案例学习1-1 DELL成功的营销策略
DELL 电脑有限公司是电脑行业中的佼佼者。从2001年以来,DELL公司一直是全球市场占有率最高的厂商之一。2001年,DELL的营业额达到了318亿美元,成为“财富”美国企业50强之一;就在这一年,整个行业正处于萎缩期,全球的销售量急剧下跌。以亚太地区为例,在这个财政年度中,该地区的销售总额想跌了9%。而DELL公司在这以市场的付运量却比上一个年度增长了28%。
合适的营销观念和策略是DELL成功的重要因素之一。DELL的首席执行官Michel Dell 的理念非常简单:按照客户的需要和要求去制造产品;绕开中间环节,直接向最终用户,既减少了产品成本,又能直接有效和明确的了解他们的需要,继而迅速做出反应。DELL通过首创的直销模式,与大型跨国公司和企业、政府部门、教育机构、中小型企业和个人消费者建立直接的联系。
为加强与用户的联系,DELL建立了全面的营销渠道:电话沟通渠道,网络沟通渠道,以及面对面的人员沟通。同时,DELL实行订单加工生产的先进市场营销观念。取代以产品为中心的传统营销观念,DELL始终将用户放到市场营销的中心。根据不同的需求。客户可以选择任何一种方式非常方便地同DELL进行沟通。以网络沟通渠道为例,DELL开发了一整套的网上营业工具,用于客户方便的在网上购买DELL产品。同时,DELL售后服务和技术服务办到了网上,缩短了对客户需求的反应时间,吸引了更多的客户;还极大的降低了成本。为此,DELL也获得了极大的收益,公司营业收入的40%来源于网上交易。
---摘自《网络营销与案例分析》案例学习1-2海尔集团网络营销策略分析
海尔(https://www.wendangku.net/doc/b5216102.html,)1984年 1月 1日,经青岛市经委批准,正式成立青岛电冰箱总厂. 1985年 6月,生产出我国第一台四星级电冰箱“琴岛利勃海尔”牌 BCD-212型. 1988年“琴岛利勃海尔”牌 BCD-212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌. 1991年 12月 20日,经青岛市政府决定,青岛电冰箱总厂、青岛冰柜总厂、青岛空调器厂组建海尔集团. 1992年 4月 14日,青岛电冰箱总厂通过 ISO9001认证,成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家. 1992年 11月 16日,海尔集团在青岛高科园内征地 800亩,建造中国最大家电生产基地海尔工业园. 1993年 11月 19日,青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市. 1996年 2月,海尔莎只罗(印尼)有限公司在印尼雅加达正式成立,海尔首次进行跨国经营. 1996年 6月 26日,海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五号钻石奖,成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业. 1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE、西门子等世界名牌,名列榜首. 1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业. 1999年,美国《财富》杂志以《中国海尔的威力》为题对海尔集团所取得的业绩进行大篇幅报道.
海尔现已在海外发展了62个经销商,36000多个经销点,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区,1999年,海尔品牌出口创汇1.38亿美元. 目前已在海外设厂5个,在建的有8个,向国际化大企业的目标迈进. 中国最有价值品牌评估发布会上, 最新公布的结果中海尔集团品牌价值达到265亿元,比1998年净增73亿元,同比增长38%,位居中国家电行业第一. 截至2000年6月底,海尔集团上半年工业销售收
入突破100亿元,达103亿元,同比增长35%;利税也同步增长,增幅达36%;出口创江比去年同期增长126%。按有效工作日计算,海尔集团上半年平均每1.2个工作日实现销售收入一亿元。海尔集团各类产品以自已的品牌出口的国家和地区达87个,出口欧美发达国家市场比重达64%,出口市场布局日趋合理。今年头5个月,海尔开发新技术158项,其中达到国际水平的有96项,抗菌系列产品、负离子健康空调、龙系列个性化电脑、国内第一台书本厚的彩电等都达到了国际先进水平,平均每天申报2.2项专利.
海尔集团以优质的服务闻名, 所以在网站建设上也突出了这一点: 时刻把客户的需要与利益放在第一位. 在其网上商店中, 除了常规的推荐产品, 还有产品定制, "您的难题就是我们的开发课题! "海尔是这么说的, 也是这么做的, 海尔以服务为本。企业的生命在于创新, 海尔集团将以更新、更高、更好的产品满足广大顾客的要求。“只要是您能想到的,我们都能做到”这是海尔的承诺,海尔网站设有友情链接, 这在其他企业网站中不多见, 从这些链接的功能上看, 包括知名的门户网, 网上商城, 著名的搜索引擎, 还有<人民日报网络版>和招商银行. 海尔透彻的理解互联网运作与成功的真谛: 一切有为之举, 均在融合之中. 所以海尔会拿出专门的页面设置友情链接,这样的营销策略既显得主家超凡大度, 也为这些网站做了标志广告, 并可以方便访问者.日前,青岛海尔电冰箱股份有限公司与青岛海尔集体资产内部持股会合资成立海尔电子商务有限公司. 此举意味着青岛海尔在拥有强大的品牌效应、规模生产能力、营销及配送网络等多种优势的基础上又将面临新的市场机遇. 据公司有关人士介绍,进军电子商务、实施“网上直销”战略是家电企业面临激烈的市场竞争拓展利润空间的必由之路,公司将充分利用海尔集团的“一名两网”(名牌、配送网络、支付网络)的优势,以企业内部的IT建设为基础,进一步完善网站,该网站主要以海尔信息介绍和网上浏览为主.
目前有几十家国内外网络公司正在就网站的改造和建设方案进行投标工作,以适应下一步电子商务运做. 通过业务流程再造,将整个公司业务过程重新进行组合,通过网络真正实现生产、销售和服务的个性化.
在CNNIC最新的网站排名中, 海尔网站名列中国工业网站第一名. 以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团,一贯重视科学研究与开发,不断推出高科技新产品以满足用户的需要,推动冰箱业的发展。为了跟踪国际最新节能技术,海尔在美国洛杉矶、日本东京等地设立了6个设计分部,11个信息中心,并依托海尔中央研究院研制出了多项国际领先的节能技术. 新产品的不断开发需要有雄厚的科技力量作为后盾,社会的不断发展更离不开科学家的创新与奉献. 同时海尔还建立了企业间的B2B(https://www.wendangku.net/doc/b5216102.html,)电子商务合作模式,这不是简单的“水泥+鼠标”进军电子商务的姿态,而是行动,“率先整合”的强劲信号着实意味深长,这是中国互联网发展历史上较大的动作之一。海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要,为世人创造美好的新生活,创造新的互联网神话。
---摘自武汉电子商务网案例学习1-3米勒啤酒
中国的消费者都知道“万宝路”,但很少有人指导生产经营该品牌香烟的的公司—菲力浦摩里斯公司。正是这家公司在1970年买下了米勒啤酒公司,并运用市场细分策略,使米勒啤酒成为了啤酒业的老大。
首先,米勒公司在做出营销决策前对市场进行了调查。他们发现,根据对啤酒饮用程度的不同,可将消费人群分为两类,轻度饮用者和重度饮用者。而且重度饮用者引用量是轻度饮用者的8倍。结果一出来,决策者意识到他们面对的群体: 多数为蓝领阶层,爱好体育运动。这是市场消费者的主流。于是,针对这些消费者,米勒啤酒公司改变了原来在消费者心
中“高价优质”的定位,将消费目标人群从妇女及社会高收入者转向真正爱喝啤酒的下层人士。并且根据这个市场定位来重新创作广告。
同时,米勒啤酒公司并没有放弃市场细分出来的另外一个群体——低热度啤酒市场。开发出一种叫莱特的低热度啤酒。对它还进行了恰当的包装: 高质量,男人气概。恰当的市场细分和定位使莱特啤酒的销售额当年就达到了200万箱。
在整个20世纪70年代,米勒啤酒取得了巨大的成功。到1980年,米勒啤酒的市场份额已经达到了21.1%,成了市场的龙头老大。
---摘自《网络营销与案例分析》案例学习1-4电子商务走向市场细分
2005年是中国电子商务市场复苏的一年。不管是eBay易趣降价吸引人气,还是淘宝网单季交易金额超过10亿元,都表明了一个共同的事实,那就是中国的电子商务市场已经开始了急剧扩张的局面。如今的电子商务市场已经不再像以前那么笼统和简单,细分市场,寻求更加稳定的个性化需求,小处着眼,以小博大成为了如今电子商务发展的一大看点,如果说之前的电子商务是一个急剧膨胀和盲目扩张的时代,那么我们看到现在的电子商务企业已经开始走向了更加理智和成熟的道路。
日前,北京八佰拜(800buy)互动技术有限公司不失时机地进入了电子商务市场的高端领域,开通了中国首家在网上以专业销售名牌钻石、翡翠和铂金等顶级珠宝饰品为主的电子商务网站———“800buy珠宝新天地”(https://www.wendangku.net/doc/b5216102.html,)。而他们的目标人群就是20~35岁之间比较成功的年轻人士。“谁在2005年掌握了主动,谁也就掌握了中国的电子商务市场。”北京八佰拜互动技术有限公司CEO张毅女士在接受记者采访时说,“而细分电子商务市场,找到更为契合互联网用户需求的商务模式则至关重要。”在刚刚闭幕的第八届北京国际科技博览会上,张毅不仅获得了“中国十大创业新锐人物奖”,并且是获奖者中唯一的女性。
综观国内电子商务市场,在众多电子商务网站大搞“一元起拍”的今天,“800buy珠宝新天地”为什么会想到逆流而上,在网上销售名贵珠宝和手表呢?“在我看来,中国的市场非常大,只要有自己的特色就能取得一定的地位。”北京八佰拜互动技术有限公司CEO
