薪酬管理 (2)

薪酬管理

1.报酬P4：通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬。

2.总薪酬的构成P7

总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。其中最重要的三个部分，即基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利。

3.薪酬的功能（可论述P11）

薪酬既是组织为员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。无论对于员工来说，还是对于企业来说，这种经济交换关系都是至关重要的。因此，对于薪酬的功能，我们从员工和企业两个方面来加以理解。

（一）薪酬的功能：员工方面

（1）经济保障功能

薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时，企业对员工的贡献提供经济上的回报。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。当然，薪酬对于员工的保障并不仅体现在它满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，而且体现在它要满足在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。总之，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。

（2）激励功能

从心理学角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。从激励角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用越大；反之，如果员工的薪酬需要的不到满

足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工的忠诚度下降等不良后果。

（3）社会信号功能

员工所获得的薪酬水平的高低除了其具有的经济功能外，它实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据员工所获得的薪酬水平的高低所反映出来的信号来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况，甚至宗教信仰、政治取向等。不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为识别员工的个人价值和成功的一种信号。

（二）薪酬功能：企业方面

（1）促进战略实现，改变经营绩效；薪酬对员工的的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，以及企业中的人力资源存量，同时，它还决定了享有员工受到激励的状况，影响他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。

（2）塑造和强化企业文化；由于薪酬会对员工的工作行为和工作态度发生很强的引导作用，所以合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么，它就会对组织文化和企业的价值观产生严重的消极影响，甚至会导致原有的企业文化土崩瓦解。

（3）支持企业改革；薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队或企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部气氛，从而有效地推动企业变革。

（4）控制经营成本；对于任何企业来说，薪酬成本都是一向不容忽视的成本支出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40%~90%的比重。通过合理控制企业的薪酬成本，企业能将自己的总成本降低40%~60%。由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的。因此，有效地控制薪酬成本

支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。

最后，薪酬除了对员工个人和企业具有重大意义之外，它对整个社会也具有独特的作用。事实上，在各国的国民生产总值中，大约60%是以薪酬的形式体现出来的。因此，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，同时，一国劳动者的总体薪酬水平还是该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标。合理的薪酬可以满足恩们的多种需要，不断提高人民生活质量。一旦薪酬的分配不合理，它所提供的保障功能不足，则有可能引发社会动荡，带来许多社会问题。

4.收益分享计划的创始人是约瑟夫·斯坎伦。“斯坎伦计划” P17

5.薪酬管理P27：是指一个组织针对所有员工所提供服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构

和报酬形式这样一个过程。

6.企业的薪酬管理系统一般同时达到公平性、有效性和合法性三个目标。

公平性是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。

有效性是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。

合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。

7.薪酬管理与战略管理之间的匹配性P58

企业战略通常可以划分为两个层次，一是企业的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略：

（一）公司战略与薪酬战略

（1）成长战略

成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新和合并等内容的战略，它可被划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上。外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。

与此相联系的薪酬战略是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企

业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。

企业采取的薪酬方案是：在短期内提供水平较低的固定薪酬，但同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰富的回报。

成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。同时，由于公司的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。

（2）稳定战略或集中战略

稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。

在薪酬管理方面，薪酬决策集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成来看，较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。从薪酬水平来看，这种企业一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬。

（3）收缩薪酬或者精简战略

收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而像要缩小一部分经营业务的欺压所采用。这种企业对于员工的收入与企业经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业还力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。（二）竞争战略与薪酬战略

（1）创新战略

创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。这种企业的薪酬系统往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新通常会给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通常水平为基准并且会高于市场水平。

（2）成本领袖战略

成本领袖战略，就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的竞争战略。非常重视效率。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平及不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成的比重。

（3）客户中心战略

客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。

客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标。为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付薪酬。

8.全面薪酬战略的主要特征P64：（1）战略性（2）激励性（3）灵活性（4）创新性（5）沟通性

9.美国全面报酬学会的全面报酬的五中关键要素P73：薪酬、福利、工作和生活平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。

10.职位薪资体系P86：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承

担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。它是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。

11.概念理解（选择）P89

（1）任务要素：秘书接电话的活动要素包括：拿起话筒；接听电话；回答；记录电话内容；放下话筒等；

（2）工作任务：秘书的一项工作任务就是接听电话；

（3）职责：秘书的一项职责就是帮助总经理安排工作日程，其中包括的工作任务有协助总经理安排工作日程表、提醒总经理参加重要活动及会议、制定总经理出差日程计划以及相关票据的订购

和报销等；

（4）职位：也称岗位，工作。行政秘书就是一个职位；

（5）职位族：具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合。企业中的职位类型通常被划分为营销类、职能管理类、生产操作类、工程技术类等；

（6）职业：分布于不同组织之中的一组工作性质类似的职位。

（7）职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。职业生涯可以指一个人在一个组织内部的职位变化情况，也可以指一个人在不同组织之间的雇佣关系以及职位变化情况。

12.职位评价P96：就是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。它

是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。

13.职位评价的方法

（1）量化评价法：要素比较法、要素计点法（最常用的职位评价方法）

（2）非量化评价法：是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。

它包括：排序法和分类法。

14.职位评价工作的几个主要步骤：

（1）挑选典型职位（2）确定职位评价方法（3）建立职位评价委员会：职位评价委员会有5—10人即可

（4）对职位评价人员进行培训（5）对职位进行评价（6）与员工交流，建立申诉机制

15.配对比较排序法P100：是指首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位加以比较，然后根据

职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。

16.分类法：理解（选择）

操作步骤：确定合适的职位等级数量——编写每一职位等级的定义——根据职位等级定义对职位进行等级分类

17.要素计点法（最常用的职位评价方法）操作步骤：

（1）选取合适的报酬要素：P104

报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件以及相关子要素。

（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。

（3）确定不同报酬要素在只为评价体系中所占的权重或相对价值。

报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的。在确定不同的报酬要素在总体职位评价体系所占的权重时，通常有两种方法，一种是经验法，另一种是统计法。P109

统计法：是运用统计技术或者数学技术来进行决策的一种比较复杂的方法。这种方法要求运用非加权报酬要素对基准职位进行评价。

（4）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

（5）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。

18.职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部导向性及战略导向性两大方面。P131

（1）职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移。新薪资战略首先考虑的是在不同的职能领域按照市场水平支付薪酬，然后再试图建立每一种职能内部的公平性。

（2）战略性职位评价。战略性职位评价要求根据职位对企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪资水平。战略性职位价值评价意味着对组织战略（客户、利润、新产品或服务、成本、质量等）有着积极影响的那些职位或技能有可能获得比外部市场价值更高的薪资。

19.技能薪资体系P139：所谓技能薪资体系或技能薪资计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关

的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。该制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划。技能通常可以被划分为深度技能和广度技能两种类型。

