目标成本目标成本是企业根据现有管理水平和有关费用标准，结合现场实际测定的为完成工

程项目施工一切对象化的成本消耗目标，也是工程项目为完成本项目施工确定的最高成本消耗标准。目标成本与目标利润是相辅相成、相互依赖、相对共存的。在合同总收入不变的情况下，目标成本测定的准确程度直接影响目标利润的准确性。目标成本由各项目根据施工图、施工组织设计、企业内部定额及有关规定标准、市场调查价等资料编制计算后经公司核定而成，分析计算的预算单价反映了企业内部先进的管理水平，须通过努力才能实现；它是公司（含集团公司，各子、分公司，以下同）对项目控制成本、核定目标利润的基本依据。四、责任成本与责任主体责任成本是指在项目施工过程中，按照责任者的可控范围，应由责任者负担的成本。责任主体是指承担责任成本管理与实施的责任成本中心。在正常情况下，应先有单元责任成本，后根据单元责任成本的具体工作内容，成立相应的责任成本中心，这样有利于责任的界定和项目的协调。责任成本中心按照所签订的责任成本合同（责任成本预算）组织实施，承担一切责任。五、可控成本可控成本与不可控成本是相对而言的。所谓可控成本是指在正常条件下或可预测的范围内，责任中心按照自己所负责的责任范围可以计量、能够掌握其发生的情况，并通过自身努力能够调节的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：1、责任中心所承担的责任和成本必须相统一；2、责任中心能够预测将发生什么样性质的消耗；3、责任中心有办法计量它的消耗；4、责任中心有办法控制并调节它的消耗。可控成本随着管理方式、责任范围的变化而变化。本文所指责任成本就是可控成本。根据责任成本的具体内容界定和建立责任成本中心，同时规

某地产股份有限公司目标成本管理作业指引(DOC 6页)

目标成本管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期

一、作业指引目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。 二、适用范围 适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。 三、定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标 利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。 四、职责 4.1成本监控中心 4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门； 4.1.2审核核算中心编制的目标成本； 4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告； 4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。 4.2地区核算部 4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门； 4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本； 4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。 4.3工程、设计、开发等各专业职能部门 4.3.1按权限参与项目目标成本的评审； 4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。

五、关键活动描述 5.1目标成本的组成和内容 5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》； 5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。 5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。 5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制 5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相 关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。 5.3.2各地区公司应参考当地相关政策、收费文件、该项目的产品定位、当地类似工程的经验数 据，并考虑项目的自身特征与风险因素进行目标成本编制。 5.3.3编制依据： 1)可研版成本测算资料及地块地质等资料； 2)经政府审批的规划指标及规划设计方案； 3)各产品类型的建造标准、交楼标准； 4)政府对房地产相关的收费标准； 5)财务部提供的财务费用、各项税费等； 6)以往类似项目的造价指标和当地的市场价信息。 5.3.4编制要求： 1)目标成本应采用公司统一的《目标成本测算表》进行测算。 2)目标成本按项目开发期分期编制。 3)目标成本测算应做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。 4)目标阶段成本测算与可研阶段成本测算不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异 进行分析说明。 5)目标成本的制定应具备可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。 5.3.5注意事项： 1)目标成本的测算应充分考虑到各项风险因素，设置详细的风险费用项，以风险概率形式 体现项目成本的风险。

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

什么是目标成本管理

什么是目标成本管理？ 目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、指标下达、过程核算、成本核查、效益评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径。 在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：一、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二、遵循建立成本责任区域 原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。 为什么要在时间和成本之间进行平衡？ 时间和成本都是现存的资源，资源是有限的；因此就必须合理利用。不同的资源的重要程度是不同的，各自的拥有量也是不同的，因此就必须对他们进行合理的分配，以期达到最大化的产出。 时间是一种特殊的资源，它拥有一些非常特殊的性质。如不可再生，时时刻刻都是不同的。成本是指除时间以外的成本，成本决定了产品的售价，如果时间允许的话，我们当然愿意尽可能的降低成本，已使得我们的产品更具有竞争力。但是时间并不是每次都足够的，因此，我们要达到目标就不得不舍弃其中一些相对不重要的元素，使得我们目标成果达到最大化。牺牲成本换取时间上的劣势，使得供应链的绩效达到最高。 因此，成本和时间的平衡是必要的。 为什么在降低成本时，需要考虑不损失企业的经济效益增长点和盈利基础？ 企业的一切活动都是冲着利益来的，如果没有利益企业是不会去进行这样一项活动的。降低成本是必要的，因为降低成本就给商品带来了不小的竞争力。但是，任何一件事都不能走向绝对的极端，两个极端都是不好的。减少成本也不利外。降低成本是有限度的，超过这个限度就不好了，过犹不及就是这个意思。当在一定限度内降低成本时，能够给企业带来利润；但是，当成本降低超过一定限度后 ，就会使得产品的质