张毅女士解释道。“在中国的互联网发展过程当中,一些先驱用户是以学生为主体的,伴随着最近5-7年互联网的发展以及经济的发展,这部分人群已经进入了他们收入的鼎盛时期,他们很需要有高质量的服务和高质量的产品来消费,而这两者也是相互匹配的。这部分中产阶级的快速成长,说明中国电子商务的高端消费时代已经到来。”
据了解,800buy珠宝新天地在推出1个月来运营的情况非常好,每月的营业额在1000万元以上,仅仅在网站开通15天内就产生了一次消费达到3.2万元的消费用户,这在BtoC 网站纯粹个人消费历史上尚属首例。“其实这也从另外一个侧面反映了中国电子商务高端消费的前景和客户需求。现在我们的目标就是把更多高端的产品引进来,进一步向高端化进军。”张毅女士说道。
---摘自买麦网案例学习1-5 八佰拜的目标市场营销战略
(1) 创业与背景。八佰拜时尚礼品网成立于1999年9月,由张毅与一批留美工作人员从美国硅谷回国开始筹备,2000年3月正式启动,4年后的今天,企业服务网络遍及全国,在北京和上海两地有规模化的运营和客服物流中心,在全国23个大中城市提供送货上门、货到付款的购物方式。2004年5月并入其中的莎啦啦鲜花速递则早已建立了服务国内300多个城市和海外185个国家和地区的庞大的配送体系,形成了国内主要城市的计算机订单处理系统、用户端双向售后服务流程。
(2) 经营与定位。八佰拜本着年轻时尚的用户提供最经济、最方便的礼品服务的初衷,专注于向用户提供一流的时尚、精美、独特的礼品服务。八佰拜将“礼尚往来“作为企业的经营理念,致力于打造最好的“时尚礼品服务”电子商务网站。目前注册用户有500万人以上,服务涵盖“珠宝化妆、服装服饰、体育商城、家居生活、数码世界、商务精品、莎啦啦鲜花、数字卡和影视城”九大类,针对客户的需求细化精品种类,并不断推出自有品牌的时尚产品,以贴近现代人的生活节奏。
(3) 服务与管理。八佰拜重视品质,重视服务,并获得了大量用户喜爱。它拥有上百类、数千种时尚礼品的选择,它向用户提供最简单方便的网上订购系统和支付系统,有最友好的八佰拜客服小姐,还有全国范围内的发达配送体系,包括直辖市和主要省会城市的城市快递货到付款服务。
(4) 网络营销策略。八佰拜的会员俱乐部为会员提供多种打折优惠、积分返点等服务,并且是央视公众唯一指定的中央电视台观众侯选合作伙伴,会员们有机会被央视选为大型娱乐活动现场观众。合作栏目包括开心辞典、非常6+1、歌手大赛、同一首歌等各种深受观众喜爱的栏目。八佰拜的很多产品,如莎啦啦鲜花,都是通过自己的设计师设计的。主要通过邮政的渠道进行配送,支付方式多种多样,包括网上支付、货到付款、手机支付等。与中国移动共同推出的“手机钱包”,就能实现手机支付的便利。目前八佰拜的礼品有中、高、低档,能满足不同用户的需求,但它的侧重点是服务大众市场。
(5) 前程与未来。张毅坦言:把八佰拜做成中国最大最好的礼品网站---这个现在已经做到了;把八佰拜做成中国B2C的第一,其标志是营业额超过5亿元人民币(目前只是这个数字的1/3),这当然还需要八佰拜人的更多奋斗与努力。不想创业板上市的企业不是好企业。
---摘自《网络营销:理论与实务》案例学习2-1“新江南”公司的Email营销
“新江南”是一个旅游公司,为了在“五一黄金周”之前进行公司旅游项目促销,公司营销人员计划将网络营销作为一项主要的促销手段,其中将Email营销作为重点策略之一。由于公司在网络营销方面以前并没有多少经验,因此这次活动计划将上海作为试点城市,并且在营销预算方面比较谨慎,并不打算大量投入广告,仅选择部分满足营销定位的用户发送Email广告。目前暂时没有条件开展网上预订活动,主要是品牌宣传,并为往下传统渠道的销售提供支持。
“新江南”公司的网络营销现状为:公司网站已经建立两年多的时间了,但是网站的功能比较简单,主要是公司介绍、旅游线路介绍、景点介绍等等,网站上有一个会员注册区,有用户1000多人,但是由于疏于这方面的管理,已经有半年多的时间没有向会员发送过信息了,最后一次发送是元旦前的促销信息,向会员发送新增的旅游线路。因此,公司内部的营销资源非常有限,还需要借助于专业服务来发送Email广告。在服务的选择上,花费了比较多的时间,因为首先要对服务的邮件列表定位程度、报价和提供的服务等方面进行比较分析,在多家可提供Email营销服务的网站中,“新江南”最终选择了新浪上海站,该网站有一份关于上海市白领生活的电子周刊,订户数量超过300,000,这份电子刊物将作为本次Email营销的主要信息传递载体。
为了确保此次活动取得理想的效果,计划将从2004年3月26日开始连续四周投放Email营销信息,发送时间定为每周三,前两次以企业形象宣传为主,后两次针对公司新增旅游路线进行推广。接下来该公司的市场人员的主要任务是设计Email广告的内容,针对内部列表和外部列表分别制作,并且每个星期的内容都有所不同,他们仍然有许多工作需要准备。
Email营销活动结束后,当网络营销人员分析每个月的公司网站流量时,吃惊的发现,
在进行Email营销期间,公司网站的日平均访问量比上个月增加了3倍多,日均独立用户数量超过了1000人,而平时公司网站独立用户数量通常不到300人,尤其在发送邮件的次日和第三日,网站访问量的增加尤为明显,独立用户数量的最高记录日达到了1500多人。从这次活动,公司的营销人员也发现了两个问题:一是内部列表发送后退回的邮件比例相当大;二是企业网站上的宣传没有同步进行,来到网站浏览的用户的平均停留时间只有3分钟,比活动开始前用户的平均停留时间少了2分钟。
---摘自《网络营销与案例分析》案例学习2-2玫琳凯的电子邮件营销
玫琳凯(Marykay)公司,全球500强企业之一,业务扩展至全球30多个国家和地区,全球每年约有2000多万消费者购买约1亿4000万件玫琳凯产品。在中国,已遍布全国18个城市,拥有超过4万名美容顾问。
网站内容包括玫琳凯介绍(玫琳凯女士、公司历史、独特的企业文化、独特的服务、玫琳凯国际分布、玫琳凯中国),事业机会(美容顾问守则、培训),产品系列,美容护肤游戏,当月新品及促销等。通过设计精美、图文并茂的网页,你可以了解到玫琳凯品牌创始人、世界最成功的女企业家玫琳凯女士的传奇一生,了解到玫琳凯如何以“丰富女性人生”为己任,如何将雇佣推销员(美容顾问)经营产品的销售模式变成一种广被赞誉的“全球女性共享的事业。”你还可以通过模拟彩妆大师游戏,在线测试化妆效果,如果满意所选产品,点击购买按纽即可到达玫琳凯网上商店,进行在线购物。但你要记住,你必须将个人资料(会员注册资料)提交后玫琳凯才会将产品卖给你。
---摘自《网络营销案例评析》
案例学习2-3最早将新闻组应用于网络营销的“绿卡抽奖”广告信
微软的中文新闻组中对新闻组作了这样的一个定义:讨论组(亦称新闻组)是 Internet 上的一个区域,人们在这里通过张贴和读取有关自己和社区中其他人共同感兴趣的主题的消息来进行交互。每个讨论组可以包含多个讨论线程,或者一系列相关的消息。每条消息可以是对早先的消息的响应,也可以某种方式讨论新闻组的全局性主题。与发送给特定个人并且只对特定个人可见的电子邮件不同,讨论组中张贴的消息对所有人均可用且可见。
但通俗的来说,新闻组就像是一个可以离线浏览的BBS,它是个人向新闻服务器粘贴邮件的集合地。电脑在线时,我们可以通过新闻组浏览然间将新闻组里面的帖子全部下载到本地电脑来阅读,我们也可以自由的在新闻组服务器上粘贴消息,使用新闻组既可以节省大量的上网时间,又可以阅读到大量的资料,因此,特别是在互联网发展初期,上网费用较为昂贵时,新闻组是人们互相交流的主要方式之一。
也正是因为如此,很早就有一些人看到了网络营销的契机,就是以新闻组作为网络营销的场所。美国的亚利桑那州就有两位从事移民签证咨询服务的律师夫妻决定从这个新生事物上赚上一笔。于是他们与1994年4月12日把一封“绿卡抽奖”的广告信发到每一个他们可以发现的新闻组。他们的“邮件炸弹”让许多服务商的服务一时处于瘫痪状态,引起了轩然大波。这对律师夫妻从网上赚钱后半年多时间,网络广告才正式诞生,此后十五个月全球著名的亚马逊网上商店才成立。据这两位律师在其后所著的《网络赚钱术》中说,他们只花费了20美元的上网通信费,就吸引来25000个客户,赚了十万美元。
---摘自《网络营销与案例分析》案例学习2-4搜索竞价排名
目前网民们上网最常用的网络服务排在首位的是电子邮箱,而排在第二位的就是搜索引擎,搜索引擎已是人们在互联网上最常用到的工具,成了网民生活的必需品。毕竟,对于大多数来说上网的目的就是为搜索信息。搜索引擎的出现顺应了人们这样一个需求,那就是在浩瀚的信息海洋中快速、准确地找到自己所需要的信息。而这一点恰巧就成为企业所需要的途径,也正是搜索竞价排名给企业带来的巨大商机。也难怪有人说:竞价排名是利用网络进行市场营销的首选方式。
也许还有些人不太明白什么是“搜索竞价排名”,所谓搜索引擎竞价排名是近几年风靡世界的网络推广服务,竞价排名与搜索引擎收费登录有类似的地方,但本质上很不一样。说它们类似,是因为它们都借助搜索引擎这个平台来进行推广。说本质上不同,是因为竞价排名不是按照排名的时间长短收费,而是按照客户网站带来的实际访问量收费。竞价排名的收费方式,是记录下有效点击次数,并以次为收费依据。因此,这是一种真正按照效果收费的网络推广服务。
目前,在网络上提供这种服务的搜索引擎不少。在国外,搜索引擎的老大无疑是黑马google,而在中文搜索领域,百度依然占据着上风,因此对于国内企业来说,只要参加百度搜索竞价排名,企业的网站就会同时出现在百度、雅虎、搜狐、网易、TOM、21CN国内数十家搜索引擎结果的前列,并被千千万万的在搜索引擎中查找相关行业、产品、企业、公司、网站等信息的网民优先看到。值得一提的是,它带来的是目标性极强的访问者。
具体分析起来,百度竞价排名有几大特点:
广。竞价排名通常是联合众多知名网站,共同提供服务。百度搜索竞价排名服务,联盟包括所有中国的主流门户网站,这些网站不仅包括雅虎、搜狐等人们可以想象到的所有大牌网站,也包括上海热线、21cn等地方强势网络媒体。
专。竞价排名的服务模式是让用户注册属于自己的产品关键字(即产品或服务的具体名称),当网民通过搜索引擎寻找相应产品信息时,该网展出现在搜索结果的醒目位置,成为客户首选。这是真正的广告投放,让商品找到买家,让买家找到自己想买的产品,针对性极强。
全。很多企业提供多种产品或服务,即使是同一种产品,也许往往会有许多名称,竞价排名不限制用户注册的产品关键字数量,通过注册大量"产品关键字",企业的每一种产品都有机会被潜在客户发现,从而最大限度地得到潜在客户的访问,获得最好的推广效果。
