银行人力资源管理

中小商业银行人力资源管理

近年来，随着金融体制改革得不断深化，中小商业银行为适应形势发展,纷纷在营业网点改造、网点转型与网点管理方面下功夫，不断加大对人力与物力等方面得倾斜力度。但由于受传统管理模式与观念得制约与影响,具有政治素质好、熟悉国际惯例、具有战略眼光、市场驾驭能力强得优秀中层经营管理人才缺失,一线网点临柜人员年龄老化、待遇过低及其缺乏培训等问题日益突出。不仅使营业网点得运营效率受到较大影响,而且使其风险防控出现了较大得缺陷与弱化。在现有人员配备下，在知识经济日益激烈得竞争条件下，人力资源得有效管理对中小商业银行健康稳定发展具有举足轻重得作用。

一、中小商业银行人力资源管理发展面临挑战

1、对中小商业银行新发展得挑战。随着国有商业银行股份制改革得完成，中小商业银行原先相对于国有商业银行得产权制度优势将丧失。国有商业银行经营灵活性得提高也将对中小商业银行产生极大得竞争压力.在新得行业环境下。中小商业银行面临得挑战就是多方面得，但总得来说还就是人力资源管理面临得挑战,因为在新经济时代下,人力资源就是组织获取竞争优势最重要得资源，人力资源管理理念及水平决定了组织能否在竞争中取胜。

2、对业务发展带来得挑战。随着信息时代得到来,客户得服务需求越来越多样化，传统得存贷业务已远远不能满足客户得需求而中小商业银行也应顺应时势放弃盲目追求规模得发展战略,实施以理财业务为代表，开发技术含量高得中间业务得发展战略.大力发展中间业

务就是各个银行得发展趋势，然而发展中间业务需要高素质得业务开发人员才能开发出适应客户需求得产品。而中小商业银行在总体上瞧，其人力资源得存量与质量都远远不能满足其发展得需要。

3、对风险管理要求得提高带来得挑战。随着外资银行得进入,这意味着越来越多势力强大得外资银行将成为我国中小商业银行得竞争者。要求中小商业银行建立完善得内部控制体系设计,以增强抵御风险得能力。要求中小商业银行迅速获得有较高素质得风险管理人员及国际化人才，但我国中小商业银行在风险管理方面尚处在起步阶段，很多银行内部控制制度得设计都就是通过外包得形式获得，银行内部尚没有在风险管理上有较多经验与比较成熟得高素质人才。相对于国有商业银行拥有得规模业务经营优势,我国中小股份制商业银行在培育获得较强能力得风险管理人员及国际化人才方面面临着更多得压力。

二、中小商业银行人力资源管理现状

1、缺乏统一得与商业银行发展战略与发展目标相匹配得人力资源管理部门。大多数中小商业银行还没有专门得人力资源管理部门，由办公室代管实行人事管理职能,造成人力资源管理人士专业性不够且人员较少，对人力资源规划停留在表面，这种力量配备能够完成常规得人员得招录、合同签订、保险办理等人事管理职能就不错了，现代得人力资源管理职能得人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才得选拔与留用等等发挥基本无法正常进行。

2、员工队伍老化,结构不合理。一方面就是年龄老化，中小商业

银行内35岁以下员工不到30％,年龄老化导致工作能力有下降趋势；另一方面就是知识老化,全日制本科及以上学历员工占极少数，具有计算机、国际金融、法律、外语、会计等知识与业务技能得专业人才数量不足,梯次性结构不尽合理得现实情况仍然严峻。知识面狭窄，既懂银行又懂证券、保险等金融知识得复合型人才不足。难以胜任以客户为中心得高附加值、全能化得金融服务.人员与业务知识结构单一，导致各岗位之间得交流闭塞，使员工只熟悉本专业、本岗位得业务。这样得员工很难能够独立地为顾客解释各种银行知识，通过对客户总体得把握来满足客户提出得多种服务要求。

３、激励机制不健全，员工工作积极性不高。大部分中小商业银行还没有建立起合理得分配机制或者分配机制不公平，员工上升通道不健全等等，致使一部分员工缺乏竞争意识与危机意识，对待工作积极性、主动性较差,降低了工作效率与市场反应速度.以人为本往往只停留在口号阶段,具体得执行措施很少。没能够真正做到机构发展与个人发展得有机结合。

４、申小商业银行人力资源管理存在人力资源配置与管理得不足。目前，中小商业银行基本上都推行劳动合同制，建立银行与员工得双向选择得制度确定岗位竟聘与择优上岗机制。但就是，员工得晋升都走行政职级这条道路，并没有将其分为管理、业务与技术人才,因此,各类员工并没有不同得发展渠道与发展空间.

