绩效管理

绩效：

内涵：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。理解：1、绩效必须与组织战略目标的要求保持一致；2、绩效是一个多层次的有机整体；3、绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。

三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效。组织绩效是绩效体系的最高层次和总体目标。

性质：1、多因性：绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内部和外部因素共同作用的影响。

2、多维性：绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和绩效评价。（布雷德拉普：有效性、效率、变革性）

3、动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。

影响绩效的主要因素：1、技能：员工的工作技巧和能力水平。2、激励：通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。3、环境：强调影响行为选择及其结果的工作环境。4、机会：是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。

战略性绩效管理：

绩效评价与绩效管理的关系：从管理实践来看，绩效评价仅是绩效管理的一个关

键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效评价：管理过程中的一个环节，注重考核和评估，只出现在特定的时期，滞后性。绩效管理：一个完整的管理过程，注重信息的沟通与绩效目标的达成，伴随管理活动的全过程，战略性和前瞻性。

战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。内涵：首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略目标直接承接的管理系统。第二，战略性绩效管是一个由绩效的计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理。第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理承担。

特点：战略性、协同性、差异性、公平性

责任体系与组织机构：

战略性绩效管理系统模型：

环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈。

控制过程：一：确定标准：1、确定控制对象：控制方面；2、选择控制的重点：控制指标；3、制定标准的方法：统计性标准、根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准、工程标准。

二：衡量绩效：检验指标的客观性和标准的有效性：确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统。

三：纠正偏差：找出偏差产生的主要原因、确定纠偏措施的实施对象、选择恰当的纠偏措施。

关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用

战略性人力资源管理内涵：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。

战略性人力资源管理系统及其影响因素：

目标管理：

内涵：一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。优点：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，激发人的最大潜力，办好事情。

特点：从过程角度：目标管理是一种基本原则；从结果角度：目标管理是一种责任；从观念角度：目标管理是一种管理哲学。管理是一种结盟。

理论基础：科学管理理论、管理过程理论、人际关系学派理论对目标管理理论的贡献

基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标管理的过程：1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责(为此需要完成的任务）。2.明确组织的作用：理想：确保每一个特定的目标的实现都由某个个人负责。实践修正：明确目标实施过程中对参与同一目标的部门、人员进行协调的主管人员。3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一轮目标管理的开始

成功实施的关键点：

1. 选择最有效的管理风格

2. 做到组织层次分明

3. 制定有挑战性的目标

4. 进行及时的工作反馈（为员工的自我控制提供信息反馈）

评价：

优点：1. 重视激发员工内在潜力：十足动机+充分权限=全力以赴----潜能不断挖掘

2. 有利于个人目标、部门目标、组织目标的协调

3. 有利于改进管理方式和改善组织氛围：管理方式：务实化；组织氛围：信任、平等、和谐

不足：1. 对目标管理人性假设的质疑（对人性的假设过于理想）

2. 实施目标管理的成本过高

3. 目标及绩效标准难以确定

4. 容易导致短视行为

标杆管理：

内涵：通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理。

基本流程：计划：确认对哪个流程进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定收集资料的方法并收集资料。分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，拟定未来的业绩标准。整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，确立部门目标。行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。完成：处于领先地位，全面整合各种活动，重新调校标杆。

步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据、系统学习和改进、评价和提高。

关键绩效指标：

内涵:将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。

类型：1. 层次划分：组织关键绩效指标、部门关键绩效指标、个人关键绩效指标。

2. 性质划分：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标。

基于关键绩效指标的绩效指标体系：

关键绩效指标体系的实施：

一：确定关键成功领域：对组织核心竞争力打造最重要的职能或者流程所对应的领域。具体：1、形成核心竞争力要素。2、促进核心竞争力要素的整合。

二：确定关键绩效要素：对于关键成功领域进行解析细化。具体：每个关键成功领域包含的内容是什么；如何保证在该领域获得成功；达成该领域成功的关键措施和手段是什么；达成该领域成功的标准是什么。

