如何当一名优秀的业务主管
四把“管理钢钩”，打造战无不胜的销售队伍
――业务主管如何有效管控销售团队
根据分公司发展要求，结合陕西市场情况，西安分公司正式设立了一个项目信息部和六个二级办各部门设立主管一名。业务主管负责在分公司授权范围内，代表分公司行使所辖区域的全面领导和管理职能。为了更好的管理队伍，打造一支成熟的销售队伍，我分公司提出了四把“管理钢钩”，来指导日常管理工作。
一、为什么要提出四把“管理钢钩”？
通用机械产品的销售周期较长，过程环节较多，拜访客户的复杂程度也比较高，客户的决策过程也比较繁杂，对售前、售中和售后的要求较多，往往需要公司两个或以上的部门与销售部门密切配合才能完整的实现整个销售过程。
正因为销售过程复杂，难度较大，所以需要业务主管对团队进行有效的配合和控制，才能更好的实现销售。很多业务主管都知道销售队伍的日常管理和控制非常重要，但是为什么重要？为什么要对销售队伍进行管控？为了什么而控制？是为了控制而控制，是仅为业绩而控制？怎样才能有效的控制？等等。这些问题很多业务主管可能都无法给出完整的答案，或者干脆没有控制，或者虽然有控制，但经常犯二个方面的错误：一方面是管控方式不够全面，从而导致信息收集不全；一方面是管控分寸把握不当：机械产品的销售主要强调发现销售机会、跟进销售机会和把握销售机会，但也要抓好日常销售活动的掌控。为了抓住管控的重点，我们提出了四把“管理钢钩”。
二、什么是四把“管理钢钩”?
管理控制队伍有多种途径，包括表格、例会、平时沟通等，经过对日常管理的经验总结，我们提炼出四种管理控制模式，四种方式互为补充，结合起来控制队伍日常销售活动，即四把“管理钢钩”。
第一把“钢钩”——管理表格
从业务员的管控日常工作分析的角度出发，管理表格主要分为二大类：工作过程类表格、市场信息类表格。工作过程类表格主要包括三种：月工作计划表、周工作计划表、工作日志，主要对业务员某个时间段内的活动过程进行监控；市场信息类表格主要包括：项目信息跟踪管理卡、月度项目信息汇总表、客户档案，对业务员的工作效果和具体情况进行监控。月工作计划表、周工作计划表和工作日志三张工作表格之间存在紧密的联系，一定要对照起来使用，总体控制要求如下：
1、月工作计划是宏观把握，周工作计划是控制要点，工作日志是作为个人绩效分析的依据；
2、除非有特殊情况，四周的财务业绩分解应当充满月度财务计划；
3、月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里有充分体现；
4、周工作计划表中的大事应当与日志相对应；
5、工作日志当中的跟进动作应当与相应的周或月度工作计划相对应；
6、工作日志中的变化要与客户资料相对应
分公司要求业务主管做好如下几点：每天检查工作日志，每周检查周计划表并落实周计划完成情况，每周至少检查一次项目信息跟踪管理卡，对月总结和每月项目信息汇总表也要进行检查和批示。同时要求，所有费用报销工作均严格依据各种报表完成情况来检查。从而从各个方面对业务人员的日常活动进行监控。在此基础上，业务主管每周填报周报表、每月作工作总结，并作出季度和半年工作计划，为业务员工作提供参照和指导依据。
第二把“钢钩”——销售例会
在针对销售队伍的日常控制中，例会起到了非常重要的作用，并且这种作用，不是表单谈话能够代
替的，会议是“正式的、公开的”。作为一个业务主管，能够把例会运用得很好，不仅可以通过这种“正式公开”的形式向业务团队传递很多的信息，同时还能构对业务队伍的整体氛围，起到有效的引导、调控和推动作用。根据公司实际工作要求，我们将销售例会分三方面内容：