活。竞价排名按照为客户带来的访问量付费,任何参加竞价排名的用户都可以灵活的控制自己的成本预算,随时按照自己的监测效果来调整竞价产品关键字的价格。先进的成本控制措施,使得用户的每一分钱都会物有所值,真正为用户带来良好的效益。
算起来百度推出“搜索竞价排名”的服务已经一年多了,这项服务在市场上确实收到了不错的效果,国际知名品牌可口可乐,国内IT巨头联想以及国内家电名家康佳公司也陆续成为“搜索竞价排名”的客户。同时也涌现出更多的成功案例,如“天使之约国际鲜花快递”是百度公司竞价排名的客户,由于它选择了“鲜花”、“网上花店”、“网上鲜花速递”在内的几十个关键词,情人节时在各大搜索引擎上搜索“鲜花”时,他的网站全部都排在最前面,该公司的业务量也因此猛增。当节日过后,天使之约还可根据市场的需求随时调整自己购买的关键词。所以说竞价排名更适用于中小企业,因为这种被消费者认知的方式花钱并不太多,并且一般都能产生价值。对于这些中小企业来说,如果到电视上打广告,也不会有有多少人会对这样的中小企业感兴趣,因此由客户主动寻找形成的针对性强的特点无疑是竞价排名最突出的卖点。
网络经济正在改变世界,并导致了新经济时代的产生。在新的市场环境下,企业处于不断的变化之中,各企业正迅速地从其传统的商业模型向e商业模型转换。有人说:对网络经济来讲,创新似乎是它可以如此不断膨胀,并且持续繁荣的唯一原动力,而且,好像在互联网上谁合理运用了这个动力,谁就会成为财富的聚集地。看得出来,竞价排名这个营销方式有两个突出的特点:第一是有极高的针对性。当别人是通过它有针对性地在寻找某种信息的时候,它的成功率就会非常高,网站的推广者很容易就可以抓住潜在的客户;第二个优势是它的实时性。企业到网站上来登录,能很迅速的出现在很多网站上。同时,竞价的过程也是实时的,客户随时可以调整价格来控制自己要花多少钱,这是传统网络营销所不具备的特点。
---摘自《网络营销与案例分析》案例学习2-5国内锚链生产商
据报道,浙江某生产锚链(anchor chain)的厂家,在建立企业网站之后,为扩大宣传效果,将网站提交到了搜索引擎注册。由于了解搜索引擎的特点,事先将网站进行了专门的优化,因此其网站在各大搜索引擎中都占据了较好的位置,结果是随着网站的访问量节节上升,产品出口也大大增加。
目前该厂年销售额已达600万美元,其中60%的定单都是来自网上。那么该企业成功的秘诀到底在哪儿?要了解这一点,就需要对搜索引擎的工作原理有一个初步的认识。用过搜索引擎的人都知道,我们可以通过在搜索引擎中输入一些相关的文字来查找信息。而搜索引擎在以用户的查询条件检索信息时,它会根据一定原则判断数据库中那些信息与用户所需相关。
以上述企业为例,当以“锚链”(anchor chain)一词进行搜索时,搜索引擎会在其数据库中检索包含该词的网页,并根据特定的评判标准确定某个网页与用户查询条件的关联程度,并按关联度的高低顺序将结果返回给用户。由于述锚链生产厂家在登录搜索引擎之前做了充分准备,因此当客户以“anchor chain”一词搜索时,其网页在搜索引擎上排名有时竟然是第1位!所以该企业的网络营销能取得成功也就是很自然的事了。
---摘自中国搜索力经济高峰论坛案例学习2-6香港酒店连锁
2000年11月,一家香港著名酒店连锁决定借助搜索引擎进行营销推广,于是委托专业搜索引擎登录服务机构对其网站进行优化。在了解了客户的需求后,该机构建议先从50个关键词开始,针对15家主要全球性英文搜索引擎及目录索引(Yahoo、Google、AltaVista、Aol Search、MSN、Hotbot、ODP、Netscape、Iwon等)进行优化注册。
该机构最初的目标是在提交网站登录后,取得至少25个搜索引擎链接,然而结果却大大超出了预期。2001年1月中旬,酒店连锁的网站在各大引擎上获得了60个排名,且在当月月底排名更增加到了70个以上。
到2001年6月为止,在该酒店连锁的网站总访问量中,由搜索引擎引导的流量占到了7-10%,而当期客房出租率与2001年1月相比激增了157%,其中源自网上的订房率比2001年1月增加了137%。从2001年3月到9月期间,该网站累计点击率已达200万次左右,同期累计页面浏览量也超过了50万。
---摘自中国搜索力经济高峰论坛
案例学习3-1 3Com的网络民意调查——“星球项目”
11月15日-18日,如果你在热闹的街头,或在偏远的乡村被一群"装备精良"的人喊住时,你千万不要错过这个难得的机遇,因为通过他们提供的台式电脑、便携式电脑、PDA、无线调制解调器、蜂窝甚至卫星电话等,你可以即时上网与世界各地的人交换不同的观点和看法。
据称这场名为"Planet Project(星球项目)"的大型网络民意调查将有包括中文、英文、法文、德文、意大利文、日文、葡萄牙文和西班牙文在内的八种语言供人们选择。为确保这项活动成为一个真正的全球性项目,活动的主办者3Com公司还召集2500多名民意调查员,用最先进的网络设备向全球90多个国家数以百万计的能连接上网和未能连接上网的居民进行调查。调查活动所得的一切数据资料,都即时传送到3Com美国总部的指挥中心和数据中心,53部服务器将24小时运作处理民意调查的结果。因此从新加坡到慕尼黑,从柏林到圣保罗,从亚马逊热带雨林到喜马拉雅山脉……不同肤色的人都可以在网上分享彼此的见解和信念。
3Com中国区总裁邓元告诉记者,Planet Project 将为华东这个人口最多、经济最发达的地区提供一个让世界更多人了解她的窗口,从而更增添人们对华东的关注。同时3Com中国公司还特地在此次调查中推出"心连心"中国东西部中学生网上交流活动,届时上海、北京、广州、乌鲁木齐、兰州、银川等城市的近千名学生将通过互联网进行互动式交流,增进彼此的了解,缩小彼此的差距。邓元表示,互联网与数字技术的发展促进了中国经济的增长,但也进一步扩大了中国东西部之间的差距,这就是世界上普遍存在的"数字鸿沟"。作为第一家进入中国市场的网络系统供应商,3Com一直致力于为中国政府、教育机构和用户提供简单易用的联网方案和网络设备产品,从而帮助不同的地区缩小发展差异,弥合数字鸿沟。
主办公司3Com通过此次活动,实现了全球对话的初衷。星球项目的 "即时比较 "的功能尤其引起人们极其浓厚的兴趣:参加者可以就其中一个模块中的任何问题,依据地理、性别和年龄等标准,将自己的答案与相隔万里、具有截然不同的文化和社会背景的人们的答案进行即时比较。调查结果揭示出了一些有趣的文化差异,如中国人对 "以眼还眼、以牙还牙"的惩戒制度的认可度高居世界榜首;中国人对于外在形象的关注程度远远低于美国人,可能意味着中国人更加注意内在涵养。
本次活动的中文网站是:https://www.wendangku.net/doc/b5216102.html,,网站上设有围绕人类基本状况方方面面的不同题材的问题,从思想性到娱乐性,无所不有。
——摘自《计算机世界》案例学习3-2 Double Click的网络跟踪器
无论消费者浏览了哪些网页他们都会留下自己的许多相关信息,我们称为电子指纹,这样在网络上营销人员可以比较简单的就收集到关于消费者行为习惯的信息,还有一些比较成熟的跟踪软件也可以给在线营销人员提供大量的数据。当消费者访问某个网站的时候,是很容易检测出消费者所使用的操作系统以及浏览器类型(Netscape or IE)、消费者浏览过的页面、以前浏览过的页面或者从哪个页面离开本网站的(据此很容易了解消费者是不是去了竞争者的网站)等等。
一些在线广告网络(例如DoubleClick,Flycast 和ValueClick)会在网络上跟踪用户,了解他们浏览网页的习惯和爱好。其中DoubleClick是最大的在线广告网络,拥有将近
11,500个网站。当用户访问其中任何一个网站,DoubleClick会在用户的计算机上放置一个Cookie文件(一种文本小文件,存储类似用户的ID号等信息)。Cookie文件可以存储关于用户爱好、购买记录、浏览过的网站、浏览过的网页、经常浏览的网页和曾经点击过的旗帜广告等信息。
之后,DoubleClick又宣布他将在跟踪用户信息的基础上进一步将跟踪客户的在线数据与客户的个人信息联系起来,如地址、年龄、性别、收入、信用卡和购买信息,此举引起了轩然大波,因为一旦将这两种信息联系起来的话,也就说明DoubleClick不仅知道了用户的爱好和购物习惯而且很清楚的知道这样的用户是谁,网络上的匿名性已经彻底消失。
---摘自《网络营销与案例分析》案例学习3-3 “一触即发,释放真酷”调查
由雅虎(中国)和“荷氏”联手开展的“酷调研”从9月15日开始,在雅虎中国的专题网页和全国29所高校同时举行一个月,于10月15日截止共收到有效答卷3396份,取得圆满结束。
本次调研的目的是打开品牌知名度,并发送30万新产品试用装。在调研中利用雅虎在青年中的品牌优势和吸引力,通过雅虎“酷”调研,将线上和线下资源有机结合,形成立体宣传攻势,网上订做雅虎/荷氏“一触即发,释放真酷”调研专门网站,面向全国的青少年消费者征集对“酷”的看法,问题涉及青少年生活的方方面面。并将荷氏的产品自然的加入到整个过程,如图3-1所示:
图3-2 “一触即发,释放真酷”调研专门网站
在线下组织在大学校园里“酷”的路演,派发产品小包装糖果,如图3-2所示
---摘自《网络营销与案例分析》案例学习3-4 iResearch中国网络用户在线调研
(一)问卷设计
a)特殊问卷设计
将根据用户不同的需求,设计调研问卷系统,可以以网上联机调研和Email调研的形式来发送给被调查用户。问卷设计可以完全实现问题跳转,并且可以实现较为复杂的动态
转换服务。
图 3-4 QQ案例
在不同的选项上即可以实现动态结果显示,使用户能够更加清晰合理的辨别问题所要表达的意图。
b)E-mail 调研问卷
通过向iUserSurvey中的样本库发送Email,并由用户主动填写问卷,其相应的选择数据将会自动记录在iUserSurvey的后台系统库中,以便于用户的查询和分析。
图 3-5 短信使用习惯网上调研
c)网上联机调研问卷
通过在主要网站上投放相应的广告链接,并有用户点击进入iUserSurvey的调查页
面中,填写问卷,其相应的选择数据将会自动记录在iUserSurvey的后台系统库中,以便于用户的查询和分析。
图 3-6 调研问卷
(二)数据统计
a)后台查询系统