三：确定关键绩效指标：对关键绩效要素进一步细化筛选。原则：指标有效性、指标重要性、指标可操作性。思路：1、怎样的指标组合可以客观、准确的反映关键绩效要素整体水平。2、确定各指标的权重。3、按照权重从大到小选择指标，当所选择指标权重累加达到80%时，停止纳入指标。

四：构建组织关键绩效指标库

五：确定部门KPI和PI

六：确定个人KPI和PI

评价：优点：有利于战略层面的协调与统一；有利于组织绩效与个人绩效的协调一致；有利于员工抓住重点，提升工作效能。不足：关键绩效指标的战略导向性不明确；关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系；关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确；关键绩效指标过多的关注结果，而忽视了对过程的监控。

平衡计分卡：

产生背景：传统模式重财务指标弊端显现、对非财务绩效认识的深化、两者结合，产生了将财务指标与非财务指标结合的需要、实践中缺乏支持这种结合的框架。产生：卡普兰、诺顿《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》

特点：

1.始终以战略为核心：(1)建立以战略为根本的业绩衡量体系；(2)引领组织结构的升级；

(3)战略沟通工具；(4)战略协同；(5) 连接战略与运营。

2.重视协调一致：(1)从逻辑上明晰协同思路；（目标及指标体系内在的逻辑性）

(2)从体系上整合协同主体；（组织内外关系与任务分派的合理性）

(3)从机制上保障协同效果；（确保协作的动机与协作的能力）

3.强调有效平衡：(1)财务指标与非财务指标的平衡；(2)长期目标与短期目标的平衡；(3)外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡；(4)客观指标与主观判断指标的平衡；(5)前

置指标与滞后指标的平衡。

功能定位：战略管理工具、绩效管理工具、管理沟通工具

含义：广义：就理论体系而言，本质是以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和狭义的平衡积分卡。狭义：就管理工具而言，与战略地图并列的一种通过将战略地图四个层面的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理表格。

战略地图：

一框架：1：使命、核心价值观、愿景、战略；2：财务层面（生产率提升战略、收入增长战略）；客户层面（总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略）；内部业务流程层面（运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程）；无形资产（人力资本、信息资本、组织资本）。

二逻辑结构：1、使命、核心价值观：奉行的核心理念；愿景、战略：发展蓝图、战略选择。2、财务、客户层面：描述组织期望达成的绩效，界定的是战略的绩效结果（股东的期望、客户的要求）；内部与学习层面：描述组织创造价值的关键流程和无形资产，界定的是组织达成预期绩效结果的战略性驱动因素（重点工作、准备资产）。

三构成要素：

使命：组织存在的根本价值和追求的终极目标；

核心价值观：组织中指导决策和行动的永恒原则；

愿景：组织发展的蓝图，对未来的期望；

战略：战略导向：以一般战略选项为基础，结合企业实际制定，是对财务、客户层面战略的称谓。战略主题：以一般战略选项为基础，结合企业实际制定，是对内部业务流程、学习与成长层面战略的称谓。

四个层面：财务层面；客户层面：客户价值主张=产品\服务特征+客户关系+形象声誉；内部业务流程层面；学习与成长层面。

通用模板：

平衡计分卡：

一框架:纵：财务、客户、内部业务流程、学习与成长；横：目标、指标、目标值、行动方案、预算。

二逻辑关系：纵向因果关系、横向推导关系以及指标关联关系构成的网状结构。

三要素：(1)目标及其类型：长期、中期、短期目标；组织、部门、个人目标；共享、分享、特有目标。(2)指标及其类型：财务、非财务指标；客观、主观判断指标；前置、滞后指标；计分卡、仪表盘指标；评价、监控指标。(3)目标值。(4)行动方案。(5)预算和责任制

