项目范围管理的认识

项目范围管理的认识

项目策划过程域第一个实践便是“估计项目范围”,可见项目范围管理的重要性。项目范围主要用于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪此不应包括在项目内，它是进行项目工作产品和任务属性估算、工作量估算、成本估算、制订项目计划的基础。

项目范围包含两个方面，一个是产品或服务所包含的特征或功能，即产品范围；另一个是为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。产品范围的完成情况是参照产品需求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照项目计划来核实的。为达成项目总体目标，产品范围与项目范围管理间必须要统一。

估计项目范围时，要充分考虑项目的特点，比如新产品开发项目

通常有大量的研究工作，含软件开发集成硬件产品有对硬件设备测试选型的工作。同时，还要结合项目总体目标确定最终产出的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以能被认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，要便于项目利益相关方理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。通常以建立顶层的工作分解结构（WBS）的形式，来估计项目的范围。

项目实施过程中，项目范围可能会发生变更，变更的原因是多方

面的，如用户要求增加产品功能等；在发生变更时，必须遵循变更流程来管理变更。

我对工程项目管理的认识

我对工程项目管理的认识 班级：学号：姓名： 引言：随着人类社会的不断发展，社会生产力的不断发展，由于社会各方面对工程的需要，出现了各种各样的工程项目，如房屋建设有皇宫、庙宇、住宅；水利工程有京杭大运河、灵渠、白堤；道桥有赵州桥；秦皇陵、金字塔等工程。这些项目的实现必定有项目管理，只是当时对项目管理没有系统的认识，项目管理尚未形成一门学科。随着社会生产力的进一步提高，人们对工程项目的管理逐渐规范化，项目管理逐渐形成系统的管理理论。渐渐产生专业的项目管理咨询公司，项目管理日趋专业化。 对工程项目管理的对象工程项目的认识，工程项目的基本特征—一次性。工程项目的一次性特征包括建设地点的固定性和产品的唯一性，工程项目的施工和使用都固定于某一地点，已受周围环境的影响，加大了项目管理的难度。产品的唯一性在于设计的单一性，施工的单件性，由于每个工程项目的主要约束条件都不尽相同。就是说不会存在两个完全相同的工程项目。由于工程项目的一次性，导致项目实施过程中的不确定性，已受多方干扰，导致项目实施方式和目的容易发生多次变化。 工程项目管理的基本内容—“3个控制、3个管理、1个协调”。 工程项目质量控制是在工程建设过程中采取各种有效措施，确保工程项目达到规定的质量要求。工程项目质量控制的目标有： ⑴工程设计必须符合设计承包合同规定的规范标准的质量要求，投资额、建设规 模应控制在批准的设计任务书范围内。 ⑵设计文件、图纸要清晰完整，各相关图纸间无矛盾。 ⑶工程项目的设备选型、系统布置要经济合理、安全可靠、管线紧蹙、节约能源。 ⑷环境保护措施，“三废”处理、能源利用等要符合国家和地方政府规定的指 标。 ⑸施工过程与技术要求相一致，与计划规范相一致，与设计质量要求相一致，符 合合同要求验收标准。 工程项目的质量控制在项目管理中占有特别重要地位。确保工程项目的质量，是工程技术人员和工程项目管理人员的重要使命。工程质量控制是保证工程质量优劣的首要前提，工程质量是工程建设的核心，是一切工程项目的生命线。工程质量的优劣，直接关系到人民群众的切身利益，关系到社会和谐稳定的发展大局。确保建筑工程质量，不仅是建设问题、经济问题，也是民生问题。要切实增强做好工程质量的责任感和紧迫感，全面提升建筑工程质量水平，努力把建筑工程质量水平提升到一个新高度，建立健全管理制度、责任制度，推动建筑工程质量不断提高。 工程项目的投资控制—投资计划与投资控制 工程项目的投资控制的目标是是项目的实际总投资不超过项目的计划总投资。投资控制工作主要由两个并行、各有侧重又相互联系和相互重叠的工作过程构成，即建设项目投资的计划过程与控制过程。在建设项目的前期，以投资计划为主；在建设项目的中后期，以投资控制为主导。 工程项目的进度控制 工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施。在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。工程建设监理所进行的进度控制是指为使