５、培训缺乏创新.很多中小商业银行对员工得培训内容仅限于一般职业技能得掌握,培训方式也局限于师徒之间得“传、帮、带",大

大制约了员工整体素质得提升。临柜人员紧缺离岗学习无人顶班，致使全体柜员多年来一直没有按照开展业务得需要,进行定期得、全面得、统一得、系统得业务培训与风险防范教育。从而导致业务经办人员对不断变化得各项规章与相关操作风险一知半解，不能全面与系统得理解与把握.在日常业务办理中，要么凭经验与感觉反复试办,要么“事事必问，步步求教”反复向其她柜员、会计主管、上级行及其其她行部询问。不仅影响了业务办理速度,而且存在较大得违规或逆减程序办理业务得潜在风险.使培训成为了一种短期行为,在这种管理观念得影响下，造成了中小商业银行培训不到位,员工整体素质不能尽快提高得局面。

6、新酬福利政策不合理.临柜人员待遇偏低，临柜人员得工作积极性与责任心弱化。目前多数临柜人员得报酬除岗位工资外主要靠上级行得各项任务得完成情况，出勤、业务量、劳动强度等与薪酬联系不大。

三、中小商业银行人力资源管理得对策建议

人才缺乏已经成为中小商业银行做大做强得桎梏。着力提高中层管理人员得战略决策、经营管理、市场竞争、推动中小商业银行合规创新与应对复杂局面得能力已经成为中小商业银行又好又快发展得前提与基础.人力资源管理得特点与业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统得部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理与人力资源部门之间进行科学合理得分工与协作。

1、建立先进得人力资源管理理念，打造银行优秀得企业文化。人

力资源管理就是一个系统,其核心就是企业文化。经营发展过程中，有着非常先进得人力资源管理理念,重视满足员工得尊重需求与自我实现需求.以企业与员工得价值更长久、同发展得理念与思路，使企业目标与员工个人目标有效统一起来。同时,建立先进得经营管理机制，在严格授权、有效管理得基础上，给予员工更大得自主权，发挥员工得主观能动性与创造性,满足员工自我实现得需要。尊重员工需求,加强沟通,主动了解、满足员工得物质与精神需求,保障员工得权利与利益，提高员工得满意度。

2、拥有完善得分配激励机制。分配激励就是人力资源管理与开发得重要环节。采取以岗位为参照、以绩效为导向得收入分配制度,通过区分岗位技术复杂程度并确定系数使每名员工得劳动成果被尽可能地量化,员工薪酬得多少、职务得升降全靠业绩说话，谁贡献大谁就收入高、升职快，充分体现平等竞争得原则，减少人为因素得制约。

3、建立完善得培训体系与健全得培训机制。人力资源开发与培训就是调整人与人之间得矛盾,实现人事与谐得重要手段,人员培训则就是通过使人适事得方法,以达到人事与谐，产生员工、企业得亲与力，也就就是通过培训产生凝聚力。在培训方面建立以下特色：（１)设立专门机构,配备专职人员抓培训.(2)制定年度计划保证培训。如美洲银行要求全体员工每年都要制定一个培训计划并做到切实可行年内完成。(３）运用激励机制推动培训。即把员工培训与员工个人得晋级、职务提升、奖金等紧密挂钩，进而调动员工主动参加培训得

积极性。（4）对培训得投人大。积极加强与外地市得商业银行进行全方位得接触，并签署协议,定期让我们得员工到她们行进行实习，学习她们先进得管理理念与服务意识.把先进得经验运用到中小商业银行得前台,改变现有得一些不合实际得做法与制度.此培训制度得出台将会大大缩短与较好商业银行得差距并行之有效。（5）注重对员工培训体系得建立.在培训前,其培训内容、培训形式、培训对象、培训时间、培训地点、培训效果与目得都经过科学得论证与分析,有着周密得安排与规定,具有非常强得可操作性与良好得效果。

4、构建合理得竞争机制与严格得商业化营运用人机制就是关键。一就是完善等级管理制度。对柜员进行定级，分为A、B、ｃ、Ｄ四级，仅评定员工基本工资与岗位工资，不同得等级发不等得工资,督促员工自觉地加强自身得学习,其效益工资由各支行进一步出台措施。形成一种您追我敢得竞争势头,表现优异得给予安排到重要岗位去任职，在不断追求中逐渐完美。二就是激活力,实行科学、公开、公平得竞聘制度.争先进位,将竞争引入到工作得方方面面,建立合理得人才选拔机制与优胜劣汰得竞争机制，包括人才竞争、刚位竞争、职位竞争、营销竞争、收入竞争、资源配置竞争。形成“比、学、赶、帮、超"得工作竞争氛围.员工上升通道机制得建立使整个团队动起来形成一种竞争意识与危机意识，不进则退。员工得工作积极性、主动性工作效率与市场反应速度将会大大加强。

５、创造良好得人力资源管理氛围,做好人才开发。在用人观念上,要从注重专业技能与综合素质人手,大胆重用有独特技能得人才；在

人才选拔上,要积极采用多种方式选拨人才，坚决打击用人腐败；在人才使用上,要通过多途径提供实现个人价值得机会与优厚得待遇,留住人才,并发挥人才得作用。要改变过去对人才重引不重用得现象，实现人才由数量发展型向素质提高型转变。积极实施人才强行战略,建立健全各岗位职责及工作标准,做到人尽其才;在对个人做好激励工作得同时，应通过多种途径来强化整体竞争意识,推崇团队精神，推动商业银行得竞争发展。

四、人力资源管理中选、育、用、留得有机结合

人力资源开发与管理就是一个系统工程，各个环节相辅相承。只有努力营造出“选人"、“育人”、“用人”、“留人”得好环境，建立一个良好得激励及约束机制,充分调动与发挥人才得潜能，使人才真正成为企业走向未来得核心竞争力,最终实现企业得快速、健康、可持续发展.

