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九个经典的企业文化故事

9个经典的企业文化故事

企业文化故事是最生动的企业文化培训资料,通过讲述这些企业文化故事,员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事,让员工在潜移默化中深入体会企业文化。

企业文化故事之一:海尔砸冰箱

当海尔还是一家小冰箱厂时,张瑞敏因为质量问题,砸了一批质量不合格的冰箱。当时,整个家电市场处于供不应求的短缺状态,砸冰箱而不是返厂维修,显得那么不近乎人情,似乎也没有道理。然而,冰箱确实砸了。不但砸了,而且砸出了满城风雨,砸得沸沸扬扬,砸上了媒体,砸进了每个海尔人的心里,也砸出了消费者对海尔的信赖。

企业文化故事之二:海尔吃“休克鱼”

从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间,海尔先后兼并了 18 个企业,并且都扭亏为盈。

在这些兼并中,海尔兼并的对象都不是什么优质资产,但海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益,如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元,而最终盘活的资产为 14.2 亿元,成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”,或者是大鱼吃小鱼,或者是小鱼吃大鱼。

而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为:他们吃的不是小鱼,也不是慢鱼,更不是鲨鱼,而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。

从国际上看,企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”,兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”,兼并重组的趋势是资本向技术靠拢,新技术企业兼并传统产业;然后是“鲨鱼吃鲨鱼”,这时的“吃”,已经没有一方击败另一方的意义,而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论,为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因,小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各有所倚,自得其乐,缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃休克鱼。

企业文化故事之三:松下水库理论

企业经营总有好有坏的时候,就像天气一样,有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水,在干旱的时候可以放水

灌溉。如果你没有水库的话,你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以,他认为,企业也像水库一样,市场好的时候,你要懂得积蓄,市场不好的时候,你可以把积蓄的力量放出来,这样企业才可能应对危机。经营企业,一定要建造水库。

企业文化故事之四:埃尔德集团小鞋匠故事

瑞士的埃尔德集团,是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年,因业务代表的消极心态,曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻,是一个小鞋匠稚嫩的“演讲”,激活了所有销售代表颓废的心境。从此,濒临倒闭的公司走上了强盛之路。

那年,公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产,而保护这些资产的最好办法,就是要激发他们的活力。

查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说:“我们的竞争对手,正在散布一些小道消息,说我们公司出现了无法克服的财务危机;还盛传谣言,说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来,就是召集各位,请大家如实地为自己辩护,诚实地说出自己的困惑。”

有位销售代表说:“我的销售成绩下降,是因为我负责的那个区域正遭逢干旱,大家的生意都受到影响,没有人愿意购买收银机。还有,今年是总统大选年,每个人都在关心选举结果,大家的注意力都在总统身上,没有人有兴趣购买收银机。”

话音未落,第二位业务代表就站了起来,他的理由甚至比第一位更消极,言词中充满了茫然和颓废:“我感觉公司快要完蛋了,就像一座岌岌可危的大厦,我承认我正准备跳槽。”此时,业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。

查菲尔“腾”地跳到了椅子上,他打断了业务代表们的话,激动地说:“现在休会5分钟,让我来擦擦鞋子,但请大家仍各就其位,后面将有精彩的内容。”

一分钟后,公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去,并在大庭广众之下,与小鞋匠聊了起来。

“你几岁了?在我们公司门口,擦鞋有多久了?”查菲尔问他。

“我9岁,来了6个月了”小男孩回答。

“很好。你擦鞋一次赚多少钱?”

“擦一次5分钱。”男孩回答,“但有的时候,我会得到一些小费。”

“在你来之前是谁在这里擦鞋?他为什么离开?”

“是一位叫比尔斯的男孩,他已经17岁了。我听说,他觉得擦

鞋无法维持生活而离开了。”

“那你擦鞋一次只赚5分钱,有办法维持生活吗?”

