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知识型员工的心理契约管理及激励

研究表明，要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力，仅仅依靠经济契约、劳动合同、及其隐含的外在激励是难以达到目的的。因此，心理契约的研究有可能成为知识型员工激励手段和管理方法的突破。随着知识经济时代的到来"知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。

一、心理契约的特点与作用

所谓心理契约，是指雇佣双方关系中内隐的不成文的相互责任。同经济契约一样，心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是，心理契约是一种不完全、不稳定的契约形式。由于员工个人和组织都是有限理性的，同时组织的外部环境又复杂，双方所获得的信息都是不完全和不对称的。心理契约是一种主观的判断或认同。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望，因而带有主观判断的成份。经济契约的违反可以通过法律手段来强制制

约，心理契约却不具有法律强制执行的效力，它往往受到道德因素的制约。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。尽管心理契约是内隐的但它确实存在，而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素，尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用，并为实现企业的有效管理提供很大帮助。员工的心理契约会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作安全感、雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。如果一个组织只强调经济契约而忽视心理契约的话，则会导致员工个体重新评价自己和组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等形成不利的影响。相反，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足的话，则他们往往会体验到工作满足感，愿意留在本组织中并努力工作。

二、知识型员工的特点

彼得·德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词，他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。知识型员工主要通

过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计，从而给产品带来附加价值，他们更多追求来自工作本身的满足。与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：（1）具有相应的专业特长和较高的个人素质。（2）具有实现自我价值的强烈愿望。（3）具有很高的创造性和自主性。（4）具有强烈的个性及对权势的蔑视。（5）工作过程难以直接监控。（6）工作成果不易加以直接测量和评价。（7）工作选择的高流动性。

三、知识型员工的心理契约管理

在知识经济时代，作为知识载体的知识型员工，他们所拥有的知识对企业的价值和他们对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对于知识型员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。知识型员工心理契约管理的过程，是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程，是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺（主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等）的过程。因此，加强知识型员工的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。

1．过程中传递真实有效的信息。员工心理契约的形成来源是多方面的，有些内容可能在员工正式和组织接触前就已通过各种其他非正式渠道形成了，但毫无疑问，招聘过程是个体与组织初次发生正式接触的时候，也是员工心理契约形成的正式阶段。因此，招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础，这不仅有利于提高雇佣双方对心理契约理解的一致性，而且可以在招聘阶段过滤掉一些员工通过其他渠道获取的关于企业的不符合实际的信息和期望，以免这些

信息和期望成为员工心理契约的内容。所以，企业不但要为应聘人提供现实的工作预览（即雇主向应聘者披露未来工作的真实信息），而且应该清楚地、系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演的角色的预览。这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任，减少求职者对工作的负面认识，并降低未来的员工流动率。

2．培育为本的企业文化。达成与维持“心理契约”要以以人为本的企业文化为氛围。健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力而展开。通过建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。ｚhlｚw.ｃom中华勵志网因此，这种企业文化的建设要求企业及其管理者为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的

举措和宽松的企业氛围。在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实，共识得以建立，公司使命得以实践，从而真正实现人与事的完美结合。

3．塑造有价值的远景。为知识型员工描绘出组织与个人发展的远景，实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。知识型员工拥有组织所需的专业技能，思维活跃，自主性强，因而没有必要用严格的制度来管理他们。管理者的首要任务应该是指引方向，确定工作标准、价值观和绩效标准。对于知识型员工来讲，远景的塑造必须既符合员工的价值观，又具有挑战性。组织目标是否有意义，取决于它与知识型员工价值观的吻合程度。构建共同的价值观，在心理上引起知识型员工的共鸣，知识型员工就会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外，挑战性目标对知识型员工来说也十分重要，因为这不仅是一个对知识型员工能力考察的机会，同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研究表明，设立挑战目标，让知识型员工有发挥才能的更大空间，会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度，从而为进一步巩固心理契约打下基础。

4．实施全面的薪酬战略。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分

配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。因此，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。所谓全面的薪酬战略，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车，等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬。比如，吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动，等等。“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。比较而言，这些“内在报酬”对知识型员工具有更大的吸引力，实践证明，由于知识型员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神

5．进行科学的职业生涯管理。科学的职业生涯管理有助于提高知识型员工

的工作成就感、工作满意度以及对组织的忠诚度。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。组织职业生涯发展是组织职业生涯管理和个人职业生涯计划活动相结合的结果。知识型员工比较重视发展型契约，极端重视自己的职业生涯发展，他们能较为客观地审视自我，明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围。企业组织性职业生涯设计的最终目的是通过帮助知识型员工在组织内部发现职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以期更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。一方面企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围。另一方面，企业还应根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，注重对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使知识型员工能够在工作过程中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，努力提高他们的能力，为每一位员工提供充分发展的空间和机会。通过对员工职业生涯的设计和指导，促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致，把个人的职业生涯计划和组织的职业生涯管理

