管理学考点整理

一、 (简答)简述中外早期管理思想 P9

㈠中国早期管理思想：

1.中国古代管理思想主要体现在著作中，如《孙子兵法》中辩证的策略思想，《周礼》对封建国家

管理体制的理想化设计，以及《老子》

2.田忌赛马中蕴含着早期管理思想：运筹学和对策论的思想

㈡外国早期管理思想

1.亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点：分工观点适应了当时扩大劳动分工以促进工业革命

的要求，成为资本主义管理的一条基本原理

2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度

3.马萨诸塞州与所有权和管理权的分离

4.欧文的人事管理：欧文开创了企业中重视人的地位和作用的先河，被称为“人事管理之父”

5.巴贝奇的作业研究和报酬制度

6.亨利·汤的收益分享制度：按某一部门的业绩来支付该部门职工的报酬

7.哈尔西的奖金方案:给予工人“保证工资”,以其过去业绩为基准,超额发给正常工资1/3的奖金

二、(简答/分析)企业社会责任的内涵、重要性和体现 P43

㈠内涵：企业对社会的长远目标有担当,即企业社会责任。它超越了法律、经济对企业所要求的义务，是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。企业社会责任内涵丰富,所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。

㈡重要性：如果处理得当，企业所尽的社会责任，不仅赢得社会公众的尊敬，由此激发出的员工的道德力量更将成为企业最宝贵的财富。

㈢体现：

1.办好企业，把企业做强、做大、做久：

⑴向社会提供更好的产品和服务；

⑵同时为社会提供就业机会

2.企业一切经营管理行为应符合道德规范

3.社区福利投资：

对企业所在社区或特定社区的建设进行福利投资,包括医院、学校等有关社区人民福利的设施的投资均不应以盈利为目的

4.社会慈善事业：

⑴根据自身优势定位，对需要帮助的人及时援手

⑵特别关注突发性社会灾难事件，争取在第一时间作出反应

⑶量力而行，不必攀比做秀

5.自觉保护自然环境：

⑴主动节约能源，降低能耗，减少对生态的破坏；

⑵积极参与节能产品的研发

三、(简答)全球化管理的环境因素 P50

㈠全球化的一般环境

1.政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、法律环境等

2.经济和技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、科技发展水平等

3.文化环境：权利距离、个人主义或集体主义等

4.自然地理环境：自然资源、地理位置等

㈡全球化的任务环境

1.供应商：全球化采购和外包能够降低成本、提高产品质量

2.销售商：企业选择销售商的机会更丰富，包括传统销售商和网上商城

3.顾客：一方面全球市场融合；同时不同地区消费者的喜好仍存在很大差别

4.竞争对手：来自国内外的竞争加剧

5.劳动力市场及工会：劳动力市场开放，企业不仅要关注东道国的劳动力结构及供求关系，而且

应关注东道国的工会及其具体作用

四、信息管理工作的环节(了解环节) P76

㈠信息的采集：步骤：1.明确采集的目的；2.界定采集的范围；3.选择信息源

㈡信息的加工：步骤：1.鉴别；2.筛选；3.排序；4.初步激活；5.编写

㈢信息的存储：含义：1.将信息记录在相应载体；2.形成数据库；3.日常维护

(应注意准确性、安全性、费用性、方便性问题)

㈣信息的传播：

1.与大众传播不同的特点：目的更具体；控制更严密；时效更显著；

2.信息畸变或失真的原因：传播主体的干扰；传播渠道的干扰；传播的客观障碍的存在

㈤信息的利用：

1.步骤：判断什么信息有助于问题解决；梳理，判断所需信息是否存在；直接利用或开发整合

2.更好地利用信息的方法：善于开发；组织上的保证；发展的眼光；避免信息孤岛或信息过载

㈥信息的反馈：要求：1.反馈信息真实准确；2.信息传递迅速及时；3.控制措施适当有效

五、(简答)决策过程的步骤及要求 P101

㈠诊断问题(识别机会)

1.决策者必须知道哪里需要行动

2.要尽力获取精确、可信赖的信息

㈡明确目标

1.目标体现的是组织想要获得的结果

2.明确所要获得的结果的数量和质量

㈢拟定方案

1.管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案

2.从多种角度审视问题

㈣筛选方案

1.确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案

2.仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险

㈤执行方案

1.调动各种相关资源

2.有效处理在执行过程中遇到的阻力

㈥评估效果

1.将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差

2.决策是一个循环往复的动态过程

六、决策的影响因素有哪些 P104

㈠环境因素

1.环境的稳定性：环境较稳定，由中低层管理者决策；环境剧烈变化，由高层管理者决策

2.市场结构：垄断程度高，以生产为导向；竞争程度高，以市场为导向

3.买卖双方在市场的地位：卖方市场，以生产条件和能力为出发点；买方市场，以市场需求为出

发点

㈡组织自身的因素

1.组织文化：保守型倾向于维持现状，进取型勇于创新、宽容对待失败；是否具有伦理精神也会

影响决策

2.组织的信息化程度：高信息化程度有利于提高决策的效率和质量

3.组织对环境的应变模式：应变模式指导组织面对环境变化时如何思考问题、选择行动方案

㈢决策问题的性质

1.问题的紧迫性：时间敏感性决策；知识敏感性决策

2.问题的重要性：重要的问题高层领导亲自决策、群体决策、慎重决策

㈣决策主体的因素

1.个人对待风险的态度：风险厌恶型；风险中立型；风险爱好型

2.个人能力：对问题的认识能力；获取信息的能力；沟通能力；组织能力

3.个人价值观：个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策

4.决策群体的关系融洽程度：影响较好行动方案被通过的可能性；影响决策成本

七、(简答)计划编制包括哪几个阶段的工作 P134

㈠确定目标：目标指期望的成果，为组织整体、各部门和成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并作为可以衡量实际绩效的标准。确定目标是决策工作的主要任务

㈡认清现在：1.认识现在的目的在于寻求实现目标合理有效的途径；2.需要有开放、动态的精神

㈢研究过去：1.要从发生过的事件中得到启示和借鉴，更要探讨其中的规律；2.方法:演绎和归纳

㈣预测并有效地确定计划的重要前提条件：1.前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中所有可能的情况；2.前提条件限于那些对计划关键性或有重要意义的假设条件

㈤拟定和选择可行性行动计划：1.拟定可行性行动计划要求拟定尽可能多的计划；2.评估计划；3.

