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新浪绩效考核案例

新浪绩效考核案例
新浪绩效考核案例

三年前段冬加入新浪担任人力资源总监的时候,新浪正处在高速发展期,业绩提升很快,但管理有很多不规范的地方。

段冬做的第一件事就是把绩效管理开展起来。现在新浪的员工总数已经从三年前的700多人上升到现在的2,500多人,每一位员工都知道自己的“开门七件事”是什么——当然不是“柴米油盐酱醋茶”,而是7个关键绩效管理指标(KPIs),包括5个业务指标,两个管理或者行为指标。

令段冬感到欣慰的是,绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用,每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值,通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。

“七件事”先沟通

做绩效管理首先要做哪些准备工作?

首先需要人力资源部门和业务部门有很好的沟通。新浪在2000年的时候曾经实施过绩效管理,请知名的咨询公司设计了很好的方案,推行了半年时间,结果不了了之。因为之前有过一次失败,所以这次我在做之前比较慎重,进行了一些调查,发现以前失败的原因在于流程过于复杂,没有和日常的工作任务,即“关键事件”结合起来,这使得大家觉得像是一场运动,参与程度不高。

我在内部做了一个小调查,问一些主管:你们是否希望实施绩效管理?结果有一半人跟我说希望做,另一半人说不希望做。我问后者为什么?他们说:我们的目标变化太快了,每个季度都不一样,你怎样跟踪?

我举了个例子:有一个游戏叫“老鹰抓小鸡”——老鹰为什么很难抓到小鸡?因为队伍的头一摆,尾巴甩得很远,老鹰根本就抓不到。绩效管理也是一样的道理——小鸡就像公司的目标,老鹰就像员工。如果你的员工只知道今天做什么、这个星期做什么,不知道这个月做什么;如果你的主管只知道这个星期、这个月做什么,不知道今年做什么——那么,公司的未来在什么地方?

在和业务部门沟通中我发现大家每天都很忙,但是所做的很多事情不是高层或者公司需要优先关注的。个人的任务和部门、公司的目标没有结合起来。

从哪里着手开始实施?

绩效管理的实施需要业务部门的参与、理解、认同,只有这样才能达成预期的业绩结果。很多公司害怕做绩效管理,他们担心:如果业务部门不做怎么办?我觉得最关键的就是和他们说清楚做有什么好处,不做有什么不好的地方。如果不做,人员的晋升和选拔用什么标准?谁是优秀员工?有什么业绩来证明?做了之后公司对人员的赏罚升降,都有了明确的依据。

我们先从高层开始做。当时的CEO等高层管理人员都非常支持。公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事”:其中包括五个业务指标,两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规

划相一致,一旦经过讨论确定下来,每个人的七件事就分解到他们的下一层,下一层再写七件事,层层分解一直到基层员工。

基层员工也要写七件事,他们不是管理者,没有那两个管理指标,但是有相关的行为指标,比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力,那么他就要计划怎样去提高-或者参加培训,或者要参加一个研讨会,或者要到别的部门去见

习等。七件事给人的感觉不太像一个绩效考核,不太正式,但是很简单实用,最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。

执行当中跟踪

实施过程中碰到哪些困难?

最难的恐怕就是做“强制分布”。

我们从2003年第二季度开始实施,最开始是在两个部门做试点-一个是运营中心,这是我们的内容部门;另外一个是新浪无线,这是我们最大的事业部。我们做绩效管理最难的地方是要做“强制分布”。我们有一个基本正态分布比例:经过绩效评估之后,5%的人是远远超标的,10%的人是超标的,70%是达标的,10%是接近目标的,5%是远远不达标的。

对于远远超标的5%,我们会发放丰厚的奖金,而且这会有助他参加季度的创新奖或者优秀员工奖的评选。对于远远不达标的5%的员工,我们要求他们提出改进计划,包括希望公司提供什么样的资源支持,在什么期限内改进等。如果有两次被评为远远不达标的5%,这名员工就会被淘汰掉。从整个年度来看,我们要淘汰7%左右。

“强制分布”一开始在高层当中讨论的时候就有阻力,业务部门开始实施后抵触也很大,他们说大家都很努力,如果业绩不好是市场变化的原因。我说,如果大家很努力,公司业绩却不好,那就是主管的责任,主管没有预测到未来发生的变化——你们是愿意独自挨这个板子呢?还是希望每个员工也承担起他们应有的

责任呢?

