能力素质模型和能力素质词典27项

最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典

第一部分：能力素质词典

目录

1.01团队领导 (3)

1.02战略规划 (4)

2.01计划执行 (4)

2.02决策能力 (5)

2.03培养指导 (6)

2.04影响能力 (7)

2.05组织协调 (8)

3.01成本意识 (8)

3.02客户导向 (9)

3.03专业性 (10)

4.01创新能力 (11)

4.02分析式思维 (11)

4.03归纳思维 (12)

4.04信息收集 (13)

4.05学习领悟 (14)

5.01成就动机 (14)

5.02沟通能力 (15)

5.03关注细节 (16)

5.04积极主动 (16)

5.05坚持不懈 (17)

5.06灵活性 (18)

5.07人际交往 (18)

5.08自控能力 (19)

5.09自信心 (20)

6.01诚信正直 (21)

6.02敬业精神 (22)

6.03全局观念 (22)

6.04团队合作 (23)

6.05责任心 (24)

6.06组织承诺 (24)

1.01团队领导

定义：

通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。

关键点：

激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。

行为分级：

一级：告知团队

-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。

-以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。

二级：维护群体

-确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。

-保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。

三级：做好表率

-通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。

-在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。

四级：激发士气

-针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。

-善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。

-采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。

五级：创造氛围

-成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。

-鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。

1.02战略规划

定义：

通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。

关键点：

理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。

行为分级：

一级：战略理解

-认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。

二级：战略行动

-按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。

三级：战略设计

-在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作战略。

四级：战略执行

-设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。

-能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。

五级：战略思维

-了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。

-在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。

2.01计划执行

定义：

工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。

关键点：

制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。

行为分级：

一级：明确目标

-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。

二级：目标分解

-根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。

三级：资源配置

-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。

四级：监控与反馈

-建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。

五级：灵活应变

-在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。

-主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。

2.02决策能力

定义：

通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。

关键点：

对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。

行为分级：

一级：常规决定

-在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。

二级：立场坚定

-能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突

发事件也能独立判断，做出决策。

三级：全面考虑

-面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。

四级：风险决策

-能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。

五级：长远规划

-在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。

2.03培养指导

定义：

有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。

关键点：

指导和培养下属及他人的意识和效果。

行为分级：

一级：正面评价

-相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。

-对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。

二级：传授方法

-进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。

-通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。

三级：分享经验

-在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。

-为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等）。

四级：提供反馈

-对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进步的方面。

-在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。

五级：锻炼成长

-发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。

-鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。

2.04影响能力

定义：

运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。

关键点：

为影响他人所采取行动的复杂性。

行为分级：

一级：直接说服

-采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。

二级：简单多元法

-采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。

三级：对症下药

-善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。

-预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。

四级：巧借力法

-寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。

五级：利益联盟

-能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易

的方式获得他们的支持。

2.05组织协调

定义：

根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。

关键点：

对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。

行为分级：

一级：思路明确，资源到位

-了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。

二级：组织和调动资源

-组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。-有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。

三级：调解冲突

-组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。

四级：获取支持

-工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。

-善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。

五级：对外协调

-有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。

-通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。

3.01成本意识

定义：

在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。

关键点：

控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。

行为分级：

一级：成本估算

-能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。

二级：费用控制

-贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。

三级：避免浪费

-对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。

-敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。

四级：主动节约

-总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。

五级：成本效益分析

-能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。

3.02客户导向

定义：

能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。

关键点：

关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。

行为分级：

一级：及时回应

-耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。

二级：保持沟通

-与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提供对客户有帮助的信息。

三级：个性化服务

-把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。

-当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快速准确的解决客户问题。

四级：挖掘潜在需求

-关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。

五级：重视长远利益

-担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决问题，积极参与帮助客户进行决策。

-为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于客户。

3.03专业性

定义：

由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。

关键点：

知识的深度、广度以及影响范围。

行为分级：

一级：回答问题

-当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。

二级：额外帮助

-尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或帮助其影响客户。

三级：技术顾问

-像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或提升技术水平。

四级：内部传播

-作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。

五级：外部传播

-想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技术广为人知。

4.01创新能力

定义：

关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。

关键点：

提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。

行为分级：

一级：经验推断

-当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。

二级：创新思考

-主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。-思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。

