PMC 计划物料控制概述

PMC( 计划物料控制)概述

PMC是英文Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。是企业运营的指挥中心物资调节中心,通常它分为两个岗位：

PC（Product Control）：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。主要职能是制定企业资源计划（即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划）、评审交期、排主生产计划、开工单关结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是排主生产计划和解决生产异常。

MC（Material Control）：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、成品出货计划合运输计划并对相关计划实施与管控等 。物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。

由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC 展开（如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等）。

PC(生产控制)的职责：

1、从销售部接收订单需求，并根据人力、机器设备、物料库存和采购状况,资金运作状况,仓储运作状况,技术状况来评审订单，回复销售部交期。

2、根据既定的工艺流程和产能数据以及技术支持作动态模拟生产，排MPS(制造计划排程)：既未来中期（如1-3个月）的主生产排程。

3、根据主生产排程，制定未来短期（如2周）的日排程。注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性,并满足客户个性化产品或服务的需求.

4、物料需求计划制定,库存控制,采购需求下达,采购交期跟催,安全库存控制,不良品和不良物料控制,成本控制.

4、开立工单下达制造指令,要求生产部严格按照工单要求生产,依据工单下达仓储备料发料通知,严格依据订单需求发放物料,严格杜绝产线余料和订单外物料发放。

5、通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。

6、出货排程制定和跟进,直到客户能在合同规定的时间内收到产品为止,过程中发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。

7、订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析,检讨与改进。

8、统筹规划生产用物资,设备,能源,配套有效合理的使用,为订单做到物尽其用,检讨成本不良,运营偏差,流程偏差,职责偏差,订单维护偏差,物料运作偏差,资金运作偏差,部门配合偏差,协调偏差,将各个部门统一到一个高度,形成团队运作.

9、设计运营流程,将各个环节的运作依据战略流程设计分部流程,并导入和执行.

MC(物料控制)的职责：

1、整理归档BOM（物料明细清单）表,收集工艺流程，完善报表审核,列如:库存报表,半成品生产进度报表,半成品入库报表,采购交货计划,PR管控,欠料管控作为物控的最基础最基本性文件。

2、根据交管或生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP(物料需求计划)是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。

3、开立请购单(PR)，实施请购作业经过部门长的确认常务副总的确认后,递交采购执行。

4、跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。

5、对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知计划。

6、跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗标准制定有数据可依。

7、原物料库存管控，呆滞预防和处理.

8、对通用物资,较难采购物资,采购周期较长的物资,紧俏物资,设定安全库存,依据同年同一时期的订单状况或销售预测,加上预计增长率设定库存警戒线,使资金不至于积压,生产又能保障,采购成本又低的采购点和采购量.

9、呆滞物资的控制和提报以及解决的跟催,不良品物料的采购跟催修复或调换,对来料品质数量品种异常情况的跟进,问题的监督解决,信息及时反馈计划.

WM(原材料仓储管理)的职责概述:

仓储是调节销售与生产之间的纽带和桥梁,也是控制生产成本的途径重要环节之一,是主计划制定得主要依据,必须做到帐务卡一致,见单收料,见单发料,傻瓜式仓储才能达到完全配合的要求,运营职能主要体现在下列:

1、追料。仓储管理应具备资讯追溯能力，前伸至物流运输与供应商生产出货状况，与

供应商生产排配与实际出货状况相衔接。同时，仓储管理必须与物流商进行连线追溯，分别是离开供应商工厂出货的码头多少量？离开供应商外包仓库的码头多少量？第三方物流与第四方物流载具离开出发地多少量？第三方物流与第四方物流载具抵达目的地多少量？抵达公司工厂的码头多少量？抵达公司生产线边仓多少量？

2、收料。仓库在收货时应采用条码或更先进的RFID扫描来确认进料状况，关键点包

括在于供应商送货时，送货资料没有采购VPO号，仓库应及时找计划部门查明原因，确认此货物是否今日此时该收进；在清点物料时如有物料没有达到最小包装量的散数箱时，应开箱仔细清点，缺认无误，方可收进；仓库应具备货物的查验能力，对于A类物料(只有几家供应商可供选择的有限竞争市场和垄断货源的独家供应市场的A类物料)实行特别管制，严控数量，独立仓库，

3、查料.做到查物品,查数量,查状态,时刻报表体现,做到见帐知物,见物知状态,见备料通

知知道齐料状态,遇订单异常或物料异常或者领料异常即时上报计划等待核实后再发料或收料.

