商业银行绩效管理之EVA

商业银行绩效管理之EV A评价体系

天元鸿鼎咨询集团雅云

步入经济快速发展新时期，面对反复出台不断变化的新政策、日益加重的同行竞争、新兴股份制银行的壮大、外资银行的不断涌入扩大，商业银行早已站在利益角逐的风口浪尖。如何通过有效管理，实现银行资源的合理配置创造整体价值的最大化，在竞争中抢占市场份额赢得可观利润，早已提上各大商业银行的议事日程。当对手还在苦苦思索突破现有局限时，一批睿智英明的商业银行高层已不约而同逐渐将视野定格在了EV A绩效评价体系。

EV A全称为Economic Value Added，即经济增加值。由美国斯滕斯特公司1982年提出的一种企业价值指标，是通过合理调整和计算会计报表得到的。它实际是指税后净营业利润与全部投入资本成本（包括债务资本成本和股权资本成本）之间的差额，用公式表示为：EV A=NOPAT(税后净利润)—WACC（加权平均资本成本率）×TC(债务资本+股权资本)。

当EV A﹥0时，表示企业的资本回报超过企业的资本成本，企业获得净利润，为股东创造了价值，实现了股东财富的增值。

当EV A=0时，表示企业获得的利润仅仅与所消耗的资本持平，股东的资本仅实现了保值。

当EV A﹤0时，表示企业获得的收益无法弥补所消耗的资本成本，企业入不敷出效益不容乐观，股东资本被贬值。

与传统的会计利润相比，EVA 体现的是经营活动扣除了所有成本后的收益，是真正意义上的“经济利润”。传统的会计账面利润只考虑企业的债务资本成本，当企业的资本回报高于债务成本就认为企业创造了价值，实现了盈利。传统的会计账面利润无法真实客观反映企业经济效益，所得出的利润往往高于企业实际收益，造成虚拟利润危机四伏，影响企业整体财会预算。经济学角度的企业真正盈利在于其创造的总收益必须超过全部的机会成本，也即其利润既要补偿经营成本，还要补偿资本成本，这样盈利才会提高企业真正价值。EV A 同时兼顾考虑了企业的资金成本，创造的利润有没有大于所有资金成本是企业价值真正创造与否的标准。EVA 站在股东价值立场考虑企业经营业绩，试图说明资本获得的收益应与投资者承担的风险相匹配，同时帮助经营者明确了解公司的经营状况，并以提高企业价值创造的能力和水平为主要经营战略。

EV A绩效评价不是表面上的一个简单计算公式，而是一个全面系统的完整体系。根据当前商业银行组织构成情况，包括三方面的内容：（1）分支机构绩效评价。对机构的绩效考评实际上就是对机构创造的EV A以及不同层级经营管理者的贡献值进行评价。就一级分行而言，可分为二级分行评价体系、支行评价体系；（2）部门评价体系。包括业务部门及非业务部门的评价体系，对部门的评价应结合价值驱动要素进行；（3）对员工个人的评价。可以分为客户经理、业务经理、一线柜面员工和二线管理人员的评价。

EV A 被视为一种体现了“新经济”时代特点的绩效评价指标，它以股东视角衡量业绩的指标，对处于各种时间段的企业经营状况做出准确恰当的判断；以企业长远利益为出发点，根据企业的总体规划，发展阶段及规模，业务特点等方面设定业绩评价方案，使其业绩评价具有战略性，长远性及针对性。

EV A系统代表了一种与微观经济和公司财务原则相一致的业务运作制度化的模式，它是一个决策、责任和激励的完整体系，它使得整个团队而非仅仅管理者对公司成败承担责任，由此产生了一种“自我约束、自我激励”的内部治理体制。有人曾这样评价EV A系统：“如果说”公司治理是企业的‘宪法’，那么EVA就是股东执行宪法的‘警察’，是企业经营者衡量自身及员工工作的‘尺度’，是实现全面战略、财务管理的‘操作手册’。

关于构建我国商业银行绩效考核体系的几点思考

明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94

不同类型商业银行的绩效考核体系

不同类型商业银行的绩效考核体系 商业银行也是需要制定绩效考核制度的，但是不同的商业银行也会有不同的考核体系。下面是为你精心推荐的商业银行的绩效考核体系，希望对您有所帮助。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。 一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分

方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理 * 程度分别确定各项指标的基本分权重。 二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。 支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。 人员绩效考核 总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。 一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。 省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。行长考评由三部分

