企业必须要做的三件事

陈春花：企业必须要做的三件事

2014-6-24 14:45| 查看: 376| 评论: 0

摘要: 如果企业不愿意做三件事，哪怕他领先，也会被淘汰。第一件事是创造性。第二件事是自我变革，第三件事是因应环境去调整业务。

中国企业现在遇到的最大的挑战是这些领先的企业能不能够持续的领先。我们看到全世界最大的一百家企业，一百年内还能够生存下来的，只有20家，49家已经不存在了，31家虽然存在，但是已经不在一百强之内。我想这实际上是一个根本的话题，即如果企业不愿意做三件事，哪怕他领先，也是被淘汰的。第一件事情是他的创造性。第二件事情就是他不愿意自我变革，第三件事情是他不能因应环境去调整他的业务。

我想这三件事是所有的企业能够持续保持领先一个基本的道理，也是企业始终要面对的一些基本的话题。据我个人研究，如果一个企业想保证领先的话，必须先拥有四个关键的要素，我把它称之为导入要素。

英雄的领袖

第一要素是你企业的领导人必须是一个英雄的领袖。就像董明珠，首先要对员工好，其次要对股东好，最重要的是要能纳税，对社会和国家好。我想这是一种真正的领导者，真正的领导者必须是一个英雄，必须是一个领袖，英雄的概念能够推动行业的进步，能够让员工成长。这是一个很重要的概念。这个概念中最重要的是什么——我们要有能力真正了解这个行业的变化和进步在哪里。

中式理念，西方标准

第二要素是管理方式，即什么样的管理方式是最能够让企业领先的管理方式。我有一个非常有意思的词，叫做“中国理念，西方标准”。为什么用这个词，因为西方的标准，实际上是可以产生绩效的，是很好的技术化的标准。中国的企业没有产生绩效，很大程度上是因为对制度的刚性坚持得不够，我们总是希望制度是有例外的，当你制度有例外的时候，就是没有刚性的，没有刚性的制度是不可能保护绩效的。

所以我非常高兴的告诉各位，一定是要你先僵化，再固化再谈优化的问题，

我们大部分的企业反过来，我们学习西方的东西，或者是先进企业的东西的时候，是拿西方来就做修正的，因为他希望优化，事实上这不可能产生结果。为什么我把中国理念放在前面，因为你所面对的员工，是中国的思维方式。那么中国的思维方式带来的最有意思的地方是什么，我们没办法以人为本。我们管理过程中没有办法真正以人为本。像刚刚讲的格力的叉车大王，我相信最终的表达是因为他的绩效贡献，所以整个格力对他非常尊重。而因为格力对他尊重，所以他也成为最具有竞争力的叉车大王。

但这也不是简单的以人为本，更重要的是以执行为本，你必须要对执行考虑，对什么样的人，对什么样的事给予帮助，而不仅仅是谈以人为本，如果简单谈以人为本的话，我们会遇到最大的挑战，中国大部分人职业化程度不够。当他职业化程度不够的时候，你以人为本的时候，你管理过程中是非常多的消耗，而且这个消耗会使得你所有管理没有结果。

渠道为先

第三要素，是经营过程中是关心渠道还是品牌。2005年之前我非常认真告诉大家，中国的企业想成功，一定是以渠道为道，所以我相信包括格力、海尔、美的、康佳、创维、海信在内等等我们数得出来的品牌，他们之所以把进入中国的企业挡在门口，非常重要的原因是因为渠道比他强，所以我非常认同渠道为先。

2005年之后我本人有一个很大的变化。2005年之后我跟很多人讲说你必须做品牌，不管你有没有能力，为什么？因为从2005年开始大家记住一件最重要的事情发生，就是顾客不够。产品太多。我们2005年之前，为什么渠道是最重要的，因为那个时候顾客很多，产品不够。其实卖是最重要的。但是从2005年之后，实际上是产品很多，但是顾客不够。那么当2008年之后，我们告诉各位，要做品牌，现在还有人问我说要不要做品牌，一定要做。现在在任何时间顾客都是不够的。所以互联网经济带来一个最大的特征，赢者通吃，就只认一个品牌了。大家记住，你的品牌对你产生非常大的影响。

构建利益共同体

第四要素，是我们想保持领先的话，要能够去构建战略上的利益共同体。你在战略上一定要形成一个利益共同体，我觉得在今天，这些领先的企业，他们有一个共性，他们的战略绝对不考虑企业自己，一定是产业链和价值链的共赢，这

是他们做的最重要的部分，其中两个方面很关键。

一是你和政府和环境能不能做互动，即实现与政府的利益共同体。现在我们政府非常希望环保，增长方式、产业结构的调整，技术创新，这是政府非常希望做的事情。但大部分的企业没有考虑到，我们怎么样利用跟政府达成利益共同体来推进这个部分。

二是要考虑产业链内达成利益共同体，和产业链上所有的相关成员共同去做成长，这样你才可以真正保证企业能够真正领先。

最后，我总结一下，企业要想成为领先者，企业领导者必须引领行业，培养员工；企业的管理方式必须有刚性规则，同时理解中国的职业化程度不够。此外，企业必须关注渠道和品牌，更重要的是企业的战略要能够形成利益共同体。