可以根据企业用户的查询条件,按照需求定制后台查询系统,便于快速的查询数据和结果。
图3-7 查询条件设置
b)查看问卷系统
查询问卷完成情况,并可以实时查询用户填写问卷的情况。
图3-8 查询问卷
c)用户分析系统
了解用户的结构分布状况,以及符合样本配额比例的合格样本比例情况。包括用户的性别情况、年龄情况、婚姻情况、职业情况、地区情况、收入情况、教育情况等。
---摘自《网络营销与案例分析》案例学习 3-5 EyeMo的网络营销策划案
EyeMo在香港地区的滴眼剂领域中始终保持着领先地位,并且拥有最高的广告知晓度。不过,作为市场领导者也面临着一些挑战。
过去两年的销售额显示整个滴眼剂市场规模呈现缩减趋势,与此同时,品牌的增长也进入停滞期。此外,消费者调查数据显示,最经常使用EyeMo的是30-39岁年龄组的人,恰好是属于上一代的滴眼剂使用者。“年龄在20-29岁的白领女性中电脑与因特网的重度频繁使用者被认为是最经常使用滴眼剂的人,但这些人却是更喜欢竞争者品牌的年轻形象。”
公司对20-29岁的白领女性进行了调查,以了解她们的消费习惯。调查主要是从三方面进行的:
首先,她们关心什么?调查显示,对她们中的大多数人来说,一个典型的工作日意味着至少在办公室里待8小时,并且长时间在电脑前、日光灯下工作。她们通常感到眼睛疲劳和发痒,而几滴滴眼剂可以缓解这些症状。不过她们通常都认为这是无关紧要的小毛病,一忍
了之。令她们无法忍受的却是不好的个人形象和不受人欢迎。
其次,跟她们交流的最有效的方式是什么?数据表明,现在所有的网上活动中,电子邮件的使用率是100%,并且一些聊天工具的使用也是比较广泛。
最后,她们是如何使用媒体的?对于HKEyeMo的目标受众来说,因特网和电子邮件不仅仅是为了完成工作进行信息搜索的工具,也是获取许多乐趣和相关资讯的渠道。
在结合以上调查资料的基础上,请帮助企业针对目标受众的特点制定一个网络营销方案。该方案的目标是:将营销的重点转移到经常使用滴眼剂的人群;创造出重复使用滴眼剂的必要性的驱动力;塑造EyeMo品牌形象以吸引年轻的用户;维护长期的顾客关系。
---摘自《网络营销:理论与实务》案例学习4-1 “梅林正广和”的网上销售
正广和饮用水公司是一个以食品饮料加工和销售为主的企业。曾经是我国饮料业的八大名牌厂家之一。20世纪90年代以来,随着供给品牌的进入和不断加剧的市场竞争,正广和的名牌地位受到冲击。它的经营状况也不断的恶化,甚至到了破产的边缘。
---摘自《网络营销与案例分析》案例学习4-2 马化腾QQ成功的秘密
被誉为中国经济界奥斯卡奖的2004年CCTV中国经济年度人物各个奖项揭晓。马化腾异军突起摘走年度新锐奖。
(1)聊天中寻找商机。1993年,毕业于深圳大学计算机系的马化腾到深圳润讯做寻呼软件开发工作。一个偶然的机会,马化腾看到了基于Windows系统的ICQ演示,他开始思考是否可以在中国推出一种类似ICQ的集寻呼、聊天、电子邮件于一身的软件。1998年11月,马化腾利用炒股所得的资金与大学同学张志东注册了自己的公司,这就是腾讯之始。公司创建3个月后,马化腾和他的同事们终于开发出第一个“中国风味”的ICQ---OICQ,这就是QQ的前身。可是这个后来风靡全国并为腾讯公司创造巨大财富的聊天工具并没有给但是的腾讯的潮州人带来太多喜悦,用户也不多,并没有人看好马化腾的OICQ。然而这位1971年出生的倔强的潮州人不肯服输,他认定这个聊天工具中隐含着巨大的商机。马化腾抱着试试看的心态把QQ放到因特网上让用户免费使用,可是就连马化腾本人也没有料到,这个不被人看好的软件在不到一年就发展了500万用户。大量的下载和暴增的用户量使马化腾兴奋的同时,也让腾讯难以招架,因为,那时一两千元的服务器托管费都让小作坊式的腾讯公司不堪重负。眼前的困难迫使马化腾把自己的公司转让给他人,但由于很多内容和提供商没有谈拢,马化腾下定决心留下这个给自己带来麻烦的“孩子”,并把它培养长大。于是他四处筹钱,几经周折,马化腾遇到了IDG和盈科数码,“他们给了QQ220万美元,分别占公司20%的股份”。利用这笔资金,马化腾给公司买了20万兆字节的IBM服务器。
不过马化腾很清楚,光靠国外的风险投资是不够的,他开始想办法从客户身上挣钱,因为如果每个用户愿意花1-2元的话,就是近4亿元的收入。有一次他发现韩国有一种给虚拟形象穿衣服的服务,于是马化腾把它搬到了QQ上。所有注册用户都可以得到他们一如既往的免费服务,而想享受到更具有诱惑力的体验性增值服务,就必须付出相应的费用。这一措施使腾讯逐步走上了健康发展的良性循环的轨道。目前这一块业务增长很快,有超过40%的用户已尝试过购买。
(2)玩也是一种生产力。马化腾有一句名言:“玩也是一种生产力。”马化腾告诉记者,QQ有两个用途,一是商用,一是娱乐。在娱乐化方面,QQ可以孵化并开发出很多种个性化的产品和功能,他决定把用户的兴趣点定为公司的重点发展方向。作为对QQ娱乐功
能的呼应,小小的企鹅头像不仅改变了很多人的交流方式,还创造了一种独特的休闲文化。现在,平均每天有15亿次的消息,通过腾讯的服务平台来承载用户的资讯。
(3)向游戏进军。腾讯成功了,腾讯QQ已经拥有超过1.6亿的用户群和730万付费会员,同时拥有1310万的注册短信用户,成为亚洲第一、世界第三的即时通信运营商。然而随着免费即时通信工具的不断开发,即时通信工具层出不穷,他们纷纷向QQ的垄断地位发起进攻。面对激烈的市场竞争,腾讯早已采取了相应的策略。腾讯公司刚刚推出一年的QQ游戏已经突破100万用户。而QQ游戏的推出正是腾讯挖掘用户在即时通信以外的娱乐需求以应对激烈市场竞争的一个重点。
(4)规划未来。2004年前三季度,腾讯盈利达3.28亿元。今年6月份,腾讯成功在香港上市,又募集了2亿美元的资金。这位以“聊天”起家的年轻CEO表示,他不会放弃自己钟爱的QQ软件,但也要向更大的市场进军。明年腾讯将继续加强网络游戏业务,并杀入网上拍卖业务市场。在网络游戏业务上,腾讯计划今后每月至少推出一款小型在线游戏;每3个月推出一款中型规模游戏;每9个月推出一款全方位的多角色游戏,而这些游戏软件,腾讯将自行开发。
---摘自《网络营销:理论与实务》案例学习4-3 通用电气的亲情营销策略
通用电气将自己定义为亲情营销使者,希望能够实现一个目标,那就是,形成面向全球的、具备精确化服务、个性化营销能力的网站,以为顾客提供“从摇篮到坟墓”的全盘性、服务方案为宗旨,提高企业的竞争力。
早在1981年,公司就开始了以“通用电气向消费者个人化,同时把消费者向通用电气个人化”的尝试。90年代初,通用电气就率先构建了遍及全球的电子邮件网。Internet普及后,公司利用新平台更丰富多彩、迅速便捷的特点,强化里公司与客户间的交互联系,增加了其面向全球的营销功能。应答中心也从开始时的“技术支持基地”或反馈工具,演化成公司重要的客户关系管理核心机构。公司通过网络与客户、零售商及制造商建立了联系。
公司的网络营销体系包括有信息技术方面(数据结构、标准、存储以及程序设计),也有用于营销管理的知识管理(与产品背景、技术解释及服务项目等有关),其作用是在个体层面上促进与客户的交谈,刺激合作,进行交际以及对客户进行照顾,了解客户所希望的商品或服务的特殊性,介绍商品或服务。
一旦某一个人成为公司客户,系统立刻可用来传递或交换信息,提供实时支持。同时,系统还能为企业产品的功能设计、产品销售和各地区市场营销等收集到第一手信息,为指导生产、创建知识、产品改造提供依据。
在与顾客的联系过程中,公司要求其代表按建立客户关系程序中三个层次去操作,分别是立刻解决问题层、营销作业层和产品研发信息反馈作业层,通过上面这三个层次的客户联系工作,强化对客户的联系,增进公司对客户的价值。
从这点上看,通用电气把系统建成不仅仅是快速解决问题的渠道,而且是产品设计的信息源。它要求其优秀的设计者每一步都要访问应答中心,一年必须要听几次应答中心的电话,让应答代表们从想法到产品原型提出建议,充分利用资料库中的知识和代表们头脑中的知识为其产品改进服务,为客户提供“非正式价值。”
基于这样的长期努力,通用电气得到极其丰厚的回报:它已拥有了包括3500万户姓名,几乎占全美国家庭1/3之巨的庞大的客户资料库。所有信息均由上述应答中心即客户连接点提供,包括了电话中心、电子信箱汇结中心、各地网络站点;提供人员有应答中心代表、销售人员、各地区维修人员、技术人员、交易商和市场研究人员等。这些人员或部门不仅为资料库提供资料,而且能进入各网站提取信息,获得各类技术支持,以支持市场营销项目、开
发新产品等类似的活动。WWW站点开通以来,该资料库更扩展到了全球各地,其在线联系中有种类繁多的“浏览数量统计”、“在线意见反馈”、“在线调查”、“零售商与批发商信息联系”、“通用电气用户资源共享”等,更使全球客户信息数量翻番。
这样,企业通过不断学习如何动态地管理与认知客户的过程,就获得了巨大的客户价值提升和忠诚度的提升;公司方则集中精力对客户较满意的各主导产品进行改进,并不断发现新的销售机会。这些,才是其亲情营销的明确的使命。通用公司的网络营销的目的也正在于此。
---摘自《网络营销》案例学习4-4 “酷必得”竞价策略
酷必得(https://www.wendangku.net/doc/b5216102.html,) 是华文世界最大的专业网际商务网站--酷必得在中国推出的子网点。消费者可以在该网点浏览各项商务目录,选择自己有兴趣的商品进行竞标。如果中标,则以标主的身份进行购买。酷必得购物网自开办以来创造了多个第一: 第一个中文网上竞标网站; 创办了全球独有的购物方式—逢低买进; 开创了结合爱心,慈善活动在线募捐的先例。
酷必得自1999年在中国开站至今会员已经超过了20万,其中70%的会员有网上购物的体验。
网上拍卖的实质是以竞价为核心,建立生产者和消费者之间的交流与互动机制,共同确定价格和数量,从而达到俊横的一种市场经济过程。它通过网络平台跨越了低于限制,虚拟集成了上家和消费者,大大降低了集体竞价的成本。
纵观国内外拍卖网站可以发现主要的竞价模式有两种: 正向竞价和逆向竞价。正向竞价的交易方式为竞价拍卖。逆向竞价的交易方式为竞价拍买和集体议价。
酷必得的集体杀价竞标方式是随着每一个心境标者的加入,原定价格就会下跌一格。买的人越多,价格就越便宜。其目的是为了让网民获得最大的获利机会。