1、周例会：分公司和二级办每周星期六上午召开周例会。分公司主要对本周签单、回款、应
收款、售后等工作作点评，对主要事情作统一安排和部署；二级办要求对本周所有重点项
目信息、业务员工作情况、周计划完成情况、在业务过程中所碰到的问题等工作作出详细
点评，对下周重点工作作出安排，并统计出需要分公司协助的事情书面上报分公司。
2、每月主管会议：分公司每月定期召开主管工作会议，确定为每月25日后的第一个星期六。
业务主管对计划完成情况、签单、回款、费用、下浮率、售后、项目信息等各方面工作依
次详细汇报，对下月工作作出计划和安排，并形成书面报告上交分公司。分公司根据完成
情况，评选出优秀团队、个人业绩冠军、个人回款冠军各一名并予以表彰奖励；对合同执
行情况、业绩、费用、应收款、售后、项目信息等一一作出点评，对下月工作进行详细安
排和计划。
3、季度会议：分公司每季度召集所有人员召开季度工作会议。所有人员均必须出席并对本季
度各项工作作总结汇报，并作下季度工作计划。分公司将对本季度计划完成情况、签单、
回款、应收款、费用、综合下浮率、售后等工作作统一汇总并通报。分公司根据各项工作
完成情况，分别评选出优秀团队、个人业绩冠军、个人回款冠军、优秀内勤等，在会上予
以表彰奖励，并作下季度工作计划和安排。
业务主管主持销售例会时要注意以下几个问题：
1、开会前要充分准备：主管在会前一定要做好准备，开会讲什么内容一定要事先梳理好，至少要
在自己的记录本上列好纲要。
2、不可喧宾夺主：业务主管要明白销售例会的目的是为了管理队伍，为了提升业绩。会议的主体
永远是与会的销售人员，而不是主管个人，销售例会绝对不应该成为主管发威的场所。
3、注意控制时间：有话则长，无话则短。
4、避免批评个体：对销售队伍应该努力营造激励向上的氛围，在大会上应该以表扬为主，避免恐
慌和不好的联想，批评应该在个体交流时进行。
5、要形成会议纪要：在会议过程中，要进行书面记录形成会议纪要，让与会人员都了解这次会议
发现、解决了那些问题，还有那些问题没有解决，后期有那些事情需要跟进等，这样才能从根本上起到学习和提醒的目的。
第三把“钢钩”——随访观察
总体来讲，销售人员的能力可以分解为知识、技能和习惯三个方面。对于知识的更新，说一两遍，对方用心，是有效果的；但是对于技能，哪怕是说十遍，没有足够的练习，也很难掌握；至于习惯，没有日常的督促约束，改变起来就更难了，需要日常的监督指导。在业务拜访过程中，业务主管需要与业务员一起拜访客户，作拜访示范或观察，并随时对业务过程作评价和指导。原则上业务主管必须对所有10万元以上的A、B类项目作随访，并对所有发生费用的项目作跟踪调查。
随访观察主要有两方面的目的，一方面对业务员的项目跟踪情况、洽谈情况、客户资料的准确性了解和监控；另一方面便于对业务员的工作进行随时的观察和辅导，以便其尽快提升销售水平。随访观察应当注意的问题：
1、要有一定的单独出访量：作为一个业务主管，哪怕你对这个区域市场再熟悉，也不能脱离
客户太远。因为客户随时在变化，竞争对手也随时在变化，下面的销售队伍也存在很大的
变数，只有完成了一定的单独出访量，才能真正了解和掌控市场。其实控制队伍的目的就
是为了控制市场，如果能够先了解市场的情况，再反过来控制销售队伍就容易多了；
2、出访要“居其侧”：业务主管与业务员一起去拜访客户，一定要把握好分寸，主要在旁边观
察和指导。只要业务员能够应付的事情，就尽量让他们来做。如果客户直接与你沟通和提
要求，也尽量不要马上表态，最好能让直接负责的业务员来说相应的话，给客户最终的答
复；