经典的企业文化故事

经典的企业文化故事 企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。 企业文化故事之一：海尔砸冰箱 当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。 企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼” 从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。 人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。 先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。 而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。 企业文化故事之三：松下水库理论 企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库。 企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事 瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的“演讲”，激活了所有销售代表颓废的心境。从此，濒临倒闭的公司走上了强盛之路。 那年，公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产，而保护这些资产的最好办法，就是要激发他们的活力。 查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说：“我们的竞争对手，正在散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机;还盛传谣言，说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说出自己的困惑。” 有位销售代表说：“我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域正遭逢干旱，大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。还有，今年是总统大选年，每个人都在关心选举结果，大家的注意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。”

总经理工作细则

总经理工作细则Revised on November 25, 2020

X X股份有限公司 总经理工作细则 第一章总则 第一条为了明确总经理的职责，保障总经理高效、协调、规范地行使职权，保护公司、股东和债权人的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等法律、法规、规定和《XX股份有限公司章程》的规定，特制定本工作细则。 第二条总经理是董事会领导下的公司行政负责人，主持公司的生产经营管理工作，负责贯彻落实董事会决议，并对董事会负责。 第二章总经理的任免 第三条公司设总经理一名，其他高级管理人员若干名。总经理由董事会聘任或解聘。其他高级管理人员由总经理提名，董事会聘任或解聘。公司董事可受聘兼任总经理、其他高级管理人员，但来自经营管理层的董事应不多于全体董事的1/2。 第四条公司总经理、其他高级管理人员应专职在公司工作并领取薪酬，不得在持有公司5%以上股份的股东单位及其下属企业担任除董事、监事以外的任何职务，也不得在与公司业务相同或相似、或存在其他利益冲突的企业任职。 第五条总经理、及其他高级管理人员每届任期三年，连聘可以连任。 第六条总经理应具备以下条件：

（一）具有良好的个人品质和职业道德，维护公司、股东、职工和债权人的合法利益； （二）具有大专以上学历或中级以上专业技术职务，五年以上经营管理经验，熟悉生产经营业务和有关经济法律法规，胜任经营管理工作； （三）具有较强的组织领导能力，知人善任，勤勉尽责，有民主作风、实干精神和开拓意识； 第七条《公司法》规定的情形以及被中国证监会确定为市场禁入者，并且禁入尚未解除的人员，不得担任公司总经理、及其他高级管理人员。 第八条总经理在任职期间，可以向董事会提出辞职，但应于二个月前向董事会递交辞职报告，待董事会批准后离任。如果在不利于公司的时候辞职和在董事会未正式批准前辞职因此给公司造成损害的，总经理应负赔偿责任。有关总经理辞职的具体程序和办法由总经理与公司之间的劳务合同规定。 第九条董事会无正当理由，应于收到总经理辞职报告之日起一个月内给予正式批复。 第十条其他高级人员提出辞职，需向总经理提交辞职报告，由总经理签字同意后报董事会批准。 第十一条总经理离任必须进行离职审计。 第三章总经理的职权 第十二条总经理对董事会负责，行使下列职权： （一）主持公司的生产经营管理工作，并向董事会报告工作； （二）为年度报告的编制提交业务报告或在董事会上作公司业务报告；

团队创新：领导要做好三件事

团队创新：领导要做好三件事 --明阳天下拓展培训如果我们问你，一家公司要想在创新方面取得成功都需要具备什么，你可能会谈到绝妙的创意、尖端的技术以及富有开创性的研究。但是，很多人都会忽略将新创意转化为财务成功和商业成功的另一个基本要素，那就是：领导力。 领导力会以几种方式对公司的创新能力产生影响，其中最重要的三个方式为：创建“无摩擦”（friction-free）分享信息的内部文化；确保与客户紧密合作；保持一个高效的优秀团队，以确保连续性。 然而，就创新和改进而言，只有当高管亲自上阵，而不是从远处遥控这三个环节时，最佳成果才会随之而来。 无摩擦的分享文化 全球领先的电池壳生产商海金杜门集团（Heitkamp & Thumann）的CEO约根？图曼先生（Jürgen Thumann）这样总结无摩擦分享信息的必要性：“为了确保全球市场领导者的地位，我们需要制造部门与研发部门之间展开持续的合作。”为了开发出确实能满足客户需求的创新产品，该策略也适用于技术部门和销售部门。 如果所有技术部门和销售部门的员工都理解并分享公司的创新战略和创新精神，那么，他们对来自另一方的建议就更具开放态度。在职能分工严格的大公司里，我们经常观察到各职能部门之间交战的情形。很显然，这样的冲突会对公司的创新能力产生负面影响。相比之下，一个被所有员工认同的战略不但能带来更多实质性的解决方

案，而且还能使这些方案得到更快实施。 不过我们应该面对现实，分享并不总能自动实现。有时候，需要领导者出面推动，才能确保双方不但能进行交流，而且还能达成合作。领导者可采用多种方式减少摩擦。在某些情况下，领导者需要帮助一方从另一方获取信息。用这种方式减少摩擦的最佳案例之一来自全球领先的灌装设备生产商克朗斯集团公司（Krones）。该公司的创始人赫尔曼？克朗塞德（Hermann Kronseder）先生认识到，市场部门员工和技术部门员工之间的沟通充满陷阱。所以，他决定亲自出马。当维修技术人员从一线回来提供客户反馈的意见时，他会亲自出席会议。 “对设计工程师来说，维修技术人员来自一线的反馈会令他们相当不安，因为当技术人员向他们报告从客户那里发现的问题时有我在场。”克朗塞德谈到。但是，他认为，设计工程师听取来自客户未经过滤且“令人不快”的反馈信息，并给予认真考虑是至关重要的。克朗斯集团公司的这一实践对创新的成功与否起到了至关重要的作用。 我们经常问中等规模公司的经理，他们有多少精力用于消除内部阻力。他们大都回答“20%～30%”。而在大型公司中，同一问题的答案则常常是“50%～70%”。 与客户紧密合作 罗伯特-迈尔（Robert Mayr）很清楚，确保一家公司的新创意与客户产生共鸣有多么重要。作为斯蒂尔公司（Stihl）——全球油锯行业极富创新性的市场领导者——销售部门的前负责人，他意识到，“我