4、储料。物料进仓做到不落地或至少做到“储放在栈板上，可随时移动”，每一种物料只

能有一个散数箱或散数箱集中在一个栈板或储位上，暂存时限警示，做到储位管制，不能移动。依据消耗顺序来做，及时变更库存信息告知计划补货。

5、发料。仓库发料依据工令备拣单发料、工令、备料单与拣料单应三合一，做到现场

耗用一目了然，没有计划的备料通知不做备料动作,见不到领料单决不发料,发料数量严格按照备料通知发放,不可发放余量,倒冲物资严格管控,事实点数或过秤记录退仓数量,在发料单上扣除。

6盘料。整理打盘始终遵循散板散箱散数原则。对于物料要进行分级分类，从而确定各类物料盘点时间，定期盘点可分为日盘/周盘/月盘；日盘点搭配库存移动单盘点；每月1号盘点完成的目标要设定。

7退料。以整包装退换为处理原则，处理时限与处理数量应做到达到整包装即退或整批退光，做到线边仓自动补换货制度取代退货暂存区共享原则, 要求供应商做免费包装箱供应。

PMC生产计划与物料控制试题(含答案)

PMC生产计划与物料控制---问卷 日期：部门：姓名：工号：得分： 一、选择题 1.物料管理的首要意义在于（） A 降低企业的物料成本 B 规格标准化 C 实施供应生产物料 D 提高物料管理绩效 2.关于物料的备料，下列说法正确的是（） A 进行批量生产的企业应该采用发料流程 B 物料部门不仅要掌握物料清单，而且要掌握客户订单和工序流程图 C 物料部门还要对产品非常熟悉 D 以上说法都正确 3.为了实现物料规格标准化，每一个管理概念都可以量化成（） A 管理项目 B 管理目标值 C 制度 D 流程 4.关于物料部门与生产部门的关系，下列说法正确的是（） A 在生产计划与物料控制层面上，所有物料控制人员都是生产部门的上司 B 生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提 C 如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误 D 以上说法都正确 5.传统上认为，下列哪项工作不属于物料管理的范畴（） A 物料计划 B 采购 C 物料控制 D 仓储 6.企业在制订生产计划时，生产进度以及物料需求最好要具体到（） A 每月 B 每天 C 每周 D 每三个月 7.关于准时化生产方式，下列说法不正确的是（） A 推进式生产方式即准时化生产方式 B 准时化生产方式可以保证物流平衡 C 在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而避免生产不必要的产品 D 在使用准时化生产方式时，生产指令只下达给最后一道工序 8.下列哪项不是物料准时备料的考量标准（） A 供应商能够准时交货 B 物料控制部门能否跟进计划 C 货仓是否准时备料 D 物管是否能够及时发料到生产线上 9.在存量管制的指标中，不为平时所用，只应用于紧急备用的是（） A. 安全存量 B. 最低存量 C. 最高存量 D. 合理存量 10.下列哪项可能是企业出现物料短缺的原因（） A 紧急订单 B 供应商脱期 C 产品设计临时改变 D 以上都有可能 11.关于呆料，下列说法不正确的是（）

PMC生产计划管理与物料控制

PMC生产计划管理与物料控制 ●什么是生产与物料操纵（PMC）？ PMC代表Product Material Control的编写形式，意思为生产及物料操纵。通常它分为两个部分： PC：生产操纵或生产管制（台、日资公司俗称生管），要紧职能是生产的打算与生产的进度操纵。 MC：物料操纵（俗称物控），要紧职能是物料打算、请购、物料调度、物料的操纵（坏料操纵和正常进出用料操纵）等。 ●良好的生产与物控治理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作差不多上围绕着那个部门运转，PMC部门打算能力、操纵能力与和谐能力对企业的运作有专门重要的阻碍。企业要建立良好的生产与物控治理，应做到： 1．建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2．推测及制定较为合理的短、中、长期销售打算。 3．对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4．生产前期做好完整的月销货打算（生产总排程）和周生产打算。 5．配合生产打算做到良好的物料操纵。

6．对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通和谐。 ●PMC治理做得差；容易造成什么现象？ PMC的打算能力、操纵能力及沟通和谐能力差，容易造成以下现象： 1．经常性的停工待料：因为生产无打算或物料无打算，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 2．生产上的一顿来一顿饥；因为经常停工待料，等到一来物料，交货期自然变短，生产时刻不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3．物料打算的不准或物料操纵的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4．生产打算表仅起形式上的作用，生产打算与实际生产脱节，打确实是一套，生产又是一套，生产打算全然不起作用，徒具形式。 5．对销售推测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产打算的机动性不强，生产打算变更频繁，紧急订单一多，生产打算的执行就成了泡影。 6．打算、生产及物料进度和谐性不强，阻碍交货期，降低公司声誉。 7．生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又阻碍生产打算的执行，造成恶性循环。

