关于房地产开发成本管理的初探

关于房地产开发成本管理的初探

编号：

商丘科技职业学院

毕业论文（设计）

题目：关于房地产开发成本管理的初探

系别：建筑工程系

专业：建筑工程技术

学生姓名：张威

成绩：

指导老师：陈莉娟

2008年03月12日

目录

诚信声明 ............................................................................................................................................................ I I 摘要................................................................................................................................................................ III Abstract............................................................................................................................................................ IV

1.房地产开发成本控制的意义 (1)

2.成本控制的措施 (2)

2.1前期调研 (2)

2.2设计阶段 (2)

2.3施工阶段 (3)

2.4竣工结算阶段 (4)

3.房地产开发项目成本管理中存在问题的原因分析 (4)

3.1开发成本管理的思维滞后性 (4)

3.2成本管理的过程缺乏科学性 (4)

3.3成本管理体系缺乏全面性 (4)

3.4成本管理制度缺乏监督性和激励性 (5)

4.房地产开发项目成本管理中存在问题几点对策 (5)

4.1确定成本管理战略 (5)

4.2建立面向市场的成本策划体系成本策划的中心思想 (6)

4.3建立面向市场的各阶段成本管理系统 (6)

4.4完善面向市场的成本控制与监督制度 (7)

4.5建立面向市场的评价与激励机制 (7)

结论 (8)

参考文献 (9)

致谢信 (10)

诚信声明

本人郑重声明：所呈交的毕业设计（论文）是我个人在老师的指导下, 我本人独立完成。有关观点、方法、数据和文献等的引用已在文中指出,并与参考文献相对应。

我承诺，论文中的所有内容均真实、可信。如在文中涉及到抄袭或剽窃行为本人愿承担由此而造成的一切后果及责任。

毕业论文（设计）作者签名：

签名日期：年月日

摘要

WTO的加入，将促进国内市场与国际市场的接轨，国外巨额资金涌入国内市场，规模过小、力量分散的企业必将经受不起这样的冲击，即使规模效益显著的集团企业生存压力也将增大，必然要求降低各项成本。

集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长，二者相互促进，会更好的发挥作用。集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色。而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部总结的先进经验，更加有效的管理。

开发成本控制成为房地产企业工作的重心，对房地产的发展以至国民经济的健康发展有着重要意义。房地产的开发成本应该从前期调研、设计、施工和竣工验收四个方面进行控制。本文就此作一探讨。

房地产业作为国民经济的支柱产业是近年来消费和投资的热点。随着近年来全国房地产市场的逐渐成熟和局部出现过热，国家加强了对房地产市场的宏观调控。房地产开发企业面临着“土根”、“银根”的严控以及大量境外资金的涌入等方面的多重压力，市场竞争日趋白热化。房地产开发企业必将迎来“大洗牌”、“大整合”时期。随着房地产市场微利时代的到来，房地产开发企业市场竞争的形态、内涵、方式也必然将发生深刻的变革，房地产的开发成本控制已成为各房地产企业在竞争中取得优势的重要法宝。

加强经济合同管理,夯实成本管理平台经济合同管理是成本控制的关键环节,经济合同涉及房地产开发的全过程。合同管理到位,所涉及的工程造价和材料价格合理,成本控制就有了一个很扎实的平台。

审查会签制度合同管理是一项综合管理工作,企业的财务、预算、工程等相关职能部门以及法律顾问都应该参与经济合同签订前的审查会签。财务部门在合同会签中侧重合同资金的安排,尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排,要与公司现有资金和未来资金计划相统一,避免合同管理与资金管理脱节。

关键词：房地产开发的成本成本控制竣工结算

Abstract

WTO accession will contribute to the domestic market and international market integration, foreign huge amounts of money flooding into the domestic market, the scale is too small, decentralized power companies will not afford such an impact, even if significant economies of scale enterprises to survive the pressure group will also be increases, which inevitably calls to reduce the costs.

Between the Group's headquarters and its subsidiaries in the cost of management of a director, the two promote each other would be a better play. Cost Management Group, based in playing a director, supervisor role. And each enterprise can be developed according to different geographical characteristics, the policy environment, give full play to their flexibility, the use of the advanced experience of summing up the headquarters, more effective management.

Cost control has become a real estate development enterprises to focus on the real estate development and even the healthy development of the national economy is of great significance. Real estate development costs should be from the pre-research, design, construction and completion and acceptance of four aspects of control. This paper, to make a study.

Real estate as a pillar industry of national economy in recent years, consumption and investment. With the national real estate market in recent years, the gradual maturity and local overheating, the state strengthened the macro regulation and control of the real estate market. Real estate development enterprises are faced with "native roots", "money supply" and strict control and a large influx of foreign capital areas such as multiple pressures, market competition is heating up. Real estate development enterprise is bound to usher in the "big shuffle," "big consolidation" period. With the real estate market, low-profit era, real estate development enterprise market competition shape, content, methods are bound to be of profound changes,

The real estate development cost control has become the real estate enterprises in a competitive advantage in the important magic weapon.

Strengthen economic contract management, cost management platform for consolidating the economic contracts management is the key to cost control, economic contracts involving real estate development as a whole. Contract management in place, involving the construction cost and materials at reasonable prices, cost control, there is a very solid platform.

Reviewed and countersigned contract management system is an integrated management, corporate finance, budget, engineering and other related functions as well as legal counsel should be involved in the review of the economy before the signing of the contract countersigned. The financial sector in the contract countersigned by the emphasis on contractual funding arrangements, in particular, the contract shall be paid in installments the amount and interval timing, with the company's existing funds and future funding plans unity to avoid the contract management and capital management out of touch.

Keywords: real estate development costs Cost Control Completion Settleme

1.房地产开发成本控制的意义

成本控制是房地产开发企业的内功，在市场经济竞争中具有十分重要的意义，微利时代房地产开发企业成本控制的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。

我国房地产市场存量过大，其中除宏观经济体制方面的原因外，也有其价格形成机制方面的原因。根据经济规律，商品房如果售价下调则有助于楼市跑量。开发商之所以长年不能下调售价，其中一个主要原因就是由于房地产开发企业的成本控制不力，成本居高不下的缘故。从宏观上讲，对房地产开发企业成本控制进行研究，对合理利用土地资源，避免房地产市场泡沫经济，减少国民经济损失有着一定的意义。

房地产业经过几年的高速发展，已经走出了暴利的时代。十年前，深圳某知名房地产企业的董事长曾公开宣称利润低于40%的房地产项目不做，而现在利润能维持在12%左右就算是好的项目了。早年由于土地及资本市场化运作不规范以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业大多处于粗放式经营管理状态。随着国家逐步加强了对房地产业的规范，特别是国家加强了对土地市场的管理与整顿（如国土资源部第11号、21号、71号令等），对经营性用地取消了有不正当竞争及暗箱操作之嫌的协议取得土地使用权的方式，房地产开发企业取得土地使用权必须按照市场经济规范的要求进行，即必须以挂牌、招标、拍卖方式取得，房地产开发企业开始逐步走上了集约化经营管理的发展道路。国家加强了金融市场的宏观调控，对资本市场各种违规行为加以整顿和规范，同时抑制房地产过度的市场消费需求；使得房地产开发企业真正认识到以极高的财务杠杆进行高风险、粗放式的开发已成往事，必须踏踏实实地合理利用资金，加强成本控制，练好内功。

随着中国加入WTO后房地产业的日益放开，一些资本实力雄厚或有相当融资能力境外资金的涌入（如和记黄浦、新鸿基、恒基等）以及国内的一些集团型企业在全国的扩张（如万科、万达、世贸等），房地产市场的竞争将更加日趋激烈，在同等条件下，在未来售价不明确或只能预估售价的情况下，只有成本控制得较好的企业才有可能在土地市场竞争中有相对的比较优势，才有可能取得土地的使用权及开发权，成本控制不力的企业必将会被市场所淘汰。

