任正非的用人之道：砍掉高层“手脚”、中层”屁股“、基层“脑袋”

任正非的用人之道：砍掉高层“手脚”、中层”

屁股“、基层“脑袋”

文 | 卞志汉

本文作者卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人。

提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的？要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。

一砍：砍掉高层的手和脚

任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头

脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。

二砍：砍掉中层的屁股

华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：

首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。

其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。

最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，

不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。

三砍：砍掉基层员工脑袋

华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。

华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。

企业大佬的用人之道_名人故事

企业大佬的用人之道 企业如同打仗，好的企业家应如一名出色的大将，要带领自己的企业和团队，在变幻莫测的市场中杀出一条血路。如何让员工快乐工作，留住核心人才，建立良好的人才管理机制？这里跟大家分享一下大佬们的人才策略。 马云：把钱存在员工身上 马云认为，一个企业最大的财富之一是员工。阿里巴巴始终把“员工”、“客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出“把钱存在员工身上”的理念。他说：“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长的。” 李彦宏：用人从不看毕业院校

李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景，甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准： 有没有能力和潜力胜任工作。一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。 认同不认同公司文化。百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，这类人就不太适合百度。每一个“百度人”进入百度后都可以自由选择自己的发展道路。百度内部的晋升基本分为两条道路，分别为技术职称和管理角度。技术人员可以按照技术职称一步一步提升，最高可以到相当于副总裁级别。

柳传志：办公司就是办人 柳传志认为办公司就是办人：1。寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2。赛马不相马，有本事就拿出来溜溜；3。给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4。共享利益，上同一条船，捆绑命运；5。搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。 史玉柱：要说到做到，建立信任，不做周扒皮 领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。另外除了平时的言行之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。 第二，你平时要敢于放开，不要什么权都自己抓着，甚至出张支票都

任正非的七大管理能力

作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西

任正非文章——在理性与平实中存活

在理性与平实中存活 任正非 一、公司发展的宏观商业模式已经确立 公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。 为什么不能技术导向。技术创新到今天来说，所有人都已经伤痕累累，为什么？由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量成千位的增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿大脑。这样的大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。国为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢。因此过去一味像崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。日本在七、八十年代，是非常成功的。日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是几乎输给日本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿，而且模拟电子得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字呢？所以日本在数字化这个问题上走慢了。走慢了以后，美国在数字电子上迅速超过日本。日本发展自己错了以后，就犯了更大的错误，要跨越时代，做出更先进的产品，如第五代计算机，90年代，做出400G的ATM交换机。日本的400G A TM交换机在香港开起来时，我们公司A TM项目实质上还没有启动，我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。但是400G A TM 在香港开起来有什么用呢？它领先了客户需求三步，所以它成为了先烈。先进产品死掉了。它没有过滤时期的产品，过滤时期的产品是符合客户需求的产品，它没有。我们填补了他们的空白，所以它们把中国市场全部送给了华为。我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的。同样有些世界著名公司也走过这个路径，例如有多项光纤通信技术世界领先，并没有为它获得市场。因此不是领先者最后都是胜利者，特别是技术领先者。技术领先需求的速度越来越快，而不是越来越慢。所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的，技术也是不“值钱”的。当知识和技术不“值钱”后，我认为我们这个社会会更加美好。人们对知识、文化、技术的需求程度会更大，愚昧无知的人就更少。由于很难再建立技术壁垒，因此，也不可能有暴利时代，憧憬一夜暴富不存在后，人们回归理性与平实，社会会变得更加可爱。过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向，我们发展企业的目的是什么，就是为客户服务。为什么为要客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。 为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天大家进行管理能力的培训，如IPD、ISC、CMM、……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。他的

任正非的用人之道

任正非的用人之道：三刀砍出华为的狼性 理财要闻腾讯财经[微博]2016-08-19 10:32 我要分享 5 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：

首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。 华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。