在两个部门试点以前,我们花了大量的精力和他们讨论:先要把这个部门今年的和每个季度的关键绩效指标确定下来。到底应该把哪些指标放进去?这些目标是不是和公司的整体目标相关?确定下来之后要对其进行定义:比如你说销售额,什么是销售额?定性的标准是什么?然后每个季度就用这个标准来衡量你的业绩,比如目标是销售额要提升20%,那么你要根据这个目标来确定要做哪些事情:可能是要拜访多少家客户,可能要做一些系统的改进工作等。最后确定的目标都是和业务部门经过共同讨论提出来的。

实施之后很重要的一点是要对执行情况进行跟踪,主管每个月要和员工总结一下,关键的事件要记录下来,并要在每个月末进行回顾。如果月度不总结,到季度末发现目标变化很大,但是没有在执行过程当中指出并记录,执行效果就要打折扣了。一开始有些主管做沟通的技巧还不成熟,没有记下关键的事情,到季度末和员工谈的时候,说员工哪里做得不好,员工的反应会是:你当时为什么不告诉我?因此,主管应当在执行过程当中就指出员工哪里做得不好,让他及时改正并予以记录。必须要使业务部门的主管和员工自己能够了解和操作绩效管理的基本工具,不能从上往下压。

实际上我们采取的是关键绩效指标评估(KPIs),而不是360度评估。比如销售人员,如果销售额(关键绩效指标)没有达到目标,其他的工作做得再好,仍然会被评为不达标,因为关键绩效指标没有达到。这样的绩效管理对于快速发展的企业比较实用:人员投入不多,操作比较简便。7件事以外的事情不是重点,把关键绩效指标做好就行了。

在两个部门试行的同时,新浪高层人员也开始实行。绩效评估过程是绩效管理成功与否的关键步骤,每个季度人力资源部都会协助CEO给管理委员会的每个人做评估,看看上个季度达成了哪些目标?哪些不理想?下次怎样改善?

我们试行了两个季度后,开始在更大的范围内推行,这时候曾经对“强制分布”有强烈排斥心理的一个部门经理主动提出:能不能帮助我们也开始做?因为他已经看到了做绩效管理的好处。

现在整个公司都实行了绩效管理。并且从去年开始已经将整个绩效考核过程通过e-HR系统来进行了。

现在员工对绩效管理的反映怎样?

很多员工跟我说,他们一开始觉得绩效管理没有用,但是现在觉得绩效管理是很好的工具,这种方法赏罚分明,可以证明自己的价值,而不是每天很忙碌但是不知道自己对公司的贡献是什么。

另外,做“强制分布”确定最后5%的时候,我们有这样一个原则,就是通过评估团队,奖励个人的方法。首先评估部门的整体绩效,并且在一定规模的人群中做正态比例分布,并不是说这个组只有5个人,也要有一个人排到最后的5%里面去,我们是在一个部门里面做分布。如果部门远远超过目标就可以调整整个部门的正态分布比例。绩效考核的结果是奖励选拔优秀员工的基础,公司并不是不想奖励员工,关键是要知道谁做得好,什么地方做得好。

对于新浪,绩效管理还有一个很大的意义,就是把新浪的人力资源管理从基础的人事管理提升到战略性人力资源管理。这是一个比较大的跨越。之前的人力资源工作限于管理人事档案、日常的招聘等服务职能,基本上属于人事管理。但是绩效管理使得每个人所做的工作和公司的整个战略目标紧紧相连,也使得人力资

源部和业务部需要经常沟通,联系更加紧密。许多人力资源的工作是通过业务部门的执行体现出来的,人力资源要乐于担当幕后英雄。

“人性化”配合

绩效管理给人的感觉是比较“制度化”的东西,在推行这种“制度化”的措施的同时,新浪有没有“人性化”的东西来配合呢?

新浪原来有一句理念叫“奔腾不息”,现在我们的理念叫“一切由你开始”,因为我们的关注点发生了变化,我们要关注客户,“你”就是客户。对于人力资源部来说,员工就是我们的内部客户。

新浪是一个很有人性化的公司,我们曾经花了很多精力来解决员工子女入托的问题。我们还有育婴室,从早上8点到下午4点,员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里,我们有阿姨可以负责照看。

新浪还建立了员工服务中心,员工遇到困难可以打电话寻求帮助,我们还为员工设立了心理咨询和辅导服务,定期请心理专家来给员工辅导。

怎么想到要给员工做心理培训呢?

这里也有一个故事:有一个员工本身能力非常强,但是我们发现他有一段时间状态非常不好,脾气很坏,跟同事吵架。我们去和他谈,他说觉得工作的意义不大,也不知道人生的意义在哪里。进一步了解下去,才发现他和爱人发生了冲突,那段时间在家里也经常吵架,于是把这种情绪也带到了公司。

了解到了这个情况,我们请了心理咨询顾问来和他沟通,效果很明显,他说:“我原来不知道生活还可以这样!”

