万科集团房地产绩效考核管理制度

XX地产绩效考核管理制度XX房地产开发有限公司

目录

第一章总则 (3)

第二章绩效考核组织 (4)

第三章绩效考核体系 (6)

第四章绩效考核实施 (7)

第五章绩效考核结果运用 (10)

第六章绩效考核申述 (16)

第七章绩效管理过程沟通和考核结果反馈面谈 (16)

第八章绩效管理制度修订 (17)

第九章绩效考核文件保存与使用 (18)

第十章附则 (19)

为加强对青岛万科地产各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范员工绩效考核规程，保证和促进公司绩效考核工作的顺利进行，特制定本制度。

本制度目的在于建立以工作业绩考核为主体、结合对能力素质和周边绩效评价的全面的绩效考核体系，全面反映员工的价值贡献，并可以根据员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工的工作积极性和创造性，促进公司人力资源管理工作的科学化和企业整体业绩水平的提高。

绩效考核用途

支持公司目标的顺利实现；

了解员工对组织的业绩贡献；

通过绩效目标的建立和绩效反馈，帮助员工明确目标，提升绩效；

为员工的薪酬决策提供依据；

了解员工培训工作的需要；

为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；

为人力资源规划提供基础信息。

绩效考核原则

公开性原则：考核标准的制定是通过协商讨论完成的，考核过程公开化、制度化；

客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

反馈性原则：考核者在对被考核者进行考核时，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核存在的问题及时修正或作出合理解释；

时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之外的行为加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

绩效考核理念

公司各级管理者必须强化绩效管理的观念，牢固树立“一级对一级负责”的责任意识；员工的业绩就是管理者的业绩；

各级管理者是员工责任的最终承担者；

不断提高和改善下属的工作能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；

在绩效管理过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行

沟通。

本制度适用于公司高层、中层、基层员工。

绩效考核周期

公司总经理的考核周期为年度；

公司高管（除总经理）的考核周期为半年度；

公司中层（部门经理、副经理）和基层员工的考核周期为月度。

绩效考核组织机构及其职责分工

绩效考核相关组织机构包括绩效考核领导小组、绩效考核执行小组。

绩效考核领导小组：总经理任组长，人力总监任副组长，成员由其他高管以及人力资源部经理组成，承担以下职责：

宣布启动新一轮绩效周期并领导、监督绩效考核工作重大节点；

组织制定绩效管理的原则、方针和政策；

组织讨论确定指标体系架构并适时组织修正公司考核体系；

负责接受并处理绩效考核过程中各部门 /人员的申诉。

如人力总监岗位空缺，则由人力资源部经理辅助总经理组织绩效考核领导小组的相关工作。

绩效考核执行小组：人力资源部经理任组长，成员由各部门经理及考核专员组成，承担以下职责：

根据领导小组安排的时间节点制定当期绩效管理的具体日程；

为各部门提供绩效管理和绩效考核工作的培训与指导；

协调各部门的绩效工作，对各部门绩效管理过程进行监督与检查；

监控各部门在绩效周期内考核数据收集工作及绩效沟通工作质量；

对绩效管理过程中出现的不规范行为进行纠正、指导；

部门经理负责与下属人员签署考核任务书签订、进行沟通并评定成绩；

收集汇总统计考核结果，将考核结果报董事长；

协调、处理部门及各级人员绩效申诉中的具体工作；

建立员工绩效考核档案，作为薪酬发放、工资调整、岗位调整等的依据。

总经理：

与各副总 \总监和分管部门经理协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准；

负责对各副总 \总监和分管部门经理进行考核评分；

负责批准各部门经理、主管、员工考核结果；

负责按期提交绩效考核结果；

负责与各副总 \总监和分管部门经理进行绩效面谈，并帮助其制定改进计划。

各分管领导（副总、总监）主要承担以下职责：

与分管的部门经理协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准；

负责对分管部门的绩效管理工作进行督导；

负责对分管的部门经理进行考核评分；

负责审核分管部门的部门主管和一般员工的考核得分；

负责按期提交绩效考核结果；

负责与分管的部门经理进行绩效面谈，并帮助其制定改进计划。

项目公司负责人承担以下职责：

负责项目公司绩效管理工作的整体管理和组织；

与各部门经理协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准；

负责对分管部门的绩效工作进行督导；

负责对各部门经理进行考核评分；

负责批准分管部门的部门主管和一般员工的考核得分；

负责按期提交绩效考核结果；

负责与分管的部门经理进行绩效面谈，并帮助其制定改进计划。

各部门经理主要承担以下职责：

负责本部门考核工作的整体组织及管理；

与本部门员工协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准（如部门有副职，部门副职参与分管岗位的制定）；