战略管理流程：

一开发战略：1、明晰使命（内容抓住本质，激励指导作用；语言精炼准确；传播易于沟通理解）、价值观和愿景；

2、进行战略分析：

（1）外部分析：一般环境：PESTEL分析，政治、经济、社会、技术、环境和法规六要素的分析。行业环境：迈克尔.波特的竞争五力模型：竞争者间的竞争（中）、替代品的威胁（北）、潜在加入者的威胁（南）、客户讨价还价的能力（西）、供应商讨价还价的能力（东）具体环境：对竞争对手的评估（A识别竞争者B确定竞争者目标C确定竞争者目前的战略D 竞争者对行业的假定E确定竞争者的实力F竞争者反应行为）

（2）内部分析：价值链分析，检查组织自身在价值链各环节的绩效表现和能力。

（3）SWOT: 信息整合（优势劣势机会威胁）

（4）战略问题清单：基于SWOT分析，用平衡计分卡四层面框架归纳整理。

3、战略制定：

战略问题：反映了组织内外环境的关键支撑与限制

财务层面：选择实现股东价值增长目标的最佳途径。

客户层面：选择可以使企业与众不同的客户价值主张

内部业务流程：考虑应打造怎样的核心竞争力（关键流程）以实现可持续的竞争优势。

学习与成长层面：考虑应采用什么样的要素组合来支持核心竞争力的打造。

二诠释战略：将战略转化为战略地图，并为战略目标设定记分卡指标和目标值，及开发达成战略目标的行动方案和资源计划

（1）我们应如何描述战略？（绘制战略地图框架）

（2）我们应该如何衡量战略？

（3）我们应该采取什么样的行动才能实现战略？

（4）我们如何为行动方案配置资金？

（5）由谁来牵头制定战略？

三协同组织：将战略推向管理一线和市场前沿。

（1）如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？

（2）如何实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同？

（3）如何激励员工帮助组织实施战略？

四规划运营

（1）哪些业务流程的改进对战略执行最关键？

（2）如何将战略与运营规划、预算联系起来？

五监控与学习

（1）组织的运营受控吗？

（2）战略执行有效吗？

六检验与调整：运营回顾会、战略回顾会、战略检验与调整会

绩效计划

内涵：当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程：（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的

（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节：管理者、下属双向沟通；全员参与。（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容（四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式

类型：组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划

原则：战略性原则、协同性原则、参与性原则、SMART原则

制定步骤：

（一）绩效计划的准备：

1. 组织信息的准备：熟悉组织使命、愿景、价值观、战略

2. 部门信息的准备：战略规划、部门职责相关材料，上一绩效周绩效情况，部门HR配置情况

3. 个人信息的准备：工作分析、绩效反馈

4. 绩效沟通的准备：绩效沟通的阶段、绩效沟通的目的、绩效沟通的内容、绩效沟通的形式、绩效沟通的方法

（二）绩效计划的制定

（三）绩效协议的审核和签订：

1、时限：组织、部门时限长，个人时限短

2、审核要点

3、绩效协议签字：书面协议、心理承诺

绩效计划的内容：

一绩效目标：

内涵：管理者与下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。（1）绩效目标来源：组织战略的分解和细化；职位职责。（2）绩效目标差别

类型：短期、中期、长期绩效目标；战略性、一般绩效目标；承接、分解、独有目标；共享、分享、独有目标。

制定：1. 明确绩效目标制定的基本步骤（三统一）

2. 绩效目标制定的基本原则（SMART）:

（1）绩效目标应该是明确具体的

（2）绩效目标应该是可衡量的

（3）绩效目标应该是可达到的。

（4）绩效目标应该与战略有关联

（5）绩效目标还应该有时限性

3. 绩效目标制定的关键点:

（1）进行充分的绩效沟通

（2）确保绩效目标的动态调整

（3）管理者需要提高对绩效目标的认识

二绩效指标：

内涵：指标：衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。

绩效指标：用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。

类型：1. 工作业绩和工作态度评价指标

2. 软指标和硬指标：

(1)硬指标：把统计数据作为主要评价信息，建立数学模型，以数学的手段得出评价指标。客观准确性、缺乏灵活性。

(2)软指标：通过人的主观评价得出评价结果。全面性、不可量化时更有效、主观不稳定、或失公平。

3.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标

4. 其它分类方式：平衡计分卡

基本要求：独立性、针对性、可测性、客观性：科学性与完整性。

选择依据：绩效评价的目的、工作内容和绩效标准、获取绩效信息的便利程度

体系的设计：

方法：工作分析法，个案研究法，问卷调查法，专题访谈法，经验总结法。

原则：定量指标为主，定性指标为辅；少而精：重点突出，提升执行力；降低绩效管理成本、提高绩效管理效率。

权重设计：（1）影响因素：目的，评价对象特征，组织文化倡导的行为或特征。

（2）方法：专家经验判定法，权值因子判断表法，层次分析法，加权平均法。

三绩效标准：

定义：描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。

分类：1、作为区间值的绩效标准；2、作为一个数值的绩效标准。

四行动方案：

对平衡计分卡：基于主题选择方案，确保每个目标都有支撑。

筛选评估：一：1、基于主题实现，提出所有可能方案。2、通过评估找出满足该主题下所有目标要求的满意方案；二：1、对该主题目标，进行重要性排序（重要性相当，则按照难度排序）2、从重要性最低目标开始，去掉一个目标，针对剩下的目标进行一次方案提出与评估：产生正式的第一方案。3、针对第2步去掉的所有目标，进行方案的提出、评估：产生正式的第二方案

绩效计划的制定：

一般步骤：（1）设计企业战略地图并制定企业平衡计分卡，确定企业层次绩效目标体系；

（2）制定业务单元和支持单元的战略地图和平衡计分卡，设计业务单元或支持单元的绩效目标体系；

（3）制定部门的战略地图和平衡计分卡，设计部门绩效目标体系；

（4）制定个人平衡计分卡，设计个人绩效目标体系。

目标设置和指标选择：财务层面的目标和指标、客户层面的目标和指标、内部业务流程层面的目标和指标：1. 运营管理流程的目标和指标2. 客户管理流程的目标和指标3. 创新流程的目标和指标4. 法规与社会流程的目标和指标。

绩效协议的内容：岗位信息，评价周期，计划内容。

绩效监控：

内涵：在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。其目的是为了确保组织、部门及个人绩效目标的达成。

方法：书面报告、绩效会议、走动式管理。

内容：组织系统协同的监控；关键流程的监控；个人绩效的监控。（日常监控、执行监控、方向监控）

绩效沟通：

内涵：管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。理解：（1）绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解决问题为目的的沟通，是在不损害人际关系的前提下进行的。（2）绩效沟通是一种平等的沟通。（没有平等，没有沟通）（3）绩效沟通是一种有效的沟通（沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息）。

方式：正式：1. 正式的书面报告2. 定期会面（1）一对一会谈（2）团队会议

绩效辅导：

内涵：管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对

下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并且确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。理解：管理者提供帮助是绩效辅导的精髓。激励下属是绩效辅导的重要职能。领导风格对绩效辅导效果有重要影响。根据绩效计划的执行情况，及时与下属沟通是绩效辅导成功的基本保障。

风格：依据下属成熟程度选择绩效辅导风格；依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格。

绩效评价：

内涵：根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。理解：绩效评价能够推进组织战略的实现。绩效评价的内容具有行为导向作用；绩效评价能够促进绩效水平的提升；绩效评价结果能够为各项人力资源管理决策提供依据。

内容：一、业绩评价：业绩评价一般是从数量、质量、时间和成本等角度来考虑的。但组织、部门和个人层面的业绩评价是有区别的。

二、态度评价：在评价工作态度时，只评价其是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等即可，要忽略评价对象的职位高低或能力大小。

过程模型：确立目标；建立评价系统；整理数据；分析判断；输出结果。

评价主体误区：晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因效应、近因效应、评价者个人偏见、溢出效应。

避免误区的方法：

(1)清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及其它各种错误倾向的发生。

(2)使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向。

(3)在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。

(4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心.

(5) 通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样可以在一定程度上避免宽大化倾向和中心化倾向的发生。

(6)通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应.