我曾经看过国外的一个调查报告,上面说有70%以上的人压力并不是来自工作,而是来自家庭方面的问题。新浪的员工平均年龄28岁,学历比较高,工作比较紧张,这样的人群比较容易产生心理问题。所以我们开始建立起长期的机制来维护员工的心理健康。

如果员工想寻求心理咨询可以到员工服务中心去预约,也可以直接给心理顾问打电话。我们每个月还安排一次职业生涯的讲座,请专家与员工分享应当怎样规划自己的人生。

新浪希望营造怎样的工作气氛呢?

新浪公司的四个核心价值观是:“以客为尊,突破创新,回馈社会,永续经营”。“一切由你开始”是贯彻核心价值观的理念,意思是从每一位员工做起,以这四项价值观来要求自己,规范言行、指导工作,也能适时适当地把它们传达给自己的

同事和客户,保证公司上下的统一认识和理解,处处站在维护新浪品牌长远价值的角度来思考和决策。

在这四个核心价值观下,我们用人的理念第一是工作胜任——这是公司的要求,第二是工作愉快——我们希望员工做的事情是和自己的职业发展相关的事情。

我们在工作当中营造愉快气氛的同时,也鼓励员工的创新行为。比如,我们有员工论坛,员工可以在上面各抒己见,提出很好的意见和建议。我们还有一个产品管理论坛,很多人时常会上来提建议。有一个研发中心的员工曾经提出建议希望能把顾客投诉通过信息系统进行分析整理,我们认为是很好的建议,就奖励了他一台照相机。

员工提出来的意见,只要是以正当方式提出的,我们都会去看是不是存在这个问题,症结在哪里,如何改进。

绩效考核经典案例分析.doc

绩效考核:现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯:今年的评议HR部门又是垫底,杨志下台了!” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信,杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理,两年前,他主持制定了集团的绩效考评制度,规定:部门评议连续两年得分最低的,部门经理要引咎辞职。没想到,自己设计的制度,第一个淘汰的人就是自己,真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团,涉足旅游、餐饮、交通和商业地产,曾经超高速发展了十多年,有着辉煌的过去。近几年,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升,集团的发展速度大幅度下降,利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑,提高经营水平,董事长兼总裁武松遍访高人,决定引进高端人才,对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人,武松挑花了眼,感觉张三很不错、李四也很棒,长得都是一付高端人才的模样,很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候,见到了杨志,让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理,尽管头衔不高,工作经历也不多,但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为,民营企业改造应该从绩效考核入手,用制度代替关系,用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力,有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中,武松最认可杨志,一是认同他的为人,有观点、敢说话,其他的候选人说话吞吞吐吐,没有明确的观点,总是强调,“管理很复杂,如何调整要看具体情况”;二是认同杨志的观点,因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长,他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈,杨志加盟武松集团,担任董事长助理,兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前,武松集团内部一团和气,经理和员工几乎都是阳谷县人,上班时是同事,下班之后是邻居,大家抬头不见低头见,得饶人处且饶人。

企业绩效考核实例

9-20 企业绩效考核实例(小企业) 企业绩效考核实例 -----小企业的绩效考核 说明 小企业有小企业的特点,比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等,所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。 一、一般而言,小企业的绩效考评不必做得太复杂。另外,应适当侧重于主观考评,这主要有以下三点原因: 1 管理者与员工相互之间较为了解,管理者的主观考评比较准确; 2 由于岗位划分不明确,工作内容灵活,无法设计出标准、客观考评题目; 3 小企业一般没有人力资源部,没有很大的精力来开展绩效考评工作。 二、小企业绩效考评的内容: 1 工作总结:由于员工的工作内容相对比较繁杂,通过工作总结可以让管理者系统地了解员工的工作状况和工作成果,有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握,也有助于管理者对员工进行客观的考评。 2 员工自我评价:员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法,并且为考评沟通做了准备。 3 分类考评:可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 4 考评沟通:不论上面三项内容如何进行,考评沟通都是必须进行的。

月份工作考评表 填写日期:年月日

工作表现评估报告 一、个人简历 姓名 _____________________ 加入公司日期 _______________________ 公司名称 _________________ 现职时间(年度/月份) ________________ 职位 _____________________ 评估时限 ___________________________ 部门_____________________ 审核日期___________________________ 二、目的 评估的主要目的: 1.改善及增强评分人及受评人的上下级关系。 2.分析、确认、显示受评人的强项及弱点。帮助受评人善用强项与改进弱点。 3.标出受评人发展及训练的需要,以便日后承担公司重任。 4.反映受评人现阶段的工作表现。 5.为受评人订下下年度的目标及前瞻,作为日后工作表现的标准。 三、工作表现评估 四、工作表现类别评分 请选下列类别画上√,以显示你的评分。 4=出色 3=良好 2=满意 1=差意 0=不能接受 NA=不合用 根据以下的评估表格加以不同等级的评分:

人力资源案例分析题10道及答案

案例1: 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的“钉子户”,果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中,林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质疑:1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务;2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力有关;3.和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平。 带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是:林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手: 林某:考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某:考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理,对于林某平时的一些表现,也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果,朱某也非常吃惊,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某:考核本应公正严明。面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原则,考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上,我们可以看到,这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某,在公司推行新的考核办法后,应该予以积极的配合,不能因为上级领导的放松而自我放松,并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈,林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某,应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的困难,也应该及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,这样也不会将矛盾激化,出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服,更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某,赵董事长向其建议了相关改进的工作方法,并对他的工作提供了更多了支持,这使得朱某增加了管理的信心。于此同时,赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度,在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看,案例中的三个当事人都扣了工资,但是林某的怨气没有了,朱某的困惑消除了,这个纠纷解决了。 思维纵深

案例分析:绩效考核误差产生的原因及对策

情景案例 绩效考核误差 老王是一家IT公司的项目经理,多半年以来一直带着团队在 客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作,一天到晚忙 得不亦乐乎。正在这时,到了公司的绩效考核时间,人力资源部催 促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证 绩效考核制度的会议自己也参加了,可事到临头,看到绩效考核表 格上的那一个个的指标,老王心里还是觉得没底。 老王心想,我这一落笔,不但关系到面子,而且关系到票子, 大伙出差这么久,功劳苦劳都得记上。新婚的小李,为了赶项目进度,蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了,多容易啊。想到这里,老 王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。 秘书小孙是新招来的毕业生,她比刚辞职的小安机灵多了,什 么事情一教就会,不像小安,连用传真机都让自己手把手教了半天,所以小孙也应该给高分。 至于小赵,老王皱了皱眉头,小赵通常都是留守在公司里,很 少跟自己一起出差,也不是很清楚他在公司里都干了些什么,干得 怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”……,在 自己的印象中,小赵的测试报告倒是没出过大的岔子,给4分吧,“责任感强”……,老王想了想,既然没出过岔子,应该还是有责任 感的,4分?不对,记得小赵刚来的时候,有一回在客户的机房值 班时玩电脑游戏,被领导逮住了,弄得自己也没面子,想到这里, 老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。 至于小朱吧,得好好考虑考虑,这小子工作不怎么样,还好高 骛远,总觉得在这个部门淹没了他的能耐,老跑到老刘那个部门去 转悠,搞的老刘还以为他很能干,前两天还透露出想调他过去的想

法,要不就给小朱打个高分算了,让老刘真以为自己捡了个宝贝, 赶紧把小朱调过去那该多好…… 绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。 事实上,如何克服绩效考核过程中存在的各种误差,是很多组织的 领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所 谓绩效考核误差,是指考核者在进行绩效考核的过程中,对员工的 真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种 涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差,所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。 绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题,实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”,会 在不知不觉中给组织带来很多损害。 首先,如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息 来制定各种政策或采取相应的措施,那么,这些政策措施的效果难 免会大打折扣甚至会适得其反; 其次,绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工 作满意度以及敬业度,甚至整个组织的运营产生不良的影响; 再次,低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向,员工会变得不知所措,甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职; 最后,如果考核者在对员工进行绩效考核时,本来应该拉开的 合理差距不拉开,组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的 效果也会受到很大影响,这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。

企业全套绩效考核方案案例

导读: 为了调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,特制定本绩效考核办法。 一、绩效考核对象 公司所有部门及员工(总经理除外)。 二、绩效考核内容和方式 (一)考核时间:每月1日至31日。 (二)考核工资标准:将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中,年薪制员工考核工资标准为:年薪÷12×80%×10%;置业顾问考核工资标准为:基本工资×10%。 (三)考核内容:员工本人当月工作完成情况及综合表现。 (四)考核方式: 实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定。即: 1、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中,总工程师的考核结合分管副总意见); 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门; 3、部门负责人考核部门所属员工,并由分管领导最终评定; 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核,公司提供相关参考依据。 三、绩效考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表1。 图表1 四、考核结果及奖惩 (一)对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定,最终转换为A、B、C、D四个等级,以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2): A级:超额完成当月工作任务,综合表现突出,工作成绩优异;