施工项目成本核算对象与成本项目

施工项目成本核算对象与成本项目 施工项目成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。 本文转自项目管理者联盟 施工项目成本核算在施工项目成本管理中的重要性体现在两个方面：一方面它是施工项目进行成本预测，制订成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源；另一方面它又是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。成本预测是成本计划的基础。成本计划是成本预测的结果，也是所确定的成本目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督，以保证成本目标的实现。而成本核算则是对成本目标是否实现的最后检验。决策目标未能达到，可能有两个原因，一是决策本身的错误；另一是计划执行过程申的缺点。只有通过成本分析，查明原因，才能对决策正确性作出判断。成本考核是实现决策目标的重要手段。由此可见，施工项目成本核算是施工项目成本管理申最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其他职能的发挥。这就是施工项目成本核算与施工项目成本管理的内在联系。 一、施工项目成本核算对象划分成本核算对象。 是指在计算工程成本中，确定归集和分配生产费用的具体对象，即生产费用承担的客体。成本计算对象的确定，是设立工程成本明细分类帐户，归集和分配生产费用以及正确计算工程成本的前提。 具体的成本核算对象主要应根据企业生产的特点加以确定，同时还应考虑成本管理上的要求。由于建筑产品用途的多样性，带来了设计、施工的单件性。每一建筑安装工程都有其独特的形式、结构和质量标准，需要一套单独的设计图纸，在建造时需要采用不同的施工方法和施工组织。即使采用相同的标准设计，但由于建造地点的不同，在地形、地质、水文以及交通等方面也会有差异。施工企业这种单件性生产的特点，决定了施工企业成本核算对象的独特性。项目管理者联盟，项目管理问题。 项目管理者联盟，项目管理问题。 施工项目不等于成本核算对象。有时一个施工项目包括几个单位工程，需要分别核算。单位工程是编制工程预算，制订施工项目工程成本计划和与建设单位结算工程价款的计算单位。按照分批（定单）法原则，施工项目成本一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。一般来说有以下几种划分方法： （1）一个单位工程由几个施工单位共同施工时，各施工单位都应以同一单位工程为成本核算对象，各自核算自行完成的部分。项目管理者联盟，项目管理问题。 （2）规模大，工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。 （3）同一建设项目，由同一施工单位施工，并在同一施工地点，属同一结构类型，开竣工时间相近的若干单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。 （4）改建、扩建的零星工程，可以将开竣工时间相接近，属于同一建设项目的各个单

目标成本管理办法

目标成本管理流程 1目的 规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 2适用范围 适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行 预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升 产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考 核目标下达。 3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目 标，实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供， 报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类 成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核 中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成 本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天 内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩 初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计） 确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成 本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，

目标成本管理作业指引

第二章目标成本管理作业指引1.流程概况

工作程序 1.1.资料准备阶段 1.1.1.成本控制中心收集以下相关资料： 1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 1.2.编制阶段 1.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中 心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。 1.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单 价分析确定单价、计算合价。 1.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时 报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。 1.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 1.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导 审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。 1.3.对比分析阶段 1.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异， 进行成本分析。 1.4.确定目标成本应遵循的基本原则 1.4.1.标杆瞄准 1.4. 2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本 控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。

成本管理的对象及目标

目录 摘要 一、成本管理的概述 （一）成本管理的对象 1、成本规划 2、成本计算 3、成本控制 4、业绩评价 （二）成本管理的目标 1、总体目标 2、具体目标 二、企业加强成本管理事前控制的重要性 （一）有利于项目的投资控制 （二）有利于成本的量化管理 （三）有利于提高企业的应变能力 三、事前成本控制存在的缺陷 (一)事前控制的项目预测周期太紧，导致成本增加（二）技术更新与工人技能不相容，导致生产成本增加四、完善企业事前成本控制缺陷的对策 （一）制定合理的开发周期制度 （二）根据不同的技术人员制定不同的培训方案

参考文献

成本管理的对象及目标 中文摘要 在全球经济一体化的信息时代，市场竞争日益激烈，现代企业的发展要在市场竞争钟取得优势，价格优势是企业不可忽视的，而价格竞争的核心之一就是成本的竞争，面对企业普遍效益不佳的现实情况和全球经济衰退的压力，企业当务之急是如何建立一套完善且先进的成本管理方法，从而有效地管理成本，提高企业竞争力和经济效益。要降低成本,就必须对它进行事前预测、事中控制、事后分析。可是一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。本论文对成本管理事前控制的对象和目标进行研究，其目的在于对我国企业在对事前控制的存在缺陷提出观点，因为企业在项目设计上往往过于着急，导致事前成本预测周期太紧，以及人员在对事前控制的意识薄弱,造成技术和工人技能更新慢，往往会加大成本的支出，甚至对企业造成巨大的经济损失。 ［关键字］成本管理；事前控制；成本对象；成本目标

成本控制的原则

成本控制的原则 一、经济原则 因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。 经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。 经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。 经济原则要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。 经济原则还要求贯彻重要性原则。 经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。 二、因地制宜原则 不完全照搬，适合特定企业：对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。 三、领导重视与全员参与原则 （一）对领导层的要求 重视并全力支持。 具有完成成本目标的决心和信心。 具有实事求是的精神。不可好高骛远，更不宜急功近利、操之过急。唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。 以身作则，严格控制自身的责任成本。 （二）对员工的要求 具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯。 （三）合作 正确理解和使用成本信息，据以改进工作，降低成本。 严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的。 （四）调动全体员工成本控制积极性应注意的问题 控制标准虽然会有主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。 鼓励参与制订标准，让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。 公正激励。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩未得到奖励，或没有努力的人却得到奖励，积极性就会受到挫伤。 冷静地处理成本超支和过失。应始终记住是寻找解决问题地办法，而不是寻找“罪犯”。