选定计划

㈥制定主要计划：1.将所选择的计划用文字形式正式地表达出来；2.清楚地描述“5W1H”的内容

㈦制定派生计划：如业务计划派生的生产计划、促销计划

㈧制定预算，用预算使计划数字化：1、使计划的指标体系更明确；2.使企业更易于控制计划执行八、(简答/分析)战略环境分析的内容 P139

“天、地、彼、己”和“顾客(目标市场)”

㈠外部一般环境：“天”，或称总体环境，是一定时空内社会各类组织均面对的环境，包括五方面：

1.政治环境：社会制度，执政党性质，政府的方针、政策、法令等

2.社会环境：居民的受教育程度，宗教信仰，风俗习惯，审美观点，价值观念等

3.经济环境：宏观经济环境，微观经济环境

4.技术环境：技术发展，国家支持重点，研发费用，技术商品化速度，专利及其保护情况等

5.自然环境：地理位置，气候，资源等

㈡行业环境：“地”，公司投入竞争的一个或几个行业的环境，主要分析行业竞争结构

1.现有企业间的竞争研究

2.入侵者研究

3.替代品生产商研究

4.买方的讨价还价能力研究

5.供应商的讨价还价能力研究

㈢竞争对手：“彼”

1.从群体中辨识竞争对手

2.认识在行业竞争中可能成功的战略的性质，竞争对手对不同战略可能做出的反应，竞争对手对

行业变迁及更广泛的环境变化可能做出的反应

㈣企业自身：“己”：企业基本活动及辅助活动

㈤顾客(目标市场)

1.总体市场分析：市场容量分析；市场交易便利程度分析

2.市场细分：确定细分变量并细分市场；细分结果描述

3.目标市场确定：评价各细分市场；选择目标市场

4.产品定位：为各细分市场确定可能的定位概念；产品定位选择

九、组织设计的原则 P167

㈠专业化分工的原则

1.专业化分工原则是组织设计的基本原则

2.专业化分工就是要把企业活动的特点和员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中

积累知识、发展技能，从而提高工作效率

3.专业化分工不仅有助于提高劳动生产率，而且有助于对不同专职管理人员的培养

㈡统一指挥原则

要求每位下属应该有且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链

㈢控制幅度原则

指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并应该是有效的。

㈣权责对等原则：职权与职责要对等

如果有责无权，责任方可能因缺乏主动性、积极性而无法履行责任甚至无法完成任务；

反之，权力人可能滥用权力，影响整个组织健康运行。

㈤柔性经济原则

柔性指组织的各个部门、人员都是可以根据组织内外环境变化灵活调整和变化的

经济指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理高效率十、(简答/论述)组织设计的影响因素 P169

㈠环境的影响

1．环境包括一般环境和特定环境两部分

2.组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性

⑴对传统职位和职能部门进行相应的调整

⑵根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构

⑶根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构

⑷通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

⑸通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性

㈡战略的影响

1.战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法

2.战略发展有四个阶段及相应的组织结构：

⑴数量扩大阶段：单一的组织结构

⑵地区开拓阶段：建立职能部门

⑶纵向联合发展阶段：建立职能结构

⑷产品多样化阶段：建立产品型组织结构

3.四种战略类型以及相关的组织结构类型：

⑴防御者型：较稳定的环境中，高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动

⑵探险者型：动荡变化的环境中，柔性、分权化的组织结构

⑶分析者型：动荡的环境中，实行规范化、标准化、程序化的作业；建构柔性灵活、分权化的

组织结构

⑷反应者型：动荡的环境中，被动反应的战略，低效，组织往往面临强大的变革压力

㈢技术的影响

1.技术指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力

2.根据制造业技术的复杂程度把技术划分为：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产

技术

3.研究表明，不同的技术类型和公司结构之间存在明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构

之间的“适应度”密切相关

㈣组织规模与生命周期的影响

1.大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要为：规范化程度，集权化程度，复杂化程度，人

员结构比率

2.组织生命周期各阶段特点：

⑴创业阶段：小规模、非官僚制、非官方化

⑵集合阶段：偏重于集权制，欠规范

⑶规范化阶段：呈现官僚制特征

⑷精细阶段：僵化、衰退

十一、(简答/论述)管理幅度设计的影响因素 P183

㈠工作能力：

1.主管的能力:主管综合,理解,表达能力强,可迅速把握问题关键,对下属提出适当的指导建议

2.下属的能力：下属受过系统的培训，则可根据主见解决很多问题，减少占用上司的时间

㈡工作内容和性质：

1.主管所处的管理层次：越接近组织高层，主管决策工作量越大，用于指导下属的时间越少

2.下属工作的相似性：下属工作内容和性质相近，主管对每个人的指导和建议也大体相同

3.计划的完善程度：下属如果单纯执行计划，且计划详尽周到，主管指导下属所需时间就不多

4.非管理事务的多少：非管理事务对管理幅度产生消极影响

㈢工作条件：

1.助手的配备情况：如果主管配备了必要的助手，由助手和下属进行一般联络，并直接处理一些

次要问题，可减少主管工作量，增加管理幅度

2.信息手段的配备情况：掌握信息是管理的前提。利用先进技术收集、处理、了解下属的工作情

况，有利于扩大管理幅度

3.工作地点的相近性：不同下属工作岗位在地理上分散会增加沟通困难，影响管理幅度

㈣工作环境：

1.稳定的环境：稳定的环境中管理幅度受限制较少

2.多变的环境：环境变化越快，组织遇到的新问题越多，上级指导下属工作的时间越少，管理幅

度受到限制

十二、组织层级设计中的授权 P187

㈠授权的含义

授权与分权的区别：1.分权是授权的一个基本方面；2.授权含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。