1、招聘员工时要找对人.一就是要做到与企业得战略目标相匹配,二就是要与自身得地位相适宜。三就是要兼顾短期与长期人才需求,四就是要考虑人力资源成本，要根据岗位所需素质条件,选择适合人员，切忌处处用高人.用高人不但会使直接工资成本升高，还会容易引起人才流失,造成机会成本升高。

2、培养好员工。由于现代社会变迁得加快，使得每一个人都面临完成工作所需得知识与技能得更新与调整,以适应市场得竞争。因此，加强员工得培训与训练得同时加强对员工得基层锻炼,用实践来锻炼人，尤其就是对新进员工,要有计划、有意识地让她们在不同得岗位

上进行实践.没有基层工作得锻炼很容易脱离实际，所以育人时要基于员工得能力现状，要有针对性，培训内容及实践岗位要与能力提升计划相匹配。

3、用好人。通过学习、培训、经验累积等开发手段所形成得潜在得人力资源也只有通过用人机制才能转化为现实得人力资源,为企业得生产经营服务，否则,就会造成这种潜在资源得浪费。因此企业应该不拘一格用人才，不求全责备，要用才所长，要不惟资历，不唯文凭，建立科学得选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境.同时,也只有通过科学得用人机制，实现能力与岗位得最佳配置，才不至于使人力资源开发浮于形式,为开发而开发。要做到一就是因事设岗,二就是工作目标要有挑战性，三就是岗位应该动态调整，四就是加强考核评价.

4、留住人.如何使用员工，发挥其才能，并留住她为企业眭期效力、创造效益，就是人力资源管理得关键.要做到一就是薪酬、福利留人，二就是企业文化留人,三就是感情留人,四就是事业留人。

国有商业银行人力资源管理

国有商业银行人力资源管理

一、国有商业银行人力资源管理的现状 （一）商业银行人力资源的特点 商业银行的人力资源就是指具有一定理论基础和一定技能、技术水平和业务熟练程度的银行职工所拥有的能为银行发展作出贡献的能力。 人力资源与货币资本、实物资本都是社会再生产中必不可少的物质前提，但是，人力资源与上述其他资本有明显区别。人力资源来源于人类自身的再生产，其他资本来源于社会再生产。同时，商业银行又是经营货币资金的特殊企业，人力资源的属性与商业银行的特性决定了商业银行人力资源具有一下特点。 1.能动性。 2.动态性，又称时态性。 3.智力性，或称可投靠性 4.可积累性。 5.社会性，又称时代性。 （二）国有商业银行人力资源管理现状 当下，四大国有商业银行拥有100,000多家营业网点和140万员工，处于十分有利的地位。然而构成悖论的是，它们面临来自其他本土银行和外资银行最为迫在眉睫的威胁，尽管在各种软性壁垒和法律法规的保护下，他们将继续主导本土银行市场，但他们最有利可图的客户可能会流向更具有创新能力的同行。 一方面，四大国有商业银行的网点遍步全国，市场信誉无与伦比，其价值是难以估量的。 但另一方面，国有商业银行体制性弊病严重，人浮于事，结构设置重复，非生利资产比重过高。服务质量低下也是人所共知的事实。在这种情况下，如果外资银行大量进入中国， 现有四大商业银行的机构规模会被迫压缩，银行就业人员的下岗现象也会普遍化。 各类专业人才的组合构成现代国有商业银行的整体，不同的历史时期对商业银行人才提出了不同的要求。当前，我国国有商业银行对人才的需求是：①改革创新的决策型人才；②奋力开拓的经营管理型人才；③面向未来的科技型人才；④熟练精干的实务型人才；⑤适应市场发展的复合型人才 二、国有商业银行加强人力资源管理的必要性 （一）国有商业银行人力资源管理面临的机遇与挑战 日前，虽然外资银行与国内商业银行的业务竞争已相当激烈，但由于外资银行在国内的业务还受到相当的限制，中外资银行的全面竞争并没有真正开始。2007年在WTO规则下中国金融市场全面开放之后，外资银行将摆脱各种经营限

企业人力资源管理创新

企业人力资源管理创新 随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代，人力资源管理对企业的发展起到了举足轻重的作用。在新一轮的企业竞争中，人才成为企业中唯一不断增值的资源，只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时也是企业成功发展的根本。 建立积极的人力资源管理模式 人力资源开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多学科的知识，因此，进行人力资源开发与管理咨询需要有与解决各方面问题有关学科的知识准备。人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作，特别是工资、奖励管理工作，政策性很强。在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的。目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。值得注意的是，在企业中，人力资源部门与其它部门相比应处于中心的地位，像一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。 实现积极的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，企业的利益能与员工分享。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工做职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。 在学习和管理创新中不断开发人力资源 要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。 在学习的同时，当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到 职业安全保障。企业终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容，如考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。

国有大型银行二级分行人力资源管理系统的设计与实现

国有大型银行二级分行人力资源管理系统的设计与实现 随着知识经济逐渐成为人类社会的主导,企业需要高效地利用员工与设施资源,才能占据更多的市场份额,因此,人力资源管理(Human Resource Management,HRM)显得更为重要,它主要关注组织内部人员的管理,更侧重于政策和系统,负责人才招聘、员工培训、绩效考核与福利制度等业务,此外,它也关注组织变革与产业关系,保证企业正常发展。然而,由于企业的扩张与人才的稀缺,企业对于人力资源管理的需求日益增加。 为了改变人力管理流程繁琐且不规范、制度不完善、人力重复工作量大等现状,本文针对人力资源管理的四个基本职能(人员配备、培训发展、激励与维护)进行人力资源管理系统的设计与实现,通过规范招聘流程、智能管理员工、及时 监控数据,以期满足企业对具有全局性、及时性、可扩展性、安全性的人力资源 管理系统的需求,对企业人力资源进行更加高效地管理,突出企业核心竞争力。本文针对某国有银行的人力资源管理需求,优化人员配备、培训发展、激励与维护 的智能,从招聘管理、人员管理、数据报表、权限管理与个人管理五个模块完成 功能设计与业务架构设计。 将Web开发技术应用于系统开发,结合银行人力资源部门工作业务的特点,充分考虑该系统的性能需求,包括完整性、高效性、实用性、易用性、易维护性 以及易部署性等,选择采用Struts、Spring、Hiberna集合框架与浏览器/服务器(Browse/Server,B/S)架构的集中式管理模式、面向服务的架构 (Service-Oriented Architecture,SOA)、J2EE应用框架与XML映射,通过战略管理层、业务管理层与数据库层组成的三层结构设计,完成了整个系统的实现。最后进行系统的模块与性能测试,达到系统可支持每天连续10小时左右的操作