有欲望商拍卖隐蔽了竞拍者的身份,有额能弱化竞拍者的义务和责任,给竞拍的成功增加了困难。酷必得为了让网有购物是安全无忧,引进了全球最先进的金融机构和银行专用的保密传输机制“VeriSign安全电子交易认证+SSL 128bits 传输加密机制”以保证网民机密资料的安全传送。
图3-9 网民情况筛选d)数据分析
图3-10 问卷数据分析
图3-3 酷的路演
这次调研成功地成功收集了来自全国各地的有效调研问卷4000多份,其调研结果被多家媒体竞相转载;在4个城市29所大学成功派发300,000试吃小包装; mini网站累积流量超过130万。
——摘自“雅虎中国”网站案例学习4-5网络营销差别定价策略的一个案例分析
一、亚马逊公司实施差别定价试验的背景
1994年,当时在华尔街管理着一家对冲基金的杰夫?贝佐斯(Jeff Bezos)在西雅图创建了亚马逊公司,该公司从1995年7月开始正式营业,1997年5月股票公开发行上市,从1996年夏天开始,亚马逊极其成功地实施了联属网络营销战略,在数十万家联属网站的支持下,亚马逊迅速崛起成为网上销售的第一品牌[ii],到1999年10月,亚马逊的市值达到了280亿美元,超过了西尔斯(Sears Roebuck&Co.)和卡玛特(Kmart)两大零售巨人的市值之和。亚马逊的成功可以用以下数字来说明:
根据Media Metrix的统计资料,亚马逊在2000年2月在访问量最大的网站中排名第8,共吸引了1450万名独立的访问者,亚马逊还是排名进入前10名的唯一一个纯粹的电子商务网站。
根据PC Data Online的数据,亚马逊是2000年3月最热门的网上零售目的地,共有1480万独立访问者,独立的消费者也达到了120万人。亚马逊当月完成的销售额相当于排名第二位的CDNow和排名第三位的Ticketmaster完成的销售额的总和。在2000年,亚马逊已经成为互联网上最大的图书、唱片和影视碟片的零售商,亚马逊经营的其他商品类别还包括玩具、
电器、家居用品、软件、游戏等,品种达1800万种之多,此外,亚马逊还提供在线拍卖业务和免费的电子贺卡服务.
但是,亚马逊的经营也暴露出不小的问题。虽然亚马逊的业务在快速扩张,亏损额却也在不断增加,在2000年头一个季度中,亚马逊完成的销售额为5.74亿美元,较前一年同期增长95%,第二季度的销售额为5.78亿,较前一年同期增长了84%。但是,亚马逊第一季度的总亏损达到了1.22亿美元,相当于每股亏损0.35美元,而前一年同期的总亏损仅为3600万美元,相当于每股亏损为0.12美元,亚马逊2000年第二季度的主营业务亏损仍达8900万美元。
亚马逊公司的经营危机也反映在它股票的市场表现上。亚马逊的股票价格自1999年12月10日创下历史高点106.6875美元后开始持续下跌,到2000年8月10日,亚马逊的股票价格已经跌至30.438美元。在业务扩张方面,亚马逊也开始遭遇到了一些老牌门户网站——如美国在线、雅虎等——的有力竞争,在这一背景下,亚马逊迫切需要实现赢利,而最可靠的赢利项目是它经营最久的图书、音乐唱片和影视碟片,实际上,在2000年第二季度亚马逊就已经从这三种商品上获得了1000万美元的营业利润。
二、亚马逊公司的差别定价实验
作为一个缺少行业背景的新兴的网络零售商,亚马逊不具有巴诺(Barnes & Noble)公司那样卓越的物流能力,也不具备象雅虎等门户网站那样大的访问流量,亚马逊最有价值的资产就是它拥有的2300万注册用户,亚马逊必须设法从这些注册用户身上实现尽可能多的利润。因为网上销售并不能增加市场对产品的总的需求量,为提高在主营产品上的赢利,亚马逊在2000年9月中旬开始了著名的差别定价实验。亚马逊选择了68种DVD碟片进行动态定价试验,试验当中,亚马逊根据潜在客户的人口统计资料、在亚马逊的购物历史、上网行为以及上网使用的软件系统确定对这68种碟片的报价水平。例如,名为《泰特斯》(Titus)的碟片对新顾客的报价为22.74美元,而对那些对该碟片表现出兴趣的老顾客的报价则为26.24美元。通过这一定价策略,部分顾客付出了比其他顾客更高的价格,亚马逊因此提高了销售的毛利率,但是好景不长,这一差别定价策略实施不到一个月,就有细心的消费者发现了这一秘密,通过在名为DVDTalk (https://www.wendangku.net/doc/b5216102.html,)的音乐爱好者社区的交流,成百上千的DVD消费者知道了此事,那些付出高价的顾客当然怨声载道,纷纷在网上以激烈的言辞对亚马逊的做法进行口诛笔伐,有人甚至公开表示以后绝不会在亚马逊购买任何东西。更不巧的是,由于亚马逊前不久才公布了它对消费者在网站上的购物习惯和行为进行了跟踪和记录,因此,这次事件曝光后,消费者和媒体开始怀疑亚马逊是否利用其收集的消费者资料作为其价格调整的依据,这样的猜测让亚马逊的价格事件与敏感的网络隐私问题联系在了一起。
为挽回日益凸显的不利影响,亚马逊的首席执行官贝佐斯只好亲自出马做危机公关,他指出亚马逊的价格调整是随机进行的,与消费者是谁没有关系,价格试验的目的仅仅是为测试消费者对不同折扣的反应,亚马逊“无论是过去、现在或未来,都不会利用消费者的人口资料进行动态定价。”[iii]贝佐斯为这次的事件给消费者造成的困扰向消费者公开表示了道歉。不仅如此,亚马逊还试图用实际行动挽回人心,亚马逊答应给所有在价格测试期间购买这68部DVD的消费者以最大的折扣,据不完全统计,至少有6896名没有以最低折扣价购得DVD的顾客,已经获得了亚马逊退还的差价。
至此,亚马逊价格试验以完全失败而告终,亚马逊不仅在经济上蒙受了损失,而且它的声誉也受到了严重的损害。
三、亚马逊差别定价试验失败的原因
我们知道,亚马逊的管理层在投资人要求迅速实现赢利的压力下开始了这次有问题的差别定价试验,结果很快便以全面失败而告终,那么,亚马逊差别定价策略失败的原因究
竟何在?我们说,亚马逊这次差别定价试验从战略制定到具体实施都存在严重问题,现分述如下:
(一)战略制定方面
首先,亚马逊的差别定价策略同其一贯的价值主张相违背。在亚马逊公司的网页上,亚马逊明确表述了它的使命:要成为世界上最能以顾客为中心的公司。在差别定价试验前,亚马逊在顾客中有着很好的口碑,许多顾客想当然地认为亚马逊不仅提供最多的商品选择,还提供最好的价格和最好的服务。亚马逊的定价试验彻底损害了它的形象,即使亚马逊为挽回影响进行了及时的危机公关,但亚马逊在消费者心目中已经永远不会象从前那样值得信赖了,至少,人们会觉得亚马逊是善变的,并且会为了利益而放弃原则。
其次,亚马逊的差别定价策略侵害了顾客隐私,有违基本的网络营销伦理。亚马逊在差别定价的过程中利用了顾客购物历史、人口统计学数据等资料,但是它在收集这些资料时是以为了向顾客提供更好的个性化的服务为幌子获得顾客同意的,显然,将这些资料用于顾客没有认可的目的是侵犯顾客隐私的行为。即便美国当时尚无严格的保护信息隐私方面的法规,但亚马逊的行为显然违背了基本的商业道德。
此外,亚马逊的行为同其市场地位不相符合。按照刘向晖博士对网络营销不道德行为影响的分析[iv],亚马逊违背商业伦理的行为曝光后,不仅它自己的声誉会受到影响,整个网络零售行业都会受到牵连,但因为亚马逊本身就是网上零售的市场领导者,占有最大的市场份额,所以它无疑会从行业信任危机中受到最大的打击,由此可见,亚马逊的策略是极不明智的。
综上,亚马逊差别定价策略从战略管理角度看有着诸多的先天不足,这从一开始就注定了它的“试验”将会以失败而告终。
(二)具体实施方面
我们已经看到亚马逊的差别定价试验在策略上存在着严重问题,这决定了这次试验最终失败的结局,但实施上的重大错误是使它迅速失败的直接原因。
首先,从微观经济学理论的角度看,差别定价未必会损害社会总体的福利水平,甚至有可能导致帕累托更优的结果,因此,法律对差别定价的规范可以说相当宽松,规定只有当差别定价的对象是存在相互竞争关系的用户时才被认为是违法的,但同时,基本的经济学理论认为一个公司的差别定价策略只有满足以下三个条件时才是可行的[v]:(1)企业是价格的制定者而不是市场价格的接受者。
(2)企业可以对市场细分并且阻止套利
(3)不同的细分市场对商品的需求弹性不同。
DVD市场的分散程度很高,而亚马逊不过是众多经销商中的一个,所以从严格的意义上讲,亚马逊不是DVD价格的制定者。但是,假如我们考虑到亚马逊是一个知名的网上零售品牌,以及亚马逊的DVD售价低于主要的竞争对手,所以,亚马逊在制定价格上有一定的回旋余地。当然,消费者对DVD产品的需求弹性存在着巨大的差别,所以亚马逊可以按照一定的标准对消费者进行细分,但问题的关键是,亚马逊的细分方案在防止套利方面存在着严重的缺陷。亚马逊的定价方案试图通过给新顾客提供更优惠价格的方法来吸引新的消费者,但它忽略的一点是:基于亚马逊已经掌握的顾客资料,虽然新顾客很难伪装成老顾客,但老顾客却可以轻而易举地通过重新登录伪装成新顾客实现套利。至于根据顾客使用的浏览器类别来定价的方法同样无法防止套利,因为网景浏览器和微软的IE浏览器基本上都可以免费获得,使用网景浏览器的消费者几乎不需要什么额外的成本就可以通过使用IE浏览器来获得更低报价。因为无法阻止套利,所以从长远角度,亚马逊的差别定价策略根本无法有效提高赢利水平。
其次,亚马逊歧视老顾客的差别定价方案同关系营销的理论相背离,亚马逊的销售主
要来自老顾客的重复购买,重复购买在总订单中的比例在1999年第一季度为66%,一年后这一比例上升到了76%。亚马逊的策略实际上惩罚了对其利润贡献最大的老顾客,但它又没有有效的方法锁定老顾客,其结果必然是老顾客的流失和销售与盈利的减少。
最后,亚马逊还忽略了虚拟社区在促进消费者信息交流方面的巨大作用,消费者通过信息共享显著提升了其市场力量。的确,大多数消费者可能并不会特别留意亚马逊产品百分之几的价格差距,但从事网络营销研究的学者、主持经济专栏的作家以及竞争对手公司中的市场情报人员会对亚马逊的定价策略明察秋毫,他们可能会把他们的发现通过虚拟社区等渠道广泛传播,这样,亚马逊自以为很隐秘的策略很快就在虚拟社区中露了底,并且迅速引起了传媒的注意。
比较而言,在亚马逊的这次差别定价试验中,战略上的失误是导致“试验”失败的根本原因,而实施上的诸多问题则是导致其惨败和速败的直接原因。
四、结论:亚马逊差别定价试验给我们的启示
亚马逊的这次差别定价试验是电子商务发展史上的一个经典案例,这不仅是因为亚马逊公司本身是网络零售行业的一面旗帜,还因为这是电子商务史上第一次大规模的差别定价试验,并且在很短的时间内就以惨败告终。我们从中能获得哪些启示呢?
