可口可乐在中国

了进入中国市场的大门。第二步，赠送设备，促进进口原浆。从1981年起可口可乐美国总部先后向北京、广州等地赠送灌瓶用的生产设备，但条件是必须进口可口可乐公司配方保密的原浆，再用中国的瓶掺水和糖，贴上可口可乐的标志。当时中国灌浆量达万吨以上，进口原浆所用的外汇最多年份达100万美元。第三步，投资办厂，扩大市场。1988年中美合资的上海申美饮料食品有限公司成立，建立了两个生

产车间，一个由美方独自管理生产配方保密的原浆，一个由原浆配糖兑水灌瓶。可口可乐公司使用中国生产力进一步扩大了中国市场，年销量达17万吨。第四步，扩大可口可乐的社会影响，这主要从20世纪90年代起，可口可乐在中国积极参与各项社会公益、体育活动。

这一系列活动不仅扩大了可口可乐本身的影响，而且提高了可口可乐在中国的声誉，可口可乐成为老小皆知的畅销饮料。

目前可口可乐在中国有三大合作伙伴：太古集团、嘉里饮料集团、中国粮油食品进出口公司。二十多年来，可口可乐公司在中国的投资累计达11亿美元之巨，是仅次于通用、摩托罗拉的美国在华第三大投

资商。可口可乐公司在中国共有30个生产厂，包括24个可口可乐装瓶公司(28个装瓶厂)、一个在上海生产浓缩液的企业、一个在天津作为中国品牌生产基地的企业，形成了辐射全国的生产基地和销售网。

从3A到3P，从“2L 30”到

“Think local，Act local”

2

可口可乐传统的全球经营哲学是3A原则(availability，affordability，acceptability)，即要让顾客“买得到”、“买得起”，“乐意买”。1995年可口可乐又将其进一步发展成为3 P原则，即“无处不在”、“物有所值”和“首选品牌”(pervasiveness，price／value，preference)。

从3A变成3P，改变的不仅仅是用词，而是体现了更为积极主动的经营思想。“无处不在”要比让顾客“买得到”要求更高；“物有所值”比让顾客“买得起”又提高了一个层次；成为人们心目中的“首选品牌”比让顾客“乐意买”难度更大。为了实现这种经营理念，多年来，可口可乐公司围绕着这一脉相承的原则制定企业的战略，不断提高产品质量，不断扩大生产规模，不断完善营销网络，从而增强了企业竞争力。以实现“买得到”、“无处不在”为例，可口可乐系统的厂家购置运输车辆，负责把饮料送到零售商手中，他们无偿赠送零售商冰箱、遮阳伞，从多方面完善对客户的服务。追求的目标是，人们一想到饮料，就想到可口可乐，无论身处何处，都能够唾手可得。

可口可乐公司认为有三件事情至关重要：质量、消费者、客户。企业只要能提供高质量的产品，为客户提供优秀的服务，就能和客户一起成长。以前，可口可乐的本地化策略的核心是“2L 30”，即长期(Long term)、本地化(Local)、信心(Optimism)、机会(Opportunity)、公民责任(Obligation)。以这些理念为基础。可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但是，可口可乐并没有死守这些原则不放，又在全球第一个提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要点是应3

本土的需要作相关的决定，并在全球各地包括中国市场上身体力行。

强势国际品牌融入中国文化

作为一个国际品牌，在如何既结合当地文化又不失自己“国际一流品牌”形象的原有特色来制定品牌战略上，可口可乐做得相当成功。

品牌名称是个性化品牌的基础，是品牌的外在表现。其优劣会直接影响品牌形象及其市场表现。可口可乐公司在Coca-Cola系列产品的中文译名曾煞费苦心。进入中国市场之初，为了能使产品为中国人所接受，可口可乐公司特请在伦敦任教职的精通语言文字，谙熟消费者心理的华裔设计中文译名，苦思良久后译成了经典的“可口可乐”。该译名采取了双声叠韵方式，音意俱佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。这个倍受翻译界人士赞赏的中文名字，甚至被认为是比原名更美的翻译。可口可乐在中国迅速家喻户晓，这个名字功不可没。而“sprite”饮料同样如此，“sprite”翻译为汉语的意思是“魔鬼”，“妖精”。可口可乐的经营者们深知中国传统文化，了解中国人对“魔鬼”和“妖精”的憎恶。经过几个方案的比较，决定将“sprite”直接译音演化为“雪碧”，以此作为这种饮料在中国的名称和广告宣传的重点。“雪碧”这两个字含有纯洁、清凉的意思，自然深受人们的欢迎，因而也就能走俏中国市场。

在中国市场上，除了传统的四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、“雪菲力”，“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产

品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。

本土品牌的所有包装和广告中，都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，这实际是对可口可乐公司品牌的提升和强化。此外，本土品牌饮料友好的合作关系使可口可乐有了更好的人缘、地缘。这样既突出了主导品牌，又兼顾其他品牌的生存空间；既培育了自己的强势品牌，又通过多品牌充分细分市场，最大限度地发挥了品牌的市场力量。

在中国，可口可乐的多品牌战略已经初见成效。2000年在中国年销售量为4．5亿箱，销量比上年增长了13％，占碳酸饮料的33％，占非碳酸饮料的10%，占商业饮料的3％。是其最接近对手的2．5倍。2001年第一季度，中国市场总销量增长更达到了16％。而国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果则显示，可口可乐2000全年销售额在碳酸饮料行业排名第一。雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35％。