20.设计技能薪资体系的几个关键决策P149

（1）技能的范围（2）技能的深度和广度（3）单一职位族/跨职位族

（4）培训体系与资格认证问题（5）学习自主性（6）管理方面的问题

21.能力P169：是指胜任能力，即实现某种特定技校或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，

而不是一般意义上能力。胜任能力心理学家这一概念由哈佛大学大卫·麦克莱兰在20世纪70年代初期首先引入之后，已经成为一种有效的经营工具。

22.职位能力模型是一种适用范围最狭窄的职位的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。P173

23.能力与职位挂钩的几种不同方案P178

（1）职位评价法

将能力与薪资的最常见的方法是借助评价过程来实现的，即在传统的要素计点法中，用与能让你管理相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。

（2）直接能力分类法

它完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级的划分。

（3）传统职位能力定薪法

在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念更为传统，即某一个职位仍然会被确定那个在某一个薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50%或60%。（4）行为目标达成加薪法

这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。在这种情况下，组织是通过运用实现拟定的行为目标——而不是整体能力评价结果——来对能力进行评价的，然后根据评价结果确定加薪幅度。

（5）能力水平变化加薪法

这种方法将员工的薪资水平直接与其总体能力水平变化情况所做的评价相挂钩。

这可能是将能力与薪资进行挂钩的意思最为明显的形式，但可能也是问题最多的一种挂钩方式。24.根据美国薪酬学会在1996年所做的一项调查，最为常见的能力薪资模式有两种：一是能力加薪决定

法，有42%的企业采取这种做法。二是能力加薪决定法再加职位评价法，有42%的企业采取这种做法，只有15%的企业仅仅采用职位评价法。P182

25.薪酬的外部竞争性P191：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。

26.薪酬水平以及外部竞争型决策的类型（看书理解选择）P193

（1）薪酬领袖政策，又被称为领先型薪酬政策。

采用该政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比较低、在产品市场上的竞争少。例如：惠普、摩托罗拉等大型跨国公司。

较高薪酬水平可能收益包括：

A较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者。

B高薪还能减少企业在员工甄选方面所支持的费用。

C较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效，从而降低员工的离职率并减少对员工的工作过程进行监督而产生费用。

D较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常地为员工加薪。

E较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。

实现方式之一是：在每年年底调薪时，考虑下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。

（2）市场追随政策(市场匹配政策)，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种

常用做法。（最为通用）

实现方式之一是：在每年年底调薪时，考虑下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年中时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。这样，就可以确保本企业的薪酬水平在年初高于市场水平，在年底略低于市场水平，而在年中时等于市场平均水平，全年的薪酬水平与市场大体持平。

（3）拖后政策：该政策的企业属于中小型企业。该政策对于企业吸引高质量员工来说是非常不利的，而且在实施这种政策的企业中，员工的流失率往往比较高。

虽然滞后于竞争性水平的薪酬政策会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但是如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，那这种做法反而有利于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，进而改善绩效。这种将拖后性的基本薪酬政策和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。

此外，这种薪酬水平政策还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他因素相结合而得到适当弥补。

实现方式之一是：在每年年底调薪时，考虑下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。这样，就可以确保本企业的薪酬水平在年初等于市场水平，在年中略低于市场水平，而在年底时低于市场平均水平。

（4）混合政策：是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用下共同的薪酬水平定位。

其最大的优点就是其灵活性和针对性。

27.劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场之一（另外两个市场是资本市场和产品市场）。所

谓劳动力市场，实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。劳动力市场运行的结果

主要表现为雇佣条件（薪酬水平、工作条件等）和雇佣水平（雇佣人数）。P199

28.劳动力市场理论的补充与修正

（1）补偿性工资差别理论（关注工作条件和社会环境优劣）

（2）效率工资理论P205

所谓效率工资，是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资时的薪酬水平。效率工资战略也可以被称为高工资战略，薪酬领袖战略显然是效率工资理论的最忠实执行者。

（3）保留工资理论

29.产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响。（可论述）P210

（一）产品市场对企业薪酬水平决策的影响

大多数企业都同时存在于三个市场当中，即劳动力市场，资本市场和产品市场。产品市场上的变化自然会通过市场传导机制影响到劳动力市场，从而对企业薪酬的外部竞争性产生影响。一般来说，劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的低限，而产品的市场则确定了企业可能支付的薪酬水平的高限。通常情况下，产品市场上的一下两方面情况会影响企业的实际支付能力。

（1）产品市场上的竞争程度。

产品市场的竞争程度对薪酬水平决策的影响是相当重要的。企业所在的产品市场的结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种不同类型。如果企业在产品市场上处于垄断地位，就能够获得超出市场水平的垄断利润，利润的增加为企业在劳动力市场上的薪酬决策提供了强有力的保障，足以保证企业向员工提供高于市场水平的薪酬。然而一旦垄断地位丧失，企业无法将因高水平薪酬所产生的成本负担通过较高的价格转嫁给消费者，企业支付高薪的基础也就不存在了。而当企业处于完全竞争或类似完全竞争的环境中，所支付的薪酬水平往往与市场平均水平甚为接近。

（2）企业产品的市场需求水平

假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对某企业所提供的产

品或服务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业可以提供更多的产品或服务。为了实现自身对利润最大化的追求，企业自然会相应提高自己的产量水平，规模（或产出）效应，在给定的薪酬水平下将增加对劳动力的需求量（只要资本和劳动力的相对价格不变，就不存在替代效应），而这种影响下必将带来企业支付实力的增强和员工薪酬水平的提高。

（二）企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响

产品市场和劳动力市场的状况为企业薪酬水平决策提供了一个基本可行空间，但是具体的组织要素，例如企业的规模、所处行业、经营战略以及所在的地理区域等，则会直接影响到企业的支付能力，进而决定其实际薪酬水平的高低。

（1）行业因素：

企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响，而行业特征对薪酬水平的最主要的影响因素可能是不同行业所具有的不同的技术经济特点。一般情况下，在规模大，人均占有资本投资比例高的行业中，比如软件开发、生物医药、遗传工程、电信技术等，人均薪酬水平会比较高。相反，那些对资本投资的要求低、新企业容易进入和以竞争性市场结构为特征的行业，其人工成本占总成本的比例也较高，所以一般属于低工资产业部门，这类行业有服装加工业，纺织品、皮革制品生产行业。

此外，在工会化的国家，不同行业中的工会化程度的高低也影响企业的薪酬水平决策。在工会势力比较强大的行业中，企业往往会被迫维持一定的薪酬水平；而在工会势力比较弱小的行业中，企业所面临的这种压力会比较小一些。但是为了防止本企业的员工加入工会或者为了保持自己再外部劳动力市场上的竞争性，非工会化的企业往往也会追随工会化企业的薪酬动向来调整自己的薪酬水平。尽管如此，这些非工会的企业仍然可以因不必与工会纠缠而节约大量的时间和费用。