八个经典的企业文化故事

八个经典的企业文化故事 企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。 企业文化故事之一：海尔砸冰箱 当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。 企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼” 从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。 在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。 人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。 而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。 先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。 而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢

总经理日常工作 内容

经理必须要做的事！！！总经理每天必须做的： 1、总结自己一天的工作安排及落实情况. 2、考虑明天应该做的主要工作. 3、了解至少一个部门管理及服务情况或进行相应的指导. 4、考虑一个公司的不足之处，并想出准备改善的方法与步骤. 5、记住公司一名员工的名字和其特点. 6、每天必须看需看的报表. 7、考虑自己一天工作失误的地方. 8、自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高. 9、应该批复的文件. 10、看一张有用的报纸.总经理每周必须做的： 1、召开一次中层干部例会. 2、与一个主要部门进行一次座谈. 3、与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人交流或沟通. 4、向你的老板汇报一次工作. 5、对各个部门服务销售总结一次. 6、召开一次主要负责人的办公室会议. 7、纠正公司内部一个细节上的不正确做法. 8、检查上周安排纠正措施的落实情况. 9、进行一次自我总结（非正式）. 10、整理自己的文件或书柜.

11、与一个非公司的朋友沟通. 12、与一个重要客户联络. 13、每周必须看的报表. 14、与一个客户联系. 15、看一本杂志. 16、表扬一个你的骨干.总经理每旬必须做的 1、请一个不同的员工吃饭或喝茶. 2、与财务部沟通一次. 3、对一个部门的管理服务销售进行重点帮助. 4、拜会一个客户.总经理每月必须做的 1、对各个部门工作考核一次 2、拜会一个重要客户. 3、自我考核一次. 4、月财务报表. 5、月客户反映情况的收集. 6、月总体收支情况. 7、库存的盘点情况. 8、月服务质量改进情况. 9、读一本书. 10、了解职工的生活情况. 11、安排一次培训.

工程项目开工前要做好三件事(新编版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 工程项目开工前要做好三件事 (新编版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

工程项目开工前要做好三件事(新编版) 建筑工程项目施工开工前，安全管理要工作先行，早规划、早安排，做到全过程的监督检查。实践证明，凡是重视施工准备工作，积极为拟建工程创造一切施工条件，其工程的施工就会顺利地进行;凡是不重视施工准备工作，就会给工程的施工带来麻烦和损失，甚至给工程施工带来灾难，其后果不堪设。 一、施工现场规划及布置要合理 提高现场安全健康与环境管理的策划水平，并进行科学的定置化管理。将各种宣传、警示标语、安全防护设施、危险源辩识和控制措施等管理与技术资源都纳入策划范围，并要深入到每个单项工程和施工作业的现场中去。在工程开工前，按照策划内容根据施工总平面图及施工现场的实际情况，由有经验的施工人员及相关部门共同制定出切实可行的合理化布局方案。通过合理化布局能够充分的展示公司的业绩和形象。因为施工现场是施工企业的门户，也是

施工企业对外宣传的窗口和企业综合实力水平的体现。只有布局合理，才能为日后的施工现场的安全文明施工管理工作奠定良好的基础。 二、安全教育和安全投入要到位 安全教育、培训是搞好安全生产的前提和基础。人是安全生产管理中最具有决定性的因素，同时也是最不稳定的因素。再好的安全生产环境也需要人去创造。就以往发生的事故来看，不是因为装备不好、制度不完善造成的，而是职工安全意识不强、大量的违章操作所导致的。因此，我们必须注重源头管理，实现本质安全。通过教育、培训提高职工的素质和意识及安全技能和行为规范，从而弥补一些管理装备上的不足，以达到减少人为事故的效果。 由于目前建筑市场的无序竞争，有些工程项目低价中标，安全管理投入的资金不能满足施工需要;还有一些管理人员素质不高，认识不到位，不能正确处理好安全与经济的关系，只停留在口头上、文件中，没有真正的将工程安全管理所需资金落到实处。稳定可靠的安全环境是保证经济效益实现的途径。所以，我们必须确保建设