B级:全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好; C级:基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误; D级:未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法图表2 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩: (1)考核结果为A级:绩效工资按100%发放,并按本人当月考核工资标准的10%另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%,各部门原则上不超过1人。 (2)考核结果为B级:绩效工资按100%发放。 (3)考核结果为C级:绩效工资按60%发放。 (4)考核结果为D级:不予发放绩效工资。 考核中过程中,当月考核等级为D的,留任原职查看;累计达到两次的,转为试用员工;累计达到三次的,给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的,根据其实际工作情况,给予适当惩处。 此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 (二)对部门的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成: 部门工作完成情况(70%)、执行力(10%)、下属督导力(5%)、工作失误和安全事故(5%)、自律力(5%)、团队精神(5%)。 2、考核办法 对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式,以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 年终,公司将根据各部门全年总体表现情况,评选优秀部门,并根据公司当年效益情况,给予部门适当奖励。 对于年终考评较差的部门,公司将根据实际情况,给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 (一)计划制定和返回: 1、员工月度工作计划:由员工制定《员工月度工作计划表》(详见附件1),交部门负责人审核后返回员工。

刘军的绩效考核人力资源案例分析

课题名称:对刘军的考绩 小组组别:经济二班第二组姓名:蓝林丽 学号: 2012020631

对刘军的考绩 一、责任报告 我们组完成的是对刘军的考绩表演及分析,我是其中一个观察者,首要阅读“观察者角色说明”、“总经理角色说明”、和“生产经理角色说明”三份文件。整个观察过程保持沉默,并用笔记录谈话过程和内容,在谈话过程结束时,对两个人的表演给予反馈分析并回答提问。 二、研究内容报告 在课堂上接到任务我们首先在相应时间内带着问题对237页到240页,“对刘军的考绩”内容进行详读,然后讨论总经理张维,生产部经理刘军的性格分析,掌握特点,以及谈话主旨,详情如下: (1)张维:1.多方面承认刘军是以为理想的管理人员并与刘军是私人朋友。 2.刘军独断专行导致人才流失成为困扰张总做提升其为经理决定的困扰。 3.已经多次清楚的告诉刘军存在的问题,要么刘军改变原来想法遏制人才流 要么让他辞职。 4..不知道刘军最后送来的报告。 (2)刘军:1.对自己为公司所做的业绩感到自豪。 2.认为中低层管理人员素质差、智商低面对他们的离职,宁愿让他们滚蛋。 3.张维与之为老朋友 4.预测此次谈话可能有两件事,一是提升自己做副总经理,二是为了上周提交 给他的那份报告,他提出增加工资建立测评招揽优秀员工的事。 然后我们进行角色分配,成员总共10人,由表现力强,个性开朗的王在斌同学扮演总经理张维,有幽默机智有思想的王关程同学扮演生产部经理刘军。我们组经过讨论决定根据表演需要增设了张总经理秘书小韩和成产部被刘军辞退的员工小张两个角色。沉稳恬静的韩志莹同学扮演张总经理秘书,干练聪颖的张亮同学扮演生产部小张一角。其余六名同学为观察员。 利用课上以及课下时间小组成员各自整理了一下整体表演思路,对了一遍表演用词,让所有成员大概对过程有了基本了解,并且为了表演效果特意准备下节课表演所需要的道具:桌子、椅子、水杯、文件(刘军的报告)和其他有可能用上的小道具。 正式表演期间,总经理张维,成产部经理刘军,以及张总秘书小韩,前生产部员工小张陆续进行表演,观察员进行观察记录,课上的其他同学为观众组。 最后,生产部刘军真正的意识到自己的问题所在及问题的严重性,和深刻的认识如果不加以改正公司即将面临的危害,和自己即将被开除的危险,所以同意积极配合,虚心改正。张总经理没有开出刘军并且仍然他提升为总经理的机会。两个人和谐愉快地解决了问题。 三、谈话过程研究分析报告 整个表演的谈话过程轻松融洽,创造了一个良好的谈话氛围,谈话刚开始秘书带来成产部经理刘军,亲切地倒水,刚开始总经理张维并没有开门见山的说出此次谈话的主要目的,而是以生活近况打开了话题,逐步渗透到公司员工投诉他独断专行,不信任员工,甚至监视他们的事情上来,生产部经理刘军听后很吃惊,认为自己辛辛苦苦为公司做了很多业绩,是那些员工资质差,不能胜任工作并且始终坚持自己的观点。

案例某公司绩效考核管理方案

案例:某公司绩效考核管理方案 作者:李富民 入库时间:2005年11月22日 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核,实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系,目标的制订与公司整体目标相结合,对员工的技能和业绩表现进行科学评价,与薪酬紧密挂钩,使薪酬作为绩效管理的调节杠杆,通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效,使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合,为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会,使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的: (1)帮助直线经理成为绩效管理专家,提高他们的绩效管理技能和执行力。 (2)能有效改善企业管理流程,增进竞争力。 (3)激发员工潜力,提高工作效率,塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会: 主席: 委员: 考核范围:副总经理、大区经理、各管理中心(部门)经理、副经理、经理助理、直