（2）企业规模因素：

很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的

薪酬水平高。在大企业中工作的员工不仅所获得的薪酬较高，而且，他们的薪酬随工作经验上升的速度也更快。大企业所支付的薪酬水平较高的原因主要存在以下几个方面：

其一，在大企业中采用长期雇用的做法往往比中小企业中更有优势，也更有必要。由于提供高水平的薪酬对于降低员工的辞职率以及确保空缺职位能够得到迅速填补是很有帮助的，因此企业决定向员工支付较高水平的薪酬便是一件很自然的事情了。

其二，由于大企业有更大的动力来维持与员工之间的长期雇佣关系，因而大企业员工的稳定性也更强。因此，大企业会有更大的动力去培训自己的员工，而员工的人力资本投资增加必然会强化他们的收入能力。

其三，企业规模越大，对员工的工作进行监督就越困难，因而企业就越希望能够找到其他的方式来激励员工。大企业为员工提供职业保障的能力加上这种效率工资的制度安排，无论是对于员工的保留还是对于员工的工作激励来说，都是非常有效的。

其四，大企业更偏重于资本密集型生产，也具有较高的薪酬支付能力，再加上出于公司形象方面的考虑有更高的薪酬支付意愿，也是导致大企业支付较高水平薪酬的重要原因。

（3）企业经营战略与价值观因素

企业的经营战略对薪酬水平决策的影响无疑是非常直接的。如果选择实施低成本战略，企业必然会尽一切可能去降低成本，其中也包括薪酬成本。这样的企业大多处于劳动力密集行业，边际利润偏低，盈利能力和支付能力都比较弱，因而它们的总体薪酬水平不会太高。相反，实施创新战略的企业为了吸引有创造力、敢于冒风险的员工，必然不会太在意薪酬水平的高低，他们更关注薪酬陈本可能会给自己带来的收益，只要较高的薪酬能够吸引来优秀的员工，从而创造出高水平的收益就行。从企业的薪酬战略来看，采用高工资战略的企业无疑会比采用广泛搜寻战略和培训战略的企业有支付更高工资的倾向。

此外，企业的薪酬支付意愿对企业的薪酬水平决策也有很大的影响。如果企业仅仅将员工看成

是为自己创造价值的不可或缺的一种生产要素，则通常不会主动提高员工的薪酬待遇。但如果企业将员工看成是自己真正的合作伙伴，那么，在企业的经营比较好的时候，往往会在承受能力的范围内，主动适当提高员工的薪酬待遇，以体现共享企业经营成果的思想。

30.薪酬调查P213：是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。这种调查

能够向实施查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。

31.薪酬调查的种类（选择）：

从调查方式来看，正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从调查的组织者来看，正式薪酬调查可分为商业性薪酬调查（咨询公司）、专业性薪酬调查（专业协会）和政府薪酬调查。

32.企业一般都会希望通过薪酬调查达到以下几个方面的目的。（简答）P215

（1）调整薪酬水平：调整依据一般包括生活成本变动、员工绩效改善、企业经营状况与支付能力等。

当然也有可能仅仅是因为感觉到竞争对手的薪酬水平有所变化而需要调整本企业的薪酬水平。（2）调整薪酬结构（3）估计竞争对手的劳动力成本（4）了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

33.薪酬调查的实施步骤

（一）准备阶段

（1）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式。P217

一般的情况来看，一个包括15家公司和20个职位在内的薪酬调查，从最初的调查会话到最后得到参与提交报告，就需要花费10—15周的时间。对于范围更大的调查来说，完成的时间长达六个月左右是很正常的。

（2）选择准备调查的职位及其层次

（3）界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量

（4）选择所要收集的薪酬信息内容主要包括P221：基本薪酬及其结构；年度奖金和其他年度现金支付；

股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的企业信息。（二）实施阶段

在薪酬调查过程中，调查者可以采取问卷调查（最常见）、电话访谈、派出人员实地访谈以及集体访谈。

（三）结果分析阶段

（1）核查数据

（2）分析数据P229

A频度分析：所谓频度分析，是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目。这是一种最简单也最直观的分析方法，一般会使用直方图来显示结果。

B趋中趋势分析：简单平均数（或非加权平均数最常见的分析方法）、加权平均数、中值等几种数据分析方法

C离散分析：标准差分析和四分位、百分比分析

D回归分析

34.薪资结构是对统一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。

35. 薪资结构的设计步骤P256

薪资结构本身实际上就是在薪资的外部竞争性与内部一致性之间进行平衡的一种结果。一般情况是，职位等级越高，则其对外部竞争性的强调可能会越多。

步骤一：通观被评价职位的店值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。

步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。

步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来。

步骤五：考察薪资区间中止与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。

步骤六：根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构。

36. P247~254计算题（1、2、3、4可能一道，5单独一道）

（1）薪资区间渗透度=（实际所得基本薪资—区间最低值）/（区间最高值—区间最低值）

（2）薪资比较比率=实际所得薪资/区间中值=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平

（3）中值=（最高值+最低值）/2

（4）上半部分薪资变动比率=（最高值—中值）/中值下半部分薪资变动比率=（中值—最低值）/中值

最高值=最低值*（1+薪资变动比率）

（5）P254中值级差：PV=FV/(1+i )^n PV表示最低薪资等级的区间中值；FV表示最高薪资等级的区间中值，或是最高和最低薪资等级之间的其他任何一个薪资等级的区间中值；n表示两个等级之间的薪资等级数量；i表示级差。（计算i）

37.职位等级的薪酬趋势直线。根据数学计算的要求，设X为职位评价点数，Y为来自薪酬调查的市场

薪酬水平数据，那么只要通过下列联合方程中解出a和b的值，便可推出回归直线方程Y=a+bX：ΣY=na+bΣx——①ΣXY=aΣx+bΣX2——②

用上述方法推到出来的直线Y=a+bX即为用最小二乘法拟合出的直线（这条直线被称为薪酬政策线）。

38. 宽带性薪资结构（薪资宽带）P266

一般而言，每个薪资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到或超过100%.一种典型的宽带性薪资结构可能只有不超过四个等级的薪资级别，每个薪资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%。而在传统薪资结构中，这种薪资区间的变动比率通常只有40%-50% 39．实施宽带性薪资结构的几个要点P275：

（1）审查公司的文化、价值观和战略（2）注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力（3）鼓励员工的参与，加强沟通（4）要有配套的员工培训和开发计划

40. 激励理论及其对绩效奖励的启示：综合激励模型是由管理学家斯蒂芬·罗宾斯提出的，包括期望理

论、公平理论、强化理论等多种理论。

（1）马斯洛的需要层次理论

（2）赫兹伯格的双因素理论：保健因素（维持因素）和激励因素。

双因素理论告诉我们：

A企业所支付的基本薪酬必须保持在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本需要的经济来源，但是基本薪酬本身并不会对绩效产生较大的激励作用。