企业大佬用人之道：周鸿祎不用五类员工

企业大佬用人之道：周鸿祎不用五类员工 柳传志：办公司就是办人 联想控股董事长、联想集团创始人/名誉董事长 柳传志认为办公司就是办人：1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚；2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力；4.共享利益，上同一条船，捆绑命运；5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。 鲁冠球：用人首先要知人、熟人 浙江万向集团董事局主席兼党委书记 “在我的管理思想中，无论何时何地，人的因素始终是第一位的。就如同下象棋，一方手中的16个棋子必须对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的调兵遣将，这样棋局至少马上不会灭亡。和象棋里的严密等级一样，我觉得，企业中的高级管理者像‘将’一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动；中层管理者就像‘士’和‘象’一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧；核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们就如同‘车’一样所向披靡，也是企业不可多得的财富；还有富有创新思维的‘炮’和天‘马’行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工。作为老板需要做的就是知人善任，把不同特长的人用到不同的位置，用人

所长，容人所短。” 诚如此言，在企业的人力资源管理中，用人和留人确实是最让管理者们头疼的事，也正是这两件事左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。 张瑞敏：用人要疑，疑人也要用 海尔集团创始人 张瑞敏说：什么是人才？做得事，能吃得了亏，负得了责！ 用人就要用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。 马云：把钱存在员工身上 阿里巴巴集团创始人 马云认为，一个企业最大的财富之一也是员工。阿里巴巴也始终把”员工、客户“看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。他说”我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。

任正非的100句经典智慧管理语录

华为是一家真正有主研发能力的公司，是一家真正走出与发达国家最强悍的对手竞争的公司，是一家真正改变电信格局的公司，是一家真正能够绝地崛起的公司。是一家真正中国杰出的代表。 任正非是一个真正的企业家。经历过失败，有非常好的行业感觉，成熟的人格，非常棒的管理思想，娴熟处理各种问题的能力，待对手面前毫不留情。悟透利益与发展的公司。 任正非，把军事作战的思想应用到管理过程中，形成了自己独特的管思想。经历27年的发展，形成了在战略规划、市场开拓，组织建设、干部管理，员工激励，利益分配形成自己独特的管理思想和智慧。 1、什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进。不是一二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。 2、人是有差距的……要承认差距存在、一个人对自己所处的环境……要有满足感：不要不断地攀比;你们没有对自己付出的努力有一种满足感：就会不断地折磨自己、和痛苦着。真是生在福中不知福、这不是宿命，宿命是人知道差距后……而不努力去改变…… 3、我们会不断地改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与思想上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。 4、我44岁的时候，在经营中被骗了200万，被国企南油集团除名，曾求留任遭拒绝，还背负200万债。妻子又和我离了婚，我带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。我不觉得跌倒可怕，可怕的是再也站不起来。 5、一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。 6、管理是世界企业永恒的话题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可回避。华为取得既往成功的关键因素，除了技术，人才，资本，更有管理与服务。没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。那么，怎样才能使发展速度更快?只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就失去力量。 7、“进攻是最好的防御”，是指进攻自己，逼自己改进，从而产生更大优势。当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下去，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。只有实现战略上的舍弃，才能战胜一切。

任正非经典语录2020年

任正非经典语录2020年 导读：经典语录任正非经典语录2020年 1、任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。 2、做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。 3、一直到进入部队，把这样对知识的追求落实到技术的钻研上。他曾有过多项发明创造，两次填补国家空白。青年时代的任正非，是一个典型的科学精神的追随者。 4、惶恐才能生存，偏执才能成功。 5、我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。 6、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

7、要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。 8、狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。 9、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。 10、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 11、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。 12、干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。要受得了委屈，特别是做了好事，还受冤枉的委屈。 13、越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨练人的意志，越能

向有结果的人学习——马云、任正非等十个大佬的用人之道

向有结果的人学习——马云、任正非等十个大佬的用人之道Top1： 马云（阿里巴巴集团创始人）：把钱存在员工身上 马云认为，一个企业最大的财富就是员工。阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。他说“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。” 解决员工的源动力，不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。 Top2： 柳传志（联想控股董事长、联想集团创始人/名誉董事长）：办公司就是办人 柳传志认为办公司就是办人： 1.寄予希望让其能够忍受，考验其忠诚； 2.赛马不相马，有本事就拿出来溜溜。 3.给予压力让其乐于折腾，锻炼其能力； 4.共享利益，上同一条船，捆绑命运； 5.搭建平台，给做大事的机会，让其施展才华。 Top3：