项目范围管理

项目范围管理 项目范围管理的内容 1.范围计划编制 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。 产品范围 产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。 项目范围 项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。 项目范围对项目的影响是决定性的。 项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。 项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。 对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。 需求不明确的系统总会产生新的需求。 需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。 用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。 项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。 对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。 项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。

详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。 对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。 WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。 WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。 制定WBS 的主要方法包括 1.使用指导方针 2.类比法 3.自上而下法 4.自下而上法 项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。 项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。 对项目范围变更控制的主要工具有： 建立并运用项目变更控制系统 规避变更控制 划清相关责任 项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。 确认项目范围对项目管理的意义 1.清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。 2.项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是 项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。 3.项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进 一步安排工作和任务打下基础。

全过程项目管理工作内容教程文件

全过程项目管理工作 内容

全过程项目管理工作内容 1前期策划阶段的项目管理 ·参与建设环境和条件的调查和分析； ·参与项目建设目标论证与项目定义； ·参与项目规划有关的组织、管理和经济方面的论证与策划； ·参与项目规划有关的技术方面的论证与策划； ·参与项目规划的风险分析； ·编制项目建议书及可行性研究报告； ·协助业主申办《建设项目选址意见书》、《建设工程规划设计要求》、《建设用地规划许可证》； ·编制项目投资估算。 2. 勘察设计阶段的项目管理 A、勘察阶段 ·编写勘察设计阶段项目管理规划； ·协助委托方编制勘察任务书； ·协助委托方选择勘察单位并签订勘察合同； ·管理委托方与勘察单位签订的有关合同、协议； ·督促勘察单位按合同和协议要求及时提供合格的勘察成果； ·核查勘察方案是否符合批准的勘察任务书，以及是否符合勘察合同的规定； ·监督实施勘察方案，并组织勘察验收及勘察成果技术交底。 B、设计阶段

（1）设计阶段的投资控制 ·根据方案设计，审核项目总估算，并协助委托方对方案进行优化及调整； ·编制项目总投资分解计划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解计划的建议； ·根据工程概算和设计进度，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议； ·从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较； ·审核施工图预算，必要时调整总投资计划； ·采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下进一步挖掘节约投资的潜力； ·控制设计变更，检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是使其满足委托方的要求。 （2）设计阶段的进度控制 ·审核设计方提出的详细设计进度计划和出图计划，并控制其执行； ·协助委托方编制甲供材料和设备的采购计划，审核甲供材料设备清单； ·协助委托方确定施工承发包合同结构及招投标方式； ·协助委托方对设计文件尽快做出决策和审定； ·协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求。 （3）设计阶段的质量控制 ·协助委托方确定项目质量的要求和标准，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据委托方的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分；

项目范围管理

一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的十大知识领域（包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这十大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。 [编辑] 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。

项目范围管理知识点整理

第一章、项目范围管理概述： 知识点 1. 项目范围包括：项目的最终产品或服务，以及实现该产品或服务所需要的各项具体工作。项目范围的确定就是为成功实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。范围有多种含义：产品范围、项目范围、产品规范。 知识点 2. 产品范围：即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征，（就是对产品的度量）。项目范围：项目要做些什么，如何做，才能实现项目的目标，（也是产生项目计划的基础）。也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作。产品规范：即项目产品或服务所包含的具体特征和功能。 知识点 3. 项目范围的定义要以其组成的所有产品或服务的范围界定为基础，这是一个由一般到具体、层层深入的过程。产品范围的定义就是对产品要求的度量，项目范围的定义在一定程度上是产生项目计划的基础；产品范围的完成是对照产品要求来进行度量的，而项目范围的完成是对照项目计划来进行度量的。 知识点 4. 项目范围说明书规定了项目的范围也主定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目范围说明书应该包括以下 3 个方面的内容：1、项目的合理性说明书：（说明解释了为什么要进行这一项目）；2、项目目标：（确定了项目成功所必须满足的某些数量标准。至少应包括费用、时间进度和技术性能或质量标准）。3、项目可交付成果：（是一份主要的、具有归纳性层次的产品清单；这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成）。 知识点 5. 项目范围管理，就是对项目应该包括什么和不应该包括什么做出相应的定义和控制。 知识点 6. 项目范围管理所包括的内容：1）、确定项目的需求；2）、定义和规划项目的范围；3）、范围管理的实施；4）、范围的变更控制管理；5）、范围核实。 知识点7. 项目范围管理的作用：1、提高费用、时间和资源估算的准确性；2、确定了进度测 量和控制的基准；3、有助于清楚的分配任务。 知识点8. 项目范围管理的合理性。通过回答以下问题来判断：1、是否拥有支持项目启动的 正式文件；2、是否拥有正规的项目目标说明文档；3、是否定义了工作分解结构WBS；4、是否有正式的项目范围变更程序。 知识点9.需求建议书（RFPRepuest For Proposal）就是客户向承约商发出的用以说明如何满 足自己已经识别的需求的建议书。 知识点10. 项目需求建议书的主要内容：1）、工作陈述（SOW, Statemeng of Work ）。必 须说明项目的工作范围，概括说明客户要求承约商做的主要工作任务或任务范围。2）、客