结合起来，通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡，实现企业发展和个人价值实现的双赢。

6．创造宽松的工作环境。知识型员工与一般员工的显著区别之一就是它的创造性。创造性的活动需要自主性的空间，需要柔性的工作制度和灵活的管理模式。因此，为保护知识型员工的创造性，对知识型员工的管理不能类同于一般员工的监控，必须在相应的制度上进行特殊的安排。应该授予知识型员工更多的工作自主权，使他们对自己的工作内容、工作环境的选择具有一定的发言权，尤其是在工作方法和工作时间两方面要给予相当的自主权。另外，还应该授予知识型员工更多地参与企业决策与管理活动的权力，营造自由发表意见的氛围，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。

四、激励知识型员工的因素

基于知识型员工的鲜明特点，根据国内学者的实证研究，以作为知识型员工典型代表的高科技企业中的研发人员为例，其主要激励因素依次为：工资报酬与奖励、个人成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。其心理契约的主要内容为：信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的机会、开

放和诚实的交流沟通、对业绩的承认、开展职业培训、提供职业发展空间、和工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。因此，对知识型员工的心理契约管理，不但要考虑企业内外部的环境，更需要考虑知识型员工自身的特点和需求，应该物质与精神激励并重，重视知识型员工的发展、成就和成长。

在组织和知识型员工之间建立的心理契约是组织与知识型员工之间双向的

心理期望。对知识型员工来讲，心理契约的无形约束能使自己不断以心理期望来审视自己与组织的发展，促使知识型员工在环境动态变化中不断调整自己的行为，将个人的职业生涯与组织的发展紧密联系在一起，从而提高对组织的忠诚度。而对于组织来讲，则可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率，以无形的方式留住知识型员工。

心理契约资料

最早使用。心理契约”这一术语的是美国组织行为学家Argyris，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，用“心理契约”来刻画下属与主管之间的一种关系5。这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范，如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等，雇员就会有少的抱怨，维持高的生产，Argyris用心理契约这一术语来描述这种关系。 rgyris(1960)在《理解组织行为》一书中用“心理契约”刻画下属与主管之间的关系，认为如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范(如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等)，雇员就会有少的抱怨，而维持高的生产。虽然Argyris首次将这一产生于社会心理学的交换理论的概念引入到组织行为研究领域，但没有对这一术语加以明确定义并对其研究范围进行界定。 1962年，Levinson把。心理契约”这一概念看作是一种没有成文的契约．按照Levinson 的观点．“心理契约”即雇主与雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的没有说出来的各自对对方所怀有的各种期望6。其中一些期望(如-r-资)在意识上清晰些，而另一些期望在意识上则比较模糊，如长期晋升方面的期望等。Lcvinson本人也因深化和发展了这一概念而有。心理契约”鼻祖之称。 Levinson等(1962)在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“未书面化的契约’’，是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的期望。其中有些期望明确，比如工资；而有些期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景。这个概念强调员工与组织双方之间的两个概念——内隐和期望，并一直获得了多数心理契约研究者的认可和支持。至今，对心理契约的概念认识仍然继续强调内隐的期望。Lcvinson本人也因深化和发展了这一概念而有“心理契约"鼻祖之称。 Schein7也注意到。心理契约”这一概念，并把它定义为每一组织与其成员之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。并指出，心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。他认为。“心理契约”是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合，它虽然不是一种有形的契约，但他确实发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件，虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

如何激励消极怠工员工的策略及方法

如何激励消极怠工员工的策略及方法员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。前不久，国外某公司做了一项抽样调查，结论是：员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。前不久，国外某公司做了一项抽样调查，结论是：一个公司通常最多只能开发利用一个公司职员20％的能量。这是一个非常令人震惊的数字，也许你会说，我公司有一整套完善的制度和薪酬体系，但是很遗憾，你的制度是不是也同其他的公司一样只能规定“不准上班聊天，达不到质量标准扣发奖金工资，不准~~~~~~”等等。如果真的如此，你可要当心了。根据二八理论原理，世界上80％的财富掌握在20％的人手里，对于一个企业也如此，80％的财富(业绩)是由20％

的员工创造的，所以，一定意义上讲，你的80％的员工都在消极怠工。如何解决80％员工消极怠工问题就成为了企业的管理者不得不面对的重中之重的问题了。要解决员工的消极怠工问题首先了解员工怠工的原因何在? 1、认为自己的付出与收入不成正比，付出大于收获，对自身收入不满意。 2、认为企业的薪酬体系不合理，缺少挑战，没有动力，干或不干一个样。 3、企业自身的绩效管理松散，今天干完、明天干完都一样，缺乏必要的监督。 4、员工对企业文化和企业的价值观持不同意见，难以调动自身激情，缺乏归属感。 5、企业内部缺乏竞争，能进不能出，能上不能下，人岗不匹配现象滋生。 6、员工感觉晋升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天钟现象蔓延。