B绩效激励计划尤其是成功分享计划是富有激励性

C对员工的绩效激励不能仅仅依靠薪酬奖励，尤其是货币薪酬奖励，企业要考虑员工提供全方位的内在激励和外在激励。也应注意人际关系分为、工作条件。

（3）期望理论P293：维克多. 弗洛姆指出，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性和效价。

效价是员工对组织因自己实现令人满意的工作业绩而提供的报酬所具有的价值所作出的判断，它反映了组织所提供的奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对于个人的吸引力。（4）公平理论（5）强化理论（6）目标设置理论（7）委托代理理论

41．短期绩效奖励计划

（1）绩效加薪（P300）是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯——在同一个企业中连续服务的年限——中得到累积。（2）一次性奖金（3）月度/季度浮动薪金（4）特殊绩效认可计划

42. 个人绩效奖励计划的种类：

（1）直接计件工资计划（运用最广泛的一种奖励计划）P310

（2）标准工时计划（3）差额计件工资计划

（4）与标准工时相联系的可变计件工资计划（5）提案建议奖励计划

43.（群体绩效奖励计划）成功分享计划具有以下五个方面的特征P323：

（1）成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出3—5个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标，并且为每一个关键绩效指标都制定出所要达到的目标。

（2）成功分享计划需要经营单位的每一位员工都要全面参与。

（3）成功分享计划需要管理层与基层员工共同制定出目标，而不是采取自上而下的传统目标制定方式。

（4）成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进。

（5）成功分享计划有结束的时候。

44.特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献主要体现在以下几个方面P344：（简答论述）

（1）提高了整个报酬系统的灵活性和自发性

从激励的角度来说，能够感觉到自己在组织中的的重要性以及组织对自己欣赏的员工，无疑会更为积极的为组织的成功做出贡献，传统的薪酬组合尽管也能够让员工感到自己的价值，但是传统手段的灵活性较差，而且不能对员工的行为提供及时而具体的反馈。特殊绩效认可计划既可以是简单的非正式的口头或书面表扬，也可以是复杂的正式的组织认可过程（ceo主持的颁奖大会），其内容和形式都可以非常灵活，能够非常及时的对员工所付出的努力和所取得的成就表示欣赏和谢意。

（2）扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬

许多特殊绩效认可计划使得所有员工都有可能参与到报酬的分配过程中来。特殊绩效认可计划实际上是对组织的员工参与战略的一种补充，同时，他还有利于强化员工相互之间的责任感。此外，灵活的特殊技绩效认可计划可以适应员工的兴趣来设计，这种报酬形式可以使个性化的，根据员工的需要和兴趣来授予。

（3）有利于奖励那些与组织的价值观与文化相一致的行为，强化企业的战略目标

企业可以通过特殊绩效认可计划告诉员工，什么样的行为是受到鼓励的，什么样的想法和做法是企业希望员工去做的。因此，与通常关注结果的奖金不同，特殊绩效认可计划不仅可以引导员工关注企业的经营结果，还可以使员工关注自己在组织中的行为，关注那些足以成为组织中其他成员榜样的员工。事实上，企业可以通过灵活多样的绩效认可计划的设计，来引导员工关注企业的各种目标。（4）实现报酬系统的成本有效性最大化

与其他绩效奖励计划不同，特殊绩效认可计划可以采取现金和非现金两种形式。在许多情况下，员工对奖励价值的感受并不取决于奖励的经济价值。许多有效的特殊绩效认可计划都是利用社会性认可来褒奖员工成就的。有时候，即使公司在绩效认可计划方面支出一定的成本，但是这种计划的成本有效性能远远超出其他一些奖励计划。

45. 特殊绩效认可计划：确定如何授予奖励品（选择）

有效的报酬提供过程应当遵循以下四项基本原则：P350

（1）“如果···那么···”原则（2）尽快原则（3）多样性原则（4）偶尔原则(只有达到或超过期望时才给予报酬)

46. 薪酬预算过程中的5个关键决策P453：

在执行薪酬预算的过程中，企业可能需要作出以下这些关键性的决策：

（1）什么时候对薪酬水平进行调整。

（2）对谁的薪酬水平进行调整

（3）企业的员工人数是增加了还是减少了，这种变动是何时出现的。

（4）员工的流动状况怎样。

（5）企业里德职位状况会发生哪些变化。

47．纯佣金制P407：就是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的。通常是以销售额的一定百分比来提取的，在实践中经常被称为销售提成。它的优点是，它把销

售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂起钩来，因而激励作用非常明显。此外，佣金的计算也很容易，因而薪酬管理的成本很低。

48.事业成熟曲线P423：实际上是从动态的角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生

变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。成熟曲线所依据的数据来源于对外部劳动力市场的薪酬调查。

比较两个企业的经营战略、薪酬战略、人力资源战略(薪酬管理作业)

薪酬管理作业

作业思路： （一）比较的企业 ①屈臣氏集团（香港）有限公司 ②广汇汽车服务股份有限公司 （二）比较维度及角度 维度 角度 公司简介 产品介绍 市场定位 产品策略 价格策略 营销策略 激励机制 考核机制 人员培训 薪酬结构 福利措施 公司及产品 公司战略 薪酬战略 人力资源战略

屈臣氏集团（香港）有限公司 一、公司简介及产品介绍 （一）公司简介 屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构。 屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。中国屈臣氏拥有400多家分店及7,000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。 （二）产品介绍 （1）实体店面：女士护理、男士护理、化妆品、女生卫生用品、纸品及棉制品、家居用品、沐浴产品、婴儿用品、纺织用品、巧克力及糖果等。 （2）网上购物：皮肤护理、个人身体护理、头发护理、男士护理、健康用品、彩妆、个人护理工具、时尚饰品8大板块。 二、公司战略 （一）市场定位 面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，在人们对生活品质的要求越来越高而传统的销售却只停留在使消费者购买的阶段的情况下，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。它的个人护理商店秉承了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。 （二）产品策略 屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。 （三）价格策略 屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产

薪酬管理制度22611

薪酬管理制度 1 目的 为建立与岗位、业绩和能力相配套的薪酬管理体系，在保持公司薪酬总体框架不变的基础上优化薪酬结构，为了更好地发挥薪酬的激励和约束作用，充分调动员工的积极性、创造性，不断增强企业的外部竞争力和内部凝聚力，促进企业的可持续发展，提高企业的整体经济效益，特对公司原《薪酬管理制度》进行修订。 2 范围 本办法适用于大连建筑企业工程有限公司全体在册员工。 3 引用文件 4 薪酬体系 以岗位责任、劳动绩效、经营风险等为主要依据，对不同岗位的职工分别制定不用形式的薪酬分配办法。 本公司薪酬体系形式分为三种，一种为中层以上管理人员适用的年薪制薪酬体系，第二种为一般员工适用的岗位薪点制薪酬体系，第三种为隶属工程部的工程项目管理中心人员适用的固定岗位工资薪酬体系。 年薪制薪酬体系 4.1.1适用范围 公司中层管理岗位人员实施年薪制。中层管理人员包括总经理助理、副总经济师、副总工程师、各职能部室部长、副部长、基层单位