人力资源本土化

管理以人为本，可口可乐中国公司的员工基本上为本地人，这既

可增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解又可节约劳动力成本。目前可口可乐公司在全国共聘请约15000名本地员工，占可口可乐公司总员工的99.5％。可口可乐中国区一直由外国人担任总裁直到1999年，陈奇伟出任可口可乐总部设在香港的中国区总裁，

成为首位受命担此要职的华裔人士。

作为一个历史悠久的国际化品牌，可口可乐有着其特有的企业文化与管理制度，而且经过一百多年的发展已经相当完善。为了将其成功的管理经验、有名的市场经营策略带到中国，可口可乐在中国也建立起了有效的人员培训制度，积极开发中国内地人力资源。培训的对象不局限于公司内部的销售人员，还延伸到了可口可乐产品的批发商和零售商，用其世界著名的市场经营策略培训了数以万计的中国员工。由可口可乐公司提供部分资金和设备在天津津美饮料有限公司建立

了培训中心，中心备有完善的培训教材和电化教学设备，并设有各种实验室、实习用装瓶生产线、糖浆处理设备、水处理设备和二氧化碳净化系统等。学员通过培训掌握软饮料先进的生产技术和科学的管理经验。

为了实现在中国灌装可口可乐生产，寻找合格的玻璃瓶供应商，可口可乐派出了美国专家访问中国数家玻璃厂，无偿地对这些企业提供有关设备，协助玻璃瓶厂改进工艺。很快，这些厂就能为可口可乐在华装瓶厂提供合格的玻璃瓶。

威胁和挑战

在饮料行业，可口可乐是“老大”，是市场的领导者，但它同样面临着激烈的市场竞争。百事可乐和可口可乐在中国市场上的竞争已经白热化。百事可乐专攻某些大城市，广告之密、推广力度之剧让人侧目，在当地造成百事可乐风头已经盖过可口可乐的印象。这让可口可乐很头疼，作为市场上的领跑者，它已经建立了先发优势，渠道也铺得更广，而优势在此时转化成劣势——它将在众多的市场区隔内分摊营销费用，而百亭可乐“集中一个拳头打人”的

战略确实打到了可口可乐的心窝上。2001年尼尔森公司的一期报告也显示，在北京等一些重要的城市中，百事可乐公司的市场份额都创造或接近历史最高。

可口可乐不得不随时防范着百事可乐这个“心腹大患”。甚至感到有些无奈。当百事可乐以挑战者的姿态遁视可口可乐时，本身已经是淋漓尽致地发挥了“比附效应”：在北京等大城市，往往就在同一个车站的两块广告牌上，一边是可口可乐的促销广告，而旁边就是百事可乐的广告。百事可乐总是如影随形紧跟可口可乐，跟定冠军的结果是造成大家都以为它至少是亚军。而在产品战略上，可口可乐也成了后来者的榜样，百事可乐在中国市场上，除了核心品牌百事可乐，也针锋相对地发展出旗舰品牌七喜、美年达和激浪。百事可乐进入中国虽然比可口可乐晚了两年，1981年，百事才开始在深圳兴建百事可乐灌装厂。但时至今日，百事公司在中国共有15个灌瓶厂，20多家合资或合作企业，直追可口可乐。在可口可乐表现优秀的领域，百事可乐都像学生般亦步亦趋。

百事可乐的广告语“抓住年轻一代”直指最有潜力的市场定位，这从其全明星阵营的系列广告可见一斑。在20世纪的最后几年，百事出手豪阔地邀请著名歌手瑞奇·马丁、珍妮·杰克逊、王菲、郭富城作为形象代言人；针对中国市场拍摄了由香港影星陈慧琳出演的主题广告：广告语“祝你百事可乐”一度成了新新人类之间互相问候的流行语。国际著名的调查机构尼尔森(ACNielsen)公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的

软饮料。

除了百事可乐，其他品牌也对可口可乐造成了一些冲击。前两年娃哈哈“非常可乐”在农村市场的成功曾引起过可口可乐的警觉；“康师傅”茶饮料及一些民族饮料的市场表现也让可口可乐不敢放松。

本土化的营销策略

当地主义策略帮助可口可乐成功地打开了中国的市场。可口可乐公司在中国发展的成功与其一贯坚持的本土化营销策略是息息相关的。

一、产品策略

可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。可口可乐正在“给世界一罐可口可乐”的风格，根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。可口可乐认为，消费者需要更多的选择，可口可乐也必须为其提供越来越多的产品。

可口可乐在中国的市场环境分析

可口可乐公司 在中国的市场营销环境分 析

班级：B11级市场营销2班 小组： 组长：陈玲珊（1105022119号） 组员：何嘉韵（1105022128号）；刘艮飞（11050224号） 陈立衍（1105022126号）；陈美贤（11050225号） 小组分工： Word制作：陈玲珊 Ppt制作：何嘉韵 查资料：刘艮飞陈美贤陈立衍 演讲：陈立衍

目录 一.前言 (4) 二.内容概要 (5) 三．国际市场营销环境 (6) 1)国际营销文化环境 (6)