房地产微利时代的到来，房地产开发企业成本控制的重要性越发显现。节省成本，给利润腾出了上升的空间，也有利于市场竞争与市场跑量。从微观上讲，对房地产开发企业的成本控制进行研究对于房地产开发企业参与土地市场竞争，腾出利润空间、制定销售策略以及参与市场竞争有着重要的意义。

2.成本控制的措施

房地产的成本控制要将成本理念贯穿于整个项目实施过程中，具体包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段。

2.1前期调研

在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感觉去上项目，这是非常危险的。房地产开发企业从事项目开发的根本目的是为了盈利，进行成本控制的根本目的是要取得经济效益。在选立项时就必须对开发项目进行财务分析，了解可能的预期收入、成本、利润和风险，这也是管理会计的重要内容。可行性研究是在对消费者的心理和市场容量、造价等进行准确分析、充分估计的基础上，决定该工程是否开工。如果对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是空中楼阁。在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量地减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目顺利地进行下去。

2.2设计阶段

降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制。把全面造价管理工作的关键放在设计阶段。未雨绸缪，可以取得事半功倍的效果。因此，建设单位应以对建安成本影响最大的设计阶段为关键环节，注意以下三个方面：

2.2.1 实行方案设计、工程设计的招投标制度：建设单位在委托设计时应大力引进竞争机制，以达到控制成本的目的。首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞选，从中选择能保证设计质量的设计单位；在设计时，可以根据情况实行分阶段招标或委托。如一个好的项目，如果完全委托或全部由境

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外设计，则设计费用本身会相当高。可以将方案进行招标，中标的方案在施工图设计时，可以再组织进行招标或委托。

2.2.2加强技术沟通、实行限额设计：设计单位在工程设计中，要推行限额设计。凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平和管理水平相适应；要特别注意选用建筑材料或设备的经济性，尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂或依赖进口的材料和设备；要尽量搞标准化和系列化的设计；各专业设计要遵循建筑模数，建筑标准，按设计规范、技术规定等进行设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。在设计招标中，应明确要求设计方提供真实的设计概算指标，特别是结构数据，如含筋量、硅量等，以方便对结构设计的造价比较。

2.2.3加强设计出图前的审核工作：加强出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计阶段所设计的成果来看，设计方案的不足或缺陷加以克服时，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。

2.3施工阶段

施工阶段投资成本控制的关键，应该从以下三个方面进行控制：

2.3.1合理控制工程变更：工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更，这些变更主要由建设单位引起。控制施工变更的关键在于建设单位自我约束，按洽商变更程序办事。应建立工程洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。

2.3.2严格审核承包商的索赔要求：对于承包商索赔要求的处理，则应按合同办事。加强对索赔资料的审查，强调处理索赔的及时性，加强预见性，尽量减少索赔案的发生，以免索赔额过大引起投资失控。

2.3.3搞好材料设备的加工订货：预算人员要广泛掌握建材行情。严格按有关规定做好材料限价工作，合理控制价差水平。对施工单位自行采购的材料，属于指定价范围的，只监督质量，不干预订货。属于指导价范围的，应实行“适当

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参与（不包办代替），推荐厂家（不指定厂家），监督质量（采购质量的主要责任者是施工单位）及合理限价（不是不顾产品质量的片面压价）”的原则，设备采购实行招投标，确保质优价廉。

2.4竣工结算阶段

凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成，必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理。重点做好材料价差及竣工调价的审定工作。审核时应与原招标文件对照，凡原标底内已含项目不能重复出现。要严格按合同及有关协议的规定，合理确定技措费、提前奖和优质奖等相关费用，认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。

3.房地产开发项目成本管理中存在问题的原因分析

房地产开发项目成本管理中存在问题的原因是多方面的，主要来说，有以下几个方面：

3.1开发成本管理的思维滞后性

长期以来，重规模、轻效益，重数量、轻质量，重过程、轻决策的观念和做法，使不少房地产开发企业在经营中比较重视开发规模的大小，以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标，却忽视其中能产生效益的规模；一些企业的土地是通过划拨或各种模式以其他非市场途径取得的，对他们来说，成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。这就造成了开发成本管理的思维滞后性。

3.2成本管理的过程缺乏科学性

一些房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵，忽视了为管理决策服务的目的。一般开发项目的成本核算只有在项目结算时才进行，这样做在财务上具有一定的合理性，但对于动态的开发过程而言，则掩盖了企业经营管理中的问题。特

别是对于长期大规模滚动开发的企业，难以反映出开发项目的真实成本。

3.3成本管理体系缺乏全面性

一些开发企业仅仅把开发项目的成本管理当成是单项成本的控制工作，如土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制，在管理上通常的作法是每审核拨

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付一笔款项时简单地砍上一刀。这样做的结果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题，却在施工和销售过程中不断地暴露出来。开发成本变成了开口成本，成本管理变成了单纯的成本控制，企业被迫不断地去堵塞成本漏洞，而没有设法去防止漏洞的产生。

3.4成本管理制度缺乏监督性和激励性

房地产开发由于周期较长、涉及成本范围较广，在成本管理制度执行过程中，各方讨价还价、黑箱操纵的余地较大，使成本管理制度变成了一纸空文。不少企业现行成本管理制度的突出问题是缺乏监督性和让参与者自觉自愿完善成

本管理的激

励性。

4.房地产开发项目成本管理中存在问题几点对策

房地产开发项目成本管理中存在问题的原因是多方面的，因此其解决方式也是多方面的，本文在此仅就其几个方面提出对策：

4.1确定成本管理战略

面向市场的成本管理成本管理战略是企业经营战略的核心支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经营战略中应当考虑的问题在成本管理战略中都应当加以考虑。

4.1.1企业成功管理战略的目标：立足于用户满意使用户满意是企业每一环节和部门都需要考虑的问题。随着现代企业之间竞争的加剧，满足用户不同层次的需求，就成为一个开发项目取得成功的重要保证。房地产作为商品，其价格具有地域性和差别性。成本越低，企业的价格就越富有竞争性，企业获利的空间越大。但是成本管理的结果最终要由用户是否认知企业的产品、是否满意企业的产品来决定。忽视了用户满意，成本再低也无法使利润得以实现。

4.1.2企业成本管理战略的实施对象：从时间和空间上展开的动态业务过程传统成本管理仅以企业内部资金运动过程中的价值耗费为对象，但成本管理战略表现为一个动态的过程，它不仅是对某一时点上开发项目成本的核算与检查。在时间上，它贯穿于项目开发的全过程，从开发项目尚未正式确定起，就要从成本上研究项目是否可行，然后在实施中加以监控，直至项目全部完成后再总结分析。在空间上，它突破了单纯的财务核算成本或是预算部门招投标控制成本的界限，贯穿于房地产开发的每一个环节，从产品定位到规划设计、工程招标各阶段，从建筑主体到市政配套各产品，从生产部门到市场部门、销售部门、前期手续办理部门等等，每个环节、每个部门都是成本管理的参与单位。

4.1.3构筑企业成本管理战略的手段：约束性手段和非约束性手段相结合开发企业在传统的成本管理活动中，多采用约束性手段。例如，对工程管理部门下

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达成本承包协议，对预算管理部门下达指令性的标底等。这些手段，主要是针对生产过程中某一单项活动进行约束。由