领导班子成员（经理、书记、副经理、总工）。 4.1.2薪酬结构 年薪制薪酬体系由基本年薪、业绩年薪和效益年薪三部分组成。 A基本年薪部分：基本年薪标准详见表1，按80%预支，按月发放。剩余部分视公司实现利润情况进行发放。若当年公司利润未出现亏损情况，剩余部分全额发放；若公司利润出现亏损，剩余部分进行扣减。 表1：中层管理人员基本年薪标准（万元/年） B业绩年薪部分： a基层单位经理以6万元作为业绩年薪考核基数，根据《基层单

位、机关部门年度考核管理办法》进行考核执行，在次年春节前核发。 b职能部室部长以3万元作为业绩年薪考核基数，实际发放年度根据《基层单位、机关部门年度考核管理办法》考核结果执行。月度可以预支，预支上限为1500元/月，差额部分在次年春节前核发。 c总经理助理、副总工程师、副总经济师岗位兼任基层单位经理职务的业绩年薪以6万元作为业绩年薪考核基数，不兼任的以3万元作为业绩年薪考核基数。兼任基层单位经理职务的按照《基层单位、机关部门年度考核管理办法》进行年度考核执行；不兼任的年终由总经理考核确定，在次年春节前核发。 d基层单位书记业绩年薪按经理标准执行。基层单位、部室副职按本单位、部室正职标准的80%执行。 C效益年薪部分：根据公司各项指标完成情况及基层单位上缴的超额利润为主进行计算确定。具体兑现办法详见《大连建筑企业工程有限公司年度效益工资发放管理办法（试行）》。 岗位薪点工资制 岗位薪点制是指以薪点数为标准确定岗位贡献程度，根据企业经济效益情况，按企业决算工资总额确定薪点值，最终确定岗位劳动报酬的一种弹性薪酬分配体系。 4.2.1适用范围 除领导班子、中层管理人员及工程项目管理中心以外其他在册人员。 4.2.2薪酬结构

第五章薪酬管理-单选题

第五章薪酬管理（单选题 2） 1. 企业内部员工持股计划的特点不包括（）。 A、内部员工股不可以流通 B、企业改制时，内部员工必须购买 C、必须遵守自愿原则 D坚持“风险共担，利益分享"原则 ?正确答案：B 分析：P389,倒数第二段至P390第二段，每段的第一句“员工持股具有以下几个特点：内部员工股一般不可以流通（选项A）、内部员工持股自愿原则（选项C）内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持’风险共但，利益共享’原则（选项D）”。选项B不包括在内。因此选择答案 B o 2. 《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险不包括（）。 A、工伤保险 B、医疗保险 C、养老保险 D人身保险 ?正确答案：D 分析：P406倒数第十二行开始，“《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险有：员工因工负伤、残废、死亡保险；员工非因工负伤、残废、死亡保险；员工的医疗保险；员工养老保险；员工的生育保险”。选项D不包括在内。因此选择答案Do 3. 企业福利特点不包括（）。 A、稳定性 B、潜在性 C、延迟性 D普遍性 *正确答案：D 分析：P405,倒数第三段至最后一段，每段第一句，企业福利特点：“稳定性（选项A）、潜在性（选项B）、延迟性（选项C）”。选项D不包含在内。因此选择答案Do 4. 企业外派有经验的中高层管理人员时，最适用的薪酬定价方法是 （）o A、自助餐法 B、当地定价法 C、平衡定价法 D累计补偿法 ?正确答案：C 分析：P396表5-16中适用对象有经验的中高层管理人员外派管理人员的定价方

式为平衡定价法（选项 C）答案C 5. 成熟曲线在工资管理中的作用不包括（）。 A、决定员工的工资等级 B、确定工资与工作年限的关系 C、是员工工资调整的依据 D明确企业工资水平的市场地位 ?正确答案：B 分析：P400,倒数第二段至P401第三段，每段上的标题，成熟曲线“具体来说它有三个方面的作用：明确企业工资水平的市场地位（选项D）、决定员工 的工资等级（选项A）、工资调整（选项C）”。选项B不包括在内。因此选择答案 B o 6. 一般来说，员工福利不包括（）。 A、保险福利 B、房租补贴 C、股票期权 D免费班车 ?正确答案：C 分析：P406,第八行至P407第九行，“福利有多种多样的形式，一般可以划分为如下几类，非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴……”。股票期权属于长期激励的一种。所以选项 C不属于福利形式。 7. 企业薪酬系统竞争力的评价方法不包括（）。 A、诊断法 B、标杆对比法 C、满意度调查法 D招聘结果调查法 *正确答案：B 分析：P401，倒数第二段至P402第二段，每段前的标题，“诊断法、满意度调查、招聘结果调查、骨干员工流失率调查”。不含有“标杆对比法”。因此选择答案Bo 8. 关于股票期权行权价的说法不正确的是（）。 A、行权价可以高于现值 B、行权价是期权方案设计的关键 C、行权价可以等于现值 D行权价可低于授予日的公平市场价格 *正确答案：D 分析：P378,最后一段第一句，“激励型期权的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格，这是构成激励型期权的一个重要条件” 。因此选择答案Do 9. 企业薪酬制度设计的基本依据和前提是（）。 A、岗位分析与评价 B、绩效考评的实施

企业战略性薪酬管理思路.doc

企业战略性薪酬管理思路 战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理，在方法上有所创新，其原则和分配模式有所差异，薪酬管理策略能适用于任何情境，能够更好的对薪酬管理进行指导，提升企业整体发展和业务效率。 摘要：随着社会的进步，科学技术取得了极大的进展，管理策略也逐步趋于成熟，作为人力资源管理的最重要组成部分，战略性薪酬管理在企业管理中越来越受到企业管理者的重视，战略性薪酬管理和传统薪酬管理方式有所不同，本文将对战略性薪酬管理进行阐述，对其特征进行分析，并提出相应的应对策略，希望具有借鉴意义。 关键词：企业战略;薪酬管理;策略;方法 目前我国处于社会主义市场经济的主要背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有技术优势，保证技术过关，对市场充分掌控，而且要有人才优势，企业要充分重视人才资源，强化人才管理，提高人才积极性，最大限度发挥人才效用。过去对于人才的管理主要通过薪酬管理，本文将在薪酬管理基础上对战略性薪酬管理进行分析，使其成效最大化。