2)国际营销政治经济环境 (8) 3)国际营销技术经济环境 (10) 4)国际营销物质经济环境 (12) 一．前言 随着经济全球化，参与国际竞争已经变成各个企业不可能回避的问题，企业在进行国际市场营销时，环境因素变成了一大关键。了解各国的环境因素，并且充分洞悉自身所在的环境，再因地制宜，制定适合的营销策略，已经成为了各国企业越来越关注的问题。本章就是针对国际市场营销中的环境因素进行分析，主要对可口可乐中国公司分析其根据中国环境来制定成功的营销策略的，从而体现出环境因素对国际市场营销的重要性。

二、内容概要 很多企业在国内市场上往往经营的有声有色，但一旦进入国际市场，却常常感到手足无措，一筹莫展，究其原因是因为国际营销环境的不了解，环境因素在市场营销中扮演的角色已经显得越来越重要，随着我国改革开放，除了我国企业的跑到国际上与其他外企竞争，也越来越多的企业看中中国13亿人口的这个庞大的市场，可口可乐公司就是其中的一员。为了在中国市场上与中国本土的饮料公司还有其他国外的饮料公司竞争，准确了解中国的国情和各种未知的环境因素成了可口可乐公司在中国立足的首要任务，再针对各种

可口可乐的企业文化

三、可口可乐的企业文化 对于任何一种组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境提案件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是没中组织也都形成了自己特定的组织文化。而在这种情况下，可口可乐公司的企业文化油然而生： 1、可口可乐理念：老朋友无时无处不在你身边 感悟跨国品牌：在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界著名品牌的身影。作为消费者，很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为企业，绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、最耀眼的几朵奇葩。 2、可口可乐：员工是企业灵魂 人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。 3、可口可乐：公益活动需要回报，竞争优势独树一帜 通过社会责任，可口可乐不断扩大品牌的美誉度和知名度，并以此实现独树一帜的竞争优势。一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词，但是在可口可乐系统内，企业公民才是公司的核心价值观。可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。 四、可口可乐的市场营销 1、市场调查 a.商品定位 商品特征:可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。 消费特点：初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。 b.市场调研 走进社区:可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表去做。 资料搜集:一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。 c.市场分析 区分层次，选择重点:在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。

可口可乐公司发展历程与对策分析

可口可乐的营销之道与未来发展策略 一、回顾可口可乐百年发展历程 可口可乐公司（The Coca-Cola Company），成立于1886年5月8日，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），其最出名的产品Coca-Cola 的配方和名字由合伙人与Asa Candler1892年发明，其现任董事长兼CEO是Muhtar Kent。 早年生产的可口可乐是用一杯白开水对一匙糖浆的。新聘来的助手将苏打水、碳酸水、与可口可乐混起来的错误，反而让当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐。从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从1894年起以瓶装出售。 但真正能使可口可乐大展拳脚的还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯·简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水装瓶出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。 1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站、城镇广场的告示牌上做广告。1901年，广告预算已达100,000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为“可口可乐之父”。 在1929年Cola-cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Cola-cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机。 在1954年，可口可乐的销售和利润在第二次世界大战以来的第一次有所下降。1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。50年代的后期可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 ; 1976年可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟饱和，可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。 1981年，出身于古巴的化学工程师Roberto Goizueta被选为可口可乐公司的CEO。 Goizueta 上任后的第一项行动就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。 1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说可口可乐将成为“在饮料业和娱乐业中都具备强势的企业”。 1981年：可口可乐在北京建立第一家装罐厂。 1992年：可口可乐销售量超过100亿标准箱。 可以说，历经了百年发展历程之后，可口可乐公司已经成为了当之无愧的价值最高品牌之一。 二、观视频“财富之可口可乐”探寻其历史上经典营销策略 1、“不满意就退货”，为消费者着想 |

可口可乐与百事可乐在中国的市场调查 精品

可口可乐与百事可乐在中国的市场调查 可乐是是世界三大饮料中饮用人数最多的，也是最知名的，并且在可口可乐和百事可乐之间的竞争也是世界上最激烈的商业竞争之一，要研究品牌竞争，可乐是最好的研究对象，所以我选择了这个题目。 但是由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。但百事可乐在中国市场上却还能和可口可乐一较高下，所以可口可乐和百事可乐在中国的调查能够很好的反映出中国消费者的心态和特点，有利于我们更好的掌握中国市场的特征。 一公司背景 （1）可口可乐--世界最有价值品牌 1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·S·彭伯顿试制出一种糖浆，他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐（Coca cola）。 1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被称为可口可乐之父。 1923年，罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁，他的目标是使可口可乐走向全球。同时加强质量管理，改进和加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。在伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推广，最终成为世界最有价值的品牌。 2000年世界最有价值品牌 排序名称价值(亿美元) 1 Coca-Cola 可口可乐838．45 2 Microsoft微软566．54

3 IBM国际商用机器437．81 4 GE通用电气335．02 5 Ford福特汽车331．97 6 Disney迪斯尼322．75 7 Intel 英特尔300．21 8 Mcdonald's 麦当劳262．31 9 AT&T 美国电话电报241．81 10 Marlboro万宝路210．48 11 Nokia 诺基亚206．94 12 Benz奔驰177．81 13 Nescafe 雀巢咖啡175．95 14 Hewlett - Packard 惠普171．32 15 Gillette 吉列158．94 16 Kodak 柯达148．30 17 Ericsson爱立信147．66 18 Sony 索尼142．31 19 American Express 美国运通125．50 20 Toyota 丰田123．10 （2）百事可乐--向强者挑战 但是，就在可口可乐如日中天时，竟然另外有一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 百事可乐于一九三四年在加拿大设立灌瓶厂，为美国以外的首家百事灌瓶厂，百事公司从此走向国际化． 百事可乐国际集团的公司组织分为六大业务单位，以地区为分界，每一业务单位均独立经营，有高度的自主权，这六个单位为百事可乐欧洲，百事可乐拉丁美洲，百事可乐东欧／