任正非（华为技术有限公司总裁）：选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安 一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。 二干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在就把问题改掉就行。 Top4： 张瑞敏（海尔集团创始人）：用人要疑，疑人也要用 张瑞敏说：什么是人才？做得事，能吃得了亏，负得了责！ 用人就要用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。 Top5： 李彦宏（百度公司董事长兼首席执行官）：用人从不看毕业院校 李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准： 有没有能力和潜力胜任工作？

2021年任正非的七大管理能力

作者：大卫?德克莱默和田涛 欧阳光明（2021.03.07） 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。

华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客

华为总裁任正非经典语录

华为总裁任正非经典语录 导读：经典语录华为总裁任正非经典语录 1、创新，就是“鲜花插在牛粪上”，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花。 2、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。 3、越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨练人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。 4、公司运转依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。 5、冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临创业难，守成难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的

信息社会，惟有惶者才能生存。 6、我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。 7、干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。要受得了委屈，特别是做了好事，还受冤枉的委屈。 8、活下去，是最大的动力！ 9、对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。 10、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。 11、将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。

任正非传读后感

任正非传读后感 这本书，与其称之为任正非传，我觉得叫华为传更为贴切一点。通篇描述华为走过的艰辛与辉煌的道路，占领国内市场，开拓海外市场，打赢世纪之讼，稳步攀向巅峰。看完这本书，我个人有以下几点体会。 领导的个人魅力在企业的发展中起到了很大的作用。无论是前期具有先瞻性地瞄准商机，中期具有快刀斩乱麻性地斩断李一男想要扩张市场的野心，还是后期在手机行业地步步为营，无不体现出这个领导人，或者说是这个领导人带领下的领导团体，具有独到的魅力与眼光。作为我们这样的中小型企业，这其中的借鉴意义，便是领导人对于行业的洞察力必须敏锐。不同的阶段，什么市场具有开发价值，什么产品具有创新价值，这些便需要领导人布局。 质量和服务是企业的自尊和生命。对客户来说，购买你的产品，最基本的一点便是这个产品没有问题。产品没有问题，需要工厂的各个环节相互配合。生产、质检、出货，这条流水线，可以说是产品的生命线。每个环节都不出问题，才是一个合格的产品。这一点，我们公司尤其是去年，吃过不少亏。但这个问题，并不是难到无法克服的。每个岗位稍微多认真一点，多付出一点时间和精力，我相信绝对可以避免质量问题的。对于出现质量问题的处理，也不能单纯用处罚的方式来解决。如果员工在没有出现问题的时候，得不到任何的鼓励，那么在出现问题的时候受到处罚，是否有失公平呢？ 尊重知识，尊重每一个对企业有价值的员工。在那个穷苦的年代，能够排除万难念完大学，对知识敬畏的态度，决定了任正非对于任何有价值的人和事都有一种尊重的态度。华为的员工，得到的激励是很多的，不仅仅是金钱方面的满足，更是个人荣誉感的满足。华为作为一家不上市的企业，却有着数额众多的股东，那就是每个在华为入职达到一定年数的员工，都可以持有华为的股份。华为，在产权制度设计上，采取的是公有制的“集体所有制”的进化版“员工所有制”。这让员工从内心里对企业有一种归属感。个人的荣辱与企业的荣辱息息相关。作为我们这样的企业，虽然可能没法照搬这样的模式，但是也可以通过一些适当的激励方式，培养员工的集体凝聚力和归属感。 时势造英雄，英雄造时势。任正非的很多战略战术，我在网上搜索了一下，多出自毛泽东选集。农村包围城市、集中优势兵力对敌人最薄弱的环节进行击破，这些我们高中历史课本上耳熟能详的战术，在任正非带领华为占有国内市场，和思科等争夺国外市场的过程中，都被灵活地运用到了实践中。看来智慧的结晶，不论是治国还是立业，都有互通之处。