目标成本管理制度

目标成本管理制度 成本是反映一个企业工作质量的综合性指标，是衡量企业管理水平的标尺；为了提高成本控制及管理水平，建立行业先进合理的目标成本管理体系；制定成本管理办法为目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 目标成本：目标成本是企业综合市场及行业造价水平、考虑未来市场波动及结合本企业管理水平和历史经验制定的，在一定时期内经过努力索要实现的成本目标，是项目成本的控制线 动态成本：动态成本反映的事项目实施过程中的预期成本，动态管理是通过实时反映目标成本和动态成本的差异，从而在过程中及早预警，以便研究分析问题、制定对策，以期达到控制成本的目的。 阶段目标成本：按项目开发的不同，依据各阶段的规划指标、图纸等资料而编制的各个阶段性控制成本，分为投资测算阶段目标成本、方案阶段目标成本、主体施工图阶段目标成本。 一、职责 1、实施执行成本管理制度 2、及时、准确编制项目目标成本 3、及时对合同、设计变更、现场签证洽商变化进行统计，在目标成本及动态成 本中及时体现。 4、按时上报动态月报 目标成本管理 二、编制原则 1、各阶段目标成本应遵循后阶段小于前阶段的原则（即：投资测算成本>方案阶段目标成本>施工图阶段目标成本） 2、成本合约部负责建造成本的编制，包括前期开发费用（报建报批费用明细由投资部门提供）、主体建安工程、室外工程、配套工程、间接费（含工程管理、物业管理完善中的公用设施维修基金和物管用房装饰、其它间接费用，其它不含在建造成本中） 3、编制目标成本前，应先进行市场及行业调研，依据市场行情、国家政策及项目特征等因素进行调整而形成目标成本。 4、工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。 5、成本核算对象一经确定不得擅自变动。 三、目标成本控制 直接成本的构成 1、人工费： 指直接从事建筑安装工程施工工人（包括施工现场制作构件人工，施工现场水平、垂直运输等辅助工人，但不包括机械施工人员）的基本工资、生产工人辅助工资、奖金、津（补）贴、职工福利费、生产工人劳动保护费、工人个人缴纳的社保费。 2、材料费：

XX集团成本管理——成本控制与目标成本管理

美菱集团成本管理--成本控制与目标成本管理 在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀? 况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。 第一部分：“一定三全”成本控制新机制 " 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。 " 一定 " 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。

总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 " 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。 全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的"紧箍咒"。 全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到

项目成本目标控制方案

项目成本目标控制方案 一、成本目标控制计划 项目部依据投资估算、设计概算、施工图预算编制资金使用计划，合理地确定成本控制目标，包括成本总目标，分目标，各详细目标。 1、成本目标的分解 编制项目投资目标的分解。根据成本控制目标要求，投资目标可分为按总投资构成，按子项目分解，按时间分解。 2、按子项目分解的资金使用计划 把项目总投资按年、（季）月分解到单项工程和单位工程中。 3、对工程项目投资具体容进行分析，按照一定比例分解到相应的工程容上。 4、与整个项目有关的投资则不分解到各单位工程和单位工程上。对各单位工程的土建、安装投资需要进一步分解，在施工阶段可分解到分部、分项工程中。 7、按子项目分解项目总投资与按投资构成分解项目总投资两种方法相结合，横向按子项目分解，纵向按投资构成分解或相反。这种分解有助于检查单项工程和单位工程投资构成是否完整，有无重复计划或缺项；有助于检查各项具体的投资支出的对象是否明确或落实。 8、按子项目分解得到的资金使用计划表

工程项目投资目标分解后，具体分配投资，编制工程分项投资支出计划，做出详细资金使用计划。编制计划要考虑项目总的方面预备费，主要工程分项安排适当的不可预见费用，避免具体项目和工程量中容工程量计算有较大出入，使原来投资预算失实，在实施过程中要总结并采取措施。 二、施工阶段投资控制的实施 1、工程项目实物投资主要发生在施工阶段，须精心组织挖掘各方面潜力，控制投资额度，节约资源消耗。项目部须成立以项目总监、工程、技术、预算、合同专业工程师研究讨论控制成本支出的预案措施。 1）组织措施 项目管理班子进行施工跟踪，落实成本控制；明确项目成员人员、数量、任务分工和职能分工；编制本阶段投资控制计划和详细的工作流程图。 2）经济措施 编制资金使用计划，确定分解成本控制目标，对项目造价目标、风险分析，制订防性对策。 进行工程计量，复核施工项目付款账单，在过程中进行成本跟踪控制，发现偏差，分析产生偏差的原因，及时采取纠偏措施。 3）技术措施