不同商业银行的绩效考核体系分析

绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。

(完整word版)商业银行绩效考核管理办法

黄石市商业银行绩效考核管理办法 提示：本文原版含图表word版全文下载地址附后（正式会员会看到下载地址）。这里只复制粘贴部分内容或目录（下面显示的字数不代表全文字数）,有任何不清楚的烦请咨询本站客服。 北大纵横管理咨询公司 目录 第一篇管理办法 1 第一章总则 1 第二章考核方法 2 第三章季度考核8 第四章年度考核9 第五章申诉及其处理11 第六章附则14 第二篇实施细则15 第七章考核评分表设计及填表说明15 第八章考核评分表填表说明37 第九章部门考核38 第三篇附件40 附件一：一般人员态度考核指标评定表 40 附件二：员工能力考核指标评定表 41 附件三：周边绩效考核指标评定表 46 附件四：管理绩效考核指标评定表 47 第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.黄石市商业银行中层管理者及一般员工均需参加考核。 2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高黄石市商业银行的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。

3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调整 4.员工培训 第二章考核方法 第六条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：在确保公司基本目标完成的前提下，所有考核目标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。 第七条工作绩效目标的设立 （一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上 。 责人； 3.部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部； 4.人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门，由公司高管、各部门负责人和人力资源部将最终考核结果反馈给相关被考核人。 第十五条考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照a、b、c、d四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1 评分等级定义表 等级 a b c d 定义达到目标接近目标低于目标远低于目标 得分100 85-99 60-84 59以下 第十六条综合评定个人等级 （一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。 （二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。 表2 综合评定个人等级定义表 等级优秀合格基本合格不合格 定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/

商业银行绩效管理及薪酬设计

学习大纲 课程收益： 1、通过2天的培训，全面掌握绩效、薪酬管理体系建设与运行（包括制度、表格、 操作流程）考核指标设计与奖金如何分配； 2、解决银行绩效、薪酬管理中遇到的核心问题与难点，启发学员智 慧，达到举一反三的效果； 3、无论你的银行是否现存绩效、薪酬制度，都可以将课堂上专业的管理制度、管 理工具带回银行加以参考和运用，提升银行的绩效及薪酬管理的能力和水平； 4、不断改进与优化银行的绩效和薪酬系统，做到“科学性、系统性、有效性、适 宜性”。 课程大纲： 一、银行绩效管理系统概述与责任 1、认识绩效管理对商业银行的重要性 2、银行绩效管理为什么推行不成功，问题出在哪里 3、绩效管理体系运作中的25个问题诊断与解析 4、绩效管理系统的构建与推行流程 5、行长、副行长、理财经理及各级管理者在绩效管理系统中的职责和要求 二、不可量化的绩效指标体系的构建 1、柜员的绩效是怎么形成的 2、绩效考核的三个方面：能力素质、行为态度、KPI关键结果 3、不可量化的指标如何进行行为锚定法量化

案例：27种不可量化的行为指标量化法 4、不可量化的指标如何考核，指标权重如何订 5、不同的岗位，怎么判定需要什么能力----【岗位胜任力模型七要素】 案例：理财经理的岗位胜任力模型分析与能力考评 案例：不可量化的指标考核---【工作能力鉴定表】 6、各级管理的能力述职方法---国外视频欣赏【如何向领导述职】 三、怎样设计一张专业的【KPI关键绩效指标考核表】 1、何谓岗位的关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标的提取方法 练习：怎样找出大堂经理的KRA和KPI关键业绩指标 案例：业务经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本 2、寻找KPI关键绩效指标的方法方法工具【投入-过程-产出-KPI分析表】 练习：现场填写【理财经理的KPI关键绩效指标】 3、国内国际上寻找KPI关键绩效指标的六大方法 方法一：银行战略目标分解法，练习：如何将公司战略目标分解 方法二：岗位职责中提取法，练习：如何从岗位职责中提取KPI 方法三：平衡记分卡转化法，练习：如何填写【平衡计分卡】 方法四：内部客户关系图法，练习：如何利用内部客户关系图寻找KPI 方法五：标杆基准法，练习：同行、对手的关键指标如何比较 方法六：驱动战略设计法，练习：如何运用银行职能和流程，寻找KPI 4、目标值设计的三个层次（基准值、理想值、挑战值） 5、确定考核权重的四个依据 练习：权重计算方法（目前国内银行都是随意乱写权重，缺乏科学依据）