㈡有效授权的要素

1.信息共享：组织如能使员工充分地获取必要的信息资料,就会大大提高员工的积极性和主动性

2.提高授权对象的知识与技能：组织对员工进行培训,能有效帮助员工进行自主决策、提高参与组

织活动的能力

3.充分放权：组织要充分发挥团队的作用，就必须真正放权给团队中的每个成员

4.奖励绩效：组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对成员的绩效给予奖励

㈢授权的原则

1.重要性原则：组织授权必须建立在相互信任的基础上，要敢于把重要的权力或职权放下去，使

下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性

2.适度原则：组织授权必须建立在效率的基础上，授权过少造成主管工作量过大，过多造成工作

杂乱无序

3.权责一致原则：授权时必须向被委托人明确所授任务的目标、责任及权力范围,权责必须一致

4.级差授权原则：组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，越级会造成中间层次在工作

上的混乱和被动，并破坏管理秩序

十三、(简答)外部招聘的优势与不足 P196

㈠优势：

1.具备难得的“外部竞争优势”：

⑴被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有外来优势

⑵内部成员往往只知被聘者目前的工作能力和实绩，而对其职业生涯中的负面信息知之甚少

2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系：

当组织中某管理职位的空缺引发若干内部竞争者的较量时,外部选聘有利于缓和其紧张关系，避

免因内部提升产生的不满情绪，影响组织任务的完成

3.能够为组织输送新鲜血液：

⑴为组织带来新的管理方法与经验

⑵与内部成员没有历史上的个人恩怨，工作中可以很少顾忌复杂的人情关系

㈡局限性：

1.外聘者对组织缺乏深入了解：

外聘者不熟悉组织内部复杂情况，也缺乏一定人事基础，需要相当一段时期的磨合才能与现有组织文化相适应

2.组织对外聘者缺乏深入了解：

因为一个人的能力很难通过几次短暂的会晤或测试得到确认，组织可能会聘用到一些不符合要求的员工

3.外聘对内部员工的积极性造成打击：

⑴如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤内部员工工作积极性，影响士气

⑵外部人才了解到这一情况也不敢轻易应聘，因一旦定位发展和升迁路径狭小

十四、(简答)内部提升的优势与不足 P197

㈠优点：

1.有利于调动员工的工作积极性：

⑴内部提升制度给每个人带来希望和机会,且带来示范效应,可以鼓舞士气,提高员工工作热情

⑵更好地维持成员对组织的忠诚，促进组织发展

2.有利于吸引外部人才：

为新来者提供了美好的发展前景，外部人才乐意应聘

3.有利于保证选聘工作的正确性：

组织对候选人的了解程度高，可以对其工作能力、业绩及基本素质进行全面深入的考察

4.有利于被聘者迅速展开工作：

内部提升的被聘者熟悉组织中的复杂机构、组织政策和人事关系，了解组织运行特点，可以迅速适应新工作

㈡弊端：

1.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生：

内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，虽可使优良经验得到继承，但也可能使不良作风得以发展，不利于组织的管理创新和管理水平的提高

2.可能会引起同事之间的矛盾：

落选者可能产生不满情绪，不利于被选拔者展开工作和组织中人员的团结合作

十五、(简答)绩效评估的作用 P204

在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几方面：

㈠绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据：

制定重要的决策时，绩效评估可以使管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠偏，减少工作失误，为最佳决策提供重要的参考依据

㈡绩效评估为组织发展提供了重要的支持：

绩效评估提供的相关资料可作为激励或处分员工、职务调动、进一步培训的依据，引导员工努力的方向，使其能跟上组织的变化和发展

㈢绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”：

使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，是一面有益的“镜子”

㈣绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据：

组织必须设计和执行公正合理的绩效评估系统，根据员工的实际能力和贡献确定工作报酬

㈤绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据：

组织必须根据员工在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整，为此组织需要创设

更科学的绩效评估体系，为人事调整计划提供科学的依据

十六、(简答)绩效评估的程序与方法 P206

绩效评估可以分为以下几个步骤：

㈠确定特定的绩效评估目标

一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。考评员工时，首先要有针对性地选择确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度

㈡确定考评责任者

因直线领导可以更直观地识别员工的能力和业绩，并负有直接的领导责任，必须让受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到考评方案实施中来

㈢评价业绩

通过绩效评价系统根据特定的评估目标内容，对员工进行正确的考评，在综合得分的基础上得出结论并进行分析

㈣公布考评结果，交流考评意见

及时将考评结果通知被考评者、共同讨论绩效评价的结果，有利于被考评者本人的事业发展和组织对其工作要求的重新建立

㈤根据考评结论，将绩效评估的结论备案

根据考评结论，可以使组织识别有发展潜力的员工，确定其发展方向。将结果备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据

十七、(分析)组织变革的阻力及其对策 P214

㈠组织变革的阻力

1.个人阻力

⑴利益上的影响：

①变革可能会威胁到某些人的利益

②变革要求人们调整知识结构，可能使员工面临失去权力的威胁

⑵心理上的影响：

①变革要承担的风险可能造成人们心理上的倾斜，产生阻力

②平均主义思想、保守心理、习惯心里等也会抵制变革

2.团体阻力

⑴组织结构变动的影响：

组织结构变革必然触及某些团体的利益和权力，如果变革和这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作态度