企业文化学习心得体会

原标题：企业文化培训有感 2013年12月4日上午，参加了由公司组织的、集团党群工作部xxx部长亲临授课的、关于企业文化知识的培训，x部长主要从企业文化体系构建及基本内涵、如何认识集团科学发展历程及基本经验、做企业文化的传播者和践行者三个方面进行讲解。培训内容深入浅出，使我对企业文化建设有了更加深入的认识。 公司领导高度重视企业文化建设，切实将用文化培育忠诚作为干好工作的动力，以文化涵养规矩作为突出创新的前提，以文化再塑标准作为更进一步的基石。企业文化体系：以创业守成为源，以事在人为为魂，以创新发展为体。其内核是一原则、二责任、三诚信的核心价值观，其主体是创业守成、事在人为的企业精神，其外壳是真想事、真干事、真管人、真管事的四真作风和用真心、说真话、做真人、干真事新四真思想，这一系列的企业文化内容均提到责任。现就责任问题，结合工作实际、结合公司的企业文化建设，谈谈自己在学习后的一些感悟： 责任即分内应做的事。是一个人与生俱来的使命，会伴随着你直到生命终结。培训中x 部长提到责任有两层含义：一是对企业负责，二是履行职责，认真负责，完成任务。作为公司的员工都要时刻树立强烈的事业心和责任感，在各自的岗位上竭心尽力，踏实工作，为企业的发展负起各自应负的责任。 谈到责任，范围很广，但却是一种不变的精神、一种踏实的作风、一种勇敢的担当,一种行为的约束,一种不断前进的动力,也是一种浑然天成的魅力。工作中，做好自己职责范围内的每一件小事；是对自己做人做事的一种原则；是发自内心的一种要求,甚至是苛求：是做不好一件事决不罢休的执着精神；是一种敢于承担的气概。有无责任心,两者相差万里。责任心虽然无形,但却极易用结果证明;责任心虽然无标准可寻,但时间却轻易见证。只有员工对企业有了责任心才能敬业,才能自觉把岗位职责份内之事铭记于心，知道该做什么,怎么去做；才能尽职尽责,一心扑在工作上；才能不断进取,不因循守旧,墨守陈规,原地踏步。因此,我们要认真对待每一件事,真正的负起责任，切实做到细心一点,认真一点,做好一点。 因此，员工有无责任心对于一个企业，一个团队都是至关重要得。责任心强的员工能脚踏实地，细微观察每一个问题，并善于思考问题，能够及时发现工作中存在的事故隐患，把事故消灭在萌芽状态，避免事故发生；责任心不够强的员工，观察问题粗心，并不善于思考所观察到的问题，任其发展最终导致事故的发生。如果一名员工空有一身本领，但他却没有较强的责任心，那么他将无法在第一时间发现问题，不能及时发现问题，又如何谈起适时解决问题呢？在平时工作中，存在极大侥幸心理，不严格执行有关规章制度，进现场不戴安全帽、巡检马马虎虎、监控精力不集中、交接班不履行正规手续、验收规定执行不到位、库存盘点不及时&&。虽说这都只是一些小事，却体现出了员工的责任心问题。每一次翻阅《安全培训材料》，由于员工责任心问题，发生误操作的字眼屡见不鲜。如果当事人的责任意识强一点，操作认真一点，也许事故就可以避免。常言道千里之堤，溃于蚁穴。如果矿山公司的每一位员工都有高度责任感，以公司兴衰为己任，无形中就会为公司铸起了一道坚固的安全屏障，那么，事故发生的机率就会降到最低。 如何提高员工责任心呢？制度约束必不可少。但是，好的制度只能约束人的行为，却不能约束人的内心。只有通过我们独有的文化力量，从根本上深入到员工的内心，才可以真正的凝心聚力，激发员工积极性和自我驱动力，让他们明确自己的发展目标，增强自我管理意识和责任意识。水能载舟，亦能覆舟，一个企业只有员工走得远，企业才能走得更远。要以深入人心的企业精神、统一的价值观、先进的企业文化来引领员工，凝聚员工，激励员工，形成团队精神，形成员工与企业荣辱与共、共同前进的和谐氛围。这就是企业文化的真正作用，也应是我矿山公司亚文化的终极目标。 常言道：细节决定成败。为此，在以后的工作中，我们要时刻以五种意识为根，以精细

校长要做好三件事

校长要做好三件事 民族主义教育家陶行知先生说：“校长是一个学校的灵魂。要想评论学校，先要评论它的校长”。学校管理是一项课题，也是一门艺术，校长要想在学校管理上追求卓越，胜人一筹，就要在立足求和，立业求学，立德求范上下大气力。 一、要立足求和，和则乐。 古人曰：“预谋胜败，先谋人和。”“人和”有两层含义：一是营造亲密、和美的氛围；二是营造包容个性、和谐发展的生动局面。因此，“乐起来”是干起来的情感基础和必要条件。所以，校长要树立人本意识，人本管理体现人文精神，通过人文关怀发挥学校领导和教师的自主性、主动性和创造性。 1、校长和班子要和谐。校长和其它领导之间，只有通力合作，学校的各项政策才能执行到位，否则工作效果就会大打折扣。这就需要校长注重对班子群体精神，群体意识，群体作风的培植。工作分工明确，团结协作、各负其责、各司其职、各尽其能。要做到对班子成员信任而不放任，爱护而不庇护，严格而不严厉。校长工作要发扬民主，对分管领导给予支持、关心和帮助。不搞专制主义，学会欣赏，用欣赏的眼光去赏识每一位领导，使每一位领导班子成员都起到指挥、督促、协调和决策等作用，从而，在学校整体工作上形成凝聚力。 2、校长和教师要和谐。和谐的人际关系是教师产生归属感和荣誉感的前提条件。作为校长，因体察民情，了解教师疾苦。校长不仅仅是控制、组织指挥、协调，更重要的事情是“为教师服务”。校长不仅仅是管理老师的老师，更应是服务老师的老师。抵触源自个人价值的不到尊重。现代管理学著名的霍桑试验证明，与改善工作环境，实行绩效奖金、严明惩罚比起来，经常与教师进行座谈沟通更能广泛而持久地促进教育教学效率的提高。由此看来，校长应关注教师，把教职工当做学校的主人。关注教师的生活、工作、心理健康以及职业倦怠等，为教职工多创造条件以减轻工作压力和增强工作愉悦感，增进教师之间的相互交往，促进良好的人际关系，创造宽松和谐的教育氛围。心理学知识也告诉我们：人性中最深切的心理动机是受人尊重，得到肯定和被人赏识的渴望。如果无视这个动机，漠视这种渴望，提高教师的积极性就缺乏有力的心理支撑。 二、要立业求学，学则进。 什么是教育，教育就是帮助人养成良好的习惯，习惯从行为来，习惯形成品质，品质决定命运。所以，校长必须抓学习习惯。 1、校长是领军人，要有学识。校长作为教师的带头人，要加强理论知识，管理知识的学习，学习方方面面知识，校长知识渊博了，才能从根本上为提高管理水平奠定基础，同时，见多识广，好学勤思，才能具备独特的思维品质和个性，成为乐于思考、勤于思考、精于思考的领导者。这样，就能做到善于统筹考虑各种管理要素，各个管理环节，做到人尽其才，才尽其力，物尽其用，时尽其效，实现学校整体工作的最优化。