业务代表们都惊异地听着男孩下面的回答。

“可以的,先生。我每个星期五给我的妈妈10元钱,存5元到银行,再留下2元做零花钱。我想我再干一年,就可以用银行里的钱买辆脚踏车了,但妈妈并不知道这件事,我要给她一个惊喜。”小男孩一边卖力地擦着鞋子,一边微笑着回答问题。

看着油光锃亮的皮鞋,查菲尔掏出5分钱给了萧鞋匠,男孩高兴地说:“谢谢您,先生。”查菲尔又掏出1元小费递给男孩,男孩面露迷人的微笑,还是那样欢快地说:“谢谢您,先生。”

查菲尔感慨地摸着男孩的头,说:“小家伙,谢谢你,你给我们做了一次很好的演讲。”接着,查菲尔转向业务代表们说:“这位男孩现在做的T作过去是由一个比他大8岁的男孩负责的。他们的工作相同,索取的费用相同,服务的对象也相同。”

“但是,”查菲尔十分激动地说:“两个人的结局不一样!这个小鞋匠内心充满着对生活的希望,当他工作时,他脸上总是面带微笑。他期待成功,所以成功也就走向他。而原来那个男孩性情非常冷漠,悲观失望,心情不稳定。而且,当顾客给他5分钱时,他也不会说声‘谢谢’,因此,他的顾客也不会再给他小费,自然也就不愿再看到他冷淡的脸……所以,他的生意越来越惨淡,当然无法赖此为生。”

这时,小男孩抢着说:“我相信,我的努力会让很多人需要我…这时,第一位演讲过的业务代表顿悟了,他说:“我明白了,我们之所以销售得不好,就是因为我们光接受了别人的困难,被对方的困难吓退了,而没有在销售收银机的时候,用我们的快乐和胜利的信念

感染对方并消除他的恐惧心理。其实,不管对方有多少困难,当你把自己的乐观和自信带给他时,他自然就会接受你。”

企业文化故事之五:青岛双星集团“双星猫”的故事

青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业,也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双星连锁店的大门15,你会看到两座雕塑。这两座雕塑,不是两座汉白玉的狮子,而是两尊黑白大猫:一尊是正在抓老鼠的黑猫,一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫,人们把这两猫叫做“双星猫”。在两尊黑白猫雕塑的底座上面,镌刻着这样一副对联,上联是:“不管黑猫白猫,抓住老鼠就是好猫。"下联是:“不管说三道四,双星发展是硬道理"。

对双星人来说,这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是,“市场是企业的最高领导",企业“生产跟着市场走,围着市场转,随着市场变,将市场作为检查一切工作的标准";“有人就穿鞋,关键在工作”;“等待别人给饭吃,不如自己找饭吃”;“岗位是市场,竞争在机台”;“不干活的要下岗"、“功劳平平的要换位"等。在这样一系列理念指导下,双星集团20多年来敢为人先。1983年底,他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚,背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团,那些不干的、看的、光知道喊l5号的和调皮捣蛋的是绝对没有市场的。按照总裁汪海的话说:“双星猫"

往门l5一站,就把双星人的经营理念给“站"出来了,使双星人陡增压力,自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。这其实就是文

化经营。另外,连锁店门前放一对猫,而不是放两只雄狮,容易引发人们的好奇心,使人们都前来观看,从而创造市场,拉动市场的经营。

企业文化故事之六:联想的“称呼”变化

联想创业之初,许多创业者都把柳传志叫做“小柳”、“传志”。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成,如果这样称呼,领导者的威信如何能树立起来,又如何能开展业务呢?所以,联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程,最后柳传志终于被称为了“柳总”。当杨元庆任联想电脑总裁的时候,已经很有规则的联想,将一个29岁的年轻人称为“杨总”便顺理成章了,属下哪个员工如果冒然把他称做“小杨”或“元庆”,就显得很没有规矩。

但是,现在联想要回归自然,强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化,这样,才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以,杨元庆最喜欢他的员工叫他“元庆”。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡,在大门口亲切地迎接他的下属:“某某你好”,来赚几个“元庆你好”的回应。他的员工也在节日的时候,化装成保姆,用一辆婴儿车推出一个叫做“杨元庆”的大娃娃。

企业文化故事之七:华为与港湾

称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”,被认为是任正非的接班人,华为人称任正非待李一男象父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员

工提出内部创业(内部创业本是华为安置老员工的一种手段),并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的

产品,后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足,在某些设备上的市场份额已逼近华为,业内外人士普遍看好港湾的未来,称之为中国下一个华为,受到了众多风险投资

的青睐。

李一男的离开让任正非痛心疾首,李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道,李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性,跟李一男的出走不无相关,甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。