首先,差别定价策略存在着巨大的风险,一旦失败,它不仅会直接影响到产品的销售,而且可能会对公司经营造成全方位的负面影响,公司失去的可能不仅是最终消费者的信任,而且还会有渠道伙伴的信任,可谓“一招不慎,满盘皆输”。所以,实施差别定价必须慎之又慎,尤其是当公司管理层面临短期目标压力时更应如此。具体分析时,要从公司的整体发展战略、与行业中主流营销伦理的符合程度以及公司的市场地位等方面进行全面的分析。
其次,一旦决定实施差别定价,那么选择适当的差别定价方法就非常关键。这不仅意味着要满足微观经济学提出的三个基本条件,而且更重要的是要使用各种方法造成产品的差别化,力争避免赤裸裸的差别定价。常见的做法有以下几种:
(1)通过增加产品附加服务的含量来使产品差别化。营销学意义上的商品通常包含着一定的服务,这些附加服务可以使核心产品更具个性化,同时,服务含量的增加还可以有效地防止套利。
(2)同批量订制的产品策略相结合。订制弱化了产品间的可比性,并且可以强化企业价格制定者的地位。
(3)采用捆绑定价的做法,捆绑定价是一种极其有效的二级差别定价方法,捆绑同时还有创造新产品的功能,可以弱化产品间的可比性,在深度销售方面也能发挥积极作用。
(4)将产品分为不同的版本。该方法对于固定生产成本极高、边际生产成本很低的信息类产品更加有效,而这类产品恰好也是网上零售的主要品种。
当然,为有效控制风险,有时在开始大规模实施差别定价策略前还要进行真正意义上的试验,具体操作上不仅要象亚马逊那样限制进行试验的商品的品种,而且更重要地是要限制参与试验的顾客的人数,借助于个性化的网络传播手段,做到这点是不难的。
实际上,正如贝佐斯向公众所保证过的,亚马逊此后再也没有作过类似的差别定价试验,结果,依靠成本领先的平价策略,亚马逊后来终于在2001年第四季度实现了单季度净赢利,在2002年实现了主营业务全年赢利。
综上所述,在网络营销中运用差别定价策略存在着很大的风险,在选择使用时必须慎之又慎,否则,很可能适得其反,给公司经营造成许多麻烦。在实施差别定价策略时,通过使产品差别化而避免赤裸裸的差别定价是避免失败的一个关键所在。
---摘自“电子商务直通车”网站
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析;美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴,是一个典型的;福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰;1903年福特汽车公司成立,开始生产“A”型到“;福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企;随着环境变化,其他竞争者兴起,汽车有着不同档次的;当时它的强劲对手通用汽车公司,(一)福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴,是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后,许多美国人从事汽车制造,于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立,开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车,参与几十家汽车公司的竞争,当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化,形成了大量的生产能
力,当年产量增加到13万辆,1914年增加到26万辆,192 3年增加到204万辆,在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业,它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是,福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”,只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化,其他竞争者兴起,汽车有着不同档次的需要,科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂,个人管理已难以适应这种要求。只过了几年,到1927年,福特已丧失了市场领先的地位,以后的20年,逐年亏本,直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司,则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的,在建立之初,这些小公司作为“通用”的一部分各自为政,通用公司组织机构不健全,公司的许多工作集中在少数几个人身上,不仅使这些领导人忙于事务,无暇考虑公司的方针政策,并且限制了各级人员的积极性。而1920年后,新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要,确定产品方向,加强专业化写作,谋取大规
12个知识管理的公司案例 案例1:罗彻姆XX 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策,因为只有两种选择,我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”,管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了,虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生,他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时,他创建了这家公司,至今已有十三年了,公司一直避免了政策方面的激烈争论,目前就这个小问题发生争论,这令他感到困惑和不安,特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆XX是最大的独立公司之一,它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功,这归功于一种食品防腐剂,它主要用于肉制品的保鲜,当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品,目前,利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器,它们都是由当地的切迈克斯(Chmex)公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障,频繁的停机,再加上质量水平的不稳定,使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是,应当用新的切迈克斯机器替换旧的,还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器?首席化学家对两种机器进行了比较,如附录图1所示:
问题由新成立的管理委员会主持解决,约翰?罗德兹最近宣布,公司已经初具规模,从前所采用的专制的(尽管比较友好)决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成,他们是:首席化学家和营销经理,他们从公司创立起就在公司工作;还有生产部经理和会计师,他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议,罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1.1.营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模,其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品,竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩(从需求量看),最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑(按当前价格计算)。然而,有些业内人士认为,如果考虑到食品防腐的潜力,当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而,尽管比较复杂,价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如,今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然,根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前,我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量,虽然生产部门从未让我失望过,但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器,否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产,而且产品的质量会更好。而且,如果需求增加,我不是说需求一定增加,德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算,我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后,我们再回头来关注防腐剂问题。2.2.首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友,每种新产品的研制,大体上由他俩共同负责。目前,他的主要预算用于改进基本的利兰太,它主要用于酸性丰富的食品,譬如水果。这并不容易,至今仍未有什么结果,但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太,市场需求一夜之间就会翻番,我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险,但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来,我们必须继续表现出信心。 3.3.生产经理 利兰太部是一个独立的生产部门,实际上,它从实体上是分离的,位于离工厂其他部门
知识管理的案例知识管理从个人做起 在组织流程不确定及各个业务系统不完善的情况下,知识管理先行很容易使共享知识成为员工的额外负担。要解决这一问题,除了要制定有效的激励机制,还需在组织中实施个人知识管理作为辅助。 个人知识管理是知识管理的理念、方法论在个体的应用,是对个人知识进行有效管理的科学方法,包括个人知识的识别、分类、采集、评估、利用和分享传播等环节。实施个人知识管理,最直接的结果是提高个人的工作效率。对组织而言,则能够推动组织的知识管理顺利开展。实践证明,每个人紧密结合自己的岗位需求和个人的发展规划,在为组织作贡献中成就自己,那么,知识共享带来的就是成就感和满足感,而不再是额外负担。本文将结合个人知识管理的实施环节详细阐述其如何解决知识共享问题。 1. 树立个人知识管理的观念和意识 在组织内推行知识管理的过程中,总有不少员工非常乐于参与各项知识共享活动。调查发现,这些员工已经在个人知识管理之路上摸索学习了很多年,他们从个人知识管理理念的应用中获益匪浅。因此,对组织推行知识管理非常欢迎和支持。这部分拥有个人知识管理观念的员工不仅自己愿意共享知识,还能带动周围同事参与。
2. 明确需要管理的知识 首先要认清个人的职业规划。因为在不同的职业阶段需要管理不同领域的知识。一般来讲,个人会根据岗位的需求及未来发展管理相应知识。而组织的知识库内容也是为了满足员工岗位要求的。这样,个人做好自己的知识管理,就为组织的知识库提供了稳定。员工可以直接将自己平时工作学习中收集的知识发布到知识库,不用仅为了共享而额外花费时间收集资料。 3. 对知识进行分类 建立知识分类的一个原则是不能每次想起什么就建立什么样的文件夹或者标签,要做好规范化工作,同时持之以恒。这样一个好习惯的培养,对于扫除知识共享的障碍大有帮助。阻碍知识共享的一大原因是员工不习惯规范化管理,认为太繁琐,没必要。而个人知识管理的实施就很好地解决了这一问题,员工通过自我管理,培养了规范化概念,对于组织知识管理中提出的规范标准就不会排斥,共享就会变得简单。 4. 采集知识
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商,其成立于1865年,前身是生产木浆和纸板的小企业,经过150年的发展,诺基亚品牌深入人心,它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌,从工业转型为电子业,成为电信时代第一巨头,这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代,诺基亚借助Symbian 系统,逐渐发展成为全球第一大手机厂商,但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现,诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明,它是一个很经典的战略管理案例,很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代:1967年,诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司,其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域,而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代:1990年,手机用户大量剧增,手机价格迅速降低,移动电话体积越来越小,诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期,诺基亚因涉及产业过多而濒临破产,总裁以及高层果断做出决策,将其他所有产业舍弃,并拆分了传统产业,只保留下诺基亚电子部门,而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代:只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况,由于专注于传统功能手机产业的研发,诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年,诺基亚开始了它的辉煌时期,它的整体手机销量和订单剧增,公司利润达到了公司前所未有的财富,最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代:由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现,诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势,2011年2月,诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日,微软和诺基亚官方宣布,微软将收购诺基亚设备与服务业务,即手机业务部门,交易数额是54.4亿欧元(约折合71.7亿美元)。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点,微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购,收购后实体公司更名为“微软移动”,但“诺基亚”品牌将会一直保留,这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日,微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计,该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日,国行NOKIA N1平板在正式发布,并在1月8日首批开卖,售价1599元。 2015年4月26日,诺基亚中国区总裁王建亚透露,2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大(NASDAQ: SNDA)是中国领先的互动娱乐传媒公司,致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月,公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力,通过专业化的团队及先进网络技术,最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务,保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛,史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似,无论史如何辩解,事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大,而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛,这些员工的跳槽,带走了大量的盛大公司资料,以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么?该怎么解决?怎么去防止一个员工的离开,整个计划就瘫痪的情况? 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言,除了企业的惨痛教训之外,还有其更深远的想法。在人们的印象中,互联网企业更多的是抓住产业的发展,寻找一些机会和点子,而在管理方面难以和传统企业相比,盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想,同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示,盛大净营收3.414亿元,同比下滑31.3%;净利润1180万元,同比下滑95%。与此同时,网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功,逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年,当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整,天桥在盛大部狠抓管理和控制,寻求一套机制以实现“没有天桥,盛大也能运转”时,少有人注意到,信息化已纳入天桥的视野。实际上,在制造业等传统行业,ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑,但是在互联网这个新兴行业,没人关心“向管理要效率”。显然,当天桥不管有多忙,每周五必到IT部门的例会上报到时,信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者,“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的,当时盛大的情况并不乐观。