三级：挑战现状

-不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。

-对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。

四级：推陈出新

-尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。

-改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。

五级：发明创造

-形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。

-拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。-敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。

4.02分析式思维

定义：

通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后果的线性分析的能力。

关键点：

将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。

一级：分解问题

-将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。

二级：简单因果

-将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。

三级：多因多果

-将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多因一果的简单因果链）。

四级：全面判断

-将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。

-能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。

五级：未雨绸缪

-预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。

-能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案进行判断和选择。

4.03归纳思维

定义：

由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。

关键点：

对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。

一级：照搬套用

-能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。

-当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。

二级：模式识别

-面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过的情况）之间的相似之处。

三级：整体方法

-利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析和处理。

四级：化繁为简

-面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁的结论。

五级：独具慧眼

-在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解决。

-在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出规律。

4.04信息收集

定义：

根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。

关键点：

在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。

行为分级：

一级：打听消息

-面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。

-直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。

二级：调查情况

-亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。

三级：挖掘真相

-接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。

-不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。

四级：系统研究

-建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。-对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。

五级：情报系统

-形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。

-长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径。

4.05学习领悟

定义：

通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效。

关键点：

能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。

一级：学习积累

-对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。

-多向有经验的人学习好的想法和好的做法。

二级：直接运用

-将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。

三级：举一反三

-对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。

四级：融会贯通

-将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。

五级：提炼升华

-从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。

5.01成就动机

定义：

指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。

关键点：

有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。

行为分级：

一级：表达意愿

-表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）。

二级：符合标准

-工作表现符合公司制定的管理标准。

三级：制定标准

-为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某个榜样那样）。

四级：改善绩效

-根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。

五级：挑战目标

-为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。

5.02沟通能力

定义：

针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。

关键点：

有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。

行为分级：

一级：愿意沟通

-有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。

二级：准确表达

-能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。

-能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。

三级：高效沟通

-在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。

-表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。

四级：注重技巧

-通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。

-在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。

五级：设计策略

-预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。

-对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。

5.03关注细节

定义：

为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。

关键点：

对工作进行反复检查的意识和途径。

行为分级：

一级：行事规范

-对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。

二级：主动检查

-注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。

三级：多方验证

-在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。

四级：监控他人

-注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。

-能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。

五级：运用系统

-学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。

5.04积极主动

定义：

在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。

关键点：

及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。

行为分级：

一级：应声而动

-在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。

二级：当机立断

-在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。

三级：短期计划

-通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。

四级：中期计划

-预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。-提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。

五级：长期计划

-能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。

-提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意识到。

5.05坚持不懈

定义：

指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。

关键点：

在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。

一级：信念坚定

-在工作中树立了不松懈的工作信念。

-在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。

二级：行为坚定

-为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚持。

三级：克服困难

-面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。-能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。

四级：自我激励

-追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。

五级：意志顽强

-面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。

-越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达到目标。

5.06灵活性

定义：

随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。

关键点：

不呆板，随机应变。

一级：接受变化

-能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。

二级：愿意改变

-面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。

-能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。

三级：个体变通

-为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。

-针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。

四级：组织调整

-在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。

五级：策略调整

-在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整以适应具体环境的要求。

5.07人际交往

定义：

与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。

关键点：

与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。

行为分级：

一级：保持工作关系

-与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。

-能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。

二级：非正式接触

-能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。

-偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。

三级：主动联络

-积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。

-在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。

四级：维护关系

-经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。-利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。

五级：深厚情谊

-与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。

-能够利用私人友谊扩展业务网络。

5.08自控能力

定义：

在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。

关键点：

没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。

行为分级：

一级：拒绝诱惑

-有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。

能力素质模型：分级素质词典

目录 目录 (1) 第一部分介绍 (2) 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (3) 1.成就导向（ACH (3) 2.演绎思维（AT (3) 3.归纳思维（CT (4) 4.服务精神（CSO (4) 5.培养人才（DEV (5) 6.监控能力（DIR） (6) 7.灵活性（FLX (6) 8.影响能力（IMP） (7) 9.收集信息（INF） (7) 10.主动性（INT） (8) 11.诚实正直（ING） (9) 12.人际理解能力（IU） (9) 13.组织意识（0A (10) 14.献身组织精神（0C (11) 15.关系建立（RB (11) 16.自信（SCF (12) 17.领导能力（TL） (13) 18.合作精神（TW (13) 19.小结 (14)