人力资源管理概论案例分析第三

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。

关于我国商业银行人力资源管理的思考

98企业改革与管理 2014年2月下 摘要：人力资源管理是现代企业管理制度的重要环节，是一项复杂的系统工程，它实现了对人才的经营开发。商业银行在人力资源配置与管理上有许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对我国商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。目前，我国商业银行在人力资源管理方面正处于转型的攻坚阶段，需要从人力资源配置、培训、激励等方面入手，开发人力资源。本文从多方面阐述了我国商业银行人力资源管理工作中存在的突出问题，并提出了银行优化人力资源管理的对策。关键词：商业银行；人力资源管理；问题；对策 人是生产力中最活跃的因素，是银行事业发展的原动力，我国商业银行人力资源管理关系到银行事业的兴衰成败。目前，我国商业银行的整体竞争力不强，其中银行内部人力资源管理改革中存在的诸多难点问题，将成为制约我们商业银行整体发展水平提高的一个瓶颈。 一、我国商业银行人力资源管理工作中存在的主要问题1.管理观念落后，人才的选拔方式不科学（1）商业银行在运营过程中，片面强调控制和减少成本费用，却忽略了提高人力资源本身带来的保值和增值。（2）商业银行的职员（包括管理层领导）依然存在着“官本位”、论资排辈和平均主义等落后思想，这些与现代商业银行经营管理理念格格不入。（3）商业银行的管理模式带有明显行政色彩，只要不出现失职，通常不会被免职。（4）员工队伍中的行政级别观念较重，对员工的任用和提拔时过分看重资历、社会关系等因素，造成了人力资源的巨大浪费。 2.专业技术人员素质跟不上金融业发展的步伐从整体上看，商业银行“既多又少”的问题比较严重，银行人员总量较多，专业人才相对较少，尤其是掌握计算机、英语、管理学等综合性知识的复合型人才更加缺乏。商业银行员工的学历、年龄、职称和整体素质配比不合理。专业技术人员素质相对偏低与当前金融业国际化和商业银行不断强化的职责形成了新的矛盾，这不仅影响到商业银行总体的工作质量和宏观调控，甚至影响到银行各项职能、职责的发挥和团队的稳定。 3.商业银行自主能力弱化，政府行政干预过多商业银行在人力资源管理的实际运行中受到多方面因素影响，其中国家、地方政府的行政能力干预起主导作用。尚未真正建立能上能下的干部聘用机制和工资能涨能降的酬薪制度，无法做到以市场为导向的人员合理配置。 4.职工开发不足，潜力有待进一步挖掘目前，商业银行在人力管理上的重心还是监管，体现不了个性化差异分配岗位，不能适应现代商业银行国际化发展的要求。另外，受教育经费不足的制约，银行培训机制弱化，缺乏对员工长期的、全局的教育培训的整体规划。银行的培训模式根据组织目标需求设计，培训内容的重点是员工完成当前工作所需的知识和技能，缺失新知识和新技能的培训，这样对员工自身潜能利用和开发不足。所以，员工的创新能力难以发挥，积极主动的工作热情不高。 5.酬薪机制不合理，员工工作积极性不高主要体现在：（1）酬薪分配机制欠科学，一线工作人员待遇偏低。工资分配未能体现按劳取酬，主要是依据职务高低而定，激励效应不明显，失去了薪酬杠杆的激励和约束作用，挫伤了职工工作积极性。（2）晋升机制不合理。行员等级系列、技术职称系列、行政级别系列三条晋升途径发展不平衡。（3）考评机制不健全。银行缺乏一套科学合理、严谨有效的考核评价体系，来完成对员工公平合理的考评，这势必会影响考评作用的发挥，从而弱化激励约束效果。 二、我国商业银行优化人力资源管理的对策研究 1.银行要创造优秀的企业文化，实现人力资源优化配置首先，优秀的企业文化是企业长足发展的根本保障，人力资源管理的核心是企业文化。尊重员工需求，保障员工的权利、利益，提高员工的满意度，发挥员工的主观能动性和创造性，使企业发展和员工个人发展有效统一，构建待遇留人、感情留人、事业留人的良好工作氛围。其次，实现人力资源的优化配置，需做到夯实人力资源管理基础，加大人才引进和人力资源调配力度，彻底打破干部职务终身制，全面推行各层次人员的竞争上岗。人才引进方面，坚持公平、公正、公开、竞争、择优为导向的用人机制；人力资源调配方面，银行应重视发挥行内人才市场的作用，通过市场指挥人力资源在行内的最优配置，做到人尽其才，才尽其用。 2.以人为本，做好人才开发树立人力资源优先投入的观念，有目标有计划地制定和实施人才发展战略，建立不同级别不同专业的人才库，加大对银行高中级管理人才和核心人才的培训力度，与商业银行自身发展战略相适应。银行要以拓展员工视野、提升员工能力和开拓员工创新精神为培训目标，使员工具备应对不断变化的复杂竞争局面能力。银行在培训内容的选择上，要坚持结合自身实际，开展具有针对性、实用性和前瞻性的教育培训；在培训模式上，要采取灵活多样的学习形式。最关键的是，银行在重视培训的同时更要建立严格、公正的培训效果考核评价体系，避免“走形式”，确保培训的实效性，为人才的成长发展搭建良好的基础平台，实现人力资源增殖。 3.建立人力资源激励机制，改革收入分配模式加强绩效管理，建立科学的绩效评价体系，真实反映被考核者的工作绩效，全面地为人力资源管理提供真实有效的评价依据。银行应逐步建立、健全与市场接轨的薪酬体系，注重薪酬分配的对内公平性和对外竞争性。将绩效管理体系和薪酬挂钩，将员工的任用和晋升与其工作绩效同步，坚持“以岗定薪、以绩定薪”的薪酬原则，着力将人力资源高效地转变为银行效益。同时，把“股权奖励、奖励基金”等纳入高层管理人员和高级技术人员的年终薪酬策略中，增强其归属感和认同感，以保障队伍的稳定性。 4.借鉴发达国家先进的银行人力资源管理与开发方面的成熟经验 人力资源管理在我国起步较晚，与发达国家比较相对滞后。我国商业银行应主动而有条件的汲取和借鉴先进的银行人力资源管理方面的成功经验和科学方法，推行管理职位系列和专业技术职位系列并行的双阶梯晋升机制，对于开发和利用我国商业银行丰富的人力资源是非常有益的。 三、结语 我国商业银行人力资源管理的改革任重而道远。商业银行应以长期发展战略为导向，以长远规划目标为方向，根据银行的自身经营情况制定与之相符的人力资源管理变革措施和建立现代银行人力资源管理制度，以此获取更大的竞争优势，不断开发新的产品，提供新的服务，降低经营成本，提高管理效率，促进商业银行的可持续发展。 关于我国商业银行人力资源管理的思考 赵 霞 （建行青岛分行人力资源部，山东 青岛 266061） 网络出版时间：2014-03-13 15:04 网络出版地址：https://www.wendangku.net/doc/b010309536.html,/kcms/detail/11.3793.F.20140313.1504.270.html