浅议员工心理契约管理

浅议员工心理契约管理摘要：知识经济下，企业核心员工是组织的战略性资源，现阶段愈来愈多的企业在管理核心员工方面面临着严重的挑战。由于核心员工是组织的特殊群体，对其不仅要重视传统劳动契约的管理，更应加强心理契约的管理。关键词：员工心理契约管理一、心理契约及其特点心理契约管理就是引导组织和员工之间对于相互责任的期望与认知达到一种平衡和吻合或者比较平衡和吻合状态，从而形成合理心理契约的过程。心理契约有如下特点： 1.主观性。心理契约的内容是组织代理人和员工对于相互责任的期望与认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能组织代理人的期望与认知与员工的期望与认知不同。 2.动态性。正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织环境的变化，都会对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。当心理契约被违背时，员工会产生强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到了不公正对待。从组织行为学角度讲，员工抱着一定的期望加入组织，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；同样，组织对人力资源的招聘、培训也有特定目的，力图最好地利用人力资源来实现组织的目标。因此，心理契约中既包括员工对相互责任的期望与认知，也包括组织对于相互责任的期望与认知，只不过它是以组织代理人的期望与认知来表现的。二、核心员工心理契约破裂与违背的后果结合核心员工的特点与心理契约的作用，不难看出核心员工对组织的期望更多地来自心理方面的需求，这将导致核心员工更加重视与组织的心理契约，而心理契约的作用模式也使得维护组织与核心员工的心理契约、防止心理契约破裂与违背尤显迫切和重要。心理学认为员工感知到心理契约破裂到违背会经历复杂的动态过程，一般须经历三个阶段:承诺未履行→契约破裂（breach）→契约违背（violation）。严重的契约违背会带来许多不良结果，具体表现如下： 1.忠诚度降低。信任是心理契约形成的基础，心理契约违背会导致信任的动摇和忠诚度的降低，也会导致双方重新确定契约关系。契约双方信任感的建立需要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复，从而会严重影响组织效率。 2.交易性增强。心理契约受到严重破坏时，核心员工因掌握核心技术和管理经验，他们与组织之间契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，核心员工会对组织的情感投入减少，更多关注于眼前的经济利益。 3.核心员工的离职。核心员工一般都会有较高的职业忠诚度，相对来讲对企业的忠诚度较小。组织无法满足员工的心理契约时，员工就很有可能产生离职倾向。这一点从上文心理契约的作用模式就能很明显地看出。三、基于心理契约的员工关系管理策略 1.新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成了。新员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开的职业信息，跟应聘者进行

企业知识型员工激励策略浅析

企业知识型员工激励策略浅析知识型核心员工是企业最宝贵的战略性资源，企业是否能留住知识型员工、用好知识型员工，是企业能否在竞争中立于不败之地的关键。本文结合知识型员工的概念、特性，进一步分析了知识型员工激励的对策。标签：知识型员工激励策略知识型员工是知识经济时代的核心生产力，是整个企业的灵魂，是企业生存与发展的命脉。因此，企业的管理活动应该把激发知识型员工的潜能放在核心地位，要作到这一点，就必须运用科学的激励方式，以充分调动知识型员工的积极性和创造性，为企业赢得竞争优势。 1 知识型员工的内涵最早提出知识型员工(或称知识工作者，Knowledge worker)这一概念的是美国管理大师彼得·德鲁克，他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想”。加拿大著名咨询师弗郎西斯·赫瑞比认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。” 2 知识型员工特性分析第一，乐于学习和更新知识。有强烈的求知欲，具备较强的学习能力。第二，追求成就感和自我实现。知识型员工对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。第三，流动意愿强。专业知识与技术能力决定工作的选择性更大，现有组织不能为其提供满意的待遇以及更好的发展空间时，必然要向效益最高、成就最大、晋升最快的地方转移。第四，自主性强，不喜欢被约束和限制，希望拥有一定的工作授权与独立的工作空间。 3 知识型员工的激励策略知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工往往是充满个性而难于驾驭的。要管理好知识型人才，使其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从人文关怀的

员工激励策略

员工激励策略 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

员工心理契约调查问卷

员工心理契约调查问卷尊敬的女士/先生: 您好!非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查! 这是一份关于知识型员工心理契约激励机制的学术问卷，调查对象为企业内的知识型员工。调查所得数据纯属科学研究之用，并不会被用于任何商业用途。本调查完全采用匿名的方式进行，您个人的回答将会受到严格的保密，不糊涉及到您和企业的利害关系，请您在回答时不要有任何顾虑。请用红色底纹选中您所认可的选项。第一部分 1. 性别 A. 男 B. 女 2. 年龄 A. 20—25 B.25—30 C.30—35 D.35以上 3. 教育程度 A . 初中以下 B. 高中或是中专 C. 大专 D. 大专以上 4. 工作类别 A . 研发工作 B. 营销工作 C. 管理工作 D. 专业性工作 5. 您个职级 A.高级管理人员 B.中级管理人员C.初级管理人员D.普通员工 6. 您为该企业服务的年限 A. 1年以下 B. 1—3年 C. 3—5年D. 5年以上第二部分本部分是关于心理契约中组织对员工的责任。以下问题由左到右分别为非常重要到完全不重要，请按照您认为的重要程度进行选择。 1. 良好的培训机制，充足的培训机会 □ □ □ □ □ 2. 公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会 □ □ □ □ □ 3. 工作富有挑战性和兴趣 □ □ □ □ □ 4. 明确的职业规划 □ □ □ □ □ 5. 能够参与到企业的决策中 □ □ □ □ □ 6. 领导关怀员工的个人成长与个人生活 □ □ □ □ □ 7. 拥有胜任工作的同事 □ □ □ □ □ 8. 获得同事的信任和尊重 □ □ □ □ □ 完全不重要不太重要一般比较重要非常重要