评价主体：

一般原则：知情原则；胜任原则；360度原则

评价主体培训：

必要性：（1）使评价者认识到绩效评价在HR管理和组织管理中的地位和作用，自身在绩效评价过程中的作用。

（2）统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。

（3）使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，了解具体的评价程序。

（4）避免评价主体误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。

（5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

内容：1.关于避免评价主体误区的培训

2.关于绩效信息收集方法的培训

3.关于熟悉评价指标的培训

4.关于如何确定绩效标准的培训

5.关于正确使用评价方法的培训

6.关于如何做好绩效反馈的培训

评价周期：

绩效管理周期：从绩效计划、绩效监控、绩效评价一直到绩效反馈这一系列过程的时间跨度，是一个比较稳定的概念，大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。

评价方法：

(一)相对评价——比较法：1.排序法2.配对比较法3.人物比较法

(二)绝对评价——量表法：1.图尺度量表法 2.等级择一法 3.行为锚定量表法 4.混合标准量表法5.综合尺度量表法6.行为对照表法7.行为观察量表法

(三)描述法：1.态度记录法2.工作业绩记录法3.指导记录法4.关键事件法

选择：1.指标特性；2.绩效数据的可获得性；3.评价结果的应用目的；4.评价方法的使用成本

绩效反馈：

内涵：在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。

意义：绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性；绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足；绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施；绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提供信息。

方式：对错误的行为进行反馈；对正确的行为进行反馈；自我反馈。

面谈原则：直接具体原则；互动原则；基于工作原则；相互信任原则。

面谈注意问题：1.重视面谈的开始2.及时调整反馈的方式3.强调下属的进步与优点4.注意倾听下属的想法5.坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终6.避免冲突与对抗7.形成书面的记录。

评价结果的应用：用于检验招募与甄选的预测效度；用于做出职位变动的决策；用于确定培训与开发的内容；用于薪酬的分配和调整

绩效申述：

重要性：绩效申诉能够保障评价的顺利进行；绩效申诉有利于及时发现和纠正评价系统中存在的问题；绩效申诉有利于增强评价对象对组织的信任感

我国绩效管理实践中存在的若干问题：1、绩效管理与组织战略脱节；2、将绩效评价错误等同于绩效管理；3、绩效管理体系不够科学和规范；4、缺乏有效的绩效沟通和辅导；5、绩效管理缺乏有力的支持；6、过分关注短期绩效而忽视长期绩效；7、过分重视指标而忽视

目标；8、重视绩效结果而轻视绩效取得过程；9、对评价结果的运用不够充分。

我国绩效管理的发展趋势：1、绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理；2、平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具；3、绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理；4、无形资产将成为绩效管理的重点对象；5、人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强；6、电子化绩效管理系统将得到全面实施。

生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的

劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 本次考核总得分 考核 指标 说明

企业绩效管理中的应用分析(3篇)

企业绩效管理中的应用分析(3篇) 第一篇:绩效管理在建筑管理中的应用 摘要：人力资源管理中，绩效管理是非常重要的一部分，通过绩效管理，能够有效分析出个人目标的完成情况，然后进一步对整体的目标任务进行把控。因此绩效管理的有力实施，能够很大程度上改善的生产经营效率。从建筑行业上来看，由于建筑行业的特殊性，使得在绩效管理中有诸多不便，这为人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑绩效管理中面临的问题做一些介绍，然后对绩效管理在建筑人力资源管理中的应用进行具体分析。 关键词：绩效管理；建筑；人力资源管理 在绩效管理中，需要所有员工共同参与的绩效考核，通过对绩效的反馈以及绩效结果与制定的标准进行比较，以此分析出在上一阶段的生产经营状况。对建筑来说，绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励，通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情，另一方面是对员工的具体工作进行有效规范，通过绩效管理提高员工的专业技术能力，完善生产工作环境。 一、建筑绩效管理面临的主要问题 1.对绩效管理认识不够 由于建筑行业的特殊性，使得建筑的管理方式过于陈旧，大部分都以简单的人事管理为主。即使少数有涉及到绩效管理，但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位，使绩效管理流于形式。建筑管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上，对于成本控制过分的关注结果，导致平时疏于对绩效管理的重视。等到年终的时候，由于很多工作需要开展，使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式，全体员工集中学习的时间少，绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况，导致很多基层员工基本上不能真实认识到的发展状况。 2.绩效指标设定不符合实际 在建筑绩效指标的制定中，往往是上级直接指定完成的，由于上级对绩效管理的重视程度还不够，使得绩效指标设定缺乏依据，有可能与具体施工情况不相符，加上建筑施工过程中变故因素相对较多，而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整，这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别，造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。