于房地产开发周期长，参与生产的主体多，产品不具有均质性，仅凭这种约束性手段很难在开发全过程中实施成本控制，企业也难以建立一套完备的针对所有部门和每个环节的可量化的约束性制度。构筑成本管理战略，还需要在此基础上采取一些非约束性手段，来对那些难以用数字衡量的活动所产生的成本加以管理，例如，对产品定位过程中成本如何定位的管理，以及提高该成本定位对开发项目总成本的指导性，就是企业内部一项较为宏观的工作，它没有确定的标准，其质量如何是由员工对市场的掌握程度、对市场的预测和把握能力、对企业自身的了解程度、对产品的研究深度，甚至企业领导人的个人喜好、决策和判断能力等因素综合决定的。对于这类活动的约束显然不是靠算出来的数字进行的，而是通过一些非约束性手段，例如通过团队建设，搭建一支和谐、高效、信息畅通共享的班子；通过培育优秀的企业文化来增强员工的职业道德与职业素质，通过改变机构设置来增强管理效率，通过不同方式协调与供应商、承包商和有关主管部门之间的关系等来进行的。

4.2建立面向市场的成本策划体系成本策划的中心思想

针对开发产品的特征，具体实施之前在图纸和规划阶段对产品目标成本实施管理，从而对开发设计阶段、产品建设阶段发生的成本进行预先规划。其目标成本是管理人员、设计人员、技术人员共同认可并需竭尽全力才能够达到的，是必达目标。具体来说，就是要从开发产品定位阶段起，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究它们所需要产品的最高成本，或者是在特定的目标销售价格下可以实现的最佳产品。这一过程不仅要确定产品的总体规划、户型特征、质量性能、配套功能等物理特性，而且还要将成本这一价值特性也融入到产品定位当中，从而使开发商在使用户满意的基础上也实现自己的利润目标。通过设计生产成本策划和采购成本策划等手段，凝合了来自各部门、各岗位的企业内部人员的责任，并使企业外部人员如设计人员、供应商、承建商等一同加入到成本管理活动中。在开发的“预演”阶段就最大限度地排除了各种无效或低效因素，图纸上的成本更加接近于现场的实际成本，成本管理从以“堵”为主的过程管理转变为以“疏”为主的源流管理。

4.3建立面向市场的各阶段成本管理系统

4.3.1对土地取得相对成本进行管理：主要是对未来市场的预测和对政策的把握，包括土地区位的选择、土地购买成本、需交纳的有关费用、将来开发时可能选择的目标客户、目标价格、目标利润等。

4.3.2从规划设计上对成本进行管理：容积率的确定、规划风格的选择、建筑结构形式和技术的选择、建筑材料的选择、设备的选择等。这一阶段控制的核心应强调规划设计人员的工作既要考虑产品的均好性，还要把成本纳入整个规划设计过程当中。同时，还需建立成本听证制度，听取其他部门的意见，保证成本的公开透明性。

4.3.3项目实施前成本管理：向承建商的招标范围、内容、形式、标底的确定、以及采购形式和内容的构划等。成本控制制度在这方面应明确的是，企业采

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购范围是由成本策划和规划设计阶段的成果决定的，这一成果对企业采购具有约束性。企业不仅应在产品构想阶段尽可能明确所需特殊材料、设备的选型，同时还应对常用材料建立实时动态数据资料库，利用ERP等现代信息管理手段，完善材料供应管理系统，最大限度地消除采购过程中的黑箱操作。

4.3.4项目实施过程中的成本管理：合同（工程承发包、材料、设备购买等）要实行会签与分类管理。设计变更、施工签证，要实行严格的申请审核制度，负责施工管理的工程部门对实施中发现的问题，应及时与上游环节进行沟通，而不是仅限于“照图施工”。同时必须建立工程优化奖励制度，对节约成本、提高效益的给予一定比例的提成奖励。资金使用要符合预算部门、财务部门的相关信息，提前编制用款计划，以降低随意的工程变动费用和财务费用。

4.4完善面向市场的成本控制与监督制度

成本管理战略的实施、成本策划体系的建立都有赖于完善的成本控制制度的保障。房地产开发业属于一个代理性较强的行业，开发项目的成本绝大部分是通过外部单位加入到开发产品完成过程中来实现的。在开发过程中，往往会有不同部门、不同背景的单位或个人出于不同目的，要求开发企业使用特定的设计部门、特定的施工单位、特定的材料供应商等，这些都会对成本控制制度的实施产生不利影响。将企业内部的成本控制制度按照市场化要求逐步完善，就能最大程度地避免人为因素的不利影响，提高成本管理绩效。房地产项目的开发是一个复杂的系统工程，单靠自觉是不够的。必须建立一个强有力的、实时参与的监督机构，在重大决策、人事任免、合同签订、资金使用等环节，按既定的制度和目标实行监督管理，以确保各项制度和目标的严肃性。

4.5建立面向市场的评价与激励机制

在项目完成后，必须对项目实行客观、公平的评估、评价，对照目标计划以及开发各环节的控制水平，通过“解剖麻雀”的方法总结经验和教训，做到奖罚分明。按照市场的惯例，给予相关人员足够的也是应当的激励，管理人员才有更大的积极性，管理才能不断前进，企业也才有更大的效益。

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结论

房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集经济、技术与管理为一体的综合科学。同时，在房地产开发项目成本控制的各个阶段对成本的节约度是不同的，从整体上来看，前期的决策和规划设计阶段对项目成本节约的作用是巨大的，应该重点加强管理。而施工阶段虽然进行成本节约也要加强管理，反之可能造成浪费和成本增加。总之，房地产开发项目的各个阶段的成本控制是相辅相成的系统工程，只有加强房地产开发项目的成本管理才能增加开发商的市场竞争力和提高开发商的利润空间。

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参考文献

[1]中国房地产估价师与房地产经纪人学会.房地产开发经营与管理[M].北京，中国建筑工业出版社，2007.

[2]叶春雨.房地产开发项目成本控制研究[J].广东财经职业学院学报，2008

[3]杨东.房地产开发项目全过程成本控制[J].建筑经济，2006（8）.

[4]邹伟.房地产开发项目成本控制的关键阶段[J].施工技术，2006（12）.

[5]唐炜.房地产上市公司财务指标比较分析[J].价格月刊，2005（10）.

[6]赵艳玲、张仕廉.房地产开发项目的成本管理[J]. 重庆建筑大学学报，2004（10）.

[7]袁海林.房地产开发企业成本控制中的问题与对策[J].西北纺织工学院学报.2000（3）.

[8]赵洪涛.试论房地产开发项目前期阶段的成本控制[J].建筑经济.2008（6）.

[11]《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300--2001

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致谢信

感谢我的导师陈莉娟对我的培养。三年前，这个校园是我的梦想。三年后，微笑回首来路，一幕幕，宛在昨天。

人生就是如此吧，每个段落结束的时候，我们总会感慨时光飞逝。

享受漫步校园的感觉：初春温润的玉兰花，盛夏青翠的悬铃木，秋天金灿灿的银杏林，还有冬日一尘不染的湛蓝晴空。

感谢，无数次与我并肩看风景的馨艺，我们一起见证着这里的每一次花开，每一寸草绿，每一片灵动斑驳的树荫，每一抹灿烂悠然的晚霞。挽臂并肩，欢声笑语，那快乐的时光，让我永远难忘。

三年，给予我的，是不断丰厚的学识，是从容、自信和幸福的能力，还有，珍贵的友谊。

同门求学是一种缘分，无数次结伴同游，无数次对酒当歌，无数次谈天说地、嬉笑怒骂，无数次在古老的商丘寻找快乐。曾经一样的悲欢，注定在未来的日子里，我们可以共同分享许多美好的回忆。尽管就要各奔东西，但三年同窗之谊，我们会成为一生的朋友。

成为赵老师的学生，是我的幸运。导师如母，传我知识，更教我做人。大恩不言谢，一日为师，终生为师。

曾经以为，离开学校的时候不会难过，毕竟，这已不是第一次离开校园。可在写下这篇致谢词的时候，眷恋和惆怅还是涌上心头。这三年，在我的生命历程中无疑是美丽的，它是我一辈子享受不尽的财富。