员工激励策略

一、领导激励部属的注意事项 1.给部属描绘共同的愿景每个企业都有自己的价值观和发展目标。在企业发展过程中，最关键的是如何把企业愿景与公司价值观有效结合起来。员工的需求，首先是生存，其次是追求人生的意义。因此，如果经理人能够把企业价值观和员工个人追求有机结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。【案例】两个石匠的故事从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做什么呢？”第一个石匠回答：“我正在砌墙，一块一块，真累人呀！”学者问第二个石匠：“您正在做什么呢？”那个石匠一边干活，一边很轻松自豪地回答：“先生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！” 在工作中，如果员工像第一个石匠在不了解自己做什么和为什么这样做的情况下，工作往往是被动的，没有发自内心的驱动力，工作既没有效率也没有质量；但是如果像第二个石匠知道自己所做事情的价值时，就会充满动力，工作起来不仅感觉轻松，而且效率很高。因此，企业一定要给员工描绘企业的远景，让每个员工知道工作的价值，以及工作与企业发展和自身发展的意义，用企业的价值观和目标体系统一员工。【案例】三个和尚的故事从前，有三个和尚路过一个破败的庙宇，他们决定重修这座庙宇。甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大庙宇的影响。不久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人都说庙宇的兴盛是自己的贡献，开始争夺功劳，庙宇在争论当中很快又衰落下去。很多企业在创业之初，为了生存，创业人之间通力合作，不计较彼此得失，然而一旦企业发展了，就开始彼此斤斤计较，思想涣散，更没有规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。 2.用行动昭示部属日本企业家时石光米夫说：“当你希望下级做什么的时候，就请你拿出自己的行动来，这是最好的回答。” 作为经理人，要想激励员工，首先自己要行得正、做得好，没有实际行动便达不到激励效果。经理人“边说边做”，员工们就会效仿，激励就会有很好的示范作用和优越性。 3.善用引导而非控制的方法通常情况下，员工对领导的控制会感到反感，有时甚至影响工作的积极性，而当领导采用引导的方式进行管理时，员工的工作积极性反而很高。 “引导”意味着激励员工、引导员工、辅导员工；而“控制”往往会被认为把员工看作挣钱的工具。肯定员工主观能动性

浅析国企知识型员工激励策略

浅析国企知识型员工激励策略大型国有企业是民族的希望，知识型员工是其中贡献最大的群体之一，“二八定律”表明，研究如何针对这部分员工的群体性特点进行有效激励，对提高企业绩效具有十分重要的现实意义。本文中，作者以一名大型国有企业基层管理人员的视角，侧重从薪酬、文化的角度，对知识型员工激励策略作一改善性研究。之所以称其为改善性研究是因为，要从根本上解决劳动者（包括知识型员工）的激励问题，涉及社会分配、社会转型等一系列深层次的社会问题，其难度远非笔者所能担当的。因此，本文致力于改善性研究，就是要从微观的层面来研究在现行体制、机制下，解决这一问题的方法，以期更好地满足基层管理人员的实践需求。标签：知识型员工激励策略随着知识经济的迅猛发展和物联网时代的来临，知识型员工越来越成为一个企业求生存、谋发展的重要资源和主导力量。正如意大利经济学家巴莱多的“二八定律”所证明了的那样，在企业人力资源中，80%的一般员工尽管是多数，其作用却是次要的，而只占20%的关键岗位的员工却对企业的核心竞争能力起着至关重要的影响，这部分员工一般被列为“管理、技术、技能”三支人才队伍建设的重中之重。据其“一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识能力”的现实表现，笔者借用德鲁克提出的“知识型员工”这个概念来定义他们。然而尽管企业管理者对知识型员工在企业中的重要作用已达成共识，但具体如何有效激励知识型员工却又是管理者们面对的一个难题。其难有三：难点一：使用难。知识型员工在自己知识和能力的形成过程中，付出过较常人更多的努力或更高的成本，与之相应的，对薪酬待遇就会有更高要求，表现出比较强烈的自我实现的愿望。而且，这部分员工大多具有学习和思考的习惯，这使他们不愿随波逐流，人云亦云，往往会表现出对传统组织层级中的职位权威并不看重。这些都让管理者面对这个群体时，有如同面对“烫手的山芋”之感，想捧在手里，又不知如何捧得起来。难点二：留住难。知识型员工大多是自主性强，但忠诚度差。他们出色的个人能力，使他们不但善于独立自主开展工作，而且也有更多机会跳槽到工作条件好、待遇高的单位。而国有企业的薪酬制度虽历经十几年的改革，但仍未摆脱计划经济的影响，企业薪酬制度仍难以适应市场经济发展的要求。具体表现为，基本薪金缺少科学的职位评估体系，更多地凭主观职位评价确定工资等级，损害了员工薪酬的内在公平性；奖金分配差距不大，对员工的激励作用不足；晋升层级较少，技能、技术、管理等各类人才，过早地面对职业生涯的“天花板”期。上述种种现状对有着较强成功欲的知识型员工来说，都可能造成留不住、用不好的情况。特别是历经三十年的改革发展，我国市场经济体制不断完善，新兴经济体、各种灵活的分配机制逐渐成熟，使得国有企业的管理者在这方面更是难上加难，