⑵人际关系调整的影响：

①变革使组织固有的关系结构改变，在新的关系结构确立前，成员间很难磨合一致，一旦利益冲

突会对变革产生怀疑和动摇

②能力有限的员工在变革中处于不利地位，随着利益差距拉大，会对组织变革产生抵触情绪

㈡消除组织变革阻力的管理对策

1.客观分析变革的推力和阻力的强弱：

管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施增强支持因素、削弱反对因素，推动变革进行2.创新组织文化：

只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为中，才能使变革行为更坚定

3.创新策略方法和手段：

①必须采用周密可行的变革方案以避免变革中可能造成的重大失误；

②注意调动管理层变革的积极性，削减团体对组织变革的抵触情绪，提高员工参与程度

总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，使阻力尽可能减小，必要时还应运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。

十八、组织文化的塑造途径 P225

㈠确立正确的组织价值观

组织价值观是整个组织文化的核心

1.组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点

2.组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、经营战略和发展方向

3.要调查组织员工的认可和接纳程度

4.要发挥员工的创造精神

㈡强化员工的认同感

1.利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围

2.培养和树立典型

3.加强相关培训教育

㈢提炼定格

1.精心分析

2.全面归纳

3.精炼定格

㈣巩固落实

1.建立必要的奖优罚劣的制度保障

2.领导者在塑造组织文化的过程中应起到率先垂范的作用

㈤在发展中不断丰富和完善

1.当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化

2.组织文化经过不断的循环往复达到更高的层次

十九、(简答)对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析 P265

薪酬管理、员工持股计划、灵活的工作日程、目标管理等激励计划，最明显的优势是企业增加了对熟练员工的组织吸引力，有效降低了对熟练员工的市场搜寻成本和培训成本。

㈠薪酬管理：建立和完善薪酬制度，除基本工作外，还包括绩效工资、分红、总奖金、知识工资。

1.优点：⑴有利于个人和组织的绩效提升；

⑵实现薪酬内部公平和效率目标；

⑶人工成本低；

2.缺点：⑴容易造成员工短视行为；

⑵员工忠诚度不足，影响组织凝聚力；

㈡员工持股计划：给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。

1.优点：⑴奠定企业民主管理的基础；

⑵扩大资金来源；

⑶增加员工收入，为员工提供安全保障；

⑷激发员工主人翁精神；

2.缺点：⑴如果股票价格与公司业绩或内在价值之间的相关性不高，股权激励就会失去根据；

⑵员工持股计划与原有股东的利益的冲突及平衡问题；

⑶员工持股计划的适用面窄，广大非上市公司的长期激励体制必须另辟蹊径；

㈢灵活的工作日程：取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制，包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。

1.优点：⑴满足了带小孩的母亲的需要；

⑵消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调；

2.缺点：⑴容易造成员工散漫；

⑵公司不易管理；

㈣目标管理：以一个为员工所接受的清楚的目标激励员工。

1.优点：⑴体现了参与管理的意识；

⑵不仅提高了计划工作的有效性，而且有利于有效控制；

⑶促进组织沟通和交流；

2.缺点：⑴过多强调短期目标；

⑵目标设置困难，真正可用于考核的目标很难设定；

⑶缺乏灵活性，未来情况存在许多不确定因素需要随时调整目标

二十、(简答)影响有效沟通的障碍有哪些 P276

㈠个人因素：

1.有选择地接受

2.沟通技巧的差异

㈡人际因素：

1.沟通双方的相互信任程度

2.信息来源的可靠度

3.发送者与接受者之间的相似程度

㈢结构因素：

1.地位差别

2.信息传递链

3.团体规模

4.空间约束

㈣技术因素：

1.语言

2.非语言暗示

3.媒介的有效性

4.信息过量

二十一、(简答)如何克服沟通中的障碍 P278

㈠明了共同的重要性，正确对待沟通：

管理人员常认为信息上传下达即可，对非正式沟通中的“小道消息”采取压制态度，表明管理层没有从根本上重视沟通

㈡培养“听”的艺术：

积极倾听，全神贯注，不要打断、争辩等

㈢创造一个互相信任、有利于沟通的小环境：

争取下属、上级和同僚的信任

㈣缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性：

减少组织机构重叠，在利用正式沟通渠道的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式沟通渠道，以便于信息传递

㈤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通：

特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期讨论问题

㈥组成非管理工作组：

管理人员授命组成非管理工作组，调查企业的重大问题并向最高主管部门汇报，最高管理层也要定期公布报告，就重大或“热点”问题在全企业范围沟通

㈦加强平行沟通，促进横向交流：

平行沟通能加强横向的合作，且对组织间沟通尤为奏效

二十二、(简答)控制过程包括哪些阶段的工作 P298

㈠确立标准

1.确定控制对象

经营活动的成果是需要控制的重点对象。因此，需要分析影响企业经营结果的因素，并列为需要控制的对象：

⑴关于环境特点及其发展趋势的假设

⑵资源投入

⑶组织的活动

2.选择控制的重点：

(通用电气公司)获利能力，市场地位，生产率，产品领导地位，人员发展，员工态度，公共责任，短期目标与长期目标的平衡

3.制定标准的方法

⑴统计性标准

⑵根据评估建立标准

⑶工程标准

㈡衡量绩效

1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性：

辨别并剔除不能为有效控制提供必需信息、容易产生误导作用的不适宜标准

2.确定适宜的衡量频度：

控制过多或不足都会影响控制的有效性

3.建立信息反馈系统：

负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施

㈢纠正偏差

1.找出偏差产生的主要原因：

纠正措施的制定是以偏差原因的分析为依据的。要通过评估反映偏差的信息和对影响因素的分析,透过表面现象找出造成偏差的深层原因；在众多的深层原因中找出最主要者,为纠偏措施的制定指导方向。