三年，充实快乐。感谢给予我帮助的老师，感谢我的同学，感谢我的室友，是你们，让我觉得生活如此美好。

就要离开科院了。无数次抱怨她破旧偏僻，可这儿，曾经是我的家。

谨以此文，献给我敬爱的老师，挚爱的朋友，还有那些为这篇论文付出辛劳的日日夜夜。

最后，衷心的感谢在百忙之中抽出时间审阅论文的指导老师。

此致

敬礼

关于房地产开发成本管理的论文

关于房地产开发成本管理的论文 房地产成本管理，是对工程建设项目开发成本的控制管理。 房地产开发的成本管理总体原则是以营销需求为导向、保证效果品质为前提，以目标管理为方法、过程控制为环节、操作规范为手段，提高经济效益为目的。 一、成本管理之道 第一，向阳光透明要成本：成本管理严格遵循阳光透明成本机制，全面运用成本信息化系统，按系统要求规范操作流程，自查、自省，让成本工作更加规范、透明。 第二，向设计要成本：成本管理对方案设计阶段及施工图设计阶段的成本插入工作高度重视，参与设计方案讨论，针对不同设计方案、设计选型、材料选择等及时进行成本优劣评判，把“无用成本”扼杀在摇篮里。 第三，向技术要成本：成本管理严把技术关，与设计部及工程部充分对接，对工程做法及系统配置严格把握，关注细节，避免成本浪费。

第四，向过程要成本：如何确定合理最低价，是成本管理要持续思考的问题。我们采取了各种措施，如定价方式以招标为主，最大限度减少议标；招标过程规范操作，报价平台统一；招标范围清晰，界面划分完整胶圈；合同条款细致严谨，最大程度规避己方风险，变更洽商处理有据可依等。 第五，向结算要成本：规范严谨的定标过程产出高质量的合同原则，过程中管控到位，方能为最终结算打下良好的基础。一线公司在结算过程中严格执行合同约定，结算及时、公正，同时对供方进行评价总结，优胜劣汰，保留优质供方资源。 第六，成本管理以可研成本作为刚性成本，严格执行，不突破，项目结束刚性成本落地，达到预期收益，不容有失！ 二、成本管理工作如何服务于市场、投资、产品与经营决策 第一，服务与管控相辅相成，即正反之道。一线公司成本管理部作为掌握庞大成本数据信息的部门，首先一定要根据市场定位及客户需求配置精准的合理成本，为投资提供最严谨的数据支持，为利润测算提供明确的成本数据，为经营决策铺垫最坚实的基础。同时又要坚持以拿地可研成本为刚性成本的原则，倒逼设计、营销，来控制、预防可研成本的突破。

房地产开发成本构成

房地产开发成本构成(总5页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

一个房地产开发项目从可行性研究到竣工投入使用，需要投入大量资金，而投入的资金是否能得到回报，获取利润，即一个项目是否能运作成功，项目的前期决策有关键的作用。项目的前期决策包括很多方面，最重要的就是对市场准确定位，对项目作出合理的经济评价，对项目投资进行准确的估计，即对房地产开发项目的成本费用进行准确分析。长沙房地产项目开发费用构成及成本控制，可以从此分析。 1房地产开发项目成本费用的构成 土地费用。包括：（1）土地使用权出让金，征地费；（2）城市建设配套费；（3）拆迁安置补偿费。 前期工程费。包括：规划勘察设计费、可行性研究费、三通一平费。 房屋开发费。包括：（1）建安工程费；（2）公共配套设施建设费；（3）基础设施建设费。 管理费。指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各种费用。 销售费用。是指开发建设项目在销售其产品过程中发生的各项费用以及专设销售机构或委托销售代理的各项费用。 财务费用。指企业为筹集资金而发生的各项费用，主要为借款或债券的利息，还包括金融机构手续费、融资代理费、承诺费、外汇汇兑净损失以及企业筹资发生的其它财务费用。 其他费用 不可预见费 税费。开发建设项目投资估算中应考虑项目所负担的各种税金 2 实例 某房地产开发项目，地块位于长沙市开福区四方坪地段，土地的净用地面积为75亩，设计规划中的一些综合技术经济指标如下表： 针对此设计方案及长沙市周边楼盘的情况，做出如下投入产出分析 销售收入：（在此暂作住宅与商铺为能全部销售完、地下车库能销售 50%考虑） (131880+13450×11%)×2500元/m2+4000×4000元/m2+380车位×万元/车位×1/2

物流成本管理发展趋势

物流成本管理发展趋势 物流成本管理- 物流成本管理(Logisticscostcontrol) 是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。以下是PINCAI 收集的物流成本管理发展 趋势，仅供大家阅读参考! 对于现代企业而言，良好的物流已经成为其实现利润快速增长的重要途径。通过利用现代信息手段，我国已实现了高效、快捷、精准的物流配送方式，在为企业节省大量资金的同时，也为终端用户带来了诸多便利。然而，我国物流业起步较晚，物流成本过高，使其发展受阻。基于此，笔者对当前我国物流成本控制现状及物流成本控制所面临的“瓶颈” 问题展开深入分析，并提出了物流成本控制的优化路径。 我国物流成本现状分析 社会物流总成本增长较快，物流成本依然较高。xx 年全国社会物流总成本比xx 年增长11.4%，增幅比上年下降7.1 个百分点。其中，运 输费用 4.9 万亿元，同比增长10.7%，增幅比上年下降 5.2 个百分点，占社会物流总成本的比重为52.5%，同比下降0.3 个百分点; 管理费用1.2 万亿元，同比增长13.1%，增幅比上年下降5.6 个百分点，占社会 物流总费用的比重为12.3%，同比提高0.1 个百分点;保管费用 3.3 万亿元，同比增长11.8%，增幅比上年下降10.8 个百分点，占社会物流总费用的比重为35.2%，同比提高0.2 个百分点。在保管费用中，利息费用增长13.3%，增幅比上年下降13 个百分点。同时，XX年我国GDP 增长率为7.8%，可见社会物流总成本及其三个组成部分（运输费用、管理费用、保管费用）的增长率与上年相比均有所回落，但依然超过了

GDP勺增长率。 物流成本核算模糊，导致物流成本被低估。为了以较低的物流成本完成较高水平勺物流服务，企业必须加强对物流成本勺管理。但我国企业现行勺财务会计制度主要是按照产品归集成本，按照期间和部门核算费用，并没有为物流成本勺核算而单独设置科目。物流成本勺核算并不是以物流活动为依据，而是包含在“财务费用”、“管理费用”、“销售费用”等项目中，这样就无法分辨每一项物流活动勺成本，不能获取物流成本勺准确数据。企业勺利润表中也没有对物流成本进行单独核算，因而企业管理者无法对企业发生勺物流成本进行准确勺计算和及时勺反映，更无法对物流活动做出相应勺评价和监督。此外，由于不同企业所采用勺物流成本核算方法各不相同，不仅导致企业间无法进行物流成本勺横向比较，而且缺乏权威勺行业数据。 物流基础设施落后，导致物流成本居高。我国勺物流基础设施与发达国家相比较为落后，无法满足日益增长勺物流需求。据xx 年对我国15 个省会城市仓储面积勺调查显示，每市平均库房拥有量为373.6 万平方米，而人均只有0.57 平方米，从而导致库房租金上升。另据调查，我国仅有10%勺肉类、20%勺水产品和少量勺牛奶、豆制品通过规范勺冷链系统流通，而发达国家这一比例却高达85%。冷藏运输设施勺缺乏导致农产品在流通过程中勺损耗率达到25%-30%。这都在无形中促使物流成本勺攀升。另外，我国物流基础设施大多集中在东 部和中部，没有形成遍布全国勺合理勺运输网络。 物流成本管理的政策建议