现代商业银行绩效管理应用

现代商业银行绩效管理应用 绩效管理是商业银行生存发展的重要管理工具。经济发展加快，商业银行竞争压力随之增大，为提高竞争力，必须重视绩效管理，设定合理，有效的绩效管理系统。本文分析了绩效管理的发展，应用现状及存在的问题，并根据本国绩效管理情况提出了应对策略，以改进和完善商业银行绩效管理体系。 标签：商业银行；绩效管理；平衡计分卡 一、商业银行绩效管理相关概念 绩效考核，指考核的主体根据企业的目标，采取科学，综合的评价方式，对待评员工的工作完成情况作出客观、公正的综合评判。绩效考核是绩效管理的重要环节之一，绩效管理包括计划制定、实施与管理，绩效考核，反馈跟踪等。 平衡计分卡，源自罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，是一种多维度组织绩效管理方法。平衡计分卡是一种新型绩效管理体系，将企业的战略转换为可使用的指标和目标值。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个角度设计，建立“实现战略制导”的绩效管理系统，以确保企业战略得到有效的执行。平衡计分卡是企业战略有效实施的管理工具。 二、绩效管理发展与现状 综合国内外商业银行绩效考核体系的演变，绩效考核形式主要有以下三个阶段：第一个阶段为实现经营效益和风险控制的权衡，提出了风险-收益的绩效考核方式。第二个阶段为全面评测企业创造的价值，经济资本的概念应运而生，该阶段采用了经济增加值的考核模式。第三阶段，该阶段非财务考核指标逐渐应用于绩效考核体系，提出了平衡计分卡考核方法。商业银行将第二阶段的经济增长值考核模式与第三阶段的平衡计分卡考核方法综合考虑，以实现最终战略目标。 目前，商业银行的绩效考核中平衡计分卡应用广泛，平衡计分卡原理符合监管部门对绩效考核的要求，有助于商业银行应对金融领域的变化，实现业务等的转型。在达到效益和质量均衡发展的过程中，基于平衡计分卡的绩效管理成为商业银行的重要管理工具，商业银行作为重要的金融中介机构，为提高商业银行的竞争力，需要持续改进和优化绩效管理体系。 三、绩效管理中存在的问题 从整体上看，我国绩效管理处于初级阶段，对绩效管理的运用还不够强化。下面对绩效管理中存在的问题展开讨论。 （一）缺少风险管理人才

商业银行绩效考核办法

村商业银行绩效考核办法 一、指导思想 以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。 二、基本原则 （一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。 （二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。 （三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。 （四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。 （五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。 （六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：1、存款未完成净增计划50%的；2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；3、不良贷款不降反增的；4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。 三、绩效考核对象 绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。 四、工资的构成和考核 （一）基本工资 按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。 （二）绩效工资 1、20一三年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清

商业银行绩效管理现状分析及对策研究

商业银行绩效管理现状分析及对策研究摘要：众所周知，在当前商业银行的发展过程中，有越来越多的因素在影响着银行自身的发展速度，并且在不同程度上决定着商业银行的未来前景。在诸多影响因素中，最主要的几大因素包括银行的风险管理、绩效管理、人力资源管理以及网络金融管理等等。本文将就其中的绩效管理作为切入点，分析当前我国商业银行绩效管理的现状，并提出几点切实可行的解决对策。 关键词：商业银行绩效管理现状分析解决对策 何为绩效考核，从理论层面来解释，绩效考核指的是企业以战略目标为前提，根据既定的标准和原则来对企业员工的绩效进行全面考核与衡量。商业银行进行绩效考核的目的主要集中在提高员工工作的积极性，充分激发员工的潜能，最终实现银行利润的最大化。 一、绩效管理在商业银行中的作用分析 在现阶段的银行管理工作中，绩效管理是非常重要且非常有效的一种管理手段，其在推动银行可持续发展过程中发挥着不可替代的重要作用。银行的绩效管理不仅在很大程度上决定着银行的发展与走向，更在一定程度上影响着银行员工的能动性与积极性。 现阶段，我国的金融行业发展速度非常之快，特别是在银行市场中，银行种类越来越多，银行与银行之间的竞争也越来越激烈。基于此情况，商业银行要想在如此激烈的竞争形势下脱颖而出，不断提高自身的经营水平、市场占有率以及经济效益，最有效的途径

和方式之一便会强化自身的绩效管理，通过严格绩效考核制度，将绩效管理的激励和约束作用发挥到最大化，进而提升自身的核心竞争力。 此外，虽然同为商业银行，但是不同类别的商业银行在绩效考核制度方面是不尽相同的。商业银行必须根据自身的特色以及发展需求逐步建立起更加完善的绩效考核体系，通过该体系来引导自身的运营与发展。 二、当前商业银行绩效管理工作中出现的问题分析 （一）绩效考核标准单一，未关注到地区之间的差异性 当前在我国商业银行绩效管理工作中，关于绩效考核的标准呈现出显著的单一、同化特征，其并没有考虑到不同地区之间的差异性。不同地区商业银行绩效考核指标体系的雷同性，完全没有展现出地区之间的差异化。不同商业银行的发展程度不尽相同，一些基础比较坚实、发展速度比较迅速的商业银行在制定绩效考核标准时会更高一些，其目的在于更好地激发员工的工作积极性，进一步促进自身的发展。但是，一些发展速度比较慢的商业银行或者自身规模和范围并不是很理想的商业银行也按照这样的绩效考核标准来要求员工，其出发点虽然是为了更好地推动自身的发展，但是，这些考核标准却是不切实际的，过高的考核标准完全超出了银行员工依靠自身努力就能达到的目标，员工怎么努力也实现不了。 （二）绩效考核机制的激励效果不理想