可口可乐在中国成功的关键因素

2、员工自主管理 由于可口可乐（中国）有限公司是一个完全开放性的公司，随着公司发展，员工参与管理的程度越来越高。各级具有管理意识和愿望的员工便在公司各级领导的支持下开始自主管理。通过各级领导提出的工作目标，员工可大胆地提出自己的工作计划，通过毫无障碍的讨论，完善之后就可以备案实施。 各级员工由于在自己的工作范围内有较大的决策权，主动性都非常之强，这促成了每位员工都受到了极大的锻炼，工作能力均有极大的提高，从而各级岗位均出现了相当多的业务骨干和管理高手，这为公司的长远发展奠定了坚实的基础。 3、企业文化 企业文化是一个公司人员的工作习惯和风格。可口可乐（中国）有限公司有效地继承和发展了可口可乐公司长期积累且全球推行的积极向上、活泼且充满激情的企业文化。在这里，企业文化不仅仅是为了公司形象的宣传，更关键的一点在于通过企业文化的推行，来对公司员工的工作进行积极向上的引导。 “以人为本”的管理思想，实质就是达成“人”和“事”、“人”和“人”的和谐一致，和谐一致的实现最终又促进了企业目标的达成。 （二）人才的引进、培训和激励战略 1、人才引进战略 企业需要大批合格人才，以适应生产经营事业发展的要求。人才处处有，关键在于如何去发现、去引进。 可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。”当然，这是最基本的原则。除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。 可口可乐（中国）有限公司由于有一整套的培训系统，所以，引进人才除需热爱这个品牌之外，主要以其思维活泼、素质全面、实战经验丰富等为关键要素。这样，既可以使引进

可口可乐在中国发展总结

可口可乐中国发展总结 可口可乐在中国的发展分为两个阶段： 第一阶段：上世纪二十年代初到解放前，是可口可乐在中国的宣传发展阶段。 1927可口可乐首次进入中国，在天津及上海设立装瓶厂，上海街头悄然增加了一种饮料——“蝌蝌啃蜡”。 奇怪的棕褐色，中药似的味道，怪异的气泡，加上古怪的名字，饮料的销售情况自然很差。于是，在第二年，这家饮料公司公开登报，用350英镑的奖金悬赏征求译名，一位上海教授蒋彝翻译——可口可乐——得到公认。它不但保持了英文名的音译，还比英文名更有寓意，更容易传诵。这是可口可乐步入中国市场的第一步。在上海等与外界接触范围较大的地区取得了很好的宣传效果，在1948年中国上海成为美国境外首个年销量突破100万箱的市场。然而，随着美国大使馆撤离，可口可乐也撤出了中国大陆市场。自此之后的30年内，大陆市场上再没出现过这种喝起来有点像中药的饮料。 第二阶段：1978年至今，是可口可乐重回中国市场且得到极大发展的阶段。 在隐退近30年后，在中美宣布建交的当天，可口可乐与中国政府签署协议重返中国市场，成为首家重返中国消费市场的国际消费公司，推出2升容量的塑料包装瓶和Hi-C饮料。在中美建交之后的第三个星期，第一批可口可乐产品从香港经广州运到了北京。可口可乐再度返回了中国大陆市场。在跨世纪的一年，可口可乐在中国区总部从香港迁移到了上海，回归阔别54年的中国原籍。 一直进行有条不紊的宣传，推出多种符合中国消费者喜好的饮料。抓住各种商机进行业务宣传：特约瓶装商系统为产品生产制造便利的生产环境；联手大型体育活动拓展产品的销售渠道（如赞助2008年北京奥运会)；举办或参加社会公益活动来提高品牌的知名度和美誉度(如在汶川地震后赞助1亿元人民币）；为适应当今的新媒体营销趋势建立中国整合营销部、互动营销部在网上建立全方位的的宣传营销系统（如“可口可乐那些事儿”挑战了解可口可乐的相关知识）；密切关注中国消费者的喜好，流行的词汇，对中国消费者进行调查研究，推出符合消费者喜好的产品（如“萌系列”昵称瓶的推出）；总结积极健康、环保、可持续的发展理念，以发展理念为核心推出容易被消费者接受的产品（如Diet、Light、Zero 等系列关注身体健康以及植物瓶等包装可回收的产品）。 如今，可口可乐已经融入了中国人的生活，成为目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国饮料市场9%的市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率，同时也见证了中国融入世界的过程。

可口可乐战略分析报告

可口可乐战略分析 小组成员 万秋红20131523 买尔哈巴20131507 古丽夏尔20130020

目录 公司简介 (2) 企业使命 (2) 企业愿景 (2) 外部环境分析 (3) （一）PEST法分析 (3) 内部环境分析 (4) （一）SWOT分析 (4) 企业战略分析 (5) （一）品牌战略 (5) （二）土化战略 (5) （三）开发新产品战略 (6)