绩效考核汇总表完整版

（修订/0） 2017 年月车间主管绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月办公室人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-02 最新可编辑word文档

考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月市场部人员绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档

考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月供应部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档

考核说明： 1、本考核表依据部门管理/员工岗位的绩效考核评分标准为依据逐项评分、汇总而成。 2、岗位自我评分仅作为参考值，总经理分值权重为100%。 3、考核说明栏可应用具体事例来支持评价，70分以下必须有事例说明；考核奖励需说明具体奖励事项支持此项奖励标准。说明应简单扼要，如 此表写不下，可另附文字说明。 （修订/0） 2017 年月品质部员工绩效考核汇总表MSWY-JL-G14-01 最新可编辑word文档

绩效考核主要方法

绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。

---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。

关键绩效考核法

关键绩效考核法(KPI)面面观 一、概念解读 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是目标管理法（MBO）与帕累托定律（"20／80"定律）的有机结合，是通过这20％的关键指标来把握和引领企业80%的绩效。 基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实现企业战略的系统。 二、指标分类 （一）关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：1、财务层面指标、2、内部运营层面指标、3、周边关系层面指标、4、投入指标四种。 （二）关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键

绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。因此，基于关键业绩指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是一个统一的管理系统。 三、管理原则 1、 SMART原则。即设立关键业绩指标时必须遵循的原则。 2、战略性原则。即关键业绩指标的设计，是对企业使命、愿景和战略目标层层分解后形成战略性绩效指标。 3、关键性原则。即关键业绩指标的设计以 "二八原理"为理论依据，通过工作分析找出20%的关键行为，以有限的管理资源实现最大化绩效管理效益。 4、系统性原则。即基于关键业绩指标的绩效管理从战略决策层到执行层，根据不同层级岗位的性质与实现企业目标的关联度，由宏观到微观，层层深入，形成一个完善的系统。 四、KPI在组织中的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

浅论绩效考核结果的运用

浅论绩效考核结果的运用 摘要：本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词：绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此，相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多，多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。究其原因可能是多方面的，其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础，另一方面是企业提升管

理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 （一）绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统，包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 （1）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效

各部门绩效考核表格汇总109031

高级职员考核表 姓名: （考核对象：主管/（副）部长/经理（含）以上级管理人员） 岗位名称：总得分: 项目及考核内容上级审核善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标尚 能领导部署勉强达成工作计划和目标不得 部署信赖，工作意愿低沉~ 领导方式不 佳，常使部署不服或反抗策划有系统，能 力求精进尚有策划能力，工作能力求改善 ~ 称职，工作尚有表现 ~只能做交办事项，不知策划改进~ 缺乏策 划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 工作任务及效率 15% 能胜任工作，效率较高工作不误期，表现符合标准勉强胜任工作，无甚表现工作效率低，时有差错 责任感 15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 沟通协调 10% 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务无责任心，时时需督导，也不能完成任务善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作乐意与人沟通协调，顺利达成任务「尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务尚能顺利 分配工作与权力，指导部署完成任务 工作态度 10% 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为「 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下具备成本意识，并能节约尚有成本意识，尚能节约缺乏成本意识， 梢有浪费无成本意识，经常浪费 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期