营店人员。 绩效考核指标的设计: (1)能力考核指标,即员工具有这方面绩效的能力,这种能力到了何种程度。 (2)态度考核指标,即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的主动性、责任感强度等。 (3)业绩考核指标,即员工在创造绩效的过程中,所表现出来能力的实际效果。 注:此考核系统以上述三项考核指标为基础展开,在确定考核结果时应平衡三者辨证关系,使考核结果公平公正。 考核方式: 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心(职能部门)、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应,建立沟通评估机制,我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理 第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SMART原则(计划事项应细化到具体内容,目标应是可衡量的、可证明的确存在的,应确定达成目标的时间)及责任到人,以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目,是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

中小企业员工绩效考核的案例分析

中小企业员工绩效考核的案例分析 作者:陈荣辉张思 来源:《办公室业务》 2018年第2期 文/福州泛海边际文化传媒有限公司陈荣辉;北京泛海边际文化传媒有限公司张思 【摘要】绩效考核也叫考核或考绩,是企业常用的一种管理方法,其主要作用就是利用科 学的定性和定量方法,对每个员工的价值、行为以及对企业作出的贡献进行考查,以判断员工 在工作中的表现,能够承担的工作重任等等。本文对中小企业员工绩效考核的案例进行分析, 从而提出能够促进中小企业员工绩效考核管理发展进步的有用建议。 【关键词】中小企业;员工;绩效;考核 一、当前我国中小企业实施绩效考核的主要做法 为更好地研究绩效考核在我国中小企业中的落实情况,以及未来的发展前景,本文特选择 了一家资产总额为8000多万元的中小企业,作为案例进行研究。这家企业的年营业收入为 5000多万元,发展至今,拥有200多名员工,于2003实施改革,退出国有体制,改为民营性 质的有限责任公司。这家企业对于绩效考核的主要实施方法有以下几个方面: (一)达成共识强力推行绩效考核。为了能够顺利推行复杂的绩效考核系统,这家公司首 先就考核原则、方案、指标等方面达成了统一意见,形成了共识,并在此基础上,建立了领导 小组,划分工作职责,一一落实各项绩效考核制度。在形成了系统的绩效考核组织结构后,该 公司还将项目责任人的薪酬和奖金与绩效考核制度结合起来,从而有效推进绩效考核在企业中 的实施。 (二)对员工进行宣传教育和培训。绩效考核与员工自身的利益密切相关,为了减少来自 员工的抵触情绪,激发工作热情,该公司通过印发宣传手册、企业内刊、开宣传大会等多种方式,向广大员工普及绩效考核的重要意义,企业的发展观念等等,帮助员工树立正确的绩效观,同时对管理层和一线员工进行培训,提高这些员工的管理意识和技能,促进绩效考核的全面落实。 (三)进行岗位调查和设定。岗位调查和设定是实施绩效考核的重要前提和关键,该公司 始终以“因事设人”作为用工原则,根据自身的实际情况设置岗位,配备适合数量、素质以及 结构的员工,避免机构臃肿、效率低下。 (四)对岗位进行分析明确划分职责。岗位分析就是确定各个岗位工作的性质和任务,哪 种资格和条件的人能够胜任这一工作岗位。通过对工作岗位进行分析,明确划分出各个工作岗 位的职责,然后以此为依据制定绩效考核指标,使绩效考核评估更加科学合理。 (五)设计绩效考核表。以岗位分析的结果挑选重点及关键项目,并以此为依据设计考核表,依据考核表实施绩效考核。设计考核表时,需要注意两个方面:首先,绩效考评指标的设 计必须要将定性和定量结合起来,对不同岗位的员工,考核的侧重点各不有同。其次,以百分 制为基础,以加分或扣分的方式体现考核结果,上不封顶,下不保底。 (六)具体实施绩效考核。具体实施了绩效考核时,主要有以下几个步骤:第一,按程序 进行考核。每月25日员工要撰写个人工作总结和下月工作计划,并分析当月工作完成情况,最后交由主审部门以此对员工的工作表现进行考核。第二,与有重大功过的员工,就绩效考核结 果进行沟通,以防止员工有巨大的思想波动或过激行为。第三,人力资源部门会将绩效考核结

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文: 华立公司得绩效考核 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是,在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销傳人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么? KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則,用英文单词得缩写:S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(rea I i st i c)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化,规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如:要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不茏统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何? 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,滅少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点: 1、增加了员工得压力,使员工不满于公司得绩效考核管理规定,而絆职,流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标,城少了与市场部,产品开发部得联系,不再有市场一线人员与市