第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH 。 这个人： 1. 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2. 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3. 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善 其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何 具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚 不知道或改进率低 于所期望 的，仍要计分。） 第2页1.成就导向（A' 提示：是否 考虑要 满足并 超过既 定目标？ 为达所 期好处 肯冒一定 风险？

hay分级素质词典

分级素质词典 1996年版 Hay集团 第一部分介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典：是世界围迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界围的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 容 收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类： 1．通用核心素质标准系列共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 2&3．补充及个性化通用素质尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 4．可能出现的素质这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。 注：素质词典为一种专利材料，不经Hay/McBer公司允许不可使用。用于被访者模式的素质为Hay/McBer 公司财产，不可转卖他人。 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）

成就导向（ACH） 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比某他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 这个人： 1．要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2．自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3．业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析—作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）5．有做成本—效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。6．明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有个难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 第一部分介绍

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

胜任力素质词典

胜任力素质词典 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

能力素质词典 目录

第一部分：能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代美国哈佛大学教授首先提出能力素质的概念，以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 着名的心理学家ScottParry于1998年提出了关于能力素质的定义，他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义： （1）能力素质是知识、能力及职业素养的整合； （2）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为； （3）能力素质与绩效有直接的关联； （4）能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2、建立能力素质模型的理论基础 员工良好的业绩表现取决于三个方面的内容，即员工掌握的知识，员工处理问题的能力和工作态度（职业素养），三个方面的内容缺一不可。 知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得，知识项目包括：管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。 技能项目可以通过对企业核心能力的识别与分解，以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得，能力项目包括：基本技能、管理技能二种。 职业素养项目的来源主要是通过对员工胜任岗位工作必须具备的心理特征的分析以及对公司文化的分析获得。3、能力素质模型的应用 （1）作为确定岗位入职条件的依据。 （2）作为确定岗位能力素质指标的依据。 （3）作为员工培训需求分析的依据。 （4）作为对员工综合素质评判的依据。 第二部分：能力素质模型构建的基本程序 （1）根据前期诊断和管理现状分析； （2）项目工作小组成员协助顾问对各能力素质项目进行分析，确定核心能力素质项目； （3）顾问根据管理现状对各能力素质项目进行定义、分级。

【精编】管理人员能力素质模型辞典大全

管理人员能力素质模型辞典大全

目录 策略规划（Strategic planning）3 定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。3 成就导向（Achievement orientation）5 定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。5 分析性思考（Analytical thinking）7 定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。7 变革管理（Change management）9 定义：能够洞悉组织内外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。9 人际沟通（Interpersonal communication）10

定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。10 咨询及授权（Consulting/empowering）11 定义：能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。11 持续学习（Continuous learning）12 定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。12 危机处理（Crisis management）14 定义：在面临危急情况时，能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。14 决策（Decision-making）16 定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现。16 培育他人（People development）18

胜任素质词典(全)

胜任素质词典 注：以下排列不分先后 代码表示含义： A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为 A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为 1、全局观念（OVV） 【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

2、信息分析（INF） 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 3、战略思考（STG）

【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。 4、制度构建（PRP） 【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。 制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。 制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。 系统化在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。 坚持原则有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行， 而不是流于形式。 评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。

通用的能力模型字典

胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）

第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡 量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有 预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初 某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。） 5)有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计 算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算 低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 2．演绎思维（AT）： 喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。（这人是否理解因果关系链？）