项目管理范围答案

项目管理范围 二、名词解释 21、项目章程 项目章程是正式批准项目的文件。任何一个项目，都是由一个或多个原因而被批准的，这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。主管部门必须作出批准或不批准某个项目并且颁发项目章程的决策，决策主要基于项目对于项目所有人和赞助人的价值和吸引力。而其前提则是可行性研究的审查和通过。 22、范围变更控制 是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目 范围发生变化的过程。 23、情景分析法 情景分析法又称脚本法或者前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。 24、PMO 即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。 三、简答题 25、项目范围说明书的内容 包含项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。 26、项目组织结构的类型 1、职能式组织结构。 2、项目式组织结构。 3、矩阵式组织结构。 4、复合式组织结构。 27、项目建议书的定义内容 定义：是拟建项目单位向国家提出的要求建设某一项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想。 内容：（1）项目提出的必要性和依据。 （2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。 （3）资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析。 （4）投资估算、资金筹措及还贷方案设想。 （5）项目进度安排。 （6）经济效益和社会效益的初步估计。 （7）环境影响的初步评价。 28、马斯洛需求层次理论 即马斯诺需求层次理论，是美国犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》一书中提出的需要层次论，将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，是行为科学理论之一。

项目管理工作范围(总2页)

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二、项目管理工作内容 本大纲仅重点阐述项目设计]阶段和项目施工阶段的项目管理工作内容。 （一） 项目设计阶段 项目设计工作按其自然先后顺序分为三个阶段：方案设计、初步设计、 施工图设计。 （1）方案设计： 主要目标：协助业主提出设计要求，组织评选设计方案。 主要工作内容： ①项目管理总监组织各专业监理工程师认真消化项目批文及有关立项文件，再结合建设项目特殊要求进一步收集方案设计所需的技术经济资料。 ②各专业根据项目特点和关键技术问题，通过分析、研究，提出专业设计原则和具体技术要求及设计参数。 ③根据建设项目批准的设计任务书及城市规划局的要求，由项目管理总监汇总各专业的技术经济要求，编制设计要求文件，经业主认可后提交设计单位。 ④依据设计要求，编写设计竞赛文件，发出设计方案竞赛邀请，并组织设计方案竞赛，从中选定最优设计方案，并最终获得规划局审批通过。 （2）初步设计： 主要目标：协助业主选择勘察、设计单位，商签勘察、设计合同；完成初步设计。 主要工作内容： ①为选择高水平的勘察单位，项目管理总监编制招标文件，邀请招标，评审方案和报价，择优选用理想的勘察单位。 ②勘察单位确定后，会同业主与该单位磋商合同，明确双方责任、合同内容、完成期限、费用计取及支付方式，双方协商一致，签定工程勘察合同。 ③通过设计方案竞赛，评选方案名次，确定中标的设计单位。 ④协助业主与中标的设计单位磋商合同，明确双方责任、合同内容、完成期限、费用计取及支付方式，双方协商一致，签定工程设计合同。 ⑤项目管理总监在了解、吃透业主开发项目全面意图的基础上，协助业主编写项目初步设计任务书。造价工程师负责组织、分析、编写各专业不同设计阶段的投资控制目标。 ⑥检查、协调设计单位进行项目初步设计，并按设计合同约定的时间提交初步设计文件。 ⑦在初步设计过程中，应着重做好： ·审查设计单位编写的初设原则是否符合业主提出的初步设计任务书； ·待初设进行到一半时间时，中间审查各专业初步设计（草稿），是否符合初设原则； ·最后审查将要发出的初设文件的完整性、科学性。审核工程概算，把工程投资控制在限额以内。 ⑧协助业主组织召开由首规委牵头的政府各专业职能部门参加的初步设计审查会，并获得通过。 （3）施工图设计 主要目标：在规定的时间跨度内，完成施工图设计。 主要工作内容： ①根据初步设计审查会纪要和政府各专业职能部门对初设文件的具体批复意见，办理项目初步设计审批手续。 ②依据初步设计文件审批批复意见，组织设计单位进行施工图设计，并按设计合同约定的时间，完成施工图设计，提交全套施工图纸和有关文件。 ③负责办理工程规划许可证。 ④在施工图设计过程中，应着重做好： ·审查各专业施工图设计原则是否符合初步设计原则和初设审批意见。