李一男离开最初几年,尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食,任正非似乎并不在意,这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候,吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作,直接

威胁到华为的时候,任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”:只要港湾的单,华为不惜任何代价也要抢到手。同时,华

为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作,在港湾走投无路要卖给西门子等公司时,华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。

2006年,春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中

的惊人消息:华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传说港湾员工被华为就地解聘的时候,很多人更热

衷猜测李一男是否会重新回到华为,甚至是否有接任正非的班的可能。

有朋友跟我说,这种收购更象是胜利者的故作姿态,因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过,我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。

企业文化故事之八:蒙牛的“狮子与羚羊”

清晨,非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来,它知道新的比赛就要开始,对手仍然是跑得最快的狮子,想要活命,就必须在赛跑中获胜。另一方面,狮子思想负担也不轻,假如它跑不过最快的羚羊,命运都是一样,当太阳升起时,为了生存下去,最好还是快跑吧!

多么奇妙的事情,强如狮子之强,弱似羚羊之弱,差别不可谓之不大,然而在物竞天择的广阔天地里,两者面临的源自求生欲望的压力却是平等的。

可见,在动物世界里,动物的对手说道底也就是它自己,它要逃避死亡的追逐,首先就要战胜自己,它必须越跑越快,因为稍一松懈便会成为他人的战利品,决无重赛的机会。

最大的敌人是自己,对人来说又何尝不是这样?不管你是总裁,还是小职员,为了保住自己的职位,不都要尽心尽责,全力以赴吗?要知道总有人盯着你的职位,跃跃欲试。总裁的高位自然热门,不必多说;小职员也不例外,因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来,大家的选择都是一样,要么做得更好,要么被淘汰,在新的一天来临时,可不要拿闹钟出气了,还是对自己叫一声"加油"吧。

还等什么呢?你的对手就在你身边,快跑吧!

企业文化故事之九:卖车发年终奖的老板

那时刚从学校出来,因为没有工作经验,应聘是屡应屡败,屡败屡应。功夫不负有心人,终于有一位年纪比我们大不了多少的年轻老板慧眼识人,招了我们这一批刚从学校出来的人跟着跑业务。因为年轻所以大家都很有干劲,工作起来没得说,同事们也开心得很,可惜工资不高,所以成了名副其实的“月光族”。只有盼星星盼月亮地盼过年,盼一个“红包”让我们过年时可以尽一点孝心,也可以与同学们开心地去玩一次。

小时候总盼过年,是因为过年有新衣穿,还有长辈们发的压岁钱可以供自己买喜欢的东西。如今出来工作了,没想到盼过年的愿望比以前更强烈了。每天上班第一件事就是掰着手指算日子,也在悄悄地打听红包的事。有老板身边的人说,今年红包一定不会少。因为老板生意好,所以那段时间我们上班别提有多快乐了,好像有使不完的劲。然而,月有阴晴圆缺,毕竟老板过于年轻了,一着不慎全盘皆输,一笔款子追不回,原先的成本投入太大,一下子连日常运转都有困难了,眼见要关门大吉了。

有一天,老板终于把大家叫到一起说话了,说公司已经无法经营下去了,劝大家趁年底工作比较好找,赶快散了另谋出路。我们心里一下子凉了,想必红包一定是泡汤了,没想到老板最后一句话却让我们都感动了。老板从口袋里拿出十几个“红包”说:“我今天把我

的车卖了,换回了这些,我不能让大家辛苦了一年却失望地去过年。如果我一人不舒畅就能换回大家的快乐,我觉得我这件事做得是有意义的。”

老板让大家去找新的工作,然而大家都没走,觉得跟着这样的老板就是喝西北风也要坚持下去,大家不约而同地把“红包”凑到一起,让老板继续经营下去。可想而知,在这样精神的支撑下,公司终于渡过难关走向正常的轨道。那年,我们那些年轻人过年都过得很寒酸,但那个年却是过得最难忘的。

仰望天空时,什么都比你高,你会自卑;

俯视大地时,什么都比你低,你会自负;

只有放宽视野,把天空和大地尽收眼底,

才能在苍穹泛土之间找准你真正的位置。

无须自卑,不要自负,坚持自信。

用心工作,快乐生活!(工作好,才有好的生活!)

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