素质词典大全

各类胜任素质及其定义 一、成就和行动 1，成就欲（ACH）： 成就欲包括把工作做好，努力提高绩效，使自己完成具有挑战性的目标，把事情做得更好（更快、更有效、更少的成本等），与自己认定的某个标准来要求自己，如自己过去的成就（自我完善），某个客观的指标（相应的结果），别人的成绩（竞争性），前人已有的记录，独家成果（企业家的冒险性，开发新产品、服务、方法），或甚至没有人曾经做过的新的事物（创新） 2，关注质量与秩序（CO）： 关注质量与秩序，反映出降低环境不确定性的潜在动机，包括努力缩小误差，保证高质量，严格检查或监测数据与工作，按照流程或程序处理事情，建立和维护组织工作系统。 3，主动性（INT） 主动性是指在工作中，相对于别人或工作要求和期望做的工作，自我要求去做更多的工作，或自愿去做更多的工作，在发生的事件要求采取行动之前就主动采取措施，提高工作绩效，避免失败，发现或创造新的机会。在管理职位上，主动性表示在未来一些关键点上，会采取行动、避免问题或创造机会。 4，信息搜集（INF） 搜集信息指搜集和利用与工作问题或机会有关的信息：获得有关的参考意见，或在决策之前先调查问题并了解事实。 二、协助和服务 1，人际洞察力（IU） 人际洞察力指对他人的动机、情感、行为和所关心的事，能够理解、解释和做出反应；准确地判断他人的情绪或想法。 2，客户服务意识（CSO） 客户服务意识指有帮助和服务他人的兴趣，发现顾客或客户的需求并满足这些需求。“客户”包括内部的职员，如老板或下级部门、或外部的顾客。 三、影响力 1，影响力（IMP） 影响力指行为上表现出对个人或组织有影响力，表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他人的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。 2，组织认识能力（OA） 组织权限意识指在自己的或别的组织（客户、供应商等）把握和理解权力关系的能力。这包括鉴别谁是真正的决策拍板者，影响他们的人是谁；能预测新的事件和组织环境将对组织内的个体和

翰威特--能力素质模型与能力素质词典

能力素质模型与能力素质词典 能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 ???能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。 不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。 一、 知识部分 知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： ? 学历与专业 ? 通用知识 ? 专业知识 1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。

2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本 规章制度和业务运作流程等。 3、专业知识 对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。 以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识 3.2 计划管理知识

能力素质模型词典

胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 (2) 成就与行动族 (4) 1、成就导向ACH Achievement Orientation (4) 2、重视次序品质与精确（CO） (6) 3、主动性（INT）Initiative (7) 4、信息搜集（INFO）Information Seeking (8) 帮助与服务族 (8) 5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding (9) 6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation (10) 冲击与影响族 (12) 7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence (12) 8、组织认知（OA）Organization Awareness (14) 9、关系的建立（RB）Relationship Building (15) 管理族 (16) 10、培养他人（DEV）Developing Others (16) 11、命令：果断与职位权力的运用DIR (18) 12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation (20) 11、团队领导（TL）Team Leadership (22) 认知族 (23) 14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking (24) 15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking (25) 16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） (26) 个人效能族 (29) 17、自我控制（SCT）Self-Control (29) 18、自信（SCF）Self-Confidence (30) 19、弹性（FLX）Flexibility (31) 20、组织承诺（OC）Organizational Commitment (32) 21、其他个人特色与能力 (33)

能力素质分级词典

能力素质分级词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的能力素质素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4) 作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析。 5) 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6) 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。

能力及能力素质模型词典

能力及能力素质模型词典 能力及能力素质模型词典 第一部分：30个能力素质词典 (2) 1.01团队领导 (3) 1.02战略规划 (4) 2.01计划执行 (4) 2.02决策能力 (5) 2.03培养指导 (6) 2.04影响能力 (7) 2.05组织协调 (8) 3.01成本意识 (8) 3.02客户导向 (9) 3.03专业性 (10) 4.01创新能力 (11) 4.02分析式思维 (11) 4.03归纳思维 (12) 4.04信息收集 (13) 4.05学习领悟 (13) 5.01成就动机 (14) 5.02沟通能力 (15) 5.03关注细节 (16) 5.04积极主动 (16) 5.05坚持不懈 (17) 5.06灵活性 (18) 5.07人际交往 (18) 5.08自控能力 (19) 5.09自信心 (20) 6.01诚信正直 (21) 6.02敬业精神 (21) 6.03全局观念 (22) 6.04团队合作 (23) 6.05责任心 (24) 6.06组织承诺 (24) 第二部分：最前沿的27种能力模型 (26) 1、任务分配能力 (26) 2、影响力 (26) 3、积极性 (27) 4、判断能力 (27) 5、项目管理能力 (28) 6、个人驱动能力 (28) 7、关系网建立 (29) 8、专业学习能力 (30) 9、团队精神 (30)