房地产开发中成本控制的重要性

房地产开发中成本控制的重要性 摘要：房地产由暴利时代转向低利润时代，使得房地产业面临着成本过高的危机，为了降低成本；提高企业市场竞争力；就必须进行成本控制，本文针对房地产开发中成本控制的内涵和意义做了简述，并从房地产开发决策阶段的成本控制、设计阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工结算阶段的成本控制，四个角度提出进行成本控制的具体措施，以期为房地产开发人员提供参考。 关键词：房地产开发，成本控制，意义，措施 中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号： Abstract: the real estate to low profit windfall profits era by time, makes the high cost of real estate industry facing the crisis, in order to reduce costs; To improve the enterprise market competitiveness; There must be cost control, this article in view of the real estate development of the cost control of the connotation and significance of the brief do, and from the real estate development decision stage cost control, the design phase of the cost control, construction stage of the cost control, the completion of the cost control settlement stage four, put forward the concrete measures of cost control, so as to provide reference for real estate development. Key words: real estate development, cost control, meaning, measures 1前言 作为投资热点的房地产业，在发展初期，由于其暴利使得许多企业一拥而上，成本控制意识的缺乏，使得一些企业被淘汰，特别是近年来，政府针对房地产业的宏观调控力度的加大使得房地产业面临着需要成本控制的巨大压力。因此企业要在房地产竞争中取得优势地位，就必须优化对成本的控制。 2房地产开发成本控制的内涵和意义 房地产开发中的成本控制，指通过对开发中的投资政策、设计、承包、施工和竣工等各项目中涉及的各个阶段均对成本实行控制，从而确保开发中成本控制整体目标的实现。成本控制涉及时间长，需要考虑的内容多，因此要多方参与才能取得最终目的，它对于企业参与竞争是非常有意义的，特别是房地产即将进入低利润时代，这种成本控制所具有的意义与投资规模的扩大相比较，是同样重

浅谈企业成本管理改革的现状及发展趋势

浅谈企业成本管理改革的现状及发展趋势 随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立 和完善，深化成本管理改革也成为现代企业一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是企业竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。 一、现代企业成本管理的现状 改革开放以来，我国企业成本管理改革也取得了丰硕成果，中国加入WTO，标志着我国企业与国际成功接轨，这也给我国企业成本管理带来新的阶段。这个具体体现在以下几个方面： 1、在观念上发生了很大变化 人们普遍认识到，进行成本管理改革应当认真学习借鉴国际经济发达国家科学有效的管理方法和先进经验，广开思路，博览众长，为我所用。同时要结合国情，加以吸收和深化。

2、企业成本管理工作向技术领域扩展，成本控制渗透到成本管理的各个环节 一些企业推行了成本目标管理、价值工程和产品质量成本管理。在过去，成本管理只限于生产领域，对产品设计成本没有进行控制。其实，产品成本的高低主要取决于产品设计是否合理。设计不合理、质量过剩会造成先天性浪费和损失。开展了成本目标管理后，在新产品设计之前，根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。我国一些大型企业在开展成本目标管理时，实行全过程、全部门、全员成本目标管理；把目标成本作为价值工程的奋斗目标，把价值工程作为实现目标成本的手段，从而使成本目标管理不断向广度和深度发展，为降低成本，提高经济效益开辟了新的途径。 3、对传统产品成本核算作了改革，以充分发挥成本核算的作用 在改革中注意加强了成本会计基础工作的力度，并提出成本核算信息主要满足微观经营管理的需要，同时也要适应宏观经济管理的要求；成本核算要算为管用，以更好的满足成本控制和成本分析的需要；区分变动成本与固定成本，使成本核算更好的满足成本预测和成本决策的要求。从具体改革内容上来看，企业对传统成本核算作了以下几方面的改

浅谈房地产开发企业的成本管理的论文

浅谈房地产开发企业的成本管理的论文 如今房地产企业已逐渐成熟，房地产市场逐渐规范，竞争依然激烈，房地产企业要想获得更多的利润，就要有效控制成本，科学地进行成本管理。本文首先简要介绍了房地产开发成本的构成，然后指出目前房地产成本管理中存在的问题，最后着重提出科学进行成本管理的方法。 一、房地产开发成本的构成 房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。通常包括土地使用权出让金、土地征收及拆迁安置补偿费、前期工程费、建安工程费、基础设施费、管理销售费用及开发期间税费等。 目前，房地产市场竞争激烈，国家也不断整顿规范房地产市场，房地产开发企业的成本管理显得尤为重要，只有控制好成本，才有进一步取得利润的空间。 二、房地产成本管理中存在的问题 （一）缺乏系统的成本管理体系

由于房地产项目建设周期长，策划、施工和运行各阶段参与者只负责本阶段的成本管理，不能形成良好的沟通与交接，造成脱节，不利于项目总周期的成本管理。另外，房地产项目涉及人员多，面临的不确定性大，房地产企业缺乏规范的规章制度、岗位职责、控制流程等，在各细节方面不能有效地进行成本管理，需要在进程、人员、设施等方面建立系统的成本管理体系。 （二）忽视前期策划和设计阶段的成本控制 很多房地产企业为了加快项目开工，简化甚至忽略项目前期策划工作，或者仅仅为了降低设计费用，直接采用报价最低的设计方案，这些都会导致无法弥补的损失。虽然项目的前期费用投人较少，但项目前期策划决定着整个项目的方向，对工程寿命期 * 最大，项目前期策划阶段的失误，往往会导致工程运行费用高、建设过程中不断变动等问题。而采用报价最低的设计方案，在施工过程中可能会出现设计方案不可行而不断修改的现象，反而增加了设计成本。 （三）成本管理有待信息化 目前，房地产企业成本没有成熟的信息化管理系统，信息往往滞后、遗漏、失真，影响企业决策。项目各阶段的信息、各利益相关

关于房地产开发项目成本控制的几点建议

关于房地产开发项目成本控制的几点建议[摘要] 从开发企业内部管理和项目决策、设计、施工各阶段，多方面阐述如何做好项目开发的成本控制从而实现项目利润的最 大化。 [关键词] 成本意识、成本管理、成本控制、方法、利润 [ abstract]: from the development of enterprise internal management and project decision, design, construction stages, expounded how to do a good job in project cost control in order to achieve the project to maximize profits. [ key words]: the consciousness of cost, cost management, cost control, method, profit 中国分类号:f293.35文献标识码：a 文章编号： 2095-2104(2012)03-0001-02 房地产开发项目因为其具有资金投入量大、建设周期长、专业 性强、受政策及市场不稳定因素影响大等特点，因此房地产开发成为公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资的投资效益的高风险高回报时代已经成为过去。现在的房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理和控制，实现集约效益型开发，从而真正实现开发利润的最大化。以下是笔者对房地产开发项目成本控制的几点建议： 一、加强企业内部管理人员的成本意识