公司简介 可口可乐公司是全球最大的饮料公司，拥有500多个汽水和不含气饮料品牌，每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。以全球最具价值的品牌可口可乐为首，可口可乐公司拥有20个年销售额超过十亿美元的品牌，其中包括健怡可口可乐、芬达、雪碧、零度可口可乐、酷乐仕维他命获得、POWERADE、美汁源、Simply、乔雅、Dasani、FUZE TEA和Del Valle 等。在全球，可口可乐是世界上最大的汽水、即饮咖啡、果汁和果汁饮料的供应商。通过全球庞大的饮料分销系统，200多个国家的消费者每日享用19亿杯可口可乐系列产品。可口可乐公司长期致力于推动社区可持续发展，一直倡导环保节能理念，支持积极健康生活，为员工创建安全包容的工作环境，并努力推动业务所在地的经济发展。可口可乐及其装瓶合作伙伴在全球拥有70万名员工，是全球十大私营雇主之一。 可口可乐是中国家喻户晓的国际品牌之一，其系列产品在中国市场上深受欢迎。可口可乐为中国消费者提供超过15个品牌50多种口味的饮料选择，其系列产品在华的每天享用量达到1.4亿杯。可口可乐自1979年重返中国市场至2014年底，已累计投资超过90亿美元。目前在华建有43家工厂，系统员工约45,000人，其中99%为本地员工。可口可乐及其装瓶厂在中国长期以来不遗余力地支持教育及公益事业，推广环境保护以及帮助当地社区的发展，捐资总额超过2.7亿元人民币。可口可乐亦是唯一一个全方位赞助在中国举办的特奥会、奥运会、残奥会、世博会、大运会以及青奥会的企业。 企业使命： 公司的宏伟蓝图源于企业的使命，并持久不衰。它体现了一个公司的宗旨，也是衡量行动与决策的准则。 1令全球人们更怡神畅爽 2不断激励人们保持乐观向上 3让我们所触及的一切更具价值 企业愿景： 员工：公司是激励人才发挥自身潜能最佳的地方 产品：为全球提供推陈出新的产品，不断满足市场以及消费者需求 合作伙伴：建立双赢的合作模式。坚定伙伴关系 地球：一个负责任的全球企业公民，通过建立和支持社区的可持续发展，令世界更美好

可口可乐公司在中国的战略分析-段丁芳

山东英才学院 课程作业 课程名称：企业战略管理 作业次数：第 2次作业 学院经济管理学院 姓名段丁芳 专业层次工商管理本科 班级2013级 1 班 任课教师吕竑 2015年 6月1日

可口可乐公司在中国的战略分析 一、公司简介 Coca Cola是饮料的商标,中文译成可口可乐.饮料有一种特殊风味,这种风味来自原料中可乐(Cola)的种子. 1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚州亚特兰大市的雅各布药店,至今已120岁了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌. 可口可乐公司于1919年9月5日成立，是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。该公司每年支出巨额费用，通过报刊、电视、广播等宣传媒介大做广告，使可口可乐成为世界闻名的饮料，行销世界各国。1992年，公司资产总额110.52亿美元，在当年世界最大的500家工业公司中列第106位。 可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水,运动饮料,乳类饮品,果汁,茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括MinuteMaid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料,其他品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)、芬达、健怡可口可乐、零度可口可乐、醒目等。 二、企业使命和愿景 1.使命 我们致力于为公司股东创造价值，不断改变世界； 令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。 2.愿景 在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。

可口可乐的中国营销策略(一)

可口可乐的中国营销策略(一) 在中国饮料行业快速发展的时期，国际巨头可口可乐公司（COCA-COLA）太懂得在中国建立市场之道了。目前，该公司在中国市场上占有了不可撼动的领军地位，中国也理所当然成为公司在全球的第六大市场。随着2008年可口可乐高价收购中国本土饮料巨头汇源果汁，可口可乐公司在中国营销策略更加值得关注。同时可口可乐在中国的营销活动也面临着销售网络的庞大，销售模式的漏洞等诸多问题，回顾可口可乐公司采取何种中国营销策略，并分析这些策略的效果将有助于我们正确认识中国饮料行业的发展之路。 一、可口可乐公司（COCA-COLA）的基本情况 如今可口可乐公司，总部设在美国乔治亚洲的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。长期以来，可口可乐公司奉行所谓的“3A”、“3P”的中国营销策略，即买得起（AFFORDABILITY）、买得到（AVAILABILITY）、乐得买（ACCEPTABILITY），物有所值（PricetoValue）、无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)，正式在这些观念的作用下，可口可乐公司从二战到现在都不断追求国际化战略，以期建立可口可乐的全球生产、销

售。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。 而可口可乐公司在中国市场的发展状况可以分为两个阶段：解放前是可口可乐在旧中国市场的发展阶段；1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展阶段。如今可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据最新的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 二、可口可乐公司在中国的发展战略 与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国营销策略同样是“本土化”战略。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，从而为更近距离的感受中国本土的气息创造了条件。同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。例如，近几年，可口可乐通过春节期间的十二生肖包装将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。 本土化的发展战略中，特约装瓶商系统一直是可口可乐公司实现其主