2.确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象

3.选择适当的纠偏措施

⑴使纠偏方案双重优化

⑵充分考虑原先计划实施的影响

⑶注意消除人们对纠偏措施的疑虑

二十三、(简答)如何进行有效的控制 P305

㈠适时控制：

1.偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。

2.纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生之前，就注意到偏差产生的可能，预先采取防范措施。㈡适度控制：

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处

1.防止控制过多或控制不足：过多的控制会伤害组织中的人，最终影响企业效率；过少的控制将不

能使组织活动有序地进行

2.处理好全面控制与重点控制的关系：企业在建立控制系统时，要在影响企业经营成果的关键环节

进行重点控制

3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益：一项控制，只有带来的收益超出所需成本时才是值

得的

㈢客观控制：

有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。

客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。

㈣弹性控制：

有效的控制应该具有灵活性或弹性。

弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

此外，有效的控制系统还应站在战略的高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。有效的

控制系统往往集中精力于例外发生的事。

二十四、(了解)何谓标杆控制？如何进行标杆控制 P322

㈠标杆控制的内涵

标杆控制：是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

㈡标杆控制的步骤

1.确定标杆控制的项目

2.确定标杆控制的对象和对比点

3.组成工作小组，确定工作计划

4.资料收集和调查

5.分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法

6.明确改进方向，制定实施方案

7.沟通与修正方案

8.实施与监督

9.总结经验

10.进行再标杆循环

㈢标杆控制的作用和缺陷

1.作用：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全

面提升企业的竞争力。

2.不足：

⑴容易导致企业的竞争战略趋同

⑵容易使企业陷入“落后-标杆-又落后-再标杆”的“标杆管理陷阱”之中

管理学基础知识点整理

管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 　1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。

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?判断题和选择题涉及课程的所有内容，以要求“理解、掌握”的知识为主。 ?问答题以要求“掌握”的理论知识为主，要求能对有关的理论耍点作必要的阐述。 ?论述题以要求“掌握”的理论知识为主，要求掌握有关的理论要点并能综合分析运用。?案例分析论述题主要考核运用理论知识分析解决实际问题的能力，要求思路清晰，切屮问题要害，有自己的见解，分析阐述充分，文笔流畅。 第_章管理与管理学 【了解】管理的重要性及其作用:1、一种社会现象或文化现象2、管理和技术是促进社会和经济发展的两只车轮3、中国20多年改革开放的实践，验证了管理的必要性 【了解】管理学的研究方法 ?按普遍性程度不同：具体管理方法；一般管理方法；哲学管理方法 ?按职能类别：预测方法、决策方法、计划方法、组织方法、指挥方法、控制方法、激励方法?按所用方法定量化程度：定性管理方法、定量管理方法................ 等等…… 【了解】管理学科体系结构： 悸理层次维【高层管理——战略管理层；中层管理——战术管理层；棊层管理一一作业管理层】 悸理领域维【业务管理、人事管理、财务管理】 管理过程维【计划、组织、领导、控制】 ［理解］管理 ?含义：1）管理是一种冇意识、冇组织的群体活动；2）管理是围绕着某一共同II标进行的；3）管理是一个动态的协调过程，贯穿始终；4）管理包括一系列相互关联的职能；5）管理工作强调冇效合理的利川资源，确保组织的效率和效果；6）管理是在特定环境下开展工作的；7）管理是人类改造世界的实践过程 ?职能：基本：计划、组织、领导、控制。综合：决策、创新。 【理解】管理者角色理论：将管理者角色分为：人际关系方面、信息传递方面、决策制定方面【理解】管理学的特点：一般性、综合性、模糊性、实践性 【理解】管理的二重性理论：自然属性和社会属性。 ?意义：①既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系②管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，乂需要具备处理人际关系的知识和技能③全而地认识国外管理理论和经验 第二章管理思想的演进 【了解】中国古代管理思想 ⑴儒家1）民本思想2）中庸3）人和4）义利观5）教育观 ⑵道家1）无为而治2）以弱胜强3）善下 ⑶墨家1）管理目标一一民富治国2）人际关系——兼相爱交相利3）用人之道——尚贤4）行政管理——尚同5）消费原则——节用 ⑷法家“以法治国”、“富国以农”、“用人唯贤” ⑸商家重视市场预测、商业经营策略及索质。 ⑹《孙子兵法》“五事”、“五徳” 【了解】当代西方管理思想 ?七S管理分子图理论 ?企业文化理论 ? K理论 ?组织生命周期理论

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管理学考试重点 第一章、管理与管理学 1. 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新。 2. 管理的属性：自然属性、社会属性。 3. 管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角 色（监督者角色、传播者角色、发言人角色）、决策角色（企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色）。 4. 管理者的技能：技术技能（对基层管理最重要）、人际技能（对各种层次管理 都重要）、概念技能（对高层管理最重要）。

第二章、管理思想的发展 1．科学管理理论的建立是在19世纪末20世纪初，创始人泰罗。 2．泰罗的科学管理理论的主要观点：(1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。 3．泰罗提出的管理制度：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（2）在工资制度上实行差别计件制。（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。（5）是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。4．泰罗代表作是1911年出版的《科学管理原理》。 5．泰罗制在科学管理中的局限性，主要是由法国的法约尔加以补充的。法约尔的组织管理理论所研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化，代表作是1925年出版的《一般管理与工业管理》 6．法约尔认为要改善企业经营的六个方面的职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理。 7．法约尔认为管理人员应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。 8．马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 9．威廉.大内的Z理论。 第六章、决策 1．决策的类型（1）长期决策与短期决策，（2）战略决策（最重要）、战术决策（管理决策）与业务决策（行性决策）（3）确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 2．决策的特点：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。 3．决策的过程（程序）：（1）诊断问题，识别机会（2）识别目标（3）拟定备选方案（4）评估备选方案（5）作出决定（6）选择实施战略（7）监督与评估4．集体决策方法：头脑风暴法，其目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1~2小时，参加者以5~6人为宜。 5．经营单位组合分析法的步骤：（1）把企业分成不同的经营单位（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率（3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模（4）绘制企业的经营单位组合图（5）根据每个经营单位在图中的位置确定应选择的活动方向。 6．有关活动方案的决策方法：（1）确定型决策方法：线性规划、量本利分析法（重点）（2）风险型决策法：决策树（重点）（3）非确定型决策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。 第八章、计划的实施 1．目标管理基本思想及其优缺点