一、企业战略性薪酬管理概述 战略性薪酬管理主要是在薪酬管理决策过程时，整合周围存在的优势、劣势、机会和威胁等，并对组织的长期性和整体性特征进行应用，充分融合发展方向和目标，对影响组织绩效情形作出决策;在整个薪酬管理的过程中，要充分掌握其基础，也就是企业战略和竞争战略，将薪酬管理充分融入到整个管理体系战略过程中。战略性薪酬管理具有以下几个特征： 第一是战略性，战略性薪酬管理具有一定的战略意义，它服从于整个组织的整体战略，在制定薪酬战略时要确保薪酬管理能够符合组织战略目标，同时满足当前业务需要;在对员工绩效管理过程中，要充分融合企业绩效运行情况，发挥工资分配的杠杆作用，使其效力最大化。 第二是激励性，薪酬管理发挥效果主要体现在激励性方面，企业要充分激励主要/关键贡献者，通过薪酬对员工进行回报;战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。

公司等级薪酬管理制度

澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：

公司薪酬管理制度(2)

薪酬管理制度 （一）总则 第一条目的和依据 1、目的 （1）为使公司薪酬体系与市场接轨，激发员工活力； （2）把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享公司发展所带来的收益 （3）促进员工价值观的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制； （4）最终推进公司总体发展战略实现。 2、依据 依据中国人民共和国有关法律、法规和上级主管单位的有关规定，制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体员工，其他下属公司和单位可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于：薪酬改革生在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。 第五条薪酬分配的基本原则。 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1、竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于 与市场未平差距较大的岗位薪酬水平有一定的幅度的提高，使公司的薪酬水平有

一定的市场竞争力。 2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考评，使员工的收入与公司的业绩和个人业绩紧密结合，激发员工的积极性；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会。 3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。 4、经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可持续发展。 第六条薪酬体系 依据岗位性质和工作特点，公司对不同人员实行不同的工资制度，构成公司的薪酬体系，包括岗位绩效工资制、技能绩效工资制、销售提成工资制、年薪制、工资特区及非正式员工工资制。 （二）薪酬总额 第七条公司通过建立工效持钩机制，对薪酬总额进行控制。 第八条人力资源部应根据本年度的营业收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职系中各职位和薪档的岗位/技能系数和月工资基数进行调整和确定，并通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效奖金总额。 第九条薪酬预算经公司薪酬与考核管理委员会批准后执行。 第十条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初将上月公司实际薪酬发放情况且汇总上报。 （三）薪酬设计方法 第十一条公司薪酬体系的薪酬结构从整体上包含以下元素，并根据不同的岗位

浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示

浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示 摘要：文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。 关健词：薪酬战略;薪酬模式;启示 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视! 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，

第五章薪酬管理07HR(二级)指南题目及答案教程文件

2007年企业人力资源管理师（二级）考试指南电子版下载－第五章薪酬管理 一、选择题 (一)单选题 1．薪酬水平低的企业应注意( )％点处的薪酬水平。 A．50 B．25 C．90 D 75 2．销售提成工资属于( )的形式。 A．岗位工资制 B．技能工资制 c．组合T资制 D．绩效工资制 3．什么是企业薪酬制度设计的基本依据和前提?( ) A．岗位分析与评价 B．岗位调查与分类 c．绩效考评的实施 D．薪酬的市场调查 4．下面关于岗位分类的说法不正确的是( )。 A．岗位的纵向分级和横向分类无关 B岗位分类是进行岗位研究的一项重要工作 c．岗位分类包括横向分类和纵向分级 D．岗位的纵向分级是在横向分类的基础上进行的 5．已知岗位分类的步骤包括以下四个方面，正确的顺序为( )。 ①纵向分级；②制定岗位说明书；③横向分类；④建市岗位分类图

A．③①④② B．③①②④ c．①③②④ D．①②③④ 6．团队工资的主要组成要素不应当包括( )。 A．基本工资 B．激励性工资 c．技术工资 n绩效认可奖励 7．管理人员工资的构成不包括( )。 A．销售提成 B．基本工资 c．奖金和红利 D．福利与津贴 8．实行经营者年薪制不需要具备的条件是( )。 A．明确的企业整体绩效考核体系 B．明确的经营者业绩考核指标体系 c．健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 D健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 9以F对绩效工资的说法错误的是( )。 A．绩效工资制的基础缺乏公平性 B．绩效工资过于强调个人业绩效的绩效c．计件工资制属于绩效r资形式 D．绩效工资制很公平．没有争议lO．以下关于宽带式工资结构的说法错误的是( )。 A．宽带式工资结构有利于工作绩效的改进 B．宽带式工资结构支持直线型组织结构 c．宽带式上资结构有利于工作岗位变动 D．宽带式1：资结构能引导员工自我提高 11．( )可以建立企业年金。

薪酬管理社会调查报告(2)

薪酬管理社会调查报告 篇一：薪酬管理调查报告 贵州广播电视大学 题目：关于某公司 薪酬管理的调查报告 姓名：学生证号：班级： 关于某公司 薪酬管理的调查报告 为了进一步了解薪酬管理在企业发展中的重要性，我于XX年4月通过访问法、资料搜集法对某公司进行调查。该公司在薪酬管理制度方面存在一些问题，就这些问题而展开分析，并提出改进的建议。 一、公司概况 某公司新建于XX年，位于贵阳市开阳县双流镇三合燕窝社区，是集特色水产养殖、山泉水生产、休闲农业观光和生态旅游为一体的大型综合农业民营企业，属贵州省农业龙头企业之一。注册资金500万元，公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。 二、该公司薪酬体系现状及原因分析 （1）薪酬设计缺乏理性的战略思考。该企业较多考虑的是公平原则、激励原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。

（2）薪酬制度系统性低。该企业现行薪酬制度并非一日建成，往往通过若干或大或小的薪酬改革而逐步形成。由于在改革过程中，不同的薪酬设计负责人往往会制定出不同的薪酬制度，而这些制度有些是为了解决历史遗留问题制定的，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目、对特殊类型岗位划分到体系以外等，设计人员对前任在设计薪酬制度时的背景缺乏认识，为了缓解薪酬改革的矛盾，减少薪酬调整的影响面，而不敢全盘推翻前任的工作成果，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，把原本清晰、简洁传递企业价值观的薪酬指示器变得模糊、繁琐，降低薪酬制度战略意图的集中导向作用，甚至有可能前后抵触，产生新的薪酬摩擦。 （3）忽视薪酬体系“沟通作用”。在这里有这样一种现象，每到岁末发年终奖时，各员工均领到一个红包，之前每人均不了解具体数额以及该数额的算法依据，员工之间也互相不了解对方的数额。并且企业一般要求员工彼此间要实行薪酬保密，因此理论上任何员工均无法获悉其余员工的薪酬状况，了解渠道只能依靠道听途说，由此易造成误会，往往出现对于别人的高薪愤愤不平，认为分配没有公平体现工作价值，很容易心态失衡，渐渐浮躁，无法有力完成后续工作。