总经理必须做的事情

总经理必须做的事情文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

总经理必须做的事情每天必须做的事情 1、总结自己一天的任务完成情况 2、考虑明天应该做的主要工作 3、了解至少一个片区销售拓展情况或进行相应的指导 4、考虑一个公司的不足之处，并想出准备改善的方法与步骤 5、记住公司一个员工的名字和其特点 6、每天必须看的报表（产品进销存、银行存款等） 7、考虑自己一天工作失误的地方 8、自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高 9、应该批复的文件 10、看一张有用的报纸 每周必须做的事情 1、召开一次中层干部例会 2、与一个主要职能部门进行一次座谈 3、与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人交流或沟通一次 4、向你的老板汇报一次工作 5、对各个片区的销售进行一次总结 6、召开一次与质量有关的办公会议 7、纠正公司内部一个细节上不正确的做法 8、检查上周纠正措施的落实情况 9、进行一次自我总结

10、熟悉生产的一个环节 11、整理自己的文件或书柜 12、与一个非公司的朋友沟通 13、了解相应的财务指标的变化 14、与一个重要客户联络 15、每周必须看的报表 16、与一个经销商联系 17、看一本杂志 18、表扬一个你的骨干 每旬必须做的事情 1、请一个不同的员工吃饭或喝茶 2、与财务部沟通一次 3、对一个片区的销售进行重点帮助 4、拜会一个经销商 每月必须做的事情 1、对各片区的销售考核一次 2、拜会一个重要客户 3、自我考核一次 4、月财务报表 5、月生产计划 6、月总体销售情况 7、下月销售计划

8、下月销售政策 9、下月销售价格 10、月质量改进情况 11、读一本书 12、了解职工的生活情况 13、安排一次培训 14、检查投诉处理情况 15、根据成本核算，制定下月计划 16、考核经销商一次 17、对你的主要竞争对手考核一次 18、去一个在管理方面有特长，但是与本公司没有关系的企业 19、有针对性地就一个管理财务指标做深入分析并提出建设性意见 20、与老板沟通一次 每季度必须做的事情 1、季度项目的考核 2、组织一次体育比赛或活动 3、人事考核 4、应收帐款的清理 5、库存的盘点 6、收集全体员工的建议 7、对劳动效率进行一次考核或比赛 8、表扬一批人员

企业文化故事

企业文化故事 企业文化故事：中国第一汽车集团公司企业文化简介中国第一汽车集团公司（以下简称一汽）是一个有着50年历史的国有企业。国内市场国际化的激烈竞争，企业转型的崭新实践，使我们深刻体会到：有形的物质力量在企业发展中变得相对脆弱，而那些无法触摸到的“无形”的力量却在日益强化。用文化打造竞争力成为一汽现实而紧迫的任务。一汽的文化建设大致分为三个阶段：理念体系的提炼形成、理念熟知认同、规范养成。 2014年，在一汽50周年华诞的历史时点上，我们在多年准备工作的基础上，推出了《第一汽车、第一伙伴》文化读本，形成了统领一汽人的第一汽车系统的文化体系。即：核心价值观：第一汽车、第一伙伴；企业精神：学习、创新、抗争、自强；经营理念：用户第一；管理思想：耐住寂寞，从“0”和“1”做起。人赢则赢；生存哲学：狮子与羚羊赛跑；产业梦想：让中国每个家庭都拥有自己的汽车。理念体系推出后，我们充分利用企业内传播渠道，让员工熟知理念内涵。通过报纸、电视、《文化读本》、张贴画、理念卡片、橱窗等形成文化建设舆论氛围；通过各层次骨干培训，形成文化建设共识。抽样调查结果显示，员工对“第一汽车核心理念”的熟知度达到了76.8%。