可口可乐在中国有三大合作伙伴

可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。 这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。 而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。 随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。 所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。 这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。 可口可乐的新营销策略，优点不止表现在铺货上。在卸下了压在批发商肩上的订单重担的同时，整个系统的物流运作加快了速度。 除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划。总部预测中心统一协调各分公司库存。对于不同的101客户，系统会按照其平均每天销量的5－6倍，做出6天安全库存。 这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。 随着市场竞争越来越激烈，可口可乐的促销活动也越来越频繁。每逢节假日、特殊纪念日，甚至竞争对手对某个针锋相对的系列产品的促销活动，可口可乐都要做出快速反应。这时候，如何化解活动带来的突然压力就是物流部门所要做的工作。“这对竞争对手也是压力，如果我们能更好的化解，相当于给他们带来更大的压力。”嘉里可口可乐一位物流经理说。 在重要节日前夕，大型超市人山人海，正是各种饮料销售的决好时机。可口可乐同其他公司一样，会指派导购员直接在货架前进行促销。快速的货物流动此时就更需要物流的配合。通过与商家各种形式的谈判，可口可乐会直接将大型货车开到商场的仓库门口，占据最有利的位置，随时缺货随时补上。这相当于把货车当成了商场的临时仓库。而竞争对手的货车往往根本没有靠近仓库的机会。表面看来似乎只是配送路程缩短这么简单，但在这种特殊情况下，商机往往就是短短一两天甚至几个小时，稍晚一步，损失将会很大。 所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面: 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；

可口可乐公司市场营销渠道策略

可口可乐公司中国市场营销渠道策略 第一章可口可乐公司在中国的发展 第一节可口可乐公司的基本情况 一. 可口可乐及公司的产生 可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在一八86年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。 「可口可乐」的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。罗宾逊是一个古典书法家，他认为“两个大写C字会很好看”，因此他亲笔用斯宾塞草书体写出了“Coca-Cola”。“coca”是可可树叶子提炼的香料，“cola”是可可果中取出的成份。「可口可乐」的商标百多年来一直未有改变。 一八92年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。

一八99年，本杰明·富兰克林·托马斯和詹姆士·怀特黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装瓶业务的合同。此后其发展的势头便不可阻挡，1904年发展为120家装瓶厂，到了1919年发展为1,200家装瓶厂。 1916年在坎得勒“瓶子外形需独树一格，即使在黑暗中也能辨认出是可口可乐，就算摔破了，人们也可以一眼就认出它是可口可乐”的指示下，创造了为全球所熟知的曲线造型玻璃瓶。 1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。 二. 可口可乐公司的现状 可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。（注：每杯8盎司） 2001年，在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名

案例三：可口可乐在中国

案例三：可口可乐在中国 上海已是午夜，你可能认为可口可乐公司的CEO道格·艾夫斯特（Doug Ivester）已进入梦想，可事实并非如此。虽然前一天晚上到达上海时已经很晚了，今天他还是很早就起来，为一个新的灌装厂命名，又开了一天的会，还为可口可乐公司的中国合作伙伴举行了晚宴。晚宴结束后，他并没有回去休息，而是沿着南京路一直走了下去，边走边看。他走进那些小商店里面，察看可乐的摆放情况，与店主人进行交谈。使他感到沮丧的是，他发现没有一个地方可以买得到冰镇可乐。 艾夫斯特为什么要在这些马路上散步呢？可口可乐占有全球软饮料市场50%的份额，没有一个竞争对手能够接近这个数字，包括百事可乐。全球化和技术是艾夫斯特的两大追求。他敦促管理者们避免序贯式的扩张，而要选择裂变式的增长。如果可口可乐想在中国设立200个销售办事处，不要先开第一个，再开第二个，以序逐步增加；而是将每个新的办事处作为一个支撑点，在此基础上同时增开几个办事处，就像叠罗汉一样。 中国是可口可乐的第八大市场。艾夫斯特来到中国，是想传递一个信息：可口可乐公司要成为一个全球化的好公民，成为中国的好客人，帮助中国发展经济和教育。可口可乐公司的每一个工作岗位，都会产生另外十个支持它的工作岗位。南京路散步归来之后，艾夫斯特问他的随从们：“你们想知道可乐与鸡蛋有什么关系吗？”接着，他又说：“我们是在与鸡蛋进行竞争。”他谈到一个开售货亭的妇女，这个妇女卖掉的茶叶蛋数以吨计，但卖掉的可乐却寥寥无几。“我们必须向那位女士证明，如果她卖可乐，会挣更多的钱”，他说。 在可口可乐公司，传统的坐办公室的工作已经消亡。员工们都认为自己是知识型员工，所谓的办公室就是他们随身携带的信息。这样，在信息技术的支持下，他们在任何地方都可以开展工作。当一家公司的业务达到可口可乐公司那样的全球化程度，80%的利润来自于海外时，这一战略至关重要。管理者随时都可获得大量信息，并进行实时决策。艾夫斯特坚持认为，公司应该实现全球联网，并倡导一种语音邮件文件。 艾夫斯特称，他的目标就印在可口可乐公司年报的封面。那个封面标明了可口可乐公司在上个季度所实现的一个里程碑式的成就：一天销售10亿份饮料，占全球饮料日消费量的2%。封面上有48个可乐瓶子，代表全球每天消费的480亿份饮料；其中有一个瓶子是红色的，代表可口可乐的份额。艾夫斯特的目标是两个红色的瓶子，也就是说，他想让可口可乐的全球消费量增加一倍。 讨论问题： 在向全球市场扩张时，可口可乐公司面临的挑战是什么？