3、不要急于指点：如果有问题，最好先记录下来，普遍性的问题例会时强调，个别的问题可
以在回来的车上，或者单独述职时再详谈。
4、多看、多问、多听、多记：首先，主意客户的每一个细节，把你觉得能反映客户一些“苗
头”的细节记录下来。其次，客户跟业务员对话的时候，应该仔细听着，并把疑点记录下
来，然后针对疑点提一两个问题，往往效果很好。总之，应该抓住一些小的细节，运用自
己比业务员经验多的优势，既分析业务推展过程中的问题，同时又全面的了解客户。
为了更好更快地提高业务人员的业务水平，随访观察后我们需要对业务员进行随岗辅导，随岗辅导至少应该包括以下六个步骤才能达到更好的效果：
1、还原行为：业务主管要把业务员的实际销售活动还原出来，摆在业务员面前，这样才能使
后面的辅导更有针对性；
2、询问起因：业务主管应该首先询问业务员当时那样做的原因，然后根据原因才能准确的界
定对方的问题所在；
3、分析后果：业务主管帮助业务员分析该业务员这样做的不足之处，可能给客户或自己的销
售工作带来的不良后果，以加深业务员对自己不足的认识；
4、展示建议：业务主管自己作示范，或者告诉业务员应当怎样做才能达到更好的效果；
5、分解指导：对于一些大的需求连贯动作才能完成的技能，不是一朝一夕能够改变的，这就
要求业务主管进行分解训练，让业务员逐步吸收、逐步消化。
6、现场练习：要掌握一项新的技能，没有足够重复练习的次数，是很难在客户面前运用出来
的，现场练习不仅能够现场强化业务员的技能动作，还能及时地发现问题，进行现场答疑
或进行必要的调整；
第四把“钢钩”——述职谈话
我们这里的述职谈话是指：业务主管和业务员按照特定的程序进行面对面的沟通，双方在充分准备的基础上，通过沟通确认工作职责或总结职责履行情况的一种正式工作谈话。主要有三方面的特点：
1、形式上：一对一或一对多，但绝不是多对一。也就是说业务员与业务主管个人或业务主管、
分公司总经理等相关人员进行的工作谈话。
2、内容上：针对业绩绩效和业务活动。业务主管对该业务员近一段时间内的绩效进行评估分
析，并制订出下阶段业绩指标和分解计划，同时对业务员近阶段所进行的活动进行有针对
性的分析和评估。
3、频次上：定期或不定期。也可以定期进行（比如每月一次），也可以按工作要求随时进行。
述职谈话作为第四把“钢钩”，能够起到其他管理方式所不具有的作用，主要有三方面的作用：
1、挖掘销售活动中的细节：在述职谈话中，由于没有其他不相关的人在场，业务员被问到工
作拜访和客户订单推进细节时，压力和顾虑都会比其他场合小很多，作为业务主管也能在
良性的环境下，了解到更多的销售活动的细节，为我们进一步的管理控制、培训辅导提供
依据；
2、了解对方的实质想法，挖掘深层问题：很多业务员碍于自己或他人的面子，不愿意在大庭
广众之下发表个人意见，而业务主管在业务员没有了解业务员实质想法的时候，往往进行
的都是无效的沟通。实际上，很多业务员对很多问题看的很清楚，甚至自己就有解决问题
的思路，单苦于没有一个正式的渠道直接跟经理或是更高层沟通；
3、正式的针对个体传递信息：作为业务主管会经常给业务员安排工作计划、强调要求及对业
务员某一段时间内的表现作出评价，与“管理表格、销售例会和随访观察”三把“钢钩”
相比，“述职谈话”无论是对业务员下一段工作提要求，还是对下属的前一阶段做评价等方
面，其针对性和正式性都是最强的。
述职面谈的内容很多，可以因人而异，但总体说来，有四方面的问题必须要涉及到：
1、工作计划的完成情况和原因：在述职时，业务主管要求业务员讲清楚自己工作计划的完成
情况。并且一定要说清楚原因；