文化要想落地，成为员工的习惯，必须依托制度规范。为此我们提出： 养成可维护的第一汽车思维方式。即在经营实践中遵循的一套处理与外部、内部关系的基本方法，一种职业思维模式。第一汽车思维方式是一个需要滚动养成、逐渐固化的建设过程。也是一个不断发展、要求赋予新的内涵的可维护过程。我们建设的基本形式是，让员工掌握“查找（search）、倾听（hear）、分析(analyse)、改进（improve）、控制（control）工作方法（简称为shaic）”，并使其具有自我循环的能力。 展开可复制的第一汽车动作模板。在管理基础重建和流程再造的实践中，公司各个部门、各个环节、所有的工作、所有的岗位都以市场需求和企业转型为导向，重新审视、设计、修订自己的工作职责、工作流程、工作标准，并与奉行的文化理念相适应。明确工作从哪开始、到哪里结束、具体的路径和要求。 放大可传递的第一汽车形象符号。总结一汽50年的文化沉淀，尤其是近10年来的改革和市场化的实践，挖掘、提炼出一批自觉践行文化理念的英雄人物、团队、案例，集中宣传、放大，让员工感到学有榜样、比有标杆。通过理念进制度层、操作层的探索实践，最终实现员工对理念的认可并内化于行，从而达到文化管理的新境界，并最终形成开创一汽汽车百年基业的根基。

用好“三对关系”,做好“三件大事”

用好“三对关系”，做好“三件大事” 作者：朱蔚 来源：《文艺生活·中旬刊》2020年第10期 摘要：扎实打通宣传思想的“最后一公里”，助力家风、民风、乡风持续提升，自新时代文明实践工作部署以来，画溪街道新时代文明实践所秉承“三对关系”，做好“三件大事”，以“建设-促进”关心群众身边事，以“培育-运用”服务群众心酸事，以“破除-开立”教育群众扎心事，实现了文明诚信、公益志愿、移风易俗等各类新时代文明实践项目的开花结果，努力打造新时代文明实践建设“画溪样板”！ 关键词：三对关系;三件大事;画溪样板 中图分类号：D267 文献标识码：A DOI：10.12228/j.issn.1005-5312.2020.29.196 文章编号：1005-5312（2020）29-0286-01 一、建榜样、促实惠，打造文明诚信家园 城市化进程的不断推进难免会出现建设管理的短板，引导群众参与社会事务，离不开健全精效的诚信服务。画溪街道实践所围绕“建”与“促”的关系，以推进诚信档案建设为着力点，将 “诚信+”的力量渗透到关心群众“身边事”。助力诚信体系建设，逐步形成以东部白莲桥清廉乡村、明门 家风广场，中部包桥铁军部落、军嫂家园，西部白阜诚信示范老街、三新诚信主题公园“三部合一”的诚信示范带，通过开展文明诚信档案典型榜样村居引领，以点串线，以线促面，打造全域诚信示范街道。 同时，大力宣传县街村三级诚信联盟商家优惠政策，积极鼓励发动诚信示范户带头享受联盟商家实惠，并通过他们现身说法，让诚信档案建设成为群众茶余饭后关注的话题，借此来推广诚信码及诚信档案建设，截至目前已累计开展集中采购3次，示范户参与65户，真正做到信者有惠，德者有得。 二、培品牌、用项目，拓展公益志愿服务

董事长只做三件事

董事长只做三件事 --明阳天下拓展培训好的董事长应当只做三件事：看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事。 董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色的扮演，我有一些自己的观察和体会。 按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么董事长该做什么？很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗？一般来说董事长并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接。法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗？但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好。 我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。 王石和柳传志的不同方向 王石强调公司利益（股东利益）要大于个人利益，所以他不成为

股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续。 什么叫看别人看不见的地方？在MBA课堂上把这叫做战略决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。 而对于战略决策，董事长有两个特别不同的发展方向： 一个是王石这样的，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石的利益，这个概念非常清楚，这样的好处我们大家都已看到。不过，万科的大股东是华润，华润是国企。如果华润是一个永久稳定的存在，那对万科的长远利益是没问题的，但如果华润是一个变动的存在，那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说，把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下，则对万科是有利的。怎样才能做到这一步？在这个问题上，柳传志同王石的做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样的事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续。 企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人？没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，CEO实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM 的PC业务以后，实际上CEO是没主人的，他只对短期业绩负责，对

企业文化理念小故事13个

企业文化理念小故事13个 故事之一： 安全与隐患的故事 碳素厂成型车间孙宏伟 安全与隐患也不知争吵争斗多少万年了，但一直未休战过。召集就象中东和平进程一样，道路还是那样坎坷不平。隐患常常洋洋自得地说：“我不乱则已，一乱就会一鸣惊人，谁还敢小看我?小煤矿我给它搞爆炸过;烟花鞭炮厂我给它搞炸平过;飞机我给它搞坠毁过;汽车我给它搞撞翻过;轮船我给它搞沉没过;就连商场、娱乐场、大森林我都给它搞着火过。我是来无踪去无影，想来就来，愿走就走，谁能奈我何?”安全听后不得不承认隐患说的都是事实，但不承认这都是隐患的能耐。安全叹息道：“都是那些少数人不重视我的存在，也根本不把我放在眼里，记在心上，终于养患成祸，不出事故才怪呢!”今年九月，隐患钻入成型车间沥青库的烟道里，人们一不留神，我就把烟道点着了，但安全也有欣慰的时候。那就是《中华人民共和国安全生产法》已经出台，成型车间加强了安全防范措施，将我消除在萌芽状态，从而没有给企业造成多大的损失。从根本上解决与隐患长久性争吵争斗的遗留问题，看你隐患还能猖獗到几时? 隐患看到《安全生产法》后，沉思再三，以后还是小心点为妙，决定躲远点。失去了以往的生存空间，哪还有我的市场了? 隐患看来还是比较知趣的，贵有自知之明。 故事之二 安全小故事：某书记的安全“金点子” 碳素厂成型车间耿文东 “他的‘安全点子’就是多!”许多干部职工这样称道党支部书记。