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选择题 1管理的四项职能和五项职能分别是什么？谁最先提出的五项要素 四项基本职能：计划职能组织职能领导职能控制职能、 五项职能：计划组织指挥协调控制 法约尔最先提出的五项职能 2.管理的性质分别是什么？理解管理的相关性质，掌握应用。 管理的二重性。①自然属性；②社会属性2管理的科学性和艺术性的统一3.管理的有效性效率和效果的统一管理的科学性 管理的科学性是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。 这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因时、因地制宜地将管理理论与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。从管理的科学性与艺术性可知，科学性是艺术性的基础，没有科学性，不存在艺术性。也就是说，有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，要想成为一个成功的管理者，应既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中灵活的运用。 3.管理在社会中存在的必要条件 两个人以上的集体活动有一致认可的目标有管理者有各种资源有机构 4.什么是领导？相关工作是什么 领导是领导者未实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的因素，领导者被领导者作用对象（即客观环境）职权和领导行为。主要是建立核心价值体系，指导员工的价值取向，引导员工自觉遵守国家，企业的行为规范，通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。 功能：指挥沟通或协调功能、激励功能。 5.管理的主体：管理主体是指掌握管理企业权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和成员，即组织中的主管人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成. 6.什么是控制控制工作谁来实施与被实施 控制是管理的一项重要职能，是监督各项活动，保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制有很强的目的性是通过监督和纠偏来实现的是一个过程。控制的内容:对人员的控制对财务的控制对作业的控制对信息的控制对绩效的控制 控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。控制是对人的控制并由人来执行的控制 7.管理者的主要工作是什么与作业人员的区别 管理者是组织中组织并开展管理工作并对其负责的人。作业人员是直接在一个岗位上或一个任务中制造产品或提供服务。管理人员要指挥他人的活动。管理人员位于组织的上层，作业人员位于基层。

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第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者？ 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。 （主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作？ 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么？ 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。

li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层 次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要 求会增加，而人际技能 的要］求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划：设定目标，确定 动。 组织 领导 控制

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选择题 1.人际关系学说认为,人是 A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 2.下列哪一种说法不能反映群体参与式管理的情况 A.众人划桨开大船 B.三个和尚没水喝 C.一个好汉三个帮 D.十根筷子折不断 3.“大河有水小河满”和“小河有水大河干”说明 A.人们看问题的角度不同 B.人们所持的心态不同 C.系统的结构决定了系统的整体功能 D.系统的整体功能不等于个体功能之和 4.提出权变理论的理论假设是 A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 5.组织的最高层主管人员所做的决策倾向于 A.战略型 B.常规型 C.经验型 D.程序型 6.决策过程的第一步是 A.明确目标 B.诊断问题 C.拟定方案 D.降低成本 7.某公司生产某产品的固定成本我50万元,产品单位售价为80万元,本年度产品定单为10000件.据此,单位可变成本降到—元/件时才不至于亏损.A.300 B.130 C.200D.30 8.“凡事预则立,不预则废”强调—的重要性 A.组织 B.预测 C.预防 D.计划 9.“运筹帷幄之中,决胜于千里之外”,这里的“运筹帷幄”反映了管理哪一种职能? A.领导 B.决策 C.组织 D.计划

10.用SWOT分析某玩具企业,得到如下结果:品牌知名度高,石油价格上升,国内需求扩大,人员流失严重.其中是有价格上升属于该企业的-- A.S B.W C.O D.T 11.Giro Sport Design在1986年提出要成为运动产业耐克,这属于制定BHAG 的方法中的— A.定量法 B.定性法 C.角色定位法 D.击垮对手法 12.迈克尔·波特所提出的五力模型中哪一项与公司降低产品价格以吸引竞争者的顾客相关— A.进入一个行业的潜力 B.行业的竞争水平 C.行业的力量 D.顾客的力量 13.可口可乐花费巨额广告费，以图为其“经典可乐”树立积极形象，这属于：A.“卡在中间”战略B.特色优势战略C.成本领先战略D.目标集聚战略 14.在波士顿矩阵中，企业对瘦狗类产品实行的战略是— A.市场开发 B.维持战略 C.榨取和放弃战略 D.市场开拓战略 15.某制造企业将工程、会计、制造、人事和采购等专家分别组合到共同的部门中来建立工厂的组织结构，这种划分部门的依据是 A.职能 B.顾客 C.产品 D.人数 16.某企业采用直线职能的组织结构，企业中共有管理人员43人，其中厂长1人，车间主任5人，班组长13人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。厂长的管理幅度为— A.5 B.8 C.23 D.19 17.我国从隋朝开始实行的三省六部制度实际上是一种部门职能化的组织形式。 A.产品 B.职能 C.地域 D.流程 18.在下列各种组织结构形式中，哪一种更容易存在双重领导问题

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管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备

领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”