招商银行的人力资源管理

招商银行人力资源管理 编者按：招商银行，中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，1987年成立，十九年来，以敢为天下先的勇气，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，人力资源如何成为最重要的战略资源，如何支撑企业的迅速发展，本文将带着您走进其中。 1987年4月8日，招商银行在深圳成立。2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上海交易所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。目前，招商银行总资产逾6000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排 名中居前150位。 1995年7月，推出银行卡——“一卡通”，开创我国银行业个人理财 的先河； 1998年3月，启动“一网通”业务，成为国内首家提供INTERNET网 上支付服务的银行； 1999年8月，作为国内金融机构，第一家通过ISO9001质量体系认 证； 2002年初，率先开通企业网上支付关税的服务——“银关通”；2003年6月，“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖领奖台，这是中 国企业首次获此殊荣。

近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣；2005年，在中华英才网组织的“中国大学生最佳雇主人气调查”中，闯入TOP50 人气榜。 回顾十八年的发展历程，在经营环境复杂多变、业务规模快速增长以及人员队伍不断壮大的情况下，招商银行的这一系列成功。正如招商银行行长马蔚华所说：“人力资源是招行最重要的战略资源，既是招行过去快速发展的重要保障，也是招行参与未来竞争第一位的战略支 撑。” 一、“稳健平衡”与“因势而变” 1987年招商银行在深圳蛇口成立时，只有一个网点，员工不足40人。目前的招商银行在大陆30多个大中城市以及香港设有分行，在美国设立了代表处，网点总数400多个，员工总数达到18000人。随着经营业务的快速发展和员工队伍的不断增加，招商银行建立了“稳健平衡”与“因势而变”并重的人力资源管理系统，帮助公司获取和 保持持续的竞争优势。 （1）稳健平衡是核心 “稳健”是招商银行的核心价值观之一，用马蔚华的话说，就是“规规矩 矩、实实在在的地办银行。” 为了保证人力资源系统的“稳健”运转，招商银行在总行和分行之间设

人力资源管理创新的实践与启示

人力资源管理创新的实践与启示 ［摘要］本文采用理论分析、比较分析、文献研究、模型分析的方法研究了厦门思巴克运动用品有限公司人力资源管理创新内容的实践过程,并分析实践过程中遇到的困难以及解决措施,也得到了人力资源管理创新的启示,这为中小型企业进行人力资源管理创新提供了可以借鉴的经验。 ［关键词］人力资源管理创新；实践与启示；厦门思巴克运动用品有限公司1人力资源管理创新 人力资源管理创新是具有划时代意义的组织行为,企业是为了适应知识经济时代的竞争而进行创新。企业人力资源管理创新的实质在于方法、模式、理念的创新,根据企业自身所处环境的变化,对人力资源管理的现状、方式以及组织管理制度等进行根本性改造与变革。企业人力资源管理创新的内容是全方位多元化的,创新目的在于更好地实现企业目标,即企业利益的最大化和员工的全面发展［1］。企业通过学习先进的管理机制和模式,结合自身实际,创造适合自身发展的管理方法、方式和理念。 2厦门思巴克公司人力资源管理创新 21背景 西方经济学家认为,发达国家企业是“三分靠技术,七分靠管理”。全球500强的企业,如GM、TOYOTA、三星和APPLE等富可敌国的企业,在人力资源管理方面都特别的成熟和优秀,这为企业持续稳定的发展,注入了巨大的动力。人力资源管理的理论,最早是从发达国家开始萌芽,经过近一个世纪的不断发展创新,逐步形成了较为完善的理论体系。该理论在实践中总结和修正,发达国家的企业已受益其中。而中国经济快速发展的起始时间比较晚,长期以来,企业并没有充分认识到人力资源管理的重要性,所以在管理机制与管理模式上早已落后于发达国家。随着中国加入WTO,国际市场的竞争更加激烈,将国外企业先进的人力资源管理模式与中国企业自身发展特点相结合,增强企业的核心竞争力已是迫在眉睫［2］。 22人力资源管理创新目的 221提高员工的综合素质 如今是知识经济时代,企业发展的方向是知识化、现