对本部门员工的工作绩效进行督导（如部门有副职，部门副职负责分管岗位的督导）；

本部门员工的考核评分和综合评定（如部门有副职，部门副职参与分管岗位的评定）；

负责按期提交绩效考核评分结果；

负责本部门员工的绩效考核反馈面谈，并帮助员工制定改进计划。

绩效考核范围及考核层级关系

绩效考核范围：

公司绩效考核范围包括公司高管、部门经理以及一般员工。

绩效考核层级关系：

为了保证战略目标及计划的级级传递，绩效目标的层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核遵循直接上级考核，间接上级审核的原则：

绩效考核指标构成及考核周期：

被考核者岗位序列划分：

根据被考核者的工作性质不同，将万科地产岗位划分为高管、专业序列和职能序列共三个序列：

各岗位序列考核指标构成以及考核周期：

制定绩效考核指标的原则

少而精原则：绩效考核指标应能够反映出工作的主要要求，引导被考核者分清工作重点；少而精的原则可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率，降低考核成本；每个岗位指标数控制在５－８个之间为宜，最多不超过10 个。

权重合理原则：每个绩效指标应根据其重要程度赋予相应的权重，合适的权重引导员工分清工作重点，并承担相应的责任，权重切忌平均化，也不宜过高或过低，权重过高或过低都会产生“抓大放小”的问题，因此单项指标的权重一般不高于40 %，不低于5 %；突出目标计划原则：房地产开发基于项目进行运作，计划性工作较多和计划经常会变化，为了保证业绩的可控和目标的达成，因此在考核指标设置中采用以目标计划为主，以岗位职责为辅的考核方法。

首次实施绩效考核时，应在绩效考核实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考核领导小组成员、绩效考核执行小组成员，培训内容包括：绩效考核工作流程和时间表、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题等。

非首次实施考核时，人力资源部应在绩效考核前安排至少一个工作日针对绩效管理体系的调整情况对相关部门进行集中式、非集中式或书面培训。

绩效考核实施时间表

年度绩效管理实施时间表

月度绩效实施时间及程序

上述时间遇国家法定假日或公司大型集体活动顺延。

绩效考核实施注意事项

考核流程应适当简化。考核过程中，绩效考核领导小组一般不召开评估会议进行讨论。

只有在考核过程中发生特殊情况，如：

被考核者提起投诉至反馈至绩效考核领导小组长，绩效考核领导小组组长认为需要召开会议进行讨论解决；

某部门或个人的考核结果持续 3 个月以上偏高（指考核结果明显高于其实际绩效）或偏低（指考核结果明显低于其实际绩效），绩效考核领导小组才会召开评估会议，对考核指标设置是否合理、考核结果是否公正进行讨论。

部门内部绩效考核工作质量是部门经理岗位职责之一，人力资源部负责监督考核者按规定日期、既定要求完成考核工作，并对其工作质量给予评价。对于未能按时完成绩效考核工作或未按公司规范要求完成工作的考核者，应予以扣分，并视情况严重性提请绩效考核领导小组给予处罚。

绩效考核偏差的避免和纠正

提高评价标准清晰度，以减少考核者个人主观因素的干扰；

绩效考核评价标准需得到被考核者的认可；

考核者应该经过绩效考核方法培训，掌握考核所需技巧；

建立绩效考核申诉机制，绩效考核小组成员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督。

绩效考核结果的应用范围

绩效考核结果主要应用于绩效工资的发放，并作为薪酬等级调整、年终考核、员工任用、培训等人力资源决策的重要依据。

绩效工资比例的确定

根据不同层级所承担的责任不同，绩效工资与固定工资所占的比例不同，承担职责越重，其绩效工资所占比例越大，激励程度也就越高。

绩效考核成绩与绩效工资的对应关系

绩效工资与绩效考核成绩直接挂钩，绩效考核成绩满分为 100 分，根据绩效成绩不同，将绩效考核结果分为分为优秀、良好、合格、需改进、不合格共 5 个档次，每个档次对应不同的绩效系数，此外，设立“绩效明星”评比制度，对绩效明星予以奖励，体现“有