华为任正非经典语录

华为任正非经典语录 导读：本文是关于华为任正非经典语录的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！ 1、要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。 2、三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。 3、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。 4、公司运转依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。 5、要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要生司令。“红军”的司令若没有“蓝军”的经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。 6、庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。

7、他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。 8、对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。 9、做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。 10、现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。若我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。 11、开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。 12、企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。 13、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。 14、职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重

华为用人之道的启示

华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。 在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下： 一、华为的用人之道 （一）员工的培养 （1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。 （2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。

（3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。 （4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。 （二）管理者的选拔 1.优秀管理者的三个衡量标准： （1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。 （2）具有献身精神，不能斤斤计较。 （3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。 2.选拔管理者的六大原则： （1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重

任正非华为员工管理16条军规

任正非华为员工管理16条军规 总裁办电子邮件 电邮其他【2017】012号 签发人：任正非 十六条军规 1. 商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。 2. 如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。 3. 只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。 4. 永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。 5. 胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。 6. 那个反对你的声音可能说出了成败的关键。 7. 如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。 8. 讨好领导的最好方式，就是把工作做好。 9. 逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。 10. 如果你想跟人站队，请站在客户那队。 11. 忙着站队的结果只能是掉队。 12. 不要因为小圈子，而失去了大家庭！ 13. 简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。 14. 大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢。 15. 最简单的是讲真话，最难的也是。 16. 你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。

17. 造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。 18. 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。 19. 从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业。 20. 在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。 21. 所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗。 细心的读者肯定已经发现，这其实有21条，但签发的时候就叫十六条军规，可能跟去年8月《十六条军规（暂定）》名称保持一致。 可以对比一下，这21条放到你们公司能够很好的执行吗？ “穷奢致极欲，极欲必败亡” 华为的“品德与作风”建设 在华为“品德与作风是底线”，特别是在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价： 是不是用人五湖四海，不拉帮结派？ 是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？ 是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？ 同时，第18条“公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。”可能跟最近网上疯传的华为员工泄露公司机密有关。 每个公司都会存在各种问题，特别是到了华为这样拥有17万员工的巨大型公司，问题肯定是层出不穷，不同的地方在于，优秀的公司出现了问题会及时去补救并预防问题再次发生。这也是第18条军规的用意，希望通过公司军规的形式让员工重拾道德底线，守住机密——“灵魂”。

任正非的管人用人之道

任正非的管人用人之道 作者： 卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文： 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀 根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股

华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始

任正非管理之道

任正非的用人之道： 砍掉高层手脚，中层的屁股，基层的脑袋 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本 人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价 值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了 解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按

任正非语录_经典语录完整版

《任正非语录》 1、我认为，批评别人就应是请客吃饭，就应是绘画绣花，要温良恭让。必须不好把内部 的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也能够，三年进步也不迟。我期望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改善措施来，和风细雨式最好。 2、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感自豪感，而是危 机感。也许是这样才存活了十年。咱们大家要一齐来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是必须会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 3、为什么要强调自我批判？咱们倡导自我批判，但不提倡相互批评，正因批评不好把握 适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自我批判自我呢，人们不会自我下猛力，对自我都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。 4、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：郑宝用，一个人能顶个。然后又指着另外一位 副总裁说：你，个才能顶一个。 5、华为没有成功，只是在成长 6、不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。咱们从来没有承诺过，像日本一 样执行终身雇佣制。咱们公司从建立开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升降又何妨呢？ 7、区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改善了，还能改善吗？还能再改善吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不好斤斤计较，咱们的价值评价体系不可能做到绝对公平。（经典语录）如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。咱们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不好做干部，做干部的必须要有献身精神。第三点和第四点，就是要有职责心和使命感。 8、此刻是春天吧，但冬天已经不远了，咱们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不必须是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。咱们还太嫩，咱们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而咱们没有经过磨难，这是咱们最大的弱点。 9、他说他也没有犯错啊，没犯错就能够当干部吗？有些人没犯过一次错误，正因他一件 事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改善的干部能够就地免职。 10、在管理改善中，必须要强调改善咱们木板最短的那一块。各部门各科室各流程主要 领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在贴合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。