人力资源管理案例分析报告

案例分析报告 ——来自南京远洋公司的案例分析 一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理 国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略 远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。 与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110

商业银行人力资源管理的数字化转型研究(优选.)

o .. .. 3 ..... ........................................................................................................................................................................................ os .. .. kl ..... ........................................................................................................................................................................................ 最新文件---------------- 仅供参考-------------------- 已改成-----------word 文本 --------------------- 方便更改 赠人玫瑰，手留余香。 商业银行人力资源管理的数字化转型研究 一、课题意义 移动技术、数据分析、云计算、社交媒体等数字化浪潮正在改造 全球所有企业，对商业银行传统的经营和管理模式也带来了颠覆性的 深刻影响。在这种背景下，商业银行人力资源管理的数字化转型也势 在必行。如何通过数字化转型来推动组织架构变革、提升人力资源管 理效率、强化人力资本价值，已成为商业银行面对的一个重大课题。 二、主要研究方向和内容 本课题应结合浦发银行数字化战略的推进和人力资源管理的实 际，通过趋势分析、国内外同业对标、实证调研等，对商业银行人力 资源管理的数字化转型进行研究，提出转型策略和成果运用建议。 研究内容包括但不限于如下方面：数字化的背景下，商业银行人 力资源管理应如何变革？在人才引进、激励考核、员工发展、用工管 理等方面如何顺应数字化趋势，改进工作机制，提升管理效能，挖掘 人力资本潜力？在人工智能的发展趋势下，商业银行如何进行人员的 集约管理和结构优化？如何进行有效的数据挖掘，提升管理的预测性？ 如何提升人力资源运营视图分析的有效性，深化对业务的支撑？

银行人力资源管理

中小商业银行人力资源管理 近年来，随着金融体制改革的不断深化，中小商业银行为适应形势发展，纷纷在营业网点改造、网点转型和网点管理方面下功夫，不断加大对人力和物力等方面的倾斜力度。但由于受传统管理模式和观念的制约和影响，具有政治素质好、熟悉国际惯例、具有战略眼光、市场驾驭能力强的优秀中层经营管理人才缺失，一线网点临柜人员年龄老化、待遇过低及其缺乏培训等问题日益突出。不仅使营业网点的运营效率受到较大影响，而且使其风险防控出现了较大的缺陷和弱化。在现有人员配备下，在知识经济日益激烈的竞争条件下，人力资源的有效管理对中小商业银行健康稳定发展具有举足轻重的作用。 一、中小商业银行人力资源管理发展面临挑战 1.对中小商业银行新发展的挑战。随着国有商业银行股份制改革的完成，中小商业银行原先相对于国有商业银行的产权制度优势将丧失。国有商业银行经营灵活性的提高也将对中小商业银行产生极大的竞争压力。在新的行业环境下。中小商业银行面临的挑战是多方面的，但总的来说还是人力资源管理面临的挑战，因为在新经济时代下，人力资源是组织获取竞争优势最重要的资源，人力资源管理理念及水平决定了组织能否在竞争中取胜。 2.对业务发展带来的挑战。随着信息时代的到来，客户的服务需

求越来越多样化，传统的存贷业务已远远不能满足客户的需求而中小商业银行也应顺应时势放弃盲目追求规模的发展战略，实施以理财业务为代表，开发技术含量高的中间业务的发展战略。大力发展中间业务是各个银行的发展趋势，然而发展中间业务需要高素质的业务开发人员才能开发出适应客户需求的产品。而中小商业银行在总体上看，其人力资源的存量和质量都远远不能满足其发展的需要。 3.对风险管理要求的提高带来的挑战。随着外资银行的进入，这意味着越来越多势力强大的外资银行将成为我国中小商业银行的竞争者。要求中小商业银行建立完善的内部控制体系设计，以增强抵御风险的能力。要求中小商业银行迅速获得有较高素质的风险管理人员及国际化人才，但我国中小商业银行在风险管理方面尚处在起步阶段，很多银行内部控制制度的设计都是通过外包的形式获得，银行内部尚没有在风险管理上有较多经验和比较成熟的高素质人才。相对于国有商业银行拥有的规模业务经营优势，我国中小股份制商业银行在培育获得较强能力的风险管理人员及国际化人才方面面临着更多的压力。 二、中小商业银行人力资源管理现状 1.缺乏统一的与商业银行发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理部门。大多数中小商业银行还没有专门的人力资源管理部门，由办公室代管实行人事管理职能，造成人力资源管理人士专业性不够