某书记自从担任某企业党支部书记后，就暗下决心：一定要把思想政治工作融入企业安全管理中，多动脑筋多想点子，使安全工作常抓常新。某书记面对问题，变压力为动力，想出了一个又一个的“金点子”。 班前五分钟 为使职工上岗前有个好心情，他利用班前五分钟对职工进行安全教育，采取故事会或小游戏等形式，点评工作重点、安全薄弱环节、职工心态。还将每名职工的“全家福”照片，悬挂在班组的建家板上，让职工在班前班后会都能深切感受到家的温馨;制做“安全承诺卡”，把安全环保方针编印成朗朗上口的短语，由职工亲人在承诺卡上签字，使职工每天在工作中能够看到亲人得亲情寄语。 “1+1”安全责任 针对职工实际，他探索实行了“1+1”安全责任教育，中心与每个职工家庭都签定了《安全自保幸福家庭》协议，明确了企业、职工及其家属的安全教育权利和义务，教育职工家属要吹好安全枕边风，吃好全家团圆饭，确保亲人工作好心情。同时，建立事故档案，将事故分析处罚意见通知职工家庭，做到安全事故家庭不知情不放过，把安全责任延伸到了企业和家庭。 安全警示 某书记以创建学习型企业为契机，创新“学习+激励”管理机制，收集整理了近年来发生在职工身边的多例侥幸事故，编印了《事故案例警示录》，人手一册。同时，开展“安全深度会谈”，每天企业干部、班组长、职工三个层次汇谈安全，互相启发自我教育。建立“安全不放心人”排查教育制度，设立安全补习班，凡被亮黄牌者到安全补习班学习合格后方可上岗;亮红牌者找到安全联保监护人签定合同后，方可上岗。并把承诺落实到安全中，开展安全“三不伤害”、“四不放过”教育，自觉做到不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害，

抓好学困生要做好三件事

抓好学困生要做好三件事:一、是端正其学习态度。二、是传授。三、是个别辅导。 多数学困生有个通病---学习态度不够端正。他们没有明确的学习目标，从而缺乏上进心。我针对其具体情况，提供帮助。我知道这是一项复杂而艰巨的工程。仅凭一、二次或数次谈话是办不到的，需要做大量的、细致的、有针对性的思想工作，而且必须与班主任沟通，同抓共管。学困生中还有很少的一部分，成绩不好，是因为学习方法不当。针对这一少部分学困生，我尽心尽力帮助他们掌握科学的学习方法。授之以渔，将事半功倍。无论是端正了态度的学困生，还是已掌握了科学方法的学困生，他们的知识层面离教学要求仍有一段距离，他们对新知识的接受仍会有一定的困难。这就需要我们的帮助。我清楚地意识到我对他们的辅导是至关重要的，当然辅导是需要大量花费时间和精力的，是很艰辛的事儿，谁叫我们无怨无悔地选中了这个职业呢? 我在这一学期的教学过程中，选择顾静和严廷花两名女同学作为帮困对象，利用自习时间为她们辅导。对于中两位同学，我严格地来要求她们在学习上应该一丝不苟。从而让她们在学习中形成紧迫感，我也注重在学习中逐步培养她们的学习历史的兴趣。一段时间下来，我渐渐地发现，她们不是学不会，而是她们根本就没有去认真地去学习，我在辅导的过程中还经常给她们做思想工作，除了给她们讲清学习的必要性外，然后还要针对学生的辅导情况给予不同的评价，做的好的时候，及时给予鼓励，让学生对自己充满自信心，让她清楚的知道自己要是学的话，也能学会，只不过平时学不会，是因为自己的惰性引起的恶性循环。做的不够好的，在给予耐心的讲解，让学生理解作为教师的一片苦心，唯一的目的就是:只要学生学好了，就是当老师的最大的欣慰!在这学期里在我帮助下顾静和严廷花都有了提高。我特别的坚信，只要努力了，就一定会有收获!在以后的教学当中，我一定会做好学困生的辅导工作! 紧张而又忙碌的一学期即将结束，在这一学期中,为了能让其他学困生的学习成绩有所进步，