信息系统集成项目管理的认识和体会

信息系统集成项目管理的认识和体会 目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。 那么，我们知道了信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性，但实际生活中有多少公司实施了项目管理？又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢？让我们看看这几家公司的运营模式：甲公司实施了项目管理，但项目经理很谦虚，客户提出的大小问题都给予解决，客户很满意。但项目却拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，已经一再延期。乙公司也实施了项目管理，但项目经理盛气凌人，客户提出的问题一般都不解决，虽然项目进度控制的较好，基本能按期完成项目，但客户很不满意。丙公司表面上实施了项目管理，但项目经理有名无实，各职能部门各自为政。项目因各部门间配合问题不断出现延期，超支等情况，但最终结果是各职能部门间相互抱怨。这几家公司的运营模式还只是众多公司中运营模式的沧海一粟，所以信息系统集成行业有效实施项目管理还任重而道远。 那么，信息系统集成行业怎样有效实施项目管理呢？我个人认为从下面几个方面着手： 一、项目可行性研究 在一定的组织里，没有完成项目可行性研究，一个项目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如：研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。对此，首先我们要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次，按要求进行可行性研究，正确确定其依据。第三，采用科学的方法与先进的技术。第四，建立科学的决策体系和管理机制。 二、项目启动阶段 项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得老板或高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通；对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。 项目管理最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务，也就是确定

项目范围管理的内容和步骤

项目范围管理的内容和步骤 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。

同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。

根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的 市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出 的反应）。 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它 们的收入）。 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。 法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。 这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。

项目管理讲义第五章项目范围管理

第五章项目范围管理 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。

同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。 根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，

浅谈对项目管理的认识知识讲解

浅谈对项目管理的认识 项目管理是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科的交叉学科，也是一门实践性很强的学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会，企业、政府等组织面临着越来越复杂和变化快异的环境，竞争日益剧烈，项目管理越来越多的被这些组织所运用。随着社会实践的不断发展，项目管理理论的内容也越来越完善和丰富。本文将通过对项目及项目管理相关内容的介绍以及如何学好这门学科的建议，来阐述通过这学期的学习我对项目管理的认识。 提到项目管理，很多人感到迷惑，不知道它是什么，只看字面意思，觉得与管理有关系，然而具体涉及什么内容，很多人都不清楚。包括我自己在没有学到项目管理这门课程之前，我也会片面的认为项目管理是属于建筑、航天、军事等这些大型行业的范畴。但是在学习了项目管理之后，我才发现原来项目就在我们身边小到我们自己的一天的学习计划、一场婚礼，大道一场新年晚会，一项建筑工程，美国进攻伊拉克计划等这些都可以称之为“项目”。 一、对项目管理相关内容的介绍 （一）、什么是项目 一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内，必须完成的、且要达到特定的预期效果的工作。汤姆·彼得斯在《快速公司》的杂志中提到“我=我的项目”，可见项目与我们的生活息息相关。设计新网站是一个项目。一旦设计结束，上了网，并清除了初期的小毛病，项目就宣告结束。这么看来完成一个项目如此简单，然而在完成这个项目的整个过程中涉及了很多复杂知识、技能和工具。 （二）、什么是项目管理 1、项目管理的概念 美国项目管理学会PMI在PMBOK中解释：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过运用项目管理知识、技能、工具和技术的过程来实现的。 在很多人眼里，项目管理是创造一种幻想的艺术，但事实上，项目管理并不是一大堆花招。它是使用公认的程序和久经考验的工具来明确通往目标的路线，并在此过程中更正方向，最终达到预期的目标。它具有三个维度：