绩效考核建设步骤

绩效考核建设步骤 第一、推行绩效管理之前，企业必须具有清晰的战略。 绩效管理是实现公司战略管理的重要组成部分，是公司战略得以实施的重要保证，是让战略落地的工具。在战略和绩效管理之间，如果战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，展开绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业实施绩效管理的前提，要有清晰的企业战略。 第二、建立绩效管理体系，企业必须有明确的目的。 1、基于企业战略建立科学的绩效指标体系。 绩效目标包含有两个层面的含义：第一，指标体系；第二，工作流程。指标体系是由关键性战略目标体系推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体要求，是评价指标实现与否的具体尺度，是公司对各部门、各岗位期待的理想效果；指标值变化与提炼的内在依据为工作流程，工作流程是对指标值的支撑。我们要通过流程的优化组合（行为的改变）来改变与提升指标体系中的指标值，让指标体系中的指标值与行为模块（工作流程）更接近企业的期望值。 战略——战略目标——指标——指标值——行动计划（工作流程）。从此思路中可以看出：战略目标反映了公司战略的重点与驱动因素，明确了公司努力的方向；指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动计划是实现指标与指标值的重要保证，它将引导全体员工在行为上与战略目标保持高度的一致性。 2、提升员工职业行为表现和实现组织目标。 通过绩效考核过程，引导员工高度关注关键绩效指标（KPI）和实现关键绩效指标的行为。强化责任、塑造职业行为，改进绩效，促进员工发展，最终达到提升员工职业行为表现和实现组织目标的双赢局面。 第三、实施绩效管理的观念和方法的全员培训以达成共识，从转变员工的观念与思想认识作为切入点推行绩效管理工作。 在绩效管理的实际推行过程中，会遇到许多问题与阻力。其中，最困惑的并不是绩效考核管理技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最基本的观念和思想认识的保守与顽固。因此，企业首先转变观念，必须在实施绩效管理之前对企业全体员工、特别是中高层管理干部进行相应的培训，可以导入新的观念和方法，如采用绩效考核不扣钱或绩效考核是加钱等方法，让企业全体员工达成共识——认可

绩效考核与绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。

第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

绩效管理的关键实施

绩效管理的关键及实施 家企业绩效管理的优点1 建立有效的价值评价体系5 难以量化的绩效如何考核？----"行为锚定等级量表"简介8 让管理问题不发生12 知识员工的绩效考核与薪酬15 绩效信息为什么失真？17 项目驱动型企业的绩效管理23 十家企业绩效管理的优点 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。 尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下： 一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形

成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。 三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。 四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯

绩效考核在人力资源管理中的应用 (2)

图书分类号： 密级： 毕业设计(论文) 绩效考核在人力资源管理中的应用学生姓名 学生学号 学生班级 学院名称 专业名称 指导教师 年月日

摘要 为了探讨绩效考核在人力资源管理中的作用，本文通过对绩效评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对企业目前绩效考核中存在的问题，提出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论的学以致用。结果表明是的关键环节，的成功与否直接影响到整个过程的有效性。绩效考核有利于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词人力资源管理；绩效考核；现状；存在问题；对策

目录 1绪论 (1) 2绩效考核的相关理论 (2) 2.1绩效考核的概念 (2) 2.2绩效考核的目的 (2) 2.3绩绩效考核的一般程序 (2) 3绩效考核在人力资源管理中的作用 (3) 3.1绩效考核是人员任用的依据 (3) 3.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 (3) 3.3绩效考核是进行人员培训的依据 (3) 3.4绩效考核是薪酬分配的依据 (3) 4人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状 (5) 4.1我国企业绩效考核的现状分析 (5) 4.2绩效考核存在的问题 (5) 4.2.1考核标准不清晰 (5) 4.2.2考核方式单一 (5) 4.2.3考核结果不反馈考核者 (6) 4.2.4考核目的不明确。 (6) 4.2.5考核原则不明确。 (6) 4.2.6缺乏有效的考核方案 (6) 5有绩效效考核的措施与办法 (7) 5.1绩效考核的原则 (7) 5.2有效进行绩效考核的措施 (7) 5.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源 (7) 5.2.2激励和奖励员工 (7) 5.2.3给予员工有关工作情况的反馈 (7) 5.2.4培训和发展员工 (8) 5.3提高绩效考核有效性的途径 (8) 5.3.1明确绩效考核的目的 (8) 5.3.2明确绩效考核的原则 (8) 5.3.3绩效考核方案的制定要合理 (8) 5.3.4完善绩效考核程序 (8) 5.3.5重视考核结果的反馈 (8) 结论 (9)