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1．人事管理是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学是以人事管理活动为研究对象，正确反映人事管理活动的客观规律的科学 二、简答题 1．如何理解人事管理的含义？ 所谓人事管理，是指社会劳动过程中，对人与人、人与事、人与组织之间的相互关系进行管理的实践活动。 2．人事管理学的研究对象是什么？ （1）人、事，以及人和事的结合 （2）古今中外人事制度。 3．人事管理的目标和原则是什么？ （1）人事管理的根本目标，就是要通过一系列的管理手段，调节人与人之间在需要和利益上的矛盾，以实现人们在行动上的协调一致。 （2）人事管理的这一根本目标带有明显的双重性质。一方面，施加影响于人，使个人的需要和利益服从社会的需要和利益；另一方面，则要服务于人，使个人的合理需要得到满足，使个人的正当利益得到保护。 基本原则：①适应需要；②任人唯贤；③竟争择优；④适才适用：⑤依法管理。 4.人事管理学的特点？ （1）人事管理学是一门实用性的管理科学 （2）人事管理学是一门交叉性科学 （3）人事管理学是一门政治性较强的科学 5.人事管理的功能有哪些？ 1.为每个劳动者在社会生活中找到适当的职位，以实现人与事的最佳结合。 2.为每个劳动者完成其职责创造良好的条件，以实现职责、能力和环境的协调，得到最佳的劳动成果。 3.在劳动者完成其职责的过程中，对他的工作进行监督与检查，并对其工作绩效作出评价。 6．人事管理学的基本观点？ 1）必须以人为核心 （2）必须充分调动人的积极性 （3）必须适应社会生产力发展的要求 （4）必须适应社会主义市场经济发展的环境。 （5）必须重视职位和人员测评。 7．人事管理学的作用如下 （1）科学的人事管理是巩固政权、保证国家机器正常运转的必要条件 （2）科学的人事管理是推动生产力发展，提高经济效益和社会效益的重要手段。 （3）科学的人事管理对开发人才资源起重要作用。 8．人事管理学与社会学的关系如下。 （1）人事管理学，就是专门研究用人之道的学科。社会学，是对人和社会进行综合性、总体性研究的一门具体的社会科学。 （2）用社会学的观点和方法来观察、分析、研究人事管理问题，这意味着：①要把人事管理作为社会生活的一个重要组成部分来加以研究：②人事管理是一种社会活动，它的主体和客体都是社会中的人，而人的思想、情感和行为，无不打上社会的烙印；③社会学研究的目的，是为人们提供一些观察、分析人事管理问题的基本思想和基本方法。

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管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

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管理学复习资料 ①管理科学是一门运用多学科，多领域的理论、方法、技术和知识的综合性交叉学科，是一门现代运用科学，其目的是研究人类在可持续发展的条件下，利用有限的资源实现组织目标的管理活动方面的动态复杂和创新的社会行为及其规律。 ㈠管理科学的基本特征 1.是在管理理论丛林基础上形成的管理理论知识的系统化 2.是自然科学与社会科学的综合交叉科学 3.是理论研究与实践活动紧密结合的知识体系 4.既是一门科学又是一门艺术 5.是一门边际科学又是一门基础理论科学 ㈡管理科学研究方面 1.合理协调和组织生产力与生产关系 2.协调人与人之间的关系 3.协调上层建筑与经济基础的关系 第一章管理与管理学 1、管理的产生：【管理是在人类活动的基础上产生的，并随着人类活动的不断发展而发展】 ①管理是人类群体活动的产物。 ②管理是人类智慧的产物。 ③管理是客观需要的产物。 小知识：ⅰ有据可考的人类历史上最早的管理活动：公元前5000年，幼发拉底河流域的闪米尔人。 ⅱ中国古代最早的管理活动：商代——指挥作战。 周朝——设立三公六卿五官2、人类活动的特点：①目的性 ②依存性 ③知识性 3管理的必要性（在我国）： ①作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象。 ②作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 ③高度专业化的社会分工是现代国家和企业建立的基础。 ④实现预期目标都需要全体成员的长期共同努力。

⑤近几年以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业的应用和普及。 4、管理的概念 管理主体运用科学的理论与方法对管理客体实施整合，协调以达成既定目标的过程。 内涵：①管理是人类有意识有目的的活动。②管理应当是有效的③管理的本质是协调 ④协调是运用各种管理职能的过程。 5、管理的基本职能：P13 计划 组织 领导 控制 创新 过程性职能（主干型职能）：决策-计划-组织-控制 功能性职能：领导 协调 控制 沟通 创新 【 在过程中同时起作用】 6、管理的特征：①两重性（自然属性和社会属性见16-18）②普遍性 ③组织性（前提两个人以上的共同劳动，共同目标） 7、管理的要素：人员（核心） 资金 物资 时间 信息（纽带） 环境（空间） 8、管理的作用和任务 作用：①是促进生产力发展的重要因素。②是提高社会经济效益的重要手段。③对促进社会发展，提高社会生活质量有重要意义。 任务：①实现本机构的特殊目的与使命。②使工作富有活力并使员工有成就感。③关心对社会的影响，承担社会责任 9、管理者的角色与技能 角色：人际角色—管理者必须扮演组织联络者的角色。 信息角色—监督者 决策角色—决策者 技能：技术技能—运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能—成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能—吧观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 10、管理学的对象与方法

中国海洋大学管理学原理重点整理剖析

第一章绪论 管理：管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。 管理职能：计划、组织、领导、控制 管理者：承担管理工作、履行管理职能的人员及其集群，他们是管理的主体。 物本管理：是以任务、以物为中心，追求固定正规的管理，实行的是“任务管理制” 人本管理：是以人为中心，将经营艺术与现代管理方法融为一体的管理，是从科学走向艺术的管理，是从控制为主的专项管理转向实施更具全面性、长远性的战略管理。 公共管理：以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会成员提供公共服务或进行公共事务管理的活动。 工商管理：以工商企业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品获取经济利润为目的所进行的经营管理活动。 归纳法：从典型到一般的研究方法，通过客观存在的一系列典型事务或经验进行观察，分析其特点、变化规律，进而分析事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。 演绎法：运用模型来研究管理现象及其规律的方法称为演绎法。 定量研究方法：对管理现象中可以量化的部分进行测量和分析，以寻求最优决策方案。 权变方法：由于管理环境和条件不断变化，管理没有一成不变的方法和技术。 1．管理的性质是什么？ 管理的自然属性和社会属性、科学性与艺术性的统一。 2．关于管理的职能有哪几种观点？ P5 3．德鲁克关于管理者角色的观点是什么？ 管理者角色分为三类：第一，管理一个组织，求得组织的生存和发展。第二，管理管理者。第三，管理员工和工作。