PMC 计划物料控制概述

PMC( 计划物料控制)概述 PMC是英文Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。是企业运营的指挥中心物资调节中心,通常它分为两个岗位： PC（Product Control）：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。主要职能是制定企业资源计划（即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划）、评审交期、排主生产计划、开工单关结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是排主生产计划和解决生产异常。 MC（Material Control）：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、成品出货计划合运输计划并对相关计划实施与管控等 。物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。 由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC 展开（如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等）。 PC(生产控制)的职责： 1、从销售部接收订单需求，并根据人力、机器设备、物料库存和采购状况,资金运作状况,仓储运作状况,技术状况来评审订单，回复销售部交期。 2、根据既定的工艺流程和产能数据以及技术支持作动态模拟生产，排MPS(制造计划排程)：既未来中期（如1-3个月）的主生产排程。 3、根据主生产排程，制定未来短期（如2周）的日排程。注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性,并满足客户个性化产品或服务的需求. 4、物料需求计划制定,库存控制,采购需求下达,采购交期跟催,安全库存控制,不良品和不良物料控制,成本控制. 4、开立工单下达制造指令,要求生产部严格按照工单要求生产,依据工单下达仓储备料发料通知,严格依据订单需求发放物料,严格杜绝产线余料和订单外物料发放。 5、通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。 6、出货排程制定和跟进,直到客户能在合同规定的时间内收到产品为止,过程中发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。 7、订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析,检讨与改进。 8、统筹规划生产用物资,设备,能源,配套有效合理的使用,为订单做到物尽其用,检讨成本不良,运营偏差,流程偏差,职责偏差,订单维护偏差,物料运作偏差,资金运作偏差,部门配合偏差,协调偏差,将各个部门统一到一个高度,形成团队运作. 9、设计运营流程,将各个环节的运作依据战略流程设计分部流程,并导入和执行. MC(物料控制)的职责： 1、整理归档BOM（物料明细清单）表,收集工艺流程，完善报表审核,列如:库存报表,半成品生产进度报表,半成品入库报表,采购交货计划,PR管控,欠料管控作为物控的最基础最基本性文件。 2、根据交管或生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP(物料需求计划)是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。 3、开立请购单(PR)，实施请购作业经过部门长的确认常务副总的确认后,递交采购执行。

PMC物料控制

PMC手册 一、目的： 根据公司战略规划和经营目标，建立和完善生产计划和物料控制体系，通过需求预测、订单管理、生产计划控制、库存控制、物料计划与控制，平衡需求与产能，确保在满足订单交付的同时降低整体库存水平，提高存货周转率，从而降低公司经营成本，提高公司盈利能力和竞争力。 二、组织架构 注：这里的计划组是公司计划部除仓库组人员，包括计划部主管及助理和营销联络组等；由于在工作职责上主要在前，故有此划分，以便于区分。 三、各部门简介 1 负责公司所有订单的评审和交期的确认工作 2 负责公司所有订单生产计划编制工作 3 负责公司所有物料需求、交期和采购监控 4 负责公司所有订单生产完成进度跟踪和协调订单调整计划工作 5 负责公司成品机库存、原材料库存数据分析，及时提报库存异常情况 6 负责生产计划的统筹和协调工作 1 负责仓库的规划、实施和监督工作 2 负责仓库物料的入库、出库以及物料的品种、名称、规格和数量等的审核工 作 3 负责仓库物料的盘点以及日常储存保管工作 4 负责仓库数据的库存数据分析，提取呆滞、异常物料工作 5 负责组织实施和培训仓管员的仓库日常运作和仓库管理工作 1 负责物料采购，执行公司的物料采购战略

四、各部门职能

2、仓务组职能

供应商管 理新供应商开发，要联合品质部和技术部，确保供应商生产资质，并对供应商生产能力进行分析，为采购订单的签订提供依据 订单生产中出现的问题，须要求供应商及时解决并提交报告 记录供应商的供货周期、合格率 定期与供应商沟通，提出发展提高规划 统计分析统计采购订单交付情况，对其进行统计、汇总、分析，定期向上级和有关部门报告，为持续改进提供依据 统计采购订单生产中出现的问题，对其进行统计、汇总、分析，定期 向上级和有关部门报告，为持续改善提供依据 五、作业流程 1、营销联络组接单后录入MIS系统（1）接到客户购机订单确认后直接录入MIS 系统（2）接到客户配件订单确认后，检查物料库存情况a若是安全库存产品或者库存有，则直接出货；b若不是安全库存产品，则直接加入物料需求计划；（3）客户订单交货期到达后仍不出机（机器安装完成），时间超过一个月撤销系统中订单，做无客户处理； 2、生产计划制定：生产计划包括两个分计划（1）备料计划：超长采购周期物料 采用安全库存模式，目前暂定为铸件（未加工）以及一些进口件等，公司可以根据实际情况酌情增加或者减少，详见安全库存运行规范；（2）主计划：公司开始采购物料进行生产的计划，详见主计划制定规范；