员工心理契约调查问卷

员工心理契约调查问卷尊敬的女士/先生：您好！非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查！这是一份关于知识型员工心理契约激励机制的学术问卷，调查对象为企业内的知识型员工。调查所得数据纯属科学研究之用，并不会被用于任何商业用途。本调查完全采用匿名的方式进行，您个人的回答将会受到严格的保密，不会涉及到您和企业的利害关系，请您在回答时不要有任何顾虑。请用红色底纹选中您所认可的选项。第一部分 1.性别 A.男 B.女- 2.年龄 A.20-25 B.25-30 C.30-35 D.35以上 3.教育程度 A.高中及以下 B.大专 C.本科 D.硕士及以上 4.工作类别 A.研发工作 B.营销工作 C.管理工作 D.专业性工作 5.您的职级 A.高级管理人员 B.中级管理人员 C.初级管理人员 D.普通员工 6.您为该企业服务的年限 A.1年以下 B.1-3年 C.3-5年 D.5年以上第二部分本部分是关于心理契约中组织对员工的责任。以下问题由左到右分别为非常重要到完全不重要，请按照您认为的重要程度进行选择。 1.良好的培训机制，充足的培训机会 □ □ □ □ □ 2.公司有合理的晋升制度，能提供晋升机会 □ □ □ □ □ 3.工作富有挑战性和兴趣 □ □ □ □ □ 4.明确的职业规划 □ □ □ □ □ 5.能够参与到企业的决策中 □ □ □ □ □ 6.领导关怀员工的个人成长与个人生活 □ □ □ □ □ 7.拥有胜任工作的同事 □ □ □ □ □ 8.获得同事的信任和尊重 □ □ □ □ □ 9.融洽的工作氛围 □ □ □ □ □ 完全不重要不太重要一般比较重要非常重要

企业员工激励策略

员工是企业赖以生存的细胞，是企业产品的生产者、服务的承担者，员工的技术水平、创新精神、职业道德、精神风貌、服务态度等直接影响社会公众对企业的整体印象和评价。而提高企业的生产率、提高产品质量、改善服务、企业流程再兴等都需要得到员工的理解与支持，积极地参与并付诸实施。因此只有将员工紧密地团结在一起，激发出他们的工作热情和内在的潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标紧密结合起来去努力、去创造，才能促进企业健康持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，企业要高度重视激励员工，采取各种措施激发员工的积极性和创造性。一、关于企业员工激励策略选择的国内外研究概况（一）国外研究概况西方学者从十九世纪末就开始对人力资源进行了系统研究。之后经历了并同时期产生了不同的理论，从把人看作是“经济人”到“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变过程。由于对人的假设这一前提不同，提出的理论也就不同，因此主张的激励也不同。最初以泰勒为主要代表人物提出了古典管理理论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的活动是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬，因而主张刺激性的工资报酬制度，即差别计件工资制。泰勒通过分析研究，以工时为依据制定出一个定额或标准，然后根据工人是否完成其定额而采取不同的工资率，以刺激工人努力工作，完成定额。这种理论还认为，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。由此，提出了一系列的管理控制制度。人们把这种理论提出的激励方法称为“胡萝卜加大棒”的方法。“胡萝卜加大棒”的方法后来逐渐暴露出其局限性。到上世纪二十年代前后，美国梅舆等人依据霍桑试验的材料提出了“社会人”的假设，初创了行为科学。这种理论认为，人不单纯只追求物质和金钱，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要。新行为主义理论认为满足人的社会需求，往往比经济报酬更能调动人的积极性。工人的社会需求的满足程度决定他们生产率的高低，物质刺激只具有次要作用。因而主张采取多种办法满足“社会人”的需求。如创造良好的人际关系、明确人的责任使做出成绩者得到提升使人得到重视和发展等等。到二十世纪四十年代末，西方盛行“自我实现人”假设。这种人性假设的思想就是认为人都有一种想寻求工作上的意义，充分发挥自己的潜能，实现自己的理想即“自我实现”的欲望。其中以马斯洛的“需求层

员工心理契约的管理(1)

员工心理契约的管理企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization （组织），它永远处在organizing （形成组织）之中。”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高。同时降低了制度契约的成本。‘ ? 起源：梅约的霍桑实验心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅约的霍桑实验。在这之前泰勒的科学管理已经形成。科学管理是以经济人为假设，将人的工作与收入联系起来。但后来许多研究表明向科学管理的假设提出质疑，影响人的工作效率的除了经济收入之外，还有没有其他的因素。于是边开始了在1924年至1927年之间，美国的国家研究委员会与西方电器公司合作了一项研究，以判定照明和其他条件对工人和生产率的影响。他们发现，对实验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。在研究人员为此打算宣布整个实验归于失败之际，哈佛大学的艾尔登?梅约却发现了某些不同寻常的东西。梅约及其同事发现，改变实验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工