人力资源管理与创新方案.docx

人力资源管理与创新方案 摘要：本文以当前我国人力资源管理现状为出发点，从完善人才管理体系、提高员工创 新意识、淘汰机制运用、引入科技手段四个方面，提出人力资源管理的新思路，希望给相 关人员以参考，为事业单位人力资源管理提供新的策略。 关键词：人力资源管理事业单位创新 随着“十二五”的到来，国家的全方位发展进入到新的时期。gdp的稳步提高意味着事业单位有了更大的发展空间，但这也对事业单位面对新形势的发展提出了更高的要求。人力 资源管理作为事业单位管理中的重要内容，应该在创新改革上走在事业单位管理的前方， 为事业单位发展提供人员保障，为事业单位发展保驾护航。 一、我国人力资源管理出现的问题 1、人力资源管理的定位不明晰 对于人力资源管理在事业单位中的定位，我国与发达国家本来就有明显的差异。在我国，人力资源管理部门是个相对独立的部门，而在发达国家，人力资源管理渗透到各个部门， 业务经理也可以参与到人力资源管理的工作中来。我国人力资源管理地位不明晰一方面表 现在其涉及的工作范围限制在人员档案管理等一些基础的工作中，而较少的参与到员工技 能开发等实施性工作；另一方面表现在其没能融入到事业单位的战略发展中，员工应该是 事业单位的核心，员工的发展直接关系到事业单位的发展。很多事业单位在制定发展战略时，没有充分考虑人力资源管理的影响。 2、人力资源管理体系不完善 人力资源管理是个庞大的体系，方方面面都要不断优化才能满足事业单位发展的需求。 当前，我国有些事业单位将人力资源管理单纯视为员工职位的升降管理，根本忽视体系的 建立。有些事业单位虽然明确了概念，却不完善。比如员工的岗前培训上，只求满足当前 的工作需要，而缺乏战略性，这直接导致新进员工在就职过程中工作呆板，无法跟着事业 单位的发展轨迹做出相应的调整和改变。这不仅浪费了人力物力，还影响人力资源部门的 执行力。 二、人力资源管理创新方案 1、完善人才管理体系 人力资源管理实际上就是人才管理。人才管理体系的优化首先需要事业单位进行战略性 思考。事业单位领导人应该充分把握事业单位的发展方向，根据事业单位的发展需要配合 人力资源管理部门制定长期的人才管理方案，将人才的培养过程细化到未来三年或五年。 其次，事业单位要稳步建立事业单位文化，并将其融入人才管理体系。事业单位文化对优 秀员工的去留起着至关重要的作用，同时也是事业单位稳定发展的基石。事业单位文化的 建立是个长期的过程，完全可以将其融入到人才管理体系。用整个事业单位的氛围去感染、激励每个员工，可以全面的提高员工的归属感和工作热情。最后，将优化工作具体到人才 管理各个步骤。人才管理包含员工培训、技能开发、岗位测评、考核等，每个步骤的专项

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华

人力资源管理创新论文

人力资源管理创新论文 促进企业技术创新的人力资源开发策略 经济全球化促进科学技术突飞猛进，企业资本力量的竞争变为技术力量的竞争，这种趋势使经济活动国际传递明显加快，企业间不约而同地把技术创新与人力资源开发放在工作的首位，依托技术创新求得企业的生存与发展，依托人力资源的开发获得技术创新的保障。 一、人才是企业技术创新获得成功的关键 技术创新是企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强，效率更高和费用更低的生产经营系统，从而推出新产品、新的生产(工艺)方法，开辟新市场、获得新的原料或半成品供给来源或建立企业的新组织。企业技术创新是一项复杂的系统工程，涉及到企业战略发展、组织结构、生产制造、市场营销等各个方面，但在技术创新过程中，人力资源的重要性明显超过资金和物质资源。高素质的人才是企业技术创新获得成功的关键，因此对人力资源的管理，尤其是对知识型人才的管理成为企业技术创新的核心内容。技术创新作为一项知识高度密集的经济活动，必须要有多学科、多专业、多种技术人才的通力合作，才能顺利进行产品开发、生产和销售等一系列工作。在整个创新过程中，主要包括以下几种人力资源：

企业家。企业家是在市场经济中表现杰出管理能力和优秀经营手段的企业经营者，具备开拓、创新精神，这也是创新的特征表现。任何一个取得技术创新成功的企业，其中必然存在优秀的企业家。企业家和企业家精神从企业内部促进、引导、带动了企业技术创新，企业家创新意识越强，企业就越会积极主动地去寻找创新的机会，并进行有效的创新活动，企业家是技术创新的推动者。 信息员。技术创新源于市场需求，技术创新人员中信息员主要从事创新工作所需要的各方面市场信息和技术信息收集与传递工作，他们往往是科学家、工程师，也可能是具有技术背景或重视相关市场信息并能有效地从事技术工作的营销人员。信息员对竞争信息比较敏感，善于捕捉市场瞬息万变的信息与动态，是创新组织与外部源连接的中间人。 创新构思者。创新构思者通常是富有创新性的科学家或工程师。这种人具有创新精神，受过良好的技术教育。他们能够在综合分析有关的市场技术、生产等方面的基础上，提出解决挑战性技术难题的新方法或新产品构思。 技术攻关者。技术攻关者是具有较高专业修养和技术能力的专家，他们精通技术，通晓业务流程，善于解决技术创新中的技术难题。 项目管理者。项目管理者的职能是对创新活动进行计划、组织与协调，项目管理者具有较高的技术水平和管理能力，能有效地实施项目，并且能够激励创新人员努力工作。他们往往是经验丰富、资历较