实际上,短短几年来,盛大从最初的几个人发展到几千余人,在急剧转型扩背后,各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一,往往一名员工走后,随身带走U盘或移动硬盘,就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上,天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后,他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后,天桥当即决定上知识管理项目。实际上,这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起,名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时,他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了,米丹宁与其产生了一点分歧,他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断,原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功,至今只用到财务等少数模块,盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行,效果好坏有待考察,紧接着就上知识管理,看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中,天桥的想法是别人很难撼动的,这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后,心里凉了半截。原来,知识管理系统供应商本来就没有几家,而且提供的产品并不成熟,各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台,有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理,互联网企业的员工本身就在IT圈里,企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样,把信息化单独提出来做,更多的是在做业务系统时顺带做的,而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终,盛大选择了微软的平台,出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起,一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实,米丹宁有几分无奈:“这条路是很艰难的一条路,其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上,一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番,半年业务模式可能发生变化,信息化建设追不上企业发展的脚步,市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后,盛大面临了同样的问题,米丹宁的选择
[案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业,李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基,并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元,年销售收入3亿元,年净利润1000万元,并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种,利润稳定。轻工方面市场需求增长很快,产品严重供不应求,但该行业市场进入壁垒较低,生产厂商众多,竞争激烈。 公司目前的困难直接体现在: 融资困难,公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础,但作为民营企业其融资渠道缺乏,资金问题以成为企业发展的瓶颈;人员问题,公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质,但要更换他们也很为难,且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才的匮乏问题一时内难以突破。 李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性,他必须在短期内完成企业向现代企业的转型,完成对老企业的改造,确立更明确的战略发展思路,迅速壮大企业规模,为此他希望在以下几方面着手进行企业变革,使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定: 方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路 请你对上面三个问题提出你的看法。 [案例5]民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业,李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基,并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元,年销售收入3亿元,年净利润1000万元,(优势1:实力
强)并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。(市场增长率快,为金牛企业) 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种,利润稳定。轻工方面市场需求增长很快,产品严重供不应求,但该行业市场进入壁垒较低,生产厂商众多,竞争激烈。(多元化经营,但发展不平衡) 公司目前的困难直接体现在: 融资困难,公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础,但作为民营企业其融资渠道缺乏,资金问题以成为企业发展的瓶颈;人员问题,公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质,但要更换他们也很为难,且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才的匮乏问题一时内难以突破。(劣势: 融资困难、人员问题) 李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性,他必须在短期内完成企业向现代企业的转型,完成对老企业的改造,确立更明确的战略发展思路,迅速壮大企业规模,为此他希望在以下几方面着手进行企业变革,使企业在更高的层次能有进一步的发展。 1.公司战略的制定: 方法和框架 2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建 3.符合公司实情的资本运作思路 请你对上面三个问题提出你的看法。 分析: 1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中,战略分析主要包括内
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校,专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训,以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家,他热爱登山,并坚信这是一项锤炼个运气质,同时学习集体协作精神的完美运动。(优势1:定位) 在刘岩看来,那个学校是个非赢利性的企业,然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金,学校就不可能进展。学校开办以来,学生的数目逐年增多。(优势2:有成长的市场,学生认可) 学校的课程要紧分两类,一类是一般课程,一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目,针对大中学生的集体训练开设。每年暑假,总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%,然而这种项目并不赢利(劣势1:无利润,反映经营治理问题)。专门课程是应一些大公司的要求,专门为此公司开办的短期团队合作培训(与一般课程具有关联性)。这部分课程是最近才设立的,深受各大公司经理们的欢迎,在非正式的反馈中,他们都认为在这些课程里获益专门多,他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时,这类课程为学校带来丰厚的利润。(机会1:说明专门课程市场有需求,并能获利)然而,在实施专门课程的时候,刘岩和他的好友们也有疑虑:这种课程的商业化倾向专门重,假如过分扩张,可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外,专门课程的学员多是中高级经理,他们的时刻专门紧,因此,假如课程一旦设立下来,就不能改动,因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期,刘岩并没有专门关注治理问题,他觉得专门简单:每年暑假开始,学校就招生开课,到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多,学校变得日益庞大复杂,治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师,然而要常年聘请他们花销实在太大。(劣势2:资源不足、治理问题)与此同时,在社会上显现了相似的竞争者,(威逼1:显现替代品)学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下,你认为“菁菁校园”的以后在哪里? [问题] 1.你认为“菁菁校园”的以后应如何定位? 2.“菁菁校园”的项目组合如何进展? 3.你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进? 分析:1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%,仍不赢利,学校的运转难以坚持,同时显现了相似的竞争对手,因此,以后的定位应充分利用品牌的优势,实现范畴经济,分散风险;引入市场化竞争机制,保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合,具有一定的关联性,项目组合的进展应以一般课程为基础,适当增加专门课程,逐步过渡到以开设专门课程为主。 (1)公司战略层次上:宜采纳多元化战略。 (2)竞争战略层次上:宜采纳差异化集中化战略。 (3)职能战略层次上:宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题:暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案: (1)引入先进的技术和运营治理方式,使人、财、物有机结合,合理分配资源,提高有限资源利用率。 (2)合理设定项目组合、制定完善的教学打算,使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 (3)聘请、培训、借用和调配教学、治理人员,建立相对稳固教职工对伍。 (4)特色经营,提高服务质量:现实说明一般课程难以坚持学校的运转,因此应针对自己的市场定位突出特色。 (5)加强营销力度:应加大对学校的宣传力度,要建立有效的招生部门,积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛,进行商业运作。 (6)合理设计收费标准,操纵成本。力求盈亏平稳,略有盈利。
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务,因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识,因此,知识是企业最重要的资源,贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时,该公司的一些重要理念还包括: ? 知识与学习密切相关; ? 在将知识与管理结合时,遇到的最大问题是知识不容易管理,因为它存储在人们的头脑中; ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想; ? 帮助知识经理们更好地组织知识; ? 不断充实知识管理系统,使其容更加丰富,鼓励员工使用它; ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会,负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时,每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理,共计60 名,其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术,后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何,两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部,并不是所有的信息都能被上载到网上去,需要对它们进行评估,有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台(Windows 、Lotus Notes 和PC 机)。所采用的三大技术是:群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种: ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播; ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流; ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果: ①全球最佳实践项目(GBP ) ②网上安达信 所有员工都是部网的用户,网上提供的信息主要包括三个方面:公告(例如,金融市场产业)、相关资 源(例如,有关会议和有关公司其他投入产出的结果)以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地(Global Best Practice Base ) 汇集了各类项目报告,共 2 万多页(同时有光盘版)。在总部有25 个人监督它的使用情况,并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架,并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法(被制作成光盘),并提供50?100种工具,咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手,在安达信,新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时,并没有提供全球最佳实践数据库的能力,但事实证明这个数据库很有用,因此安达信应该与Lotus 协作,提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略,在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
案例一:波音与空客:商用飞行器生产的全球霸权之争长期以来,波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。然而2001年,空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。但是,波音在2006年以1044:790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。显而易见,扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上,即空客A-380飞机和波音787飞机。 表面上,波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议,希望在未来联手研究超大型飞机,而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。然而,空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论,于是联合研究终止了。 波音787针对远程高效飞行而设计,载客250人,而空客战略是更大型飞机,A-380载客550人以上。在双方不同的战略中,空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场,而波音公司聚焦于点对点系统,因为使用该系统的机场数量更多。实际上,由于其体积和重量的原因,空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。另一方面,波音的飞机却能在更多的机场起降,而且由于新兴经济体的原因,这类机场的数量还在不断增长。 2001-2005,空客赢得了竞争,因为它的战略也关注中型客机市场,用A-320与波音737和757对抗,A-320比波音的飞机更加高效,波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。实际上,这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。除了新机型的缺乏,商用飞机业务也缺乏活力,发展缓慢;由于恐怖袭击及其引发的行业衰退,新的订单明显减少。相对于空客来说,这段时间的确是空客的寒冬。 后来,波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。这能够加速创造高效的全球供应链的过程,而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。并且,空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划,而A-350也需要重新设计。相比于波音的787飞机,中型的A-350飞机在时间表上已经落后,空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。 此外,空客也被要求更多的在欧洲国家生产其飞机零件,因为政府拥有重要的所有权关系并为空中客车提供补贴。这些政府包括西班牙、法国、德国和英国,它们希望在本国保持雇用水平,因而空中客车必须继续主要在欧洲国家生产。波