资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。通过研究他们发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。通过霍桑实验的研究结果，使人们对影响个人工作效率和生产率的的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。而在管理者的管理行为上，也从管理外部硬件的手段转向了影响个人心理的方法。虽然此时没有提出心理契约的概念，但是从心理学的角度开展管理已经被广泛的应用了。随着管理学研究的发展和深入以及X-理论、Y—理论和Z--理论的出现，管理工作的开展也越来越倾向于从心理的角度和人性的角度出发。这样管理中为了激发工人的积极性和创造性，提高工作效率和生产率，在方法上就从强迫员工工作转向了满足个人需要的激励。通过对个人需求及其动机的研究，心理学家阿尔布汉姆?马洛斯提出了需求层次理论，他认为人类的需要是有层次的，从最低级的需要逐级向最高级的发展，并且他认为，当某一级的需求得到满足后, 这一需求就终止了他的激励作用。后来许多人对马斯洛的需要层次理论进行了研究，在此基础上提出了各自的看法。其中对需要层次理论进行发展的是赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格认为在人的需要当中可以分为两类，一类是维持因素，诸如工作所条件、薪金、职业安定等，如果这些因素得不到满足的话，人们就会产生不满的情绪，但即便是满足了这些条件, 也没有明显的极力作用。另一类是激励因素，诸如成就、公平、晋升、个人发展等。这些因素的满足可以产生满足感和激励作用。整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要一策略一方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次一双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。环境对我们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。人们需求满足的过程又是极其复杂的。一种需要的满足可能会引起更多的

基于Hierarchy of Needs Theory的知识型员工激励策略

基于Hierarchy of Needs Theory的知识型员工激励策略摘要：知识型员工作为组织的核心人力资源，在人力资源管理中占有重要地位。文章基于hierarchy of needs／heory基础上从设计合理薪酬体系、给与充分的认可和尊重、规划职业生涯和构建人文环境等途径对知识型员工的激励机制进行了探讨。关键词：hierarchy of needs theory；激励机制一、基于hierarchy of needs theory的激励策略总体思路基于hierarchy of needs theory的知识型员工激励策略的原则是将国外hierarchy of needs theory激励思想与中国的国情相结合，从中国的本土文化和管理实践出发，解决现实中的激励问题，在此基础上形成具有中国特色的hierarchy of needs theory策略模式。因此，其总体思路是从中国的管理实践出发，契合、融合与整合hierarchy of needs theory激励和本土文化及转型期的特定社会环境，探讨中国本土文化下hierarchy of needs theory激励策略：基于hierarchy of needs theory的薪酬激励策略——设计科学合理的薪酬体系基于hierarchy of needs theory的尊重激励策略——给予充分的认可和尊重；基于hierarchy of needs theory的成长激励策略一规划职业生涯；基于hierarchy of needs theory的人文激励策略——建构人文关怀环境。二、薪酬激励——设计科学合理的薪酬体系薪酬激励是所有激励的基础，因为它是知识型员工生存和发展的前提，也是其产生更高层次需求和追求的基础，同时也是对员工工

基于心理契约的员工激励问题研究[任务书]

本科毕业论文（设计）任务书题目基于心理契约的员工激励问题研究专业人力资源管理一、主要任务与目标现代企业管理倡导注重人的情感需要的柔性管理,基于心理契约的员工激励也随之应运而生，成为一种重要的员工激励方式。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。基于心理契约的员工激励是连接组织和员工的情感桥梁，从组织和员工这一整体视角出发，意在激发员工自身的主人翁意识，培养员工对组织忠诚的特质来激励员工，从而实现组织的良性发展，以此来实现组织和个人“双向承诺”的新格局。根据组织环境与员工的潜质,在员工心理契约的视角下寻求与其匹配的激励策略,能为现代人力资源管理提供有效思路。本课题的主要任务是：从心理契约角度出发，运用所学员工激励的相关知识，通过对国内外学者有关基于心理契约的员工激励研究资料的收集整理，结合具体企业实际，分析该企业心理契约的构建情况及该企业基于心理契约的员工激励的运用状况，分析该企业基于心理契约的员工激励存在的问题，并提出完善该企业基于心里契约的员工激励机制的改进措施，以便更好地发挥基于心理契约的员工激励在人力资源管理中的重要作用。本课题的目标是：结合具体企业的实际情况，运用心理契约和员工激励的相关知识，对该企业基于心理契约的激励现状进行深入分析，发现该企业基于心理契约的员工激励机制存在的问题，提出完善该企业基于心理契约的员工激励机制的改进措施，从而实现企业和员工良性发展的循环格局。同时使自身能对基于心理契约的员工激励有较为深刻的认识，以提高人力资源管理专业实践能力和职业素养。二、主要内容与基本要求（一）主要内容