论成本管理的发展趋势

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/b5957439.html, 论成本管理的发展趋势 作者：周婷邢玮秦琳 来源：《资治文摘》2016年第04期 【摘要】成本管理对于企业发展而言十分重要，企业若能应用先进科学的成本管理方法，可有效降低生产成本，提高经济效益。成本管理有四大发展趋势为别是：成本管理主体全员化；成本管理范围向寿命周期领域方向扩大化；战略成本管理趋势和前馈性控制发展方向。本文将重点阐述其中的两个趋势。此外，本文还剖析了传统成本管理的弊端，说明了当代企业管理方面进行改进的必要性，通过引入战略成本管理来改善企业成本管理现状。 【关键字】成本管理；发展趋势；战略成本管理；改革创新管理 为了适应时代的发展和人民生活等各方面的要求，企业必须保持与时俱进，企业管理过程中，注意以战略为中心，按照战略管理的要求，调整各种管理计划的实际应用，改善管理子系统的运行机制。在企业经营管理中，成本管理是其中非常重要的一个组成部分。它可以衡量一个企业的管理水平高低。对于企业管理者而言，改善成本管理，以最大程度提高企业的经济效益是企业的首要目标。因此，引进和应用战略成本管理，将成本管理从传统模式提升到以战略成本管理为主的战略高度对于适应现代企业发展要求、适应时代而言意义重大。 一、我国成本管理的发展历史 成本管理的概念较早出现在西方国家，其之后的发展主要分为三个阶段，即简单的会计簿记管理阶段、复杂式簿记管理阶段和现代计算机成本管理阶段。其中经验成本管理阶段是最初级的管理，它主要采用统计等比较原始的方法来计算成本，这也生成了后来的成本会计。随着科技的发展，特别是第一次、第二次科技革命的发展，企业中逐渐诞生了现代成本管理方法，进入了第三个阶段―现代成本管理阶段。 1.经验成本管理阶段。古代生产力低、商品经济发展滞后，没有先进的成本管理方法可以采用，人们于是运用会计的簿记形式来进行成本管理。会计的簿记也只是简单意义上的单式簿记，充当的只是一种替代劳动的工具，而不是充当管理作用。随着生产力的发展，慢慢出现复式记账法。到了18世界中叶的工业革命的完成，机器开始逐渐代替手工生产，手工劳动的个体工场渐渐被适应机器生产的规模化工厂代替。工厂的出现导致工厂制度的逐渐产生，后在工厂中逐渐建立起了简单成本会计，采用的计算方法非常简单，仅仅将直接材料和直接人工包括到产品成品中。这一时期，工厂管理处在经验成本管理阶段。 2.科学成本管理阶段。工厂出现初期，由于发展还比较落后，产品种类相对少，成本管理理念在那个时期受各方面因素的限制没有得到广泛的传播和发展。1880年后，随着商品经济 的快速发展，大规模生产开始出现，大量大型机器设备投入使用，生产出的产品种类也得到大量增加，因此生产的间接费用提高，竞争也随之加剧。在这种情况下，成本管理开始走向专业

万科公司地产成本管理制度

目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份

房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；

我国企业成本管理的发展方向

摘要：通过分析世界上先进成本核算模式的特点与及我国企业成本核算模式存在的不足，有针对性地提出我国企业成本管理的发展方向，以便进一步推进企业经营管理水平的提高。 关键词：成本模式；成本核算；成本控制 现代企业面临的是一个顾客导向、竞争激烈、变化迅速、科技发达的生产经营环境，企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须在管理模式上实现新的突破从而更好地适应环境的要求。成本管理作为现代企业管理中的一个重要内容，始终是人们关注的焦点，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是要立足于整体的战略及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 我国对于成本管理理论的研究在改革开放以后有了迅速的发展，通过引进吸收国外先进的会计理论，尤其是对责任会计和标准成本法的理论研究及应用方面有较大的突破，从而形成一套有中国特色的成本管理体系，主要包括成本目标、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核，其中的核心和重点是成本核算和成本控制。从本质上来说，我国所实行的成本管理体系仍属于传统理论体系，随着科技的发展、消费方式及观念的变革、竞争的加剧，在实际应用中日益暴露出其缺陷和弊端。尽管作业成本管理模式和成本企划管理模式本身有其局限性和不足，但作为作业成本管理基础的作业成本计算却为我国的成本管理提供了良好的参考，而成本企划管理中在产品未进入生产阶段而事先将成本限制在阅读范围之内的源流管理思想更值得我们学习。因而借鉴它们先进的思想方法，结合我国企业的实际情况，寻求适合我国企业的现代成本管理模式是非常有现实意义的。 企业的成本管理是一项系统工程，而且要服从企业的整体战略。一个有效的现代成本管理系统应具备的基本功能：(1)可提供更精确的成本信息，更全面地揭示公司的营运状况和竞争能力，从而降低信息使用者决策失误的风险。(2)成本管理应包括事前管理、事中管理和事后管理，其中的重点应放在事前管理上。(3)制定完善而简练的成本核算项目和核算程序，划分成本费用责任中心。(4)成本控制应该是包括各个环节在内的全过程的成本控制。(5)设定目标成本并将之分解到各责任中心直至个人，制定一套行之有效的考核制度，采取适当的控制方法把成本控制在目标成本之内。(6)全员参与成本控制，建立全公司范围内的成本降低合理化建议制度和降低成本的奖励制度。 以上为构建现代成本管理体系的基本思想，从具体内容上来说，应分为成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核五个方面。 成本计划 由于存在市场竞争，企业产品的价格主要取决于市场因素，因此企业在制定产品的目标成本时，必须以市场为出发点，通过市场调研了解竞争对手的情况和顾客的认知价值，确定计划价格，减去计划利润及税金，从而确定计划成本。另外，在计划成本的确定过程中，既要包括业务过程中游的制造计划成本、物流计划成本和营销计划成本，又要包括业务过程上游的开发设计成本，同时也应包括业务过程下游的维护保养成本和报废处理成本。 成本核算 新的成本核算模式将以作业成本计算为主体进行构建。作业是作业成本计算的核心，是一个组织为实现一定目标而进行的一切活动，作业成本计算以作业发生的成本为基础，将成本分配到成本目标(产品、服务、顾客等)中去，所以，作业也是资源耗费与成本目标的中介和桥梁。确认成本动因，是作业成本计算实施中非常重要的，也是难度最大的步骤。作业成本计算依据成本动因将费用分配到成本目标，突破了传统的成本核算方法简单地以直接人工小时或机器小时为分配基础的局限性。作业成本计算依据成本动因分配资源耗费至成本目标的过程应分为两个阶段进行，第一阶段依据资源动因将资源耗费分配至作业，第二阶段依

房地产项目开发成本控制措施[1].doc

房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放，房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强，在开发项目过程中，以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品，其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本，我想从以下方面进行浅述： 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为：选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段；但就项目开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1．项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上，对项目进行可行性研究分析，综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出，对于整个项目来说是基础性阶段，非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低，一般不会超过4％。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用，为了保证项目的成功，应加强此阶段的工作。2．土地、土建、设备费用。