绩效考评管理案例分析大全

绩效考评管理案例分析大全 4-5技能要求 (一)新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期,降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙,公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施。如:他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了,已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大,管理人员和销售人员增加,问题也出现了:员工的流失率一直居高不下,员工的士气也不高。王某不得不考虑,是否该建立绩效考评的正式制度,以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题: (1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 (2)假如您是王某,请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案,并说明如此设计的原因。答案要点: (1)绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言,绩效管理的功能有:诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等;而对员工而言,绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且: (2)新星公司现在已经有了一定的规模,需要一套正式的制度对员工的行为进行约束; (3)在公司的发展中,出现了员工士气不高,员工流失率高的问题,这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决; (4)目前对公司来说,稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要,这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以,对于新星来说,需要建立一套正式的绩效管理制度。 4-6案例:小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他对一年来的工作很满意,但是他不知道他的上司对此怎么看,小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中,上司对小王的表现总体上来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的,离开他上司办公室时小王感觉不错。但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西,而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题:

绩效考核案例一.doc

绩效考核案例一:悲惨的绩效考核 A公司为一家网络公司,近日人力资源正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时间,李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表,因为工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析,很快就在该分区逐步形成了一套非常有特色的“IT作品销售网络图”,因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始,因为其原业绩并非非常突出,引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、情况,重新制定了吻合市场需求的策略,并汇同人力资源师部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同,在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。年末,李强与其下属均得到了公司的表扬,李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包,而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里非常不是滋味,在业界来讲如取得这般的成绩,其各方面待遇均应达到本公司的两倍,且能够偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议,而总经理则以“做为部门经理,提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释,最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理,其薪金也随之增长了两倍。 讨论:本案例中的绩效考核存在哪些问题?

绩效考核案例二:绩效考核“伤”了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中,小李绩效被评了个A (考核分五级,A:杰出;B:良好;C:正常;D:需改进;E:淘汰),小李很高兴,毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。 绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价,结果会影响员工职位及薪级调整,比较重要。小李自认为很好的完成了本职工作:全年没有明显失误,尤其前一段时间经常加班到晚上9点多,很多节假日不休息,表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了,反而愤愤不平给女友诉苦:“下午生产部的一个同事告诉我,他们部门的小张考核也得了个A,大家都觉得不公平。我听了很惊讶,第一感觉是不是搞错了,我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天,一天要打上三四次有时长达半个小时之久,公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3 分钟。另外他还经常上班玩游戏,其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的,可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D 就算不错了,竟然能被评为A,是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘,最后被评了个B,而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D.我加班加点努力工作的考核是A,他们天天打私人电话聊天,玩游戏也是A,考核制度岂不形同虚设?” 讨论:该案例中绩效考核为什么会伤员工的心?

绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)

绩效管理——案例分析(含目录、案例、答案) (本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成,如有不妥之处,敬请指出。未经作者许可,任何人不得擅自传播或用于商业用途) 目录: 案例1:新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2:某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3:硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4:通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5:某公司客户经理的360度考评结果如图: (6) 案例6:有一家家电销售公司, (7) 案例7:今年,A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8:小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9:李某是某公司生产部门主管, (9) 案例10:某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11:A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12:某著名的跨国公司,在世界66个国家 (10) 案例13:富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14:公司是一家大型商场, (11) 案例15:北方公司 (12) 案例16:某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17:某公司年底考评工作 (14) 案例18:A公司已有20年的历史, (15) 案例19:某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20:某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21:慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22:当项目经理老郭 (17) 案例23:光华公司总经理认为, (17) 案例24:石头公司的绩效考核: (18) 案例25:某国有企业的绩效误区: (18) 案例26:如此面谈 (19) 案例27:天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28:赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29:A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30:企业是一家房地产公司 (20) 案例31:某企业是一家中型企业,下设人事部 (20) 案例32:一家生产型公司,在过去 (21) 案例33:天宏公司,干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34:客户服务经理吴静 (22) 案例35:王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36:Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37:某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38:A公司,成立于五十年代初。 (25)