4．明茨伯格关于管理者角色的观点是什么？ 三大类型、十种角色。人际关系类角色：挂名首脑、领导者、联络者。信息传递类角色：监察者、传播者、发言人。决策制定类角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者。 5．公共管理与工商管理有哪些区别和联系？、 区别：目的、价值目标、权力来源、活动方式。P7 联系：都要履行一般的管理职能。 第二章管理理论 科学管理原理：核心是提高效率，1.工作定额原理 2.选择、培训和提高工人的劳动技艺。3.实行职能工长制（所有的管理者只承担一种管理职能）4.把计划职能同执行职能分开。5.实行刺激性的计件工资制。6.劳资双方为提高效率而合作。7.实行组织控制的例外原则。 管理过程理论：法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。1.企业职能与管理职能的关系：后者包含于前者之中。2.管理的14项原则：P32 3.管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 行为科学理论： 现代管理理论： 管理学丛林： 全面质量管理理论： 战略管理理论： 组织文化理论： 学习型组织理论： 1.古典管理理论的内容及贡献是什么？ 2.霍桑实验的结论及意义是什么？ 3.现代管理理论的特点与贡献是什么？

管理学-期末考试重点知识点汇总

第一章管理基础 管理的概念 管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。 管理职能的基本内涵 1、计划职能---预测未来并制订行动方案。 2、组织职能---建立组织的物质结构和社会结构。 3、领导职能---管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。 4、控制职能---保证组织中进行的一切活动符合预先制订的计划。 管理者的概念 管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。 管理者的角色 人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色 信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色 决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色 管理者的技能 1、概念技能---管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 2、人际技能---与人共事、与人打交道的能力。 3、技术技能---管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识及 其熟练程度。 管理者的层次 高层管理者---负责战略的制定与组织实施 中层管理者---直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，发挥承上启下的作用 基层管理者---负责管理作业人员及其工作 不同层次的管理者对三种不同技能的要求各不相同。管理者的层次越高，对概念技能的要求也越高；越是基层管理者，越需要掌握与业务有关的技术技能，而对概念技能的要求也越少。 第二章管理理论的产生与发展 西方早期典型的管理思想 p14 1.劳动分工的观点 斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高。 2.经济人观点 斯密认为，所有的经济现象都是具有利已主义的“经济人”的活动所产生的。

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1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构

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论述题： 1、非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织? 答：非正式组织的积极作用：1可以满足职工的需求。2人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。4非正式组织也是在某种社会环境中存在的。非正式组织可能造成的危害：1非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。3非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。有效的利用非正式组织：1利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。2通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 2、好的领导班子的基本要求是什么？ 答：（1）年龄结构：领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。(2)知识结构：企业领导人员必须具备广博的知识。3能力结构：企业领导班子中应包括不同能力类型的人物。4专业结构：专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成。 3、论述领导与管理的区别？ 答：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能尽一部分努力去完成工作。但是，领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子。 4、如何客观评价泰罗制？ 答：（1）它冲破了百年沿袭下俩的传统落后的经济管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧办法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。（2）由于采用了科学的管理办法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期的需要。（3）使管理理论的创立和发展有了实践基础。（4）泰罗吧工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受到最大限度的压榨。因此，泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，对人的认识具有片面性，他把人看做是纯粹的“经济人”。 5、请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。 答：（1）斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。（2）分工的益处是：1、劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。2、劳动分工可以减少由于变化工作而损失的时间。3、劳动分工可以使劳动简化，是劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。（3）巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付

管理学原理 重点难点整理

管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点

（4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问 者和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上实行例外原则

管理学周三多第六版重点考试要点

一：管理 1、管理的定义：管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 ①法约尔----管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 ②福莱特----管理是通过其他人来完成工作 ③比得·德鲁克----管理是一种实践，其本质不在于知而在于行 ④赫伯特·西蒙----管理就是决策 ⑤哈罗德·孔茨----管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 ⑥加雷思·琼斯----管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 ⑦斯蒂芬·P·罗宾斯----管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 ●管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标） ●管理的属性：（1）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有 各种管理职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制 度和意识形态的不同而有所改变，这完成是一种客观存在（2）社会属性：实际上就是“为谁管理”的问题 2、管理的职能有五种： a.决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行 动 b.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和 分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成 员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构， 使整个组织协调地运转 c.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一 人们的认识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同 努力。 d.控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准 e.创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和 价值

3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 4、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面： ●主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 ●管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制 科学、选择、培训、提高工人 定制科学工艺流程 计划与执行分离 6、（1）泰勒科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；提升生产效率，适应资本主义经济发展需要；管理与执行职能分离 （2）泰勒科学管理的局限性：a、对工人的看法是错误的：“经济人”b、仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素c、内容窄，局限于车间管理 7、组织管理理论：亨利·法约尔，代表作《工业管理和一般管理》；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父，现代经营管理之父。 研究的主要内容：（1）、企业活动类别和人员能力结构（2）、管理的一般原则（3）、管理工作的五大职能 8、管理人员遵循的14条原则（法约尔）：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职工）（5）统一领导（任务）（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）

管理学知识点整理

管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：