可口可乐本土化经营案例分析

可口可乐案例分析 “本土化思维，本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心，但具体到中国，它不是用西方文化来改变中国人的消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。正是首先有了观念的“本土化”策略，才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民. 1、广告宣传 ①可口可乐在其外部形象上,倡导了中国化的概念，一切从中国消费者的喜好出发，借 助中国的时尚潮流来打响自己的品牌。 2005年，我们推出了包括刘翔、S.H.E等在内的6个明星的系列广告，取得了非常大的成功。”李小筠说。在2005年3~9月份,这一系列广告连续播放，一集连着一集，“经常有消费者打电话来向我们询问，下一集广告的内容是什么。”作为一个百年老品牌，这些广告却显现了可口可乐年轻化的一面。 而在奥运吉祥物“福娃”诞生时，可口可乐又及时将福娃的形象“搬”到可口可乐的罐子上。“消费者在喝可乐时，就能感觉这些可爱的娃娃就在身边，要集齐5个也相当容易。”李小筠说。对于2008年奥运会的赞助，不但让可口可乐的公众知晓度大大提高，同时也让这个洋品牌更加中国化。 可口可乐对中国体育赛事的关注不遗余力。仅在中国申奥成功的消息传出不到半小时的时间内，3万箱为此特别设计的奥运金罐，就从北京可口可乐有限公司的生产线上下线并连夜送往各大商场和零售摊点。为庆贺中国男足出线，可口可乐一下拍出了300万元。“配合2008年奥运会和2006年世界杯，可口可乐会在今后一段时间里连续推出不同形式的活动，这两大平台也将进一步扩大我们的影响力。” 在一些重要的节假日，比如中秋节、春节，可口可乐都会发布一些有浓厚中国特色的广告。今年春节，可口可乐发布了“春节篇”广告，这个片子充分运用一些中国元素：如对联、木偶等，而且是表现一家人的活动，喜庆味浓厚，洋溢着浓浓的家庭温情，十分契合春节团圆的气氛，当红色包装的可口可乐出现在一家人之间时，它扮演了一个欢乐的角色，更加深了这种祥和的气氛。可口可乐的广告试图告诉受众：“可口可乐是我的!”在每一个时刻它都能和消费者发生联系，能带给消费者奇妙的感受。 ②寻求文化的共通之处 可口可乐在调查中发现，尽管全球各地人文环境不同，人们的生活方式、生活质量等不一样，但有一样是共同的，就是人们对于亲情、友情、爱情等的珍爱。于 是，可口可乐在这方面下工夫，将自己的品牌定位在人们相聚时能带来欢乐，在广 告中体现人们相会时的愉悦、欢乐。 比如“温馨篇”，在孩子做功课累了的时候，在孩子玩累了回家的时候，在一家人团聚的时候，母亲都会出现在画面上，与她同时出现的还有可口可乐，这个时候，可口可乐成了母亲爱的物化，成了亲情的最直接的体现。 ③可口可乐把自己的主要沟通对象定位在年轻人

案例：可口可乐的中国化

案例：可口可乐的中国化 1886年5月8日，药剂师彭伯顿（Pemberton）在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各（Jacob）药房出售，每杯五角。百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。至此，彭伯顿的新产品终于诞生了！彭伯顿的合伙人之一——弗兰克·鲁滨逊为该产品想出了“可口可乐”这个名字，产品也于1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。1892年，艾萨·坎德勒(Mr.AsaG.Candler)用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。1923年，亚特兰大的伍德瑞夫(Woodruff)担任总裁，展开可口可乐的另一个重要新纪元。 至今，可口可乐公司已有将近120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。正如可口可乐公司创始人艾萨·坎德勒所言，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。” 可口可乐的品牌成功秘诀何在？重要原因之一就是其国际化经营中的本土化战略。如今的可口可乐已经成为一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中实施分而治之的策略，比如可口可乐公司“Can’t beat that feeling”的广告口号，在日本改为“我感受可乐” (I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利又改成了“生活的感觉”(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境来及时调整自身在文化形态中的位置。换言之，可口可乐的本土化随处可见。 剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也能再一次印证本土化经营为跨国公司的发展“插上翅膀”的作用。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其二十年的发展历程就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。 对可口可乐而言，1979年1月24日是一个载入史册的日子，这一年中美建交，也正是在这一年，3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐在中国的战役开始打响。1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成。此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求与国内的业务合作机会。1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。20世纪90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水就是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20%的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年8月，果碳酸饮料品牌“醒目”问世。在可口可乐全球的产品中，有四分之一只在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。 可以说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的：无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、

可口可乐在中国市场调研报告

可口可乐在xx环境分析报告 一、xx 可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。 二、可口可乐公司在xx的宏观环境 （1）软饮料在xx的发展趋势 中国软饮料市场的发展是从20世纪八十年代开始的。时至今日，已经成长为一个庞大、成熟的市场。近年来，随着经济的快速增长和城乡消费者收入水平和消费能力的持续提高，促使饮料消费需求始终处于较快增长的阶段。中国软饮料年产量以超过20%的年均增长率递增。在我国，软饮料在东部的产量远远高于西部。对比东西的销量，在绝对值上，东部城市当然是软饮料消费的重镇，但是在增长速度上，东部城市就略逊一筹。由于历史的原因，东部地区环境较为开放，经济也更发达一些，经过长时间的发展，东部地区饮料市场逐渐成熟，饮料企业在分销能力和研发技术等方面，都拥有较为完善的功能和体制。西北饮料市场正逐渐被国内外大型企业所看好，发展潜力巨大。而以成都为首的西南地区的饮料需求量也很大。 所以，可口可乐若想进一步开拓中国的市场，可以把西北地区定为开拓的目标市场。扩大可口可乐在中国的销售范围，扩大可口可乐在中国的影响，自然就增加了销售额。 （2）人口结构 人才有消费者，才有产品的销路。根据资料显示，中国人口老龄化趋势严重，49后的即将退休，49后是中国人口数量较大的一批人，但是对可口可乐的认知度还较低，不过在大环境的影响下认知度已经大为提高。在他们的观念中，还是不太重视生活品质，生活也是以节约为主。不过现在趋势有所转变，他们的消费意识在逐步加强。他们有稳定的退休工资，再也不用负担儿女的生活，有多余的钱和多余的时间为自己消费，所以可以把他们划分为其中的一个