人力资源管理师二级第五章薪酬管理.doc

人力资源管理师二级--第五章薪酬管理7 薪酬管理 薪酬调查 市场薪酬调查 薪酬满意度调查 岗位分类与分级 薪酬制度设计 不同类型制度的设计 宽带薪酬设计体系 薪酬制度的诊断与调整薪酬计划的制定 企业补充保险管理 第一节薪酬调查第一单元市场薪酬调查 【学习目标】 通过学习，明确企业薪酬的基本概念和功能，薪酬管理的内容，市场薪酬调查的基本概念、种类、作用，掌握薪酬市场调查的基本程序和步骤，调查方式的选择，薪酬调查数据的统计分析和薪酬市场调查的主要方法，以及设计薪酬调查问卷的基本程序。【知识要求】 一、薪酬的基本概念二、薪酬管理的内容三、薪酬调查的基本概念

四、薪酬水平的市场定位【能力要求】 一、薪酬市场调查的基本程序二、薪酬市场调查的主要方法 01 CHAPTER 薪酬 货币薪酬 直接薪酬 基本工资 津贴补贴 绩效工资 。。。 间接薪酬 股票弃权 员工福利 社会保险 。。。 非货币薪酬 职业性肯定

主要是个人能力的提升和事业的发展， 指晋升机会、职业保障、自我发展等 社会性肯定 主要是和谐的工作和人际环境带来的身心愉悦，包括 组织声誉、领导魅力等。 （一）薪酬的概念 薪酬是员工为了企业提供劳动而得到 的各种货币与实物报酬的总和，包括工 资、福利和社会保险、企业补充保险等 各种直接或间接的报酬。 （二）薪酬的功能 依据现代管理理论，管理行为是互动过程，薪酬是连接劳动关系的纽带。对企业的功 能 ?增值功能 ?控制企业成本 ?改善经营绩效 ?塑造企业文化

?支持企业变革?配置功能 ?导向功能 对员工的功 能 ?保障功能 ?激励功能 ?社会信号功能 对社会的功 能 ?劳动力资源在配置?劳动力价格的信号?调节供求和流向

薪酬管理与企业战略的六大模型9.doc

薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述 （一）wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。 工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度 薪酬管理维度 行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。

2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低 于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型 人力资本类型人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺

薪酬管理课后题

薪酬管理课后题 第一章 1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么? 2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 3、薪酬对于员工和组织的意义何在？ 4、薪酬发展的简要历史是什么？ 5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？ 第二章 1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？ 2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？ 3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？ 4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？ 5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（73 第三章 1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？ 2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？ 3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？ 4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？ 5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？ 6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？ 7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？ 8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？ 第四章 1、什么事技能薪资体系？它有何种优点？ 2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？ 3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？ 4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明 5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？ 6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？ 7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？ 8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？ 第五章 1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？ 2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？ 3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？ 4、什么事补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？ 5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210 6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？ 7、如何进行薪酬调查？ 8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？ 第六章 1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？

人力资源-第五章---薪酬管理

第五章薪酬管理 选择题： 1、(多选)影响员工个人薪酬水平的因素是（AD ）。 A 职务 B 工会 C 生活费用 D 工作条件 2、（单选）支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了（B ）。 A 对外具有竞争力原则 B 对内具有公正性原则 C 对员工具有激励性原 则 D 对成本具有控制性原则 3、(多选)工资总额的确定方法有（BCD ）。 A 企业根据自己的条件 B 工资额占附加值比例 C 工资占销售额推算法 D 盈亏平衡点法 4、（单选）薪酬水平一般的企业应关注市场（B ）处工资。 A 25% B 50% C 75% D 90% 5、（单选）如果企业提倡团队协作精神，那么（D ）。 A 薪酬可以适当拉大 B 薪酬应位于市场中上等水平 C 薪酬与业绩挂钩是不正确的 D 拉大薪酬差距同其是背道而驰的

6、（单选）如果企业是劳动密集型企业，工作业绩完全取决于个人能力和主动性，那么薪酬管理原则，是（C ）。 A 考虑员工特点 B 以提高能力，吸引高能力的人才为目的 C 以员工的生产业绩决定其薪酬 D 考虑市场水平 7、(多选)在确定最低工资标准时应参考的标准（ABCD ）。 A 劳动者本人及平均赡养人口的最低费用 B 社会平均工资水平 C 地区之间经济发展水平的差异 D 劳动者就业实际状况 E 边际生产力水平 8、（单选）某劳动者在周六、周日加班，企业又不能安排补休时，企业应按（C）标准支付其加班工资。 A 150% B 100% C 200% D 300% 9、（单选）当企业经济效益变化时调整奖金总次，个人业绩变化时调整奖金和系数，这是（D ）。 A 特殊调整 B 生活指数调整 C 工龄工资调整 D 奖励性调整 10、(多选)关于工作岗位评价，以下说法正确的是（AB ）。 A 工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”而不是现有的人 B 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值进行衡量的过程C工作岗位评价是对不同类同层级岗位的相对价值进行衡量的过程 D 岗位评价结果不能公开11、（单选）属于岗位评价直接信息来源的是（B ）。

某公司薪酬管理常见问题及应对策略

集团公司薪酬管理常见问题及应对策略 中国国有企业众多，尤其是大型的集团型公司，是我国目前经济发展的中流砥柱。大型集团公司的人力资源管理与单一的公司相比也更加复杂，集团人力资源经理经常会遇到这样的难题：多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理不知如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？ 关键问题1：对于不同的类型的分支机构，如何准确管理到位呢？ 首先，明确薪酬管控模式类型及对应的集团总部与分支机构各自的分工。 集团公司总部对于下属的分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型，政策指导型，操作指导型，全面管理型等四种。针对不同的薪酬管控模式，总部和下属的分支机构的职能在制定薪酬策略与制度、预算人工总成本、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工，具体如下： 松散管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。 政策指导型

总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。 操作指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。 全面管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管理人员的激励机制。 分支机构人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。 其次，确定各个分支机构的薪酬管控模式。

企业薪酬管理制度(全)

薪酬管理制度目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。 第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。

第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。 岗位工资级别表 第六条每到晋升月份的薪资调整，由人力资源部统一报行政总监、董事长签批后执行。 第七条管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。 第八条补贴部分，有工龄补贴、学历补贴、职称补贴等。 标准如下：1、职称，职称补贴分中级、高级，必须是由国家人事部、财政部、劳动部认可的，主管以下人员享受，每月分别给与补助40、60元；2、学历，学历补贴分中专、大专、本科及以上，每月分别补助5元、10元、15元；3、工龄，自一豆建厂算起，员工进本公司满一年后从第十三个月开始，可享受每年每月20元的年功薪资补贴，但月年功薪资补贴额度最多不超过100元。