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

商业银行人力资源管理存在的问题及解决对策

商业银行人力资源管理存在的问题及解决对策 人力资源是经济发展的重要资源,但人力资源又是稀缺的,如何最大程度地发挥人力资源的作用,加强人力资源的管理已日益成为企业管理的重要内容。人力资源是保持商业银行竞争优势惟一潜在的资源。然而目前我国商业银行人力资源管理中还存在着一些不足。这些缺陷阻碍了银行效率的提高。因此需要加大银行的改革力度,建立并完善适应银行可持续发展的人力资源管理战略。 标签：商业银行人力资源问题对策 0 引言 在商业银行制定和实施金融战略以提升竞争力的过程中,人力资源被视为商业银行最重要的资产,是银行竞争优势的核心力和原动力。 1 我国商业银行人力资源的现状、问题分析 1.1 人力资源管理理论研究滞后,多数商业银行仍处于人事管理阶段。20世纪90年代以来,人力资源开发与管理在美国等一些经济发达国家产生并迅速形成热潮,传统的劳动人事部门逐渐被人力资源部门所代替,其管理手段、管理方法和管理模式上也有明显的变化。我国商业银行虽然在推进人力资源管理方面进行了一些尝试,但由于受到内外部环境的制约,尚未形成适合我国本土的人力资源管理制度。在内部人事管理上仍没有摆脱传统人事管理理念的束缚,仍存在“重工作完成,轻关心员工;重监督控制,轻沟通协作;重个人关系,轻工作能力”等现象。这一现状难以使“人尽其才、事得其人、人事相宜”,难以最大限度地实现商业银行的经营目标。 1.2 商业银行面临优秀人才流失压力,且员工趋向“老龄化”,后备力量明显不足。外资银行进入中国金融市场往往采取管理人员“本土化”的措施,凭借其多样的激励机制,丰厚的福利待遇及完善的培训学习和晋升机制,招募了国内诸多金融人才,使我国商业银行中已经很匮乏的中高级技术人才和管理人才大批流失。加之我国商业银行没有形成科学、系统的员工录入、任用、选拔等一系列人力资源战略管理机制,使得一些银行形成员工年龄断层,员工平均年龄增加,趋向老龄化,后备力量明显不足,这又加大了商业银行人力资源管理的难度。 1.3 绩效考核手段单一,无法对员工的工作绩效做出正确的评价。目前,绝大多数商业银行的绩效考评制度都是一张只是粗略性的几个问题或选项的表单,这些设计上的不完善造成绩效考评制度常流于形式,缺乏信度和效率;其次,在进行考核中存在明显的晕轮效应;一些商业银行往往以业绩为考核重点,导致一些员工只因业绩好而受到较高评价,忽视了其他能力的考核;再次,在绩效考核中有趋中倾向,通过现行考评手段几乎所有员工都被评定为“良好”,这些评价结果使绩效评价失去了对员工的评价考核目的,也失去了对员工激励等方面的积极作用。

人力资源管理创新的管理理念

人力资源管理创新的管理理念 随着社会经济与科学技术的不断发展，传统的管理方式与工作方式过于落后，无法满足社会发展的趋势。若想保证自身竞争能力向更好的方向发展，就需要加强人力资源管理，打破以往的管理方式，保持创新。在人力资源管理方面，需要加强技术创新，从专业的角度展开分析，找到传统人力资源管理方面存在的突出问题，并积极寻找解决方案。通过这种方式能够解决人力资源管理存在的问题。为众多管理提供大量经验，因此对创新型管理理念进行研究，是一项十分重要的工作。 1.人力资源管理创新的管理理念内涵 人力资源管理理念在中有着重要的作用，是在用人方面综合能力的考量。的稳定持续发展需要人力资源管理理念的支持，依靠这种方法使的整体素质得到提高。中的人力资源管理不单单指员工的学历和工作能力，还包括思想品质与综合素质等等。只有加强人力资源管理才能在激烈的竞争中，取得不败地位。如今，随着社会经济水平的不断提高，也应该摆脱传统的人力资源管理方式，用更加现代的眼光来进行创新，找到存在的不足之处，使其更具价值。人力资源管理创新的管理理念已经成为未来发展的主要动力，起到重要作用。现代中人力资源管理理念的创新包含许多方面的内容，具体包括以下几个方面，第一个方面，管理理念的更新要从观念入手，打破传统管理方式的束缚。传统人力资源管理通常以管理员工为主，在这一基础上，员工的自身创新意识就受到限制，应由管理向启发转变。以员工为中心，在对员工的专业技术进行开发的同时，也要注重对员工综合素质的培养。这种管理观念符合当代社会需求，应在之中推广使用。第二个方面需要对管理者与员工之间的关系进行创新，增强管理者的服务意识。并不断更新服务方式，使人力资源管理更加多元化、全面。如今，市场竞争日益激烈，人力资源管理成为发展的重要环节，越来越受到管理者的广泛关注。 2.人力资源管理创新的管理理念方式 改变传统管理旧观念 传统管理观念在很多方面都与现代有着不相适应的方面，必须进行变革。传统人力资源管理是指对中人事关系的处理，员工在管理过程中必须服从管理者安排，没有自己表达意见的权利。很大程度上影响了员工个性与创造力的发挥。从创新的角度来看，人力资源管理需要更加新颖的管理模式，将人力资源管理的成