2、现有客户群和订单机会的推进情况：在述职时，业务主管要仔细倾听，并帮助业务员重点
分析现有客户群的整体状况；
3、下一步的工作计划安排和改进计划：在述职时，业务员一定要重点讲清楚下个月的详细工
作计划，要把改进计划的目标、关键动作、工作细节、预期达成结果以及它们之间的因果
关系都讲清楚；
4、困扰业务员的问题：对于业务员在述职时提出的困惑问题或工作建议，业务主管一定要引
起重视，如果超出了自己的工作能力就要及时向公司反映，然后在给业务员一个明确的答
复；
述职面谈运用得好不仅能够了解、解决深层次问题，还能鼓舞业务员克服困难迈向成功，要成功地做好业务员的述职工作绝非易事，要做好一次述职谈话需要注意以下四方面：
1、事先通知：什么时候安排业务员述职，业务主管应该有一个详细的计划，并提前通知业务
员，如果有可能的话最好能固定一个时间，频率控制为每月一次；
2、准备充分：业务主管和业务员都要充分准备，尤其是业务主管需要详细准备业务员的各项
工作数据才能有的放矢；
3、创造平等的谈话氛围：工作述职是平等的工作谈话，应该在平等的基础上进行，即使业务
员确实有很大的问题，业务主管也要给他一个平等对话的机会；
4、必须单独对话：述职谈话必须是独立述职，否则容易流于形式，时间上控制在一个半小时
左右；
5、重点要在未来，而不是过去；
6、要优点和缺点并重；；
7、要以积极的心态进行面谈。
“四把钢钩”有效的总结和体现了我们在工作过程中管理的各项工作内容，能够很好地解决管理中所出现的各种问题，但是它所有求的工作量也很大，这就要求业务主管根据每个团队和每个人的不同情况有侧重的进行管理和控制，作到有的放矢。而且控制并不是目的，它只是为了达成成绩目的而采取的方法和手段，管理的实质目的是为了达成绩效指标。我们采取四把“管理钢钩”的管理模式，是为了协助业务主管实现四方面的目的：
1、鼓励正当的行为；
2、靠程序和标准来避免偏差；
3、靠动态的管理动作来压制不良的倾向；
4、使管理环境成为“造人”的机器。
同时，在管理过程中，业务主管一定要避免发生以下几方面的错误：
1、感受漂移：业务主管不能把做销售时的感觉带到管理中来。做销售时要有一种独立特行、
当断则断的勇气和做事风格，而管理则讲究连续性和稳定性。
2、目标错位：业务主管必须清楚自己的目标，是带领团队完成公司下达的任务，而决不是追
求个人高高在上和颐指气使的良好感觉。
3、依赖自我：业务主管必须避免过多的依赖自我、凡事亲力亲为，一定要让业务员发挥他们
的主观能动性，发挥团队的力量。
4、评价下属的标准失误：业务主管评价团队的成员，应该从“能力、个性和动力”三方面综
合评价，而决不是主管好恶。
5、沟通不力：业务主管和业务员之间一定要加强沟通，而且沟通一定要在平等的基础上进行，
这样业务员才能够把内心的真实想法表露出来。
6、缺乏程序和方法：业务主管要按照“系统规划、管理控制和培训激励”等环节对团队进行
管理，决不能随心所欲、触景生情式地处理事情。
总之，销售管理是一个十分复杂的系统工作，它兼顾有科学性和艺术性双层特征，业务主管在平时的团队管理中，一定要把握好自己的角色定位。业务主管应当是一个规划者、教练员、好家长、大法官和精神领袖，能够带领和影响整个团队；同时还应该是一个业务精英，在业务员遇到业务难题和困难时能够挺身而出，帮助业务员解决问题。
业务主管在解决好自己目标定位的基础上，坚持四把“管理钢钩”的管理模式，并根据客观情况灵活运用，就一定能够打造出一支优秀的业务团队，取得优秀的销售业绩。
上海康大泵业制造有限公司西安分公司2009年1月8日