项目管理范围的确定(1)

项目管理范围的确定 1．项目目标与项目描述 为了使项目组成人员更加明确的理解项目目标和本项目的工作范围，项目经理首先对项目的总目标作了界定，从交付物，工期和费用三方面说明了项目的目标特点，并向项目组的所有人员作出详细描述。本项目的目标主要是： （1）交付物成果交付一套超市经营决策支持系统，包括硬件网络系统和软件系统。 （2）工期要求2005年10月10日到2005年12月25日，历时82天。 （3）成本要求总投资38万元。

2．项目重大里程碑 根据项目描述，项目组制定了该项目的重大里程碑计划，绘制了反映该项目实施重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是根据项目的特点和业务的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法：（1）编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。 （2）编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。 本项目中，项目组采取的是在编制进度计划以前，根据本项目特点编制主要里程碑事件。然后通过头脑风暴法，对所确定的里程碑进行复查并找出逻辑关系，最终形成本项目的里程碑事件。本项目里程碑事件包括： 需求调研完成 系统分析完工 系统设计完工 系统集成完工 系统运行和验收 甘特图… 3 项目工作分解结构 项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其内在 的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解把项目分解到 相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并分析项目单元之间的 逻辑关系。 项目分解是一件技术性很强的工作，项目组在分解时要保证项目结构的系统性和完整性。项目工作分解的优点是： （1）项目的概况和组成明确、清晰和透明。

对工程项目管理的认识

浅谈对工程项目管理的认识 工程项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践结合的产物。从现代的视角看，有工程项目就应有管理的问题。懂得一些基本的管理知识，使我们能够更好地完成项目的规划，设计，施工，以及后期的维护与管理。 项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因此工程项目一定得有其目标性和约束性。 工程项目管理是创造独特产品、提供独特服务、达到独特效果的临时性工作。它具有很多特点：目标性、约束性、唯一性、临时性、不确定性、整体性。比如临时性，任何项目都有其确的时间起点和终点，只存在于有限的一段时间内。由于项目的一次性和约束条件的不确定性，要取得成功，必须引进科学的管理方法，加强管理，于是项目管理科学作为一种客观要求被提了出来。生产实践的客观需要和管理科学理论体系的逐步形成，人们将两者相结合，并将之系统化，使工程项目管理越来越具有科学性。工程项目的一些基本特征，例如唯一性和固定性，受周围环境的影响，加大了项目管理的难度，又受多方干扰，导致项目实施方式和目的容易发生多次变化。 工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。它除了一些基本特点外，还有自己的一些复杂性。工程项目管理的复杂性主要表现方面有：一是工程项目涉及的单位多，各种关系的协调工作量大；二是工程技术的复杂性，许多应用新技术、新材料和新工艺的设备不断出现；三是项目的建设规模越来越大，包含的单项工程越来越多；四是社会政治环境对工程项目的影响越来越复杂，特别是一些对跨地区、跨行业的大型工程；五是工程项目要经历的项目构思、决策、设计、施工、验收及试运行、投入运营等过程，由于项目的建设周期和使用周期长，因此增加了管理和协调的难度。正是这些特点的存在，要我们对工程项目进行管理，实现资源的合理利用，达到我们的预期要求。 工程项目管理是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。对于工程项目管理的项目控制操作内容，大致有对项目管理的时间范畴、工程项目管理的具体内容、项目实施阶段的费用成本、影响项目间各种关系的约束条件的措施、满足对项目投资方的目标和要求，等一些操作的内容。 除了工程项目其主要的特点外，其核心任务是目标管理。而且工程项目管理的目标主要有三个：质量目标、进度目标和投资目标。因此投资控制、进度控制和质量控制构成了工程项目管理的三项核心内容。 由于工程项目的普遍性和多样性，使工程项目管理学科的界限难以划定。因为不同类型的工程项目的差异性主要体现在专业工作上，而总体的建设过程和管理过程是有相似性的，而所采用的基本管理理论和方法都是相同的，所遵循的程序和原则又是相近的。因此我们学习工程项目管理课程并不能拘泥于某一类工程项目，或一个角度或层次，而是从工程项目的总