知识管理案例分析 摘要:作为知识经济的核心,知识越来越受到人们的重视,知识能够创造巨大的企业价值,这是十分简单的道理;可是,如何创造、收集、分享和利用这些知识,并将其转化为实际的价值,却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例,介绍建立知识管理体系的策略和主要方法,同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京,在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处,承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目,项目的时间跨度一般比较长,有的甚至在10年以上,因此,全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此,在2001年,公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而,许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事,公司在非洲承接了一个电站建设项目,项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难,终于按计划在两年时间内完成了电站建设;可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理,当公司投标非洲另一个电站的建设项目时,新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料,在项目执行的过程中,许多原本已经解决的问题又一次出现,项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判,对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况,原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程,每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的,包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性,然而在推行知识共享体系的过程中,公司面临着许多挑战: ?每个项目组都有各自的经验和诀窍,许多经验都是通过教训才取得的,因此, 如果没有合适的激励措施,就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识,又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享,许多知识散落在各处,不了解如何分类,很少进行 整理,难以查找
1.某公司为了适应日益激烈的市场竞争,决定在1年内投资1000万元开发并向市场推出一种新的产品。为提高成功率,公司领导决定按照项目制的方式运作,从各部门抽调了专业人才组成了项目组。对项目经理的人选,公司领导显得格外谨慎,通过推荐评议产生了4位候选人:张涛:52岁;担任公司质量保障部经理已有14年,此前为工艺部工艺员。他工作勤奋,是质量体系方面的专家。吴畏,37岁,工学硕士,担任公司产品开发部主任工程师。小吴具有很强的开发能力,在开发部能团结其他同志,具有较高威望。李锋,41岁,现任公司采购部经理。他的履历比较复杂,先后当过车间工程师、车间副主任、公司总工办主任;总经理助理等职,具有较强的协调能力。陈菁,40岁,总经办主任。她具有很强的行政管理协调能力,对领导的指示领会快,群众基础也很好。假设上述4位候选人除了以上提到的情况以外,其它方面的差异不大。你认为哪位任项目经理最为适合? 3 广东格兰仕企业(集团)公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”,原来主要从事羽绒、棉毛及其制品的生产加工,1992年10月,企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术,1993年开始试生产,当年产量10000台并投放市场,价格为3000元/台左右。1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右,当年产销量为25万台,销售收入4.5亿元,1995年又将价格降到2000元/台左右,销量突破40万台。1996年微波价格降价至1000元以下,全年产销量突破70万台,1998年和1999年两次变相降价,产销量分别达到350万台和600万台,1999年销售收入为29亿元。进入2000年,格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种降价40%,使部分品种微波炉价格降至创记录的300~400元/台,其目标产销量为1200万台,占全球产量的三分之一,国内市场占有率提高到70%以上,销售收达到45亿元。 格兰仕企业(集团)公司成功的经验是什么? 企业实施低成本战略应当满足哪学条件? 企业实施低成本战略时管理工作的重点应当放在哪里? 4 亨氏公司三代总裁创新史 美国亨氏公司是一个年销售额高达60亿美圆的超级食品王国。 1869年,创业人亨利.约翰.海因茨25岁,与L.C.诺贝尔合资创办了海因茨-诺贝尔公司,他们把辣椒加工成瓶装出售,后来又增添了泡菜和酱菜的销售。 1875年,海因茨又与一个弟弟合资开办了F&J海因茨公司,继续从事调味品、酱菜及其它加工食品的业务。到1888年,海因茨已被人们誉为酱菜大王,公司也更名为H。J亨氏公司。 海因茨迅速崛起的秘诀在于他善于把握市场的趋势,善于进行打动顾客的广告宣传。他抓住人们的这个心理,提出了一个非常简短但却非常有吸引力的销售广告——“57变”,即在一年中为顾客提供57种全新的佐餐食品。到1900年,亨氏公司的产品种类超过200余种,跃居美国大公司的行列。 1919年,亨利.海因茨逝世,霍华德.海因茨接替了父亲的职务,成为亨氏公司第二个总裁。1906年,美国政府颁布《食品与药品卫生条例》,对食品和药品的加工生产和运输销售过程提出了十分严格的要求。许多食品商和药品商纷纷反对这一要求苛刻的条例,但霍华德却认为这是提高亨氏公司信誉的大好机会。他迅速组织人力、财力对公司不能达到卫生条例的环节进行改造。然后他召开记者招待会,表明亨氏公司一向把顾客利益摆在首位,永远对顾客的健康负责。亨氏公司不仅支持政府的卫生条例。而且已完全达到了条例的要求。这一招取
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 (一)福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴,是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后,许多美国人从事汽车制造,于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立,开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车,参与几十家汽车公司的竞争,当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化,形成了大量的生产能力,当年产量增加到13万辆,1914年增加到26万辆,1923年增加到204万辆,在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业,它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是,福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”,只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化,其他竞争者兴起,汽车有着不同档次的需要,科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂,个人管理已难以适应这种要求。只过了几年,到1927年,福特已丧失了市场领先的地位,以后的20年,逐年亏本,直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司,则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的,在建立之初,这些小公司作为“通用”的一部分各自为政,通用公司组织机构不健全,公司的许多工作集中在少数几个人身上,不仅使这些领导人忙于事务,无暇考虑公司的方针政策,并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后,新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要,确定产品方向,加强专业化写作,谋取大规模生产,按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制,从而有效地提高了公司的管理水平,“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%,此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下,到1944年,福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习,着手进行斯隆在“通用”所做得事,创建了一套管理组织和领导班子,5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量,成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产?可结合宏 观环境变化来分析。 答:20世纪20年代环境变化较慢,对手较少,企业规模相对小,靠老福特个人独断的管理方式有效;但随着环境的复杂,难于适应,导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看,企业管理如何发挥作用?(可分 析在哪些方面必须有专业管理) 答:通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场,调动员工积极性,保证了组织目标的实现。
一、格兰仕成本领先战略 1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么? 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 2、格兰仕采取的是哪种竞争战略?这种战略有几种方式? 答:格兰仕采取的是低成本战略,是所有战略中最容易理解和接受的,它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者,让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。 它有三种方式:同样的质量较低的价格,同样的价格更好的质量,更好的质量较低的价格。 3、格兰仕是如何降低成本的? 经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。 在营销宣传方面,在生产运作领域, 最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。 二、从珠三角到长三角 1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面,原因何在? 市场:没有长三角辽阔 从市场角度来说,从城市化发展水平来看,由于地理上的区隔, 再从整体经济实力来考察, 张汉文说:“海关的问题,其实在全国的政策都一样的,但是这边的海关似乎特别严厉。”与此相比较,长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。 人力资源:遭遇制约 而谈到管理人才乃至高级人才,那更是珠江三角洲的弱项。 不少珠江三角洲企业在招聘人员时,动辄非硕士,博士学位不要,但人员招聘进来后,只能做普通的文员工作。这种人不能尽其才的现象本身就说明,当地消化吸收人才的能力不强。人力资源对珠江三角洲经济发展的制约不仅表现在人才的缺乏和人力素质的低下: 政府服务:稍逊一筹 谈起政府服务的不足,不能不提到珠江三角洲城市的“过度发展”问题。 外来务工的暂住人口极大地超过本地户籍人口,管理效率的低下也就是必然的事了。长期困扰东莞等地外资企业的社会治安、城市交通问题,就是这种城市“过度发展”的后果。但是据张汉文反映:有些公安执行公务不讲策略,有影响台商经营的现象。 根据记者的长期观察,长江三角洲地区政府吸引外商(特别是台商)最厉害的招数是:关照和规范。长江三角洲地区政府以不同的办法对付不同的外商,并且常常两手并用,获得
战略管理 案例分析作业 没有永远的优势没有永远的模仿 ——从耐克后来居上超越阿迪达斯所想到的20世纪70年代初,阿迪达斯(Adidas)公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。当时阿迪达斯、彪马(Puma)和虎牌(Tiger)这三家公司共同组成了制鞋业的“铁三角”,其他公司很难染指。然而仅仅过了10年,到了20世纪80年代初,耐克(Nike)公司后来居上,市场占有率达到了50%,成为世界制鞋业的老大,阿迪达斯市场占有率一度降到20%以下,风光不再。 阿迪达斯缘何由盛转衰?耐克如何崛起乃至后来居上?下面将主要从战略管理的角度对这一著名案例进行剖析。 抓住机遇,励精图治,阿迪达斯终成为业界“金山” 阿迪达斯制鞋公司创立于20世纪20年代的德国,起初业绩平平,一直到1936年才由于著名运动员杰西·欧文斯穿着阿迪达斯生产的跑鞋赢得奥运金牌而一举成名。此后,阿迪达斯对内不断实施技术创新开发新产品,采取各种措施降低成本;对外充分发挥国际大赛、著名运动员的广告效应,极力塑造企业形象,并推行产品多样化,于是销售额逐年上升,终于走上了运动鞋制造业老大的宝座。 体育事业的蓬勃发展为制鞋业提供了难得的机遇 1896年第一届现代奥运会在雅典的成功举办,再次掀起了西方国家对体育事业的无限热爱。众所周知,西方国家崇尚体育运动的风俗自古有之,特别是随着工业化时代的到来,社会财富以惊人的速度增长,人们早已不满足于普通的娱乐活动,因而体现个人奋斗、证明实力的体育事业迅速崛起。最古老的体育运动就是RUNING(跑步),所以跑鞋成为体育运动的第一需求;而任何体育运动都需要鞋,那么足球、篮球、排球等专项比赛用鞋的需求也是与日俱增。阿迪达斯正是抓住了这个历史性的机遇,在市场增长期抢先进入了这个行业。 成功的市场营销策略使阿迪达斯成为业界不可超越的先锋
企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司,展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观:4000平方米的厂房里机声轧轧,6条生产流水线盘绕如龙,“龙口”里,每一分钟“吐”一台窗式空调,每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信,10多年前,有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头,连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单:机器设备陈旧,工艺落后,还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂,国外空调大量进口,使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要,从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道,一比吓一跳:国产空调还停留在20世纪30年代水平上,进口空调重量比国内轻40%,噪音低,制冷效果好,造型美观…… 市场风云变幻。1986~1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展,近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产,国内空调生产能力急剧膨胀,与市场实际需求形成巨大的反差,“春兰”处在空调列强的包围之中,春兰要想求生存,必须迅速发展,除此别无选择。 针对企业所处环境,以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断,决心破釜沉舟,背水一战。他们作出了“三级跳”决策,即:“3.5.1工程”。这个规划要求:从1987年到1990年四年之内,公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此,春兰公司妙招迭出。 第一步棋:收拢五指,握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品,集中优势,发展特色产品,实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋:“让开大道,占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林,凭借当时春兰空调实力参加竞争,委实不是对手,“春兰”瞄准空档,抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场,避“热”就“冷”,避“旧”就“新”。 第三步棋:“引消同步,软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月,公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家,事实告诉他:世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍,加强技术改造步伐,迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折,春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月,100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后,接着就是引进设备的谈判,日方执意要卖全套设备,而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦,几个回合下来,终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机,加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久,“春兰”又投资2000万元人民币,建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线,以及与之配套的自动喷涂生产线,柜式空调和窗式空调装配线,柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上,消化、吸收、创新,逐步自我完善配套,建立春兰独特的工艺体系。