房地产开发公司成本控制的措施与方法

房地产开发公司成本控制的措施与方法 一、吸引造价专业的精英人才市场的竞争，说到底是人才的竞争。房产商要想控制好工程投资，提高投资效益，首先要吸引优秀的专业人才。如：造价工程师、房地产估价师、监理工程师、审价师、预算师等。房产商有了这些专业人员，并能为之提供良好的专业舞台和建立相应的具有竞争性、风险性的激励机制，发挥其特长；当专业人员的专业能量达到充分释放时，项目的投资控制工作必定能够卓有成效。 值得注意的是，如吸引专业人才过多，管理成本的幅度也会因此上升。决策时，要正确地把握好引进人才“度”的最佳“配合比”方案。明智的房产商也应学会善于借用“外脑”来为自己进行咨询服务，寻求资质高、信誉好、经验丰富的专业中介机构进行长期合作，不断完善自身的管理。 二、建设项目全过程投资控制 1．项目可行性研究从项目的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目，才能进行开发。 2．设计选型、优化设计有关资料介绍，设计方案的优劣对工程造价的影响度占75％。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。经优化设计后，设计出不断满足市场需求的创新方案和最佳房型。同时，房产商应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。一般来说，在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单位平方米含钢量越少，造价越低；加之装饰材料也选用档次适中、价格实惠的材料，工程成本必定会有较大幅度的降低。 3．工程招投标或委托施工发包代理 通过工程招标（一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式），确定合理的合同价（工程造价）。房产商应首先考虑签约固定总价合同（闭口合同），要善于将施工期间的系列风险转嫁至中标方（承包商）。其次，再考虑调值总价合同或其它形式的合同。编写投标须知时，须将开办费包干、优惠条件等列入报价范围。应学会利用投标方的心态，在保证质量、工期的前提下争取降低中标价。但并非首选报价最低的为中标者，要借鉴市场的经验和教训，在资质、信誉、经验及技术标全方位的综合考评后，再最终确定中标单位。 4．严格把好签约工程合同关工程合同的条款格式须规范，文字严谨、精练。文字难以描述的，可用简要的数字计算式表达。以避免留下日后施工索赔的伏笔。合同中应将中标价及有关的优惠条件及承诺等详细注明。 5．重视其它相关的建设工程合同如：设计合同、监理合同、造价咨询合同、材料供应合同、甲方指定分包合同等。上述合同中均应注明，保证服务质量的条款、供图（货）的具体时间、费用的支付情况、违约的处罚等。 6．委托施工监理为确保项目的质量、工期如期完成，顺利地通过竣工验收交户使用。房产商须选用资质、信誉、经验等综合评定最佳的监理单位进行施工监理。 7．委托中介机构进行全过程造价控制房产商在强调内部投资控制的同时，须选用资质高、信誉好、经验丰富的造价资询中介机构，借用“外脑”来加强完善项目的造价控制工作。 8．甲方指定分包工程 通过甲方指定分包的形式（工程合同须注明），要求分包单位适当让利以达到降低造价之目的。现市场中，常见指定分包的分部工程有：打桩工程、土方工程、门窗工程、防水工程、装饰工程、弱电工程、消防工程等。甲方指定分包工程，应归属于总包管理（合同须明确）。甲方酌情支付部分的总包管理费，列入税前计取。最好在招标时预先要求投标方让利，不再收取总包管理费。至于总包配合费可设法分解由分包方承担。 9．甲供料或甲方指定供应商通过甲方供应主要材料（砼、钢筋等），或甲方指定材料（设备）供应商的方法，让供应商让利的部分 即本可属于施工方的利润，全部或部分地转化为甲方收益，这样直接可以降低工程成本。 说明：（1）甲供料或甲方指定供应商，须在工程合同中注明；（2）甲供料的损耗率须注明均按现行的定额标准计取。 10．甲方确认价的材料（设备）当今，新材料特别是装饰材料层出不穷，凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料，须合同中注明，应首先经甲方签章确认。甲方在掌握材料（设备）市场价格幅度的情况下，再结合工程合同的优惠条件进行确认签字，否则结算时不予认可。 11．监控设计变更费用一般情况下，从工程开工至竣工，或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况：一是因业主要求或其它非设计方原 因造成的设计变更，根据合同的性质，其发生的费用应由业主承担；二是由于设计方未吃透业主的意图，或未完全按业主的意愿进行设计，或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用，理应由设计方承担相应的经济责任。 12．监控技术核定单和经济签证费用设计变更通知由设计院发出，而技术核定单则由施工方经办，报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑，首先定性分析，该核定单费用由谁承担。其次，定量分析审核其合理性。 经济签证的现象，施工中一般难以避免。房产商确认时，须分析研究。凡合同（招投标）中已明确的内容或费用，或定额中（直接费或综合费率）均已包含的费用，或图纸中能够反映的内容，一律不予认可。否则，易出现签证内容或费用重复的现象。 说明：技术措施费（如，施工方要求砼级别提高、掺外加剂等）、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干，故属于开办费性质的签证等，房产商可均不予确认。 13．工程预（结）算的控制编制审核工程预（结）算，应按现行规定，结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确，选套定额子目及取费标准正确，主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是，预算按施工图纸计算，结算按竣工图纸计算；工程结算比工程预算，主要是多考虑了设计变更和签证等费用。 重点：预（结）算编制及审核后，如何让施工方确认，这就需要造价控制人员讲究会谈技巧及提高组织协调的综合能力了。 14．监控备料款及工程进度款 合同签约后，需支付施工方备料款。一般备料款按当年计划工作量（施工产值）的25?30%计算（注：安装工程一般为10?15%）, 房产商应在合同中注明

当代管理理论发展的新趋势_1

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 当代管理理论发展的新趋势 当代管理理论发展的新趋势南昌大学理学院李丽清南昌大学经管学院周小刚管理是一种最重要的资源。 管理对其他所有资源起到综合运筹作用,直接决定一个组织的兴衰成败,管理高效进行,整个组织可以由小到大,由弱到强,反之,如果管理落后和无效,即使是经济巨人也很容易倒下。 因此,研究管理理论对企业管理具有重大实践指导意义。 进入 20 世纪 70 年代后,管理理论有了新发展、新动向,从根本上来说,主要是科技进步的飞速发展,促进科学社会化进程及生产力水平的提高,同时原有管理制度和管理方法无法从根本上解决经济管理问题,促进了新理论的产生,其突出表现就是管理理论丛林 ,主要有以下学派:经验学派、人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、管理科学学派、权变学派、管理过程学派,这些学派被称为管理丛林。 70 年代后,首先从美国开始,企业管理中出现了两个引人注目的变化:(1)管理重点由基层向高层转移,由业务管理向战略管理转移,出现了战略热。 (2)在管理思想上强调系统观念和应变观念,称为系统热和权变热。 以下分述之。 出现战略热的原因是许多企业逐渐认识到,内部效率问题固 1 / 8

然重要,但更重要的则是紧跟环境的变化,及时做出战略决策,只有在战略决策正确的前提下,提高效率才有意义,否则战略决策错了,效率高反而失败得更惨,因此管理学家重视战略管理,重视战略决策。 管理思想第二个重大变化表现在管理指导思想上,即系统论和权变论。 系统论强调对管理工作要有全局观念,仅仅抓住某一项管理因素或仅采用一项管理方法是不够的,无法应对环境的挑战。 系统管理就是根据系统原理及其原则,采用各种定性或定量的方法,讲究管理艺术,对管理对象全面科学地管理。 管理思想中的权变理论 ,即针对不同的情况,应采用不同管理模式和方法,而不是采用以不变应万变的管理模式。 进入 80 年代后,管理理论的新发展主要表现在注重比较管理学和管理哲学,强调重点抓企业文化。 二战以后,日本经济高速发展,对美国构成直接威胁和挑战,促使美国管理学家对日本企业成功秘诀进行思考,他们通过进一步的研究发现,日美管理的根本差异在于对管理因素的认识不同,美国等国家过分强调诸如技术设备、规章方法、组织机构、财务分析等硬因素,而日本比较注重目标价值、宗旨、信念、人等软因素,即从企业文化角度看待管理,其认为管理的关键在于企业通过对全体职工的教育以及领导者的身体力行、以身作则,树立起共同的信念、目标和价值观念,强调的重点是抓公司文化的软管理。 80 年代后,随着科技发展、生产力的提高,在管理理论演变进

房地产开发公司成本部管理制度与流程

房地产开发公司管理制度 成本部 1、成本部职能。 成本部管理职能就是在房地产投资开发项目得策划、设计、招投标、发包与项目施工阶段,将房地产开发成本控制在预定得目标之内,以保证项目建 设过程中合理使用人力、物力、财力,取得较好得投资效益与经济效益。2、工作原则。 2.1、正直忠诚,公正廉洁原则。 2.2、实事求就是,精细精准原则。 2.3、严格保密原则。 2.4、最大限度节约公司成本原则。 3、成本部职责与工作流程。 3.1、项目策划阶段。 3、1、1、项目策划阶段职责。 负责协助市场策划部完成项目可行性研究报告。依据项目定位与历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算,项目成本利润分析等。 为项目决策、筹集资金与控制造价提供依据。 3、1、2、项目策划阶段工作流程。 3、1、2、1、结合工程技术部对项目得定位、规划指标、规划要点 分析、建筑得基础、结构形式及建造档次装修等,确定建安成本中各个项 目得成本指标。 3、1、2、2、依据关于项目定位得《市场调查报告》、《土地规划指