董事长要做的最重要的三件事情

是公司地一把手和公司团队地核心.我算是中国最资深地之一，年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类地职务.在《公司法》出台之前，我就担任，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色地扮演，我有一些自己地观察和体会. 我认为要做地最重要地三件事情，就是“看别人看不见地地方、算别人算不清地账、做别人不做地事”，其他事情则可以由总经理去做. 王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续.这资料个人收集整理，勿做商业用途 两位因看法不同，对自己下面和股东层面地人作出地不同安排.但这两个逻辑方向都有一个共同点，就是作为，你应该看别人看不见地地方、算别人算不清地账、做别人不做地事.资料个人收集整理，勿做商业用途 是公司地一把手和公司团队地核心.我算是中国最资深地之一，年来我只做过这一个职务，没做过任何总经理之类地职务.在《公司法》出台之前，我就担任，一直到现在仍然是这个岗位，因此对这个角色地扮演，我有一些自己地观察和体会.资料个人收集整理，勿做商业用途 按照《公司法》规定，总经理可以管很多事情，那么该做什么？很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗？一般来说并不愿意这样，也不放心；但如果什么都管，管得非常具体，让总经理没事做了，那也不行.所以和总经理有一个权力边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间肯定存在差异，同时又有衔接.资料个人收集整理，勿做商业用途 法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契.这就好比两人过日子，你能全部写成条例按照条例过吗？但是相对来说，有约定划清楚权力范围比没约定要好.资料个人收集整理，勿做商业用途 我认为要做地最重要地三件事情，就是“看别人看不见地地方、算别人算不清地账、做别人不做地事”，其他事情则可以由总经理去做.资料个人收集整理，勿做商业用途 王石和柳传志地不同方向 王石强调公司利益要大于个人利益，所以他不成为股东；柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东，他认为企业如果没有主人，发展就不可能持续.资料个人收集整理，勿做商业用途什么叫看别人看不见地地方？在课堂上把这叫做决策，就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少.资料个人收集整理，勿做商业用途 而对于决策，有两个特别不同地发展方向：资料个人收集整理，勿做商业用途 一个是王石这样地，一直是洁身自好，有理想，有想法，很自律，很强调公司利益要大于个人利益.所谓公司利益就是股东利益，万科公司长远利益大于王石地利益，这个概念非常清楚，这样地好处我们大家都已看到.不过，万科地大股东是华润，华润是国企.如果华润是一个永久稳定地存在，那对万科地长远利益是没问题地，但如果华润是一个变动地存在，那就可能影响万科地长远利益.从这个角度说，把万科地股份置于一个更稳定、更理性地股东管控之下，则对万科是有利地.资料个人收集整理，勿做商业用途 怎样才能做到这一步？在这个问题上，柳传志同王石地做法不一样，王石一直坚信自己这个逻辑，所以他不成为股东，也不希望自己底下地人成为股东.但柳传志，差不多到了一个阶段之后，他做了件跟王石非常不一样地事情，他自己变成了股东，他认为这是对公司负责.柳传志一直讲企业要有主人，他说企业如果没有主人，发展就不可能持续.资料个人收集整理，勿做商业用途 企业没有主人发展就不可能持续，那什么叫没有主人？没有主人有两个意思：一个是在跨国公司这种背景下，实际凌驾于股东之上，相当于内部控制，公司等于没有主人.柳传志讲他们收购了地业务以后，实际上是没主人地，他只对短期业绩负责，对长远利益不负责.另一

企业文化小故事

企业文化小故事 用心照亮每一天 今年夏天雨水偏多，蚊子比以往厚了一倍还多，泰来县电业局城镇所员工高文海今天上班的时候脸上多了很多“红包”，同事见到他都要笑问一句“诶哟，怎么你被蚊子打劫了啊？”他嘿嘿一笑说“昨晚儿抢修去了，我这咬的还算轻的呢”话音刚落，马昌义、张伟、潘晓军、郭文波都顶着“一脸包”走进了办公室，大家伙可不依了，忙着问他们这是怎么回事儿。 原来昨天下午正在值班的高文海接到了一个抢修电话，电话是龙阳嘉苑小区开发商打来的，说原本为小区内供电的高压电缆刚刚被工人用钩机挖断了，情况非常危险。身为城镇所配电班班长的高文海马上就向生产所长潘晓军汇报了情况，随后立即组织配电班5名抢修队员，在3分钟内备齐抢修器械，开车前往事发地点，与潘晓军汇合。到达现场之后，高文海与马昌义现查看了现场，断开了该小区的真空断路器，迅速做好了安全接地保护装置。鉴于该小区的供电电缆已被挖断，尽快恢复供电的唯一办法就是再做电缆接头。高文海向开发商说明抢修办法，并需要其立即置备所需电料器材以及做电缆接头的工具，等到设备运达的时候天也黑了下来。要抢修就要快，现场竖起了4只强光电瓶灯，抢修队员分别在地面上与电缆坑内做着接头准备，炎炎夏日，夜晚没有一丝凉风，在四面漆黑的夜间，蚊子们都不约而同地来 1 到了这4只电瓶灯前，将在电缆坑内外作业的高文海他们团团包围，开展了强力的“攻势”。经过四个多小时的奋战，龙阳嘉苑小区高压电缆重新连接，恢复了正常供电，再看高文海这5名抢修队员，衣服早已湿透，连绝缘靴里都能倒出汗水，再看他们脸上，“红包”遍布，早已没有了之前的模样。 了解了前一晚的“人蚊大战”，有个女同事拿出了花露水和风油精，“给，为了咱们电业局的荣誉拼命点是好的，但也得好好治一治这些包，别把客户都给吓跑了啊。”在众人的欢笑声中，高文海他们接过了花露水，做到办公桌前开始“治疗”了。 评语：“统一公司品牌”，就是要塑造统一的“国家电网”品牌，将优秀的企业品质转化为强大的社会影响力和感召力。高文海这5名抢修人员，用自己的实际行动诠释了什么是“敬业”什么是“奉献”，他们的行为必将成为广大电力职工效仿的榜样与动力，将泰来县电业局的优质服务永久的贯彻下去。 关于征集企业文化小故事的通知 各中心收费站新闻宣传工作负责人： 根据交通集团和建设公司的相关征稿要求，现向广大员工征集企业文化小故事，具体要求如下： 一、截稿日期：2014年2月29日

打造高效团队,最重要的三件事

据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。愚笨的人就是出色的学习了不需要学的东西，出色完成了根本不需要干的事儿，而企业最大的成本是那些没有训练好的员工。一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的“人才“。要带好一个团队离不开三个要素：1一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；2二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；3三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”，

下面从以下三个方面做一阐述。一、目标一致也就是思想要统一没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队，首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。二、激发人的潜能内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人