可口可乐公司简介

前言 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia) 以及大浪（Surge）。 苏醒（revive）是可口可乐公司推出的新产品,为配合可口可乐公司的软饮料市场推进计划,特进行本次广告策划,本次策划将为“苏醒（revive）”饮料塑造独特的市场形象,并以全新的方式推向市场。 本次策划书的文本结构如下: 市场分析-饮料中国品牌发展历程 产品分析-自身产品特点/对手产品特点 销售与广告分析 企业营销战略-企业目标与市场策略 企业广告策划-广告目标/广告对象和市场/广告策划主题/广告创意设计 广告媒介策略-公共关系策略-广告效果预测,评估-实施策略

一 :市场分析 (一)饮料中国市场品牌发展历程 1980年全国饮料产量达到 368.0万吨，2000年产量达到2845.72万吨，比1980年增涨了7.73倍。2012年1、2月份全国的饮料产量达到1592.86万吨。据有关专家估计全年产量有望突破一亿吨。 近三十年来中国的饮料市场可以分为三个阶段 第一阶段——1978-1989 混沌中前行 可口可乐作为第一个外资企业重返中国市场，世界第一品牌将为中国饮料行业带来无数痛并快乐的回忆。可口可乐公司与中粮签订协议的时间比中美宣布正式建交还早四天，比十一届三中全会的召开早五天，是当之无愧的霸主。但国产品牌如如后春笋一般冒出。 1982年年初，可口可乐开始在北京市场进行内销。4月，呼和浩特市国营红旗奶牛场领取营业执照，该牛场是伊利集团前身。1983年，三鹿率先研制、生产婴儿配方奶粉。此后三鹿多次开国内同行之先河：率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式等。1984年健力宝饮料问世。1985年，广州百事可乐饮料有限公司成立。1987年杭州娃哈哈成立，后来连续10年稳坐中国饮料行业龙头的位子。1988年，百事中国有限公司成立。前身为广东东莞黄江保健饮料厂的太阳神也于当年成立，之后其生产的营养饮料畅销全国，也是国内第一个运用CIS成功的典范饮料企业。1989年乐百氏创办于当年，创

可口可乐本土化广告策略

可口可乐本土化广告策略 摘要 自1978年以来，中国的改革开放政策，国家允许国内企业走出国门做生意，中国企业海外投资经历了三十多年的历史了。在这三十年中，通过通过自身的探索和外国企业中国企业从自身学习，取得了良好的效果，但整个全球市场的经济发展，中国的企业仍明显处于劣势。究其原因，主要是因为中国企业走出国门的一个相对短的时间内，仍处于起步阶段，在开展跨国界跨文化的沟通和交流，由于每个国家的习惯和人民，语言，习俗，习惯，道德和法律的其他方面，如差别不是很了解，所以难免冲突，在跨文化交际的广告，结果导致了一些我们的品牌是很难真正融入国外市场。 在本文中，广告的跨文化传播理论，可口可乐的广告传播，例如，在我们的不同阶段的分析可口可乐采取不同的广告策略，而理论和实践相结合，论述了可口可乐广告如何在使用这些策略的跨文化交际，以及为何它的巨大成功。对在中国市场的分析，可口可乐的广告策略的基础上，中国企业在跨文化交际，分析现状，发现对于中国的企业广告跨文化传播，这是我们的品牌广告横跨通信是一个非常不足，建议策略重要的现实意义。 关键词：可口可乐；广告传播；跨文化传播；本土化策略

前言 随着经济全球化的发展，各国的文化交流日趋频繁,由于中西方文化存在着截然不同的传统和风俗习惯，人们的生活方式，思维习惯，宗教信仰，价值观念，语言习惯等都有很大差别，很多日常行为在日常的交际活动中也存在着明显的差异。在中西跨文化交际中，文化冲突的事屡见不鲜，这严重影响了社会的和谐和交往的顺利进行。跨文化传播背景下的广告宣传对跨国企业的发展和开拓海外市场，有着重要的现实价值。一个品牌的商品能否得到消费者的认可和青睐，与其自身形象的宣传力度和宣传形式分不开的，因此，我国的企业要走出国门到国外市场，应该加快自主品牌国际化，地区化的步伐，借助广告这种最有效的方式把我们优质的商品和品牌推广到世界各地。进而在分析和借鉴国外知名品牌在中国市场进行广告运作的成败得失的经验基础上提出相应的对策和策略。在本文中，分析了可口可乐成为成功跨国企业原因，并从经验中总结出了中国企业在跨文化广告传播策略。 一、可口可乐的中国广告策略 （一）本土化策略的含义 所谓的本土化策略是基于对目标市场的国家和地区的特点，采用有针对性的广告策略和生产不同的广告诉求，创意和广告作品的广告表现手法。它是基于符合国际广告活动只有文化，国家的各个目标市场和区域特异性等方面的心理，为了使广告的目标受众更容易