PMC培训-生产计划管理与物料控制

PMC培训-生产计划管理与物料控制 课程背景 生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。 本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！ 学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。 课程大纲 一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理 ·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥 ·生产计划/物料控制先进组织架构 —东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构 ·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能 ·生产计划与销售业务链接流程 —准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 —中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 —有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司 —通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法 ·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 —销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程 —某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析 ·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统 —世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统 —预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式 —传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析 —深圳华为精美生产计划管理手册实例分析 二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产 ·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断 —东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析— —东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析 —富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 —某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动） —某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析 —某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析 —深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析 —中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程 —上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析 —订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司 —大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享 —大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析 —大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨 ·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划 —准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处 —杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明 —湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享 —某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析 —某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析

制造业生产计划与物料控制(PMC)操作实务

制造业生产计划与物料控制（）操作实务 【时间地点】年月日青岛 【参加对象】制造企业、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。 【费用】￥元人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】；（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联系人】庞先生郭小姐 【在线】 【网址链接】《制造业生产计划与物料控制（）操作实务》(翟光明) 根据目前制造企业客户需求多变、技术更新快，销售预测不准导致生产计划频繁变动，物料计划不准，产能把握不准、不是物料积压，就是缺货，影响交货；插单过多，导致过多的生产切换，部分来料不配套，待料导致在制品积压，系统信息不准、仓库帐物不符、物流作业效率不高，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、大量咨询项目视频案例分析和互动游戏，使学员获得以下收获：了解国内外制造业生产计划与物料的最新方法和成功经验，掌握生产计划、物料计划与在制品库存控制的方法，掌握看板及其它电子信息手段在工序间的拉动、物料配送中的应用，推进一体化物料配送，从根本上解决生产计划与销售、采购及物流等部门协调不良及信息沟通不畅、库存居高不下的问题，分享讲师赴日丰田、日产汽车生产考察成果。 ● 培训内容 第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键 一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。 二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。 案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、更改及操作执行力不强的教训 三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系 、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 、如何构建采购（）与分离，进行、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：诺基亚通讯设备通过管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例 四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析某汽车零部件企业销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程 第二部分销售计划、生产计划与出货计划的协调 一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题 二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识 ⒈批量客户化生产的内涵 ⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案 ⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始 ⒋如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本 ☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析 三、如何搞好产销协调与订单处理 、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措 、有效的产销链接方式 、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期 案例分析：某制造企业确保的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。 四、紧急订单的处理 、如何确定紧急订单接受范围、不可处理紧急订单应对技巧、可处理紧急订单应对技巧 视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例 五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧 第三部分生产计划与作业计划 一、生产计划的基础数据分析及测定 、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定 视频案例分析：某企业的断料、打孔、加工、表面处理、装配等生产工序安排和工位布置不合理，导致重复搬运、计数的问题现场诊断视频分析

PMC生产计划与物料控制雷卫旭培训北京上海深圳

生产计划与物料控制PMC 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年8月4-5日上海；2010年08月12-13日北京；2010年8月21-22日深圳 费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景 生产控制（俗称生管PQ和物料控制（俗称物控MC, PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。 本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！ 学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。 课程大纲 一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理 ?生产计划/物料控制角色和定位一一订单总导演/总指挥 ?生产计划/物料控制先进组织架构 —东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构 ?生产计划/物料控制五大职能一一欠料分析跟进/备料功能 ?生产计划与销售业务链接流程 —准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 —中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 —有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司 —通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法 ?销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 —销售计划流程一一销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程 —某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析 ?制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控 制系统 —世界五百强企业（德资）?施耐德电气Schneider推进式生产控制系统 —预期滚动计划编制程序/特点/运作一一有效控制急单/插单/多单模式 —传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析 —深圳华为精美生产计划管理手册实例分析 二、生产计划控制一一均衡化/柔性化生产计划和生产 ?生产计划控制流程七途径一一讲师/学员点评某公司现场诊断 —东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析一 —东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析 —富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 —苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析 —某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动） —某世界五百强企业（美资）伟创力M ultek生产计划控制流程实例分析 —某公司（欧洲全资）ERP- SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析 —深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析 —中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程 —上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析 —订货型生产与计划控制流程一一东莞伟易达集团有限公司 —大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享 —大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实 例解析 —大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例 研讨