最新薪酬管理答案(2)

02582037-薪酬管理 一、名词解释(共8题，每题3分，共24分) 1. 薪资（课本第1章）（鼓励独立完成作业，严惩抄袭） 标准答案：薪资是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。 2. 基本薪酬（课本第1章） 标准答案：基本薪酬是指企业根据员工所承担的或完成的工作，或根据员工所具有的完成工作的技能和能力，而向员工支付的稳定性报酬。 3. 可变薪酬（课本第1章） 标准答案：可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金。 4. 企业战略（课本第2章） 标准答案：企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 5. 拓展型战略（课本第2章） 标准答案：拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后进的企业及新兴行业中的企业选择。 6. 薪酬调查（课本第3章） 标准答案：薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，使其成为企业薪酬管理决策的有效依据。 7. 个人福利（课本第6章） 标准答案：员工个人福利是指员工福利基金开支的，主要以货币形式直接支付给员工个人的福利补贴，它是员工福利的非主要形式。 8. 薪酬预算（课本第8章） 标准答案：薪酬预算是指企业在薪酬管理过程中的一系列成本开支方面的计划、权衡、取舍的控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金。 二、简答题(共6题，每题6分，共36分) 9. 请简述内部因素对薪酬的影响（课本第1章） 标准答案：影响薪酬的企业内部因素包括以下几个方面（1）企业负担能力。员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。（2）企业经营状况。企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业，其薪酬水平相对较低且不具有保障性。（3）企业远景。企业处于行业的不同时期，其赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。（4）薪酬政策。薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。（5）企业文化。企业文化石企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪酬水平。 10. 简述人力资源战略的五个需求层次（课本第2章） 标准答案：1）生理需求在胜利需求方面，员工对食物、水、空气和住房等的需求都是生理需求，这类需求的级别最低。2）安全需求人们在满足了基本的生理需求后，就会产生新的需求——安全需求，主要包括安全稳定、依赖、免受恐吓、焦躁与混乱的折磨，对体制、法律、秩序、界限的依赖等。3）归属需求现代社会中各方面压力的增大加剧了人们对于归属感的渴望，人们希望能够真正团结起来，共同应对外来的危险，共同面对同一件事情，人们会在别人对自己的协助中获得满足。4）尊重需求社会上绝大多数人都是渴望受到尊重，包

企业人力资源管理师二级：第五章 薪酬管理(知识点整理)

第五章薪酬管理 第一节薪酬调查 第一单元市场薪酬调查 【知识要求】 一、薪酬的基本概念 1、货币形式：直接薪酬（基本工资、绩效工资、奖金、津贴）；间接薪酬（社会保险、员工福利、股票期权） 2、非货币形式：职业肯定、社会肯定 3、薪酬对企业的功能 增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业文革、配置功能、导向功能。 4、薪酬对员工的功能 保障功能、激励功能、社会信号功能、 二、薪酬管理的内容： 1、薪酬体系设计：薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计。 2、日常薪酬管理：薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整。 （一）企业员工工资总额管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资； （二）员工薪酬水平控制 （三）企业薪酬制度设计与完善 （四）日常薪酬管理工作 三、市场薪酬调查的基本概念 什么是薪酬调查? 是指企业采用科学的方法,通过各种途径.采集有关企业人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程. 在市场经济条件下,一个企业在不承担成本和花费时间的情况下,想要获得准确全面的劳动力市场的薪酬信息,几乎是不可能的事情. 为企业提供薪酬调查报告,成为人力资源管理咨询公司的重要服务项目之一. 1、市场薪酬调查的种类 调查方式：正式调查、非正式调查： 调查主体：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会调查、咨询公司调查、及企业自行组织的多种形式薪酬调查。 正式调查：商业薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。 2、市场薪酬调查的作用 为企业调整员工的薪酬水平提供依据; 为企业调整员工的薪酬制度提供依据; 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势; 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力; 3、薪酬市场调查报告：基本资料、相关薪酬数据。 使用外部薪酬调查结果时应注意： ?薪酬报告不是万能的；?对应职责而不是职位进行数据比较；?科学看待数据结果； 四、薪酬水平的市场定位 1、分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位； 2、分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位； （1）依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位； （2）依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位； （3）依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位； 【能力要求】 一、薪酬市场调查的程序 1、确定调查目的 2、确定调查范围

《战略薪酬管理 》

用专业赋能创造价值https://www.wendangku.net/doc/af5193372.html, 上海蓝草企业管理咨询有限公司 总裁班：战略薪酬管理 【培训前言】 薪酬是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选、用、育、留，乃至整体业绩都有直接的影响。 国内很多企业缺乏科学的薪酬体系管理，对内没有公平性，对外没有竞争力，成为规范人力资源管理的瓶颈。因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是国内企业迫切需要解决的难题。 本课程冯涛老师将结合多家咨询服务过的客户案例进行讲授，案例与演练结合，真实重现咨询过程。 【培训收益】 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解薪酬管理的诀窍和要点 【培训对象】 董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等 【培训时长】 1-2天 【课程大纲】 一、企业常见的薪酬问题 1、薪酬体系设计如何与公司的战略目标相一致 2、如何做到既体现公平、公正，又能帮助公司价值的实现 3、如何避免新老员工“薪酬错位”

4、如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值 5、如何理解绩效与薪酬的关系 6、如何建立绩效与薪酬之间的动态调整机制 7、如何运用多元价值分配来满足员工的多元化需求 二、理论回顾——薪酬体系 1、薪酬概念及其构成 2、员工选择公司的核心要素是哪些 3、薪酬概念的理解及其工作中的应用 4、什么样的薪酬设计原则才能让员工满意 5、薪酬设计不合理的影响 三、如何制定薪酬策略 1、制定薪酬策略需要考虑的要素 2、薪酬水平的市场定位策略 3、一家企业应该如何定位自己的薪酬水平 4、不同类型企业有哪些薪酬倾向策略 5、企业发展不同阶段的薪酬策略 6、国企和私企的薪酬策略 7、薪酬总额应该跟公司的哪个指标挂钩 四、如何搞定内部公平和外部公平 1、公平的两种结果你要哪个 2、岗位价值评估结果的应用 3、岗位价值评估过程中的注意事项 4、如何根据竞争对手制定薪酬水平 五、薪酬体系的难题 1、宽窄带薪酬的优劣势 2、薪酬级别的注意事项 3、跨区域分子公司、办事处薪酬设计 4、固定收入和浮动收入比例多少合适 5、每月收入和年终奖的比例多少合适 6、销售经理应不应该有个人提成 案例：一个能给公司带来400万利润的员工，给100万收入是否合理 六、薪酬制度 1、什么样的员工应该涨薪，什么样的员工应该降薪，依据是什么 2、谁负责对员工进行薪酬的调整