销售部绩效考核草案[精品]

天欣花园销售部绩效考核草案 (简版)

总论

员工绩效管理是就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。在这里，绩效管理不是简单的任务管理，它更强调沟通、辅导及员工能力的提高。我们不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

我们的目的是通过绩效管理与任职资格、职业化发展相结合，营造一种良好的工作氛围，在辅助员工个人能力提升的同时，企业实现资源的最有效利用从而获取最优的市场竞争力，最终实现企业与员工共同的利益最大化。

绩效管理是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。我们认为，绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。在这里，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

绩效考核项目包括工作绩效、关系绩效二个方面。工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。

关系绩效评价主要是针对人际素质进行的测评与训练。它考核被试者的社交能力、合作能力等。

实施细则

一）绩效考核会谈的准备

1.销售部部长研究员工的工作说明(需定制)，将员工的工作表现与工作要

求相比较，并回顾员工以前的考核结果。

2.通知员工，进行准备。至少提前一个星期让员工阅读工作说明，对自己

的工作进行回顾，找出工作中的难题和自己需要改进的方面。

3.安排合适的时间和地点对与员工进行会谈。普通员工的会谈可以为半小

时左右，而主管的会谈应为一至两小时左右。选择的时间和地点应保证会

谈不会受到干扰。会谈应选择一个比较自然的地点，创造一个比较自然的

气氛。会谈至少应三个月进行一次，对于新员工要更加频繁。会谈应选择销售和市场活动不太繁忙的时间进行。

（二）绩效考核会谈的步骤

1．绩效考核会谈应该从让员工发表对自己工作的评价和对考核结果的看法开始。

2．销售部部长应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果部长和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。3．寻求解决问题的方法是会谈最难的一步。双方应讨论部长能做什么，员工能做什么，组织能做什么，而不是把工作表现不好的责任完全推给员工。4．在会谈的结尾，应当为员工以后的工作制订一个目标。部长和员工都应明白这个目标如何能实现。而且目标应该是合理的、有建设性的，而且是双方共同制订的。好的目标应该是具体明确的，有适度的挑战性，并且员工认为该目标是有价值的。

（三）绩效考核会谈的技巧

1．直接而且具体

讨论时使用客观的工作表现标准。

2．对事不对人

应该将员工的表现和标准相比较。这样可以为员工提供一个解释的机会，创造一种建设性的会谈气氛。不要将员工的表现和其他员工相比较。考核的面谈是为了解决问题，而不是为了责备下属。

3．鼓励员工发表自己的意见

倾听员工的意见，多问开放性的问题。

4．不要避重就轻

考核的面谈一定要让员工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供具体的事例，确定员工能明白，并且应该在面谈的结尾共同拟订一个改进工作的行动方案。

（四）绩效考核会谈的注意事项

为了使考核的作用更加明显，在会谈的规程中，销售部长应告诉员工：1．绩效考核的目的和作用，让员工明白考核并不只是用来决定薪金和晋升；2．绩效考核系统是怎样构建的；

3．绩效考核是怎样实施的；

4．管理者自己对考核过程的看法；

5．考核的结果以及其依据。

考核方法

一薪酬构成

1销售人员:基本工资+部门奖金+(-)绩效考核

2销售主管:基本工资+岗位补贴+部门奖金+(-)绩效考核

二考核项目

1 销售成绩(50%)

2 工作态度(15%)

3 工作能力(15%)

4 客户关系(20%)

附件

天欣花园绩效考核面谈表