标》及相关土地状况资料,该地区类似项目成本造价指标,市场同类档次项目得建造标准及形式等信息编程项目可行性分析估算成本报告。 3、1、2、3、项目有多方案需要比较得项目,成本部应对各方案得成 本差异性进行分析与说明,比较后提出成本建议。 3、2、项目规划与设计阶段。 3、2、1、项目规划与设计阶段职责。 负责项目规划设计阶段编制限额设计成本目标,组织成本部、工程部、市场营销部等部门对规划设计进行优化讨论,提出合理优化建议。完成设计阶段建安成本得概算,编制项目目标成本。 3、2、2、项目规划与设计阶段工作流程。 3、2、2、1、成本部须组织工程技术、营销策划部对规划方案进 行研讨,对规划方案设计成本提出要求与建议; 3、2、2、2、规划方案设计完成后,成本部依据提供得规划方案设 计完成成本测算,对前期可研阶段得项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失得单项工程做专项成本分析与建议。 3、2、2、3、成本部将建安成本目标尽可能得合理分解到每一个 单项工程或专业工程上,形成技术设计阶段得成本限额设计初步建议; 3、2、2、 4、成本部组织召集公司相关人员讨论技术设计阶段得成本限额初步建议,充分沟通,审批后作为技术设计阶段得成本限额; 3、2、2、5、技术设计完成并提交后,成本部须组织编制项目成本概算,概算依据技术图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层得主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、

房地产开发成本控制

房地产开发成本控制 第一部分征地和拆迁补偿、安置费的控制 关键是建设项目的选址,首先必须符合城市总体规划，还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等。用地上不能有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等,毗邻无异议。同时要求对国家和地方关于征t也、拆迁的一系列法规、政策的熟练扌四屋。 第二部分勘察设计和前期工程费的控制 将前期费用分为行政事业性收费和工程服勢性收费两部分。对前一部分通过争取各项优惠政策降低； 勘探、设计等前期工程任务的发包,必须按照新的招投标法的规定，通过公开招标确定承包单位,最大限度压低承包价。 工程项目在设计上的浪费是十分惊人的,设计标准一走要与项目的市场定位相适应, 不要一味追求高、新、美,不要多余的功能和多余的承重力，积极推行价值工程管理。 设计目前很多知名开发企业实行方案设计落实到人头,方案设计与施工图设计分开的做法。 三通一平工程费用，也是前期工程费控制的重点。土、石方工程一般工期较短，也没有复杂严格的质呈要求,可以采用市场价格,实行总价招标。 施工用水、用电线路的敷设，一走要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，切忌重复建设，增加成本。

第三部分建安工程费的全程控制 —、决策阶段的难题和对策： 1、加强项目投资决策的科学性、系统性，准确市场走位。 2、推行价值工程管理,"用最少的投资，争取最大的效益"： 1）保持项目功能不变,降低项目投资； 2）投资不变，提高项目功能； 3）投资虽有所增加，但功能提高幅度更大； 4）降彳氐一些次要功能,使成本大幅度降｛氐； 5）运用新科技、新技术，既提高功能,又降低项目投资； 3、决策的连贯与调整。前期计划的完整、系统、合理、科学，尽呈避免后期调整带来的震荡和成本上升。 二、规划设计阶段的成本控制要点： 硏究表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的程度约65% ,施工图设计阶段，影响工程造价程度为25?35% ,施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5-10%,这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。 1、成立成本评估审核部门: 公司部成立专门的工程设计管理部门,制走详细的设计要求和下达设计任务，并对设计单位的设计方案和施工图进行审核；对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等逬行全面的评估和审核。 1）通过招标和方案竞寿，缩短设计周期和优化设计方案；

我国管理会计的未来发展趋势

我国管理会计的未来发展趋势

我国管理会计的未来发展趋势 大体说来，我国管理会计的发展方向，应是理论体系逐步完善化、实践应用灵活化、理论与实际结合紧密化、管理会计在企业管理和财务管理领域的作用明显化。 (一)成本计量目的多元化和成本概念结构多维化 随着我国经济体制改革的不断深入，市场经济体制的建立和健全，企业已成为一个相对独立的经营实体，企业面临市场经营、产品开发等经营管理问题，其成本控制、成本考核分析各方面的成本问题越来越多，成本管理的目标也自然发展为融预测、决策、计划、核算、控制、考核和分析等为一体的多元化体系。为满足预测、决策和计划等成本管理要求的计量目的，预计成本分为边际成本、差量成本、机会成本、固定和变动成本、目标成本等。而为满足控制、考核和分析等成本管理要求的计量目的，则要求建立正确的计划成本、标准成本、目标成本、贡任成本等成本计量制度，同时还要求成本计且能获取企业以前年度成本资料和国内外同类行业的成本资料等。

(二)作业成本法和目标成本法将成为应用主流 市场的不断成熟与完善及大范围推广运用，形成全国范围的成本计算和管理方法，这不但能提供相对准确的成本信息，且有利于制订科学有效的经营决策、投资决策，提高企业竞争能力，增加企业价值，促进我国的经济发展水平。因此，作业成本法势必成为我国未来成本管理的核心方法。 从某种意义上来说，在一项产品的完整生命周期过程中，作业成本法主要实施于后半段(生产、客户服务)，而目标成本法主要实施于前半段(设计、开发研究等)，其特点为:(1)顾客导向以求竞争优势叫（2）以市场价格为上限，谋求成本降低;(3)在产品生命周期的初期阶段使设计者注重成本的降低;(4)采用超部团队方式帮助各部门管理者在未开始生产产品前

房地产开发成本控制

房地产开发的成本控制 单位：建发房地产集团有限公司 姓名：林向炜 【摘要】：国家对房地产业的宏观调控、人口结构对房地产刚性需求可能存在逐步的弱化、社会经济发展结构的变化，将会抑制商品房价格持续走高，包括商品房在内的商品利润也将趋于社会平均水平，房地产开发企业的可持续发展，更多的是必须走内生性发展道路。针对这一命题，本文从成本控制角度出发，较为详细地论述了房地产这一特殊商品的成本构成，并从成本构成中全面分析影响房地产开发成本增大的主要因素并提出通过外部调控和企业内部管理两个方面来进行成本控制，以达到真正有效实现房地产市场的平稳发展。 【关键词】：成本构成外部调控全面成本控制 内生是指靠自身发展，外生则主要指依靠外部力量。近十几年来，对我国房地产开发企业的发展，更多的主要集中在市场开拓等外生因素上，而对于内生性发展问题则涉及较少。我们认为，国家对房地产业的宏观调控、人口结构对房地产刚性需求可能存在的弱化、社会经济发展结构的变化，将会抑制商品房价格持续走高，包括商品房在内的商品利润也将趋于社会平均水平，房地产开发企业的可持续发展，更多的是必须走内生性发展道路。我们同时认为，降低成本是内生性发展的十分重要途径。因此，本文先从房地产开发的成本构成 出发，对房地产开发的成本控制浅作探讨。 一、房地产开发的成本构成 房地产开发的成本构成包括：土地费用、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、公建配套设施费及开发间接费等。 1、土地费用 土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占总成本的30%-50%左右，而且逐年呈上涨趋势。因此，土地价格决定了房子的基础价格。 2、前期工程费 前期工程费主要指开发项目的前期规划，设计费，可行性研究费，水文、地质勘察费，测绘费等土地开发费用，在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过5%。 3、基础设施建设费