绩效考核案例 一

绩效考核案例也 公司绩效考核遇到的问题,是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题,总结起来,主要有以下几个方面:1.“考核指标和评分标准模糊”的问题,2.考核周期是否合理的问题,3.操作的简便性问题; 柏明顿“8+1”的量化技术可以很好的解决以上问题: 1.通过明确的项目界定,解决考核指标模糊的问题; 2.通过明确的计算公式和明确的评分规则,解决评分标准模糊的问题; 3.通过针对不同岗位类别和级别的考核周期,解决周期合理性问题;同时,由于贵公司已经具有了良好的量化管理基础,因此,可以明确数据提供者和充分利用现有数据,减少员工填表的工作。如果资金允许,不放买本“8+1”绩效考核量化技术,借鉴一下,应该对你有帮助。 5、考核方法 5、1绩效奖金: 奖金占比部级科级主任级班组级文员 公司450元350元300元200元75元 个人450元350元300元200元75元 合计900元700元600元400元150元 5、2考核评分:共分为A、B、C、D、E五类: 评级分值部级(元)科级主任级班组级文员 A 90-100 900×(90-100%)700×(90-100%)600×(90-100%)400×(90-100%)150×(90-100%) B 80-90 900×(80-90%)700×(80-90%)600×(80-90%)400×(80-90%)150×(80-90%) C 70-80 900×(70-80%)700×(70-80%)600×(70-80%)400×(70-80%)150×(70-80%) D 60-70 900×(60-70%)700×(60-70%)600×(60-70%)400×(60-70%)150×(60-70%) E 60以下900×(0-60%)700×(0-60%)600×(0-60%)400×(0-60%)150×(0-60%)备注:1、连续三次为"A",也就是90分以上者,将视情况给予其加薪或升迁。2、连续三次为"E",也就是60分以下者,将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办; 5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核; 5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准; 5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。 5、4绩效考核面谈:绩效考核结束后,应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排,并由被评者加注意见,报总经办备案 绩效考核精彩案例 1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效,提高劳动生产率,增强企业活力,调动员工的工作积极性,特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核,根据SMART原则,关健绩效指标(KPI)粗分为三部分:5S考核、目标达成考核、人事考核,并根据功能别和职位别不同进行分解

绩效考核---案例分析最新版

学号:H11214049 姓名:孟仕康年级专业12哲学 某公司绩效考核案例分析 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来,因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响,使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中,企业越来越意识到,提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配,调动员工的积极性以更好的实现工作目标,已越来越重要。 为此,该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核,采用直属主管考核,二级主管评定的模式,将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法,考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分,交二级主管评定后,最后送财务部做为计算考核工资的依据。 企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后,企业销售额增加了,产品的成本有所降低,产品利润空间得到明显提升。加强了员工对工作目标的认识,从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核,在发现员工优点和不足的同时,也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说,绩效考核实施后,取得了一定的成果,并成为该企业完成目标的动力。但是公司的绩效考核整体目标没有达到,公司绩效考核效果不如其他公司明显,随着时间发展,绩效考核越来越流于形式,企业员工怨气越来越大。 问题:1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析 2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考 3.对该企业实施绩效考核的建议 一、该企业绩效考核存在的问题与分析: 1.绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现:“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后,对员工而言,考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金,对管理人员而言,考核就是每个月给员工打打分,分分资金,明知道这样的考核有问题,却不知道怎样去改进。

实例某公司360度绩效考核方案

360度绩效考评方案目的 1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2) 根据考评岗位不同,分三类:一线员工、机关职员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 (1)一线员工包括:营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工; (2)一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。 (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格(10%):百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。满意加1分,不满意减1分 (注意:因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性) ②工作态度(10%):迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议) ③精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分) 员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分,或定期进行民主评议,要防止只扣分不加分,防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到) 只作为考评本期不在日常工资表中直接体现,品行考评分数记录只累计,注意:考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清,不要重复奖惩。 (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

A公司人力资源管理之绩效考核案例分析1.

人力资源案例分析:A公司老板关于绩效考核的困惑 一、A公司老板的困惑是: 困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。 具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。 二、本绩效考核制度的问题: (1)考核定位不明确,无针对性。所谓考核定位,实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训,人事升迁和奖惩等各方面提供信息,而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。 (2)考核重点失衡。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从A公司的绩效考核表来看,A公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中,没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中,没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。 同时,A公司也忽略了将部门作为整体的考核。 (3)考核指标没能突出重点。考核指标可分为能力,态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司,对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。 (4)考核指标的量化不够具体。考核标准中的“研发工作量”中,将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核,应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情况。 (5)考核主体过于单一。A公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。在A 公司现有的绩效制度中,考核者都是“项目主管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见,松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。 而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围,可能导致评估的片面。 (6)考核周期过于死板。做为一家需要不断创新以谋求发展的公司,A公司的产品研发和推广,销售应处于快速更新状态。因此,考核周期也应配合产品的研发和推广,销售周期而确定。这与A公司的绩效考核定位有关。由于A公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据,因此绩效考核的周期便为半年和一年。 (7)考核结果没得到全方位的反馈及应用。绩效考核过程中,员工的参与是必不可少的。其参与体现在目标的制定,对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。在A公司的绩效考核制度中,考核结果只是反馈给了被考核者,而没有为员工提供申诉渠道和对考核体系提出意见的机会。 三、A公司的绩效考核定位: A公司的经营理念应是追求创新和高速发展。这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。但A公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。因此A公司的绩效考核定位是不明确的。 四、通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施,实现员工的有效激励: 企业战略要得到有效实施,必须将战略层层分解。明确地分配到企业的各个部门,最后落实为每位员工的工作目标。

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