10、分析能力 (31) 11、创新能力 (31) 12、建立信任的能力 (32) 13、以客户为本 (32) 14、培训发展他人的能力 (33) 15、沟通能力 (33) 16、决策力和水准 (34) 17、组织内活动能力 (34) 18、自信 (35) 19、展望力 (35) 20、激励和关心下属 (36) 21、督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (36) 22、预期应对能力（INITIATIVE） (37) 23、判断能力（JUDGMENT） (38) 24、倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (39) 25、组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AW ARENESS） (39) 26、主动性（PERSONAL DRIVE） (40) 27、关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (40)

能力素质模型与能力素质词典设计

能力素质模型与能力素质词典设计 能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 ???能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有 良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。 不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。 一、 知识部分 知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： ? 学历与专业 ? 通用知识 ? 专业知识 1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。

2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和 业务运作流程等。 3、专业知识 对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。 以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识 3.2 计划管理知识

能力素质词典通用

第一部分：能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力专业素质 个人特质态度和品质 领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04 影响能力 2.05组织协调 专业素质 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 思维能力 4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 5.09自信心 态度和品质 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺

目录 1.01团队领导 (2) 1.02战略规划 (3) 2.01计划执行 (3) 2.02决策能力 (4) 2.03培养指导 (5) 2.04影响能力 (6) 2.05组织协调 (7) 3.01成本意识 (8) 3.02客户导向 (8) 3.03专业性 (9) 4.01创新能力 (10) 4.02分析式思维 (11) 4.03归纳思维 (11) 4.04信息收集 (12) 4.05学习领悟 (13) 5.01成就动机 (13) 5.02沟通能力 (14) 5.03关注细节 (15) 5.04积极主动 (16) 5.05坚持不懈 (16) 5.06灵活性 (17) 5.07人际交往 (18) 5.08自控能力 (19) 5.09自信心 (19) 6.01诚信正直 (20) 6.02敬业精神 (21) 6.03全局观念 (22) 6.04团队合作 (22) 6.05责任心 (23) 6.06组织承诺 (24)

能力素质模型：素质辞典(运营类)

运营类人员素质辞典

运营类人员素质模型运营类人员的素质模型如下：

目录 6.05责任心 0 2.01计划执行 0 6.03全局观念 (1) 2.05组织协调 (2) 5.02沟通能力 (3) 6.02敬业精神 (3) 5.03关注细节 (4)

6.05责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 -明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 -以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 -当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 -主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。 - 五级：克己奉公 -支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣地完成工作。 2.01计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标

-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 -根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 -能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 -建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 -在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 -主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 -明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之间的关系。 -理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 -关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 -在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 -遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。

能力素质模型词典

能力素质模型词典 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

胜任特征辞典的起源与发展

胜任特征辞典的维度与结构 一、描述胜任特征的基本维度 胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有： 1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度 展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2.影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以 及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。 3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到 某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。 二、胜任特征辞典的结构 在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显着性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）

三、胜任特征级别的计分方式 辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显着的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。 例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。 图2-2 人际理解（IU）分级释义举例

员工素质能力词典

素质能力词典 表1：成就导向的评量表 等级行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求） A3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优 异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 A5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析 A7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。 B 成就的影响（成就计分上是3或更高的） B1 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。 B2 影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。 B3 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C 创新的程度（在成就计分3或更高的分数） C0 没有任何的创新 C1 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 C3 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新

素质能力词典

素质能力词典 1．综合分析和解决问题的能力 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。 挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。

【定义】通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 学习意识对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习机会。 经验总结善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。 缺口分析善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。 学习过程善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。 学习目标能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。 【定义】关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务。 关注客户深刻理解客户利益与企业利益的关系，利用多种渠道不断了解客户感受，预测客户需求，以此作为改进工作的行动指南。 追求客户满意以赢得客户满意为使命，致力于开发符合客户需求的产品，并持续努力为客户提供快捷、周到和便利的服务。 发展客户关系从客户的角度出发，与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系，在客户中树立良好的企业形象与口碑，以提高客户忠诚度。 创造客户价值关心客户的发展和困难，通过向客户提供可能的支持和帮助，实现企业与客户的双赢。