项目管理工作流程

项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。

汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

(完整版)本人对项目管理的一些认识

本人通过在学校学习，对项目管理有一些认识，总结如下，不对之处，望海涵！ 1）与客户之间我认为应注意的一些事项： 对于一个项目，我认为最主要的一点是与客户之间的沟通，特别是在项目初期，要多与客户进行沟通，尽可能多的了解客户对于项目的需求，以减少客户在项目进行过程中对项目系统提出的新的需求，同时将项目的进展情况多与客户进行沟通，让客户了解项目，对于出现的一些情况，希望能够得到客户的理解，比如天气原因，出现了延期，导致项目无法开展，及时与客户沟通，否则，快到交付日期时再通知客户，客户肯定不能接受。 其次在签订合同时，应明确项目的验收标准，不要在合同中出现模糊字眼，避免当系统的外部环境发生变化或者新的技术出现时，客户对项目提出新要求时有理可依，如“当系统正常运行一段时间后，再付剩下的余款”，应明确规定系统无错误的运行多少时间，如一天，一个星期，一个月等。 同时，在了解客户需求时，客户开始可能对项目的一些功能比较模糊，项目经理可以通过自己对项目的认识，以选择题的形式让客户选择一些的功能，充分了解其需求，并将这些需求写进合同，作为验收标准。 2）对于项目的管理，我认为应注意的： 项目组的管理，我认为最主要的是进度的管理和质量的管理，同时风险变更管理和采购管理同样也不能忽视。

1、进度管理 首先我认为项目经理在制定进度计划表之前，应将所有的成员召集起来开个会议，将产品的交付日期告诉大家，同时将项目应实现哪些功能告诉大家，然后分配给各组任务，如软件组应让软件实现哪些功能、硬件组应完成哪些硬件的部署等，同时项目经理应听听各小组完成工作需要多少时间，比如软件组通过讨论，完成系统的设计以及功能的实现需要多少时间，一个星期，一个月等，硬件组完成部署要多长时间等，然后项目经理根据各组完成的时间，看是否超过交付日期，超过则要求各小组在保证质量的前提下，加快进度。同时，项目经理在制定进度计划时，要多留一些应急时间，以备不时之需。另外，有些工作需要协调完成的，如只有采购组采购回来设备后，硬件组才能进行安装和部署；只有软件组的程序编好后，硬件组才能安装节点等，这些都要在大会上协商好后，如“采购组承诺一个星期内可以采购回相关设备，然后硬件组通过分析只要采购组能够在一星期内完成采购，就可以按期完成部署”等，协商OK后，再制定进度计划表，然后各小组组长负责自己本小组的进度以及协调其他部门的工作，项目经理时刻跟进各小组的进展情况，并及时的做出调整。同时，各小组在保证质量的前提下，能够尽早完成就不要拖延，如“采购组本来规定在一个星期内完成采购，但实际只需要三天就OK，采购组就不要拖延”等 2、质量管理 我认为，质量管理不好说，项目经理首先应给项目组成员贯彻质

(项目管理)项目范围管理

项目范围管理 【本章知识重点】 ★项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别）； ★产品描述 ★项目选择方法 ★项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人） ★范围说明、范围管理计划 ★WBS：（PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途） ★账目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts（两者间的定义与区别） ★工作包/ WBS字典 ★WBS与其他分解结构的区别 ★范围核实/ 质量控制：（两者之间的定义与区别） ★范围变更的原因 【电子笔记】 项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需的工作过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。 上述定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating）”。 5.1 启动：批准项目或阶段的开始。 5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。 5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。 5.4 范围核实：正式认可项目的范围。 5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。 就项目而言，范围（Scope）：“项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指： ?产品范围（Product Scope）：产品或服务的典型特征与功能。 ?项目范围（Project Scope）：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完 成的工作。 项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施。 项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。

项目管理范围的确定

项目管理围的确定 1．项目目标与项目描述 为了使项目组成人员更加明确的理解项目目标和本项目的工作围，项目经理首先对项目的总目标作了界定，从交付物，工期和费用三方面说明了项目的目标特点，并向项目组的所有人员作出详细描述。本项目的目标主要是： （1）交付物成果交付一套超市经营决策支持系统，包括硬件网络系统和软件系统。 （2）工期要求2005年10月10日到2005年12月25日，历时82天。 （3）成本要求总投资38万元。