知识型员工的激励策略研究

知识型员工的激励策略研究 21世纪，企业的竞争是人才的竞争，知识型员工的贡献在企业发展中占据举足轻重的作用。企业要想长期发展，就必须吸引更多知识型员工的加入并充分发挥他们的才能。然而，现阶段一些企业的管理缺乏对知识型员工的重视，忽视知识型员工的需求，没有采用合理有效的激励策略，无法给知识型员工带来归属感，导致知识型员工接连跳槽，从而给企业带来严重的损失。为此，本文深入分析知识型员工的特点，并指出现代企业在管理知识型员工过程中存在的问题，进而提出有效的激励策略，帮助企业健全激励体系、构建合理激励机制，有效地对知识型员工进行激励。标签：知识型员工激励策略 Abstract：In 21st century，the enterprise’s competition is talented person’s competition. The contribution of knowledge workers is in enterprise development. Companies want to long-term development，it must attract more knowledge workers to join and retain them. Some enterprise management at present stage，however，lack of attention to the knowledge staff and ignore the demand of the knowledge workers. There is no reasonable effective incentive policy to carry on，thus reduce the knowledge staff’s work enthusiasm，and even lead to knowledge staff have job-hopping，which bring serious loss. In-depth analysis of this paper，the characteristics and requirements of the knowledge-type employees，and points out the current problems in enterprise of knowledge staff incentive status，and put forward effective incentive strategy，help enterprises to improve the incentive system，build reasonable incentive mechanism，to carry on effectively. Key words：knowledge staff；incentive；strategy 一、知识型员工概述 1.知识型员工定义美国学者彼得·德鲁克指出，“知识型员工”是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在当今社会，通俗而言，知识型员工就是白领，即主要从事脑力活动的工作者。 2.知识型员工的特点知识型员工大多数都拥有较高的学历，知识面广，专业水平高。相比于蓝领工作者，知识型员工更多的是通过脑力思考去开展工作，而非单纯地靠劳动力去工作。知识型员工具备良好的策划能力、组织能力和分析能力，他们对社会经济、企业管理等有较全面的认识，掌握着最新的技术。他们在公司的工作贡献，决定了企业的日常经营和发展前景。

心理契约研究现状

心理契约研究：现状及展望张建民，王霞（云南大学工商管理与旅游管理学院，云南昆明650091）一、心理契约概念的建立及其发展自人类社会开始劳动分工起，组织与其成员之间对于劳动关系便产生了心理上的约定，这种心理上的约定便是现代心理契约的雏形。在组织不断进化的过程中，管理者发现仅仅用形式上的契约已不能完全表明雇佣双方的关系：一方面，有些关系是难于用文字或口头准确表达出来的；另一方面，形式契约固有的稳定性在面对变化时显得不够灵活。因此现代管理学者提出了心理契约的概念，以进一步描述组织及其成员之间的关系。由于研究者所处的时代背景不同，研究时关注的主体和层次不同，研究方法不同，研究者对心理契约的概念的理解也不尽相同。关于心理契约概念的研究随着时间的推进可以分为三个阶段：概念引入阶段、概念分化阶段、概念拓展阶段。（一）概念引入阶段（19 世纪60 年代初—80 年代末）。组织心理学家Argyris（1960）最早使用“工作心理契约”这一术语，但他对这一术语并没有做出明确、具体的定义。最早给出明确定义的是施恩（E.H..Shein）（1965，1978，1980），他将心理契约定义为：在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。根据他的定义可将心理契约理解为：心理契约主要包括组织责任（如公平的工资、晋升机会、培训、福利等）以及员工的责任（如忠诚、遵守制度、尽心工资等）。它的这种划分使心理契约的研究更为具体和明确。之后“心理契约”这一术语便引起研究者的极大兴趣，得到研究者的广泛关注和重视，而对此术语的解释也开始具体和丰富起来。见表1。以上观点都代表了心理契约定义的早期研究。我们不难看出，这几位研究者的共同点在于将心理契约看作是雇员与雇主对相互责任与义务的共同感知，是雇员和组织双方对交换关系的主观理解，他们把心理契约界定在组织与个人两个层面上，这种观点曾长期左右了该领域的研究。（二）概念分化阶段（20 世纪80 年代末—90 年代中期）。根据心理契约的早期定义，心理契约存在于个人和组织两个主体之间。但是，两个主体经常会产生理解的不一致，这样必然造成心理契约内容的非唯一性，给心理契约的后续研究带来很多的困难，所以到20 世纪80 年代后期就出现了概念理解的进一步分化，产生了Rousseau学派和“古典学派”之间的学派之争。 Rousseau 学派以Rousseau 等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，心理契约存在主体是雇员一方，这后来被人们称为狭义的心理契约。古典学派以Herriot 等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，即理论的存在主体是组织和雇员双方，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，这后来被人们称为广义的心理契约。“到目前为止，两种视角的研究同时进行，但是基于狭义心理契约基础上的研究远远多于广义基础上的研究，而且很多属于应用性和实证性的研究”。（三）概念拓展阶段（20 世纪90 年代中后期—至今）。尽管学派之争仍在继续，但在现代研究阶段，不同于这两派观点的研究也开始大量涌现，特别是国内近期出现了对心理契约概念的新研究。他们通过对心理契约存在背景和条件的开拓性研究，对心理契约的概念进行了补充，并对心理契约的本质内涵和外延进行了深入界定，为心理契约自身研究和应用领域的拓展奠定了基础。见表2。二、心理契约的结构研究国内外研究者在对心理契约概念的本质进行争论的同时，也对其结构进行了大量的研究，主要有二维和三维结构两种观点。