浅析中国建设银行绩效考核制度

浅析中国建设银行绩效考核制度 经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构 部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构，在实际操作上因各行情况不同而各具特色。 （一）从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现，商业银行对绩效考核工作越显重视，考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。 （二）突出量化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标，按照设定的标准进行加（扣）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配绩效。（三）开始建立质量型绩效考核机制商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。尽管目前仍对存贷规模进行考核，但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率（额）、贡献度及市场份额等相对指标。考核指标体系则转变为效益（利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等）、质量（不良贷款余额、不良资产现金清收等）、业务规模（各类存贷款、发卡量等）的均衡考核，并且效益类指标权重断上升，形成了以效益为中心的绩效考核机制。商业银行在绩效考核机制上的转变，在一定程度上折射出银行的经营理念：一是资产质量理念。对资产质量指标的日益注重，是近年来商业银行绩效考核机制的重要转变之一。首先，突出了资产质量在整个考核体系中所占的权重；其次，资产质量指标不断细化，由单纯强调“双降”发展到考核现金清收率、表内外抵债资产变现及风险资本总量等。资产质量理念的强化有助于引导商业银行注重风险防范，增强经营活动的安全稳健性。 二是结构调整理念。为调整收入结构，转变盈利模式，商业银行在效益类指标中加大了对中间业务收入的考核，同时为促进业务均衡发展，近年来商业银行正不断加大零售业务考核的比重。 三是资本约束理念。近年来，商业银行的绩效考核除了继续对风险资产总量进行考核外，已开始引入资本约束理念，对利润的计算按资本收费后的来考核，这就要求业务发展服从于

商业银行 KPI绩效考核

商业银行 KPI绩效考核 华恒智信/文 一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，商业银行部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。商业银行工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。商业银行部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 商业银行该如何进行KPI绩效考核呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团 队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进 行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率 维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适 应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成 工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定商业银行部门人员的成绩，对 号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏 差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。 2. 履职情况的考核。职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时

黄石市商业银行绩效考核管理办法征求意见稿

黄石市商业银行绩效考核管理办法第一章总则（.征.求意.见稿.）…… 第二章考核组织管理 ........................ 第七章附则 ...........................

第一章总则 第一条为规范黄石市商业银行（以下简称“商行” ）绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进企业、部门和员工的工作业绩，确保商行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条考核对象 （一）黄石市商业银行高层、中层管理者及一般员工均须参加考核。 （二）员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条考核目的 （三）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高黄石市商业银行的整体管理水平； （四）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （五）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （六）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，实现商行发展战略与人力资源战略； （七）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上” （包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 （一）稳定原则：商行在确定了关键绩效指标库（KPI ）后，在一年四个季度内, 绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。 （二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 （三）客观原则：要做到“用事实说话” ，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

商业银行进行绩效考核的方法

商业银行绩效考核 华恒智信/文 一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，商业银行部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。商业银行工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。商业银行部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 怎么解决商业银行绩效考核存在的问题呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智 信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进 行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率 维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适 应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成 工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定商业银行部门人员的成绩，对 号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏 差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。 2. 履职情况的考核。职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时

商业银行绩效考评方案全套

商业银行绩效考评 1

资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 方案全套 绩效考核管理办法

目录 第一篇管理办法 (1) 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章季度考核 (8) 第四章年度考核 (9) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章附则 (14) 第二篇实施细则 (15) 第七章考核评分表设计及填表说明 (15) 第八章考核评分表填表说明 (37) 第九章部门考核 (38) 第三篇附件 (40) 附件一: 一般人员态度考核指标评定表 (40) 附件二: 员工能力考核指标评定表 (41) 附件三: 周边绩效考核指标评定表 (46) 附件四: 管理绩效考核指标评定表 (47)

第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进银行管理现代化, 建立科学的管理制度, 充分发挥每位员工的积极性和创造性, 根据有关规定, 并结合银行实际情况, 特制定本办法。 第二条考核对象 1. 银行中层管理者及一般员工均需参加考核。 2. 员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条考核目的 1. 建立全员参与、全员负责, 一级对一级负责的管理模式。 2. 经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 经过考核规范作业流程, 提高银行的整体管理水平。 4. 经过客观评价员工的工作绩效、态度和能力, 帮助员工提升自身工作水平, 从而有效提升银行的整体绩效。 5. 促进员工逐步形成”客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 多角度考核。 4. 公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1. 薪酬分配 2. 职务晋升 3. 岗位调整