绩效考核表格大全(非常实用)

企业绩效考核表格范本大全 绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)

绩效管理的十大关键方法

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： （1）统一认识要目的明确 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。

关键绩效指标(KPI)体系管理文件

关键绩效指标（KPI ）体系管理文件 1目的 1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续 发展。 2 关键绩效指标（KPI ）管理思想诠释 2.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明 晰路径，执行现实目标的过程。 2.4 关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管 理过程。 2.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管 理的过程。 3 关键结果领域（KRA ）和关键绩效指标（KPI ）概念解释 3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2 关键绩效指标（KPI）:是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依 据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体 系。 4 适用范围 4.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3 全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

聚焦绩效管理与运用

聚焦红星大市场绩效管理与运用 □彭彬周映忠 谈说起企业绩效管理，众说纷纭，各抒己见。我们的工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励，如老师发给优秀学生奖状、企业给优秀员工优厚福利或培训机会、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚等等，适当的绩效考核、管理、激励是推进个人行为改变的最有效的工具之一。 绩效管理横贯各个行业，被不同程度的运用，其中运用成功与失败的案例比比皆是。那么绩效管理与运用的生命力究竟是怎么样的呢？带着这样的思考，让我们一起聚焦红星大市场。 绩效管理与运用“土壤”的形成 多年前，市场已经不同程度的利用绩效工具在市场开展管理工作。由于绩效管理需要土壤，例如氛围、职业素养、思维意识、机制、理论支持、可被绩效灵活运用的薪酬体系等等，所以在绩效考核、绩效管理不同阶段的运用过程中均遭遇着不同程度的阻力、困难，甚至在某一阶段还曾经被叫停。绩效管理，这片土壤就是这样被开垦着…… 红星大市场人力资源部成立于2007年，这一年算是人力资源工作的起步年，随着企业发展的实际需求，人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理）在07、08年两年的过程中进行着建构、摸索与实践。2008年，在部门职能、岗位职责说明书不完备、薪酬体系不完善、员工履职态度业绩管理粗放的条件之下，开始了绩效考核，而非绩效管理。人力资源部根据访谈、调研、分析制作96个岗位的月度绩效考核表，统筹并执行着各部门、经营区域的月度绩效考核，按照月度工作目标的考核法，但强调并强化达成“正态分布”；而部门则实施着按照业绩的月度整体排名； 这样的绩效考核模式较2005、2006年的年度能力、态度、目标考核，还是取得了本质的进步；全体干部员工从工作机制、薪资构成与发放、每月度自己部门工作业绩的评定通报、领导大会小会对绩效的灌输、人力资源部不断作出的方案调整等形式上彻底的、耳濡目染的亲身感受着绩效的意识与力量。大家慢慢清楚，个人的未来，企业的未来，一定与绩效密不可分。 绩效管理与运用“种子”的播种 2011年，人力资源六大模块成型并有序的发展着。由于市场现实经营环境的特殊性及管理体系有待完善等原因的影响，我们现实存在着员工高流失率、经营技术型人才引进难、管理理念滞后、经营业绩与管理绩效难以提高等弊病。为达成市场整体战略目标，确保企业下一阶段的稳步良性发展，在市场总经理胡超同志的英明、果断决策下，市场引进了“长松

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一）来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。 一、绩效考核的重要性 众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。 另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。 不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。 1.绩效考核的原则 实施绩效考核时要掌握以下原则： 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。 及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 2.绩效考核的方法 （1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 （2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 （3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

绩效管理和绩效考核的区别

绩效管理与绩效考核的区别 对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示” 个案介绍： 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处

主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的 神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自 己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握