知识型员工激励的文献综述

(2016 -2017学年第1学期)重庆理工大学学年论文学年论文题目：《关于中小企业知识型员工激励的文献综述》指导教师洪英老师姓名董芳学号关于中小企业知识型员工激励的文献综述

摘要知识经济时代的到来，知识型员工在企业中的作用日益重要，成为企业获得持续竞争优势的战略人力资源，也越来越受到企业的重视。如何激发知识型员工的创造力激发他们的潜能是目前企业研究的重要课题。本文从知识型员工的概念入手，针对知识型员工的特点，探究企业对知识型员工的激励问题所存在的问题，提出了优化知识型员工激励机制的建议和对策。关键字知识型员工激励策略 1.知识型员工的主要内容知识型员工的内涵彼得·德鲁克最早提出了知识型员工的概念，他认识知识型员工主要指的是那些能够将自己掌握的知识或信息熟练运用于工作的人，可以认为他最初所说的“”知识型员工”指的是经理人或者执行经理。关于知识型员工的另一种相对有代表性的定义是:“知识型员工指的是那些通过自己的创意、分析、判断、综合及设计从而给企业产品带来很大附加价值的人们，他们的特征是在创造财富时明显用脑多于用手。”这是加拿大的着名咨询师，也是优秀基金的评选主审官弗朗西斯·赫(FrancesHoribe)所提出的。按照他的理解，管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。我国企业目前在提到知识型员工时，所指的往往是拥有高学历、受过高等教育，具有独立进行信息收集、信息加工和信息处理的能力，无论劳动过程或者劳动成果都具有一定创造性的员工。知识型员工的特点每个人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。企业知识型员工接受过系统的专业教育和训练，在自己的专业领域拥有一定的特长，与一般体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，他们从事的大多为创造性劳动，并不断形成新的知识成果，企业生存越来越依赖于知识型员工所创造出的知识成果，因此企业中的知识型员工有很高的自主性和独立性。非知识型员工往往看重稳定的工作和保障，而知识型员工则更看重个人的成长和发展，这使得知识型员工容易流向能更好地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业。这里的复杂性主要是指劳动的复杂性，包括劳动过程的复杂性和劳动成果衡量的复杂性。知识型员工的劳动是复杂的脑力劳动而不是简单的体力劳动，劳动的自发性强，产品无形，使得外人对其劳动过程无法控制，劳动成果难以衡量。

心理契约式激励对员工晋升的影响与对策研究

单位工商072班学号 07010137 江西农业大学南昌商学院本科毕业论文（工商管理专业）心理契约式激励对员工晋升的影响与对策研究姓名严雅静专业工商管理指导老师曹会勇江西农业大学南昌商学院二0一一年五月

论文独创性声明本人声明，所呈交的学位论文系在导师指导下独立完成的研究成果。文中合法应用他人的成果，均已做出明确标注或得到许可。论文内容未包含法律意义上已属于他人的任何形式的研究成果，也不包括本人已用于其他学位申请的论文或成果。文本如违反上述声明，愿意承担以下责任和后果： 1. 交回学校授予的学士学位; 2. 学校可在相关媒体上对本人的行为进行通报； 3. 本文按照学校规定的方式，对因不当取得学位给学校造成的名誉损坏，进行公开道歉； 4. 本人负责因论文成果不实产生的法律纠纷。论文作者签名：日期：年月日

摘要心理契约的激励机制，使员工和企业双方对相互期望加以重视，加强相互责任意识并了解自我约束和自我控制，从而有效带动其他激励措施，实现员工价值和组织价值，以至达到双赢的地步。心理契约的研究是最近几年的热点，但心理契约激励模型的构建却涉及较少，尤其是对员工晋升的影响，更是缺乏。决定了心理契约式激励在员工晋升方面的研究是具有巨大的现实意义。本文将从心理契约入手，通过构建心理契约式激励模型，使企业与员工通过建立共同的价值观，形成以人为本的组织氛围；对员工从心态、职业生涯进行管理，抓住员工的真正需要，考虑到员工的整体发展；通过建立合理的培训体制，从而提高员工的忠诚度，减少跳槽现象的发生。最后从这几个方面为企业用心理契约式激励来帮助员工晋升提出几点对策。【关键字】心理契约激励员工晋升职业规划

人力资源管理知识：心理契约

人力资源管理知识：心理契约当一个员工加入企业时，他/她同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上——雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。（Psychological Contract）的概念是美国管理心理学家施恩教授（EH Schein）“心理契约” 正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。而所谓EAR循环是指心理契约建立（Establishing）、调整（Adjusting）和实现（Realization）的过程。在E阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其为实现预期而努力工作。在A阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通：现在出现了什么新情况，所以期望需要调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低其负面影响。在R阶段，企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多大程度上已变为现实：