2．项 目重大里程碑 根据项目描述，项目组制定了该项目的重大里程碑计划，绘制了反映该项目实施重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是根据项目的特点和业务的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法：（1）编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。 （2）编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。 本项目中，项目组采取的是在编制进度计划以前，根据本项目特点编制主要里程碑事件。然后通过头脑风暴法，对所确定的里程碑进行复查并找出逻辑关系，最终形成本项目的里程碑事件。本项目里程碑事件包括： 需求调研完成 系统分析完工 系统设计完工 系统集成完工 系统运行和验收 甘特图… 3 项目工作分解结构 项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解把项目分解到相对独立的、容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并分析项目单元之间的逻辑关系。 项目分解是一件技术性很强的工作，项目组在分解时要保证项目结构的系统性和完 整性。项目工作分解的优点是：

对项目管理的认识

对项目管理得认识 项LI管理就是一门综合了工程学、管理学、计算机技术等多门学科得交义学科，也就是一门实践性很强得学科，尽管它最早源于军事，但现在已广泛地应用于经济、社会等领域。现代社会,企业、政府等组织面临着越来越复杂与变化快异得环境，竞争日益剧烈，项U管理越来越多得被这些组织所运用。随着社会实践得不断发展，项L1管理理论得内容也越来越完善与丰富。本文将通过对项LI及项 LI管理相关内容得介绍以及如何学好这门学科得建议，来阐述通过这学期得学习我对项目管理得认识。 一、对项目管理相关内容得介绍 1、什么就是项目 一个项LI就就是在一个事先确定得期限与预算范围内，必须完成得、且要达到特定得预期效果得工作。 (-)项目得特性 工作总就是以两类不同得方式来进行得，一类就是持续与重复性得，另一类就是独特与一次性得、 任何工作均有许多共性,比如： (1)要由个人与组织机构来完成； (2)受制于有限得资源； (3)遵循某种工作程序； (4)要计划、执行、控制等； (5 )受限于一定时间内； (二)项目得属性： (1)一次性 一次性就是项U与其她重复性运行或操作工作最大得区别。项II有明确得起点与终点，没有可以完全照搬得先例，也不会有完全相同得复制。项LI得其她属性也就是从这一主要得特征衍生出来得. (2)独特性 每个项U都就是独特得。或者其提供得产品或服务有自身得特点；或者其提供得产

品或服务与其她项U类似，然而其时间与地点，内部与外部得环境，自然与社会条件有别于其她项目，因此项目得过程总就是独一无二得. (3)目标得确定性 项LI必需有确定得U标： 时间性LI标，如在规定得时段内或规定得时点之前完成； 成果性LI标，如提供某种规定得产品或服务； 约束性LI标,如不超过规定得资源限制； 其她需满足得要求,包括必须满足得要求与尽量满足得要求； □标得确定性允许有一个变动得幅度，也就就是可以修改。不过一旦项目U 标发生实质性变化，它就不再就是原来得项U 了,而将产生一个新得项U ? (4)活动得整体性 项目中得一切活动都就是相关联得，构成一个整体?多余得活动就是不必要得，缺少某些活动必将损害项目目标得实现. (5)组织得临时性与开放性(组织类型请参考评论中得项LI管理得组织) 项口班子在项H得全过程中，其人数，成员，职责就是在不断变化得。某些项訂班子得成员就是借调来得，项U终结时班子要解散,人员要转移。参与项LI 得组织往往有多个，多数为矩阵组织、甚至儿十个或更多。她们通过协议或合同以及其她得社会关系组织到一起，在项U得不同时段不同程度得介入项U活动。可以说，项LI 组织没有严格得边界，就是临时性得开放性得。这一点与一般企、事业单位与政府机构组织很不一样。 (6)成果得不可挽回性 项LI得一次性属性决定了项U不同于其她事情可以试做，作坏了可以重来； 也不同于生产批量产品，合格率达9 9、99% 就是很好得了.项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项LI得机会。项口相对于运作有较大得不 确定性与风险。 2、项H管理 (-)项LI管理得概念 项口管理就是一个管理学分支得学科，指在项口活动中运用专门得知识、技能、工具与方法，使项LI能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定得需求与期望。项口管理就是对一些与成功地达成一系列LI标相关得活动(譬如任务)得整体。这包