需求管理规范(080613)
南京中心新需求管理制度
（V1.0）
浪潮通信信息系统有限公司
2008年5月
资料版本：V1.0
日期：2008年5月
密级：?公开资料?内部资料?保密资料?机密资料
状态：?初稿?讨论稿?发布
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文档修改记录
版本更新日期作者更新说明
V1.0 2008-05-20 莫文飞，
唐志刚
文档审核记录
审核人职务审核版本签字审核日期
目录
1、目的： (3)
2、适用范围： (3)
3、需求管理流程 (3)
4、流程详细说明 (5)
总体要求： (5)
1、需求受理 (5)
2、需求调研及模型开发及确认。 (6)
3、需求设计 (6)
4、需求开发与测试 (7)
4．1、需求变更 (7)
5、需求上线申请 (8)
6、需求上线/更新 (8)
7、需求验收 (10)
8、需求各阶段产出物 (10)
1、目的：
为了更规范更有效的管理需求工作，保证需求工作的可控性，特制定本管理办法，南京中心所有涉及到新需求开发的人员必须严格按照本办法执行新需求相关工作。
2、适用范围：
新需求项目人员，移动用户
3、需求管理流程
需求处理流程包含如下七个关键环节：
需求受理
需求调研及结果确认
需求设计评审
需求开发与测试
需求上线申请
需求上线报告
需求验收
1、需求受理：由项目经理及各小组负责人接受需求及安排调研时间，并邮件反馈给用户。填写需求收集模板，提交研发经理。
2、需求调研及确认：由需求调研人进行需求调研，并写好需求文档，及评估文档，经项目经理及技术负责人审批后，反馈用户。
4、需求开发与测试：项目经理根据需求要求及人力安排出工作计划（包含开发、测试、验收等）。各开发人员严格按照开发计划执行。如需与用户交互测试则提交用户测试！
7、验收：上线后第二天进行与用户启动需求验收测试，并签订测试集及验收页。过程中出现问题及时通知各负责人。
5、需求上线申请：由项目经理提前一星期提交上线申请报告经过用户审批同意后，方可进行上线。
结束
3、需求设计评审：由需求设计人员进行需求设计，并写好需求设计文档，经项目经理及技术负责人审批后，反馈用户。
用户审核
Yes
No
用户审核
Yes
No
内部测试 Yes
No
用户测试 No
Yes
6、需求上线报告：需求上线时如实记录上线情况，并由项目经理告之用户上线结果。
4、流程详细说明
总体要求：
各个环节要求邮件抄送给项目经理、南京技术中心（njsc@https://www.wendangku.net/doc/b73560201.html,）及相关干系人，这里的相关干系人主要需求各个阶段的不同关系人，主要有用户方需求提出人，需求管理人，建设方需求调研人，需求设计人，需求开发人等。
现有人员规定：
项目经理：唐志刚
用户方项目经理：胡晓菲
用户方需求项目经理：黄燕、陆旻、来晓阳、穆明鑫、蒋憬
邮件标题格式：
邮件标题以需求名称_阶段名称_YYMMDD_内容标题进行命名：
例如：春节监控_调研阶段_080101_需求确认
南京中心邮箱：njsc@https://www.wendangku.net/doc/b73560201.html,
在JIRA平台上的过程跟踪：
项目经理负责在需求处理的每个阶段安排人员在JIRA平台填写阶段处理结果和上传相应附件。
在需求各个阶段，如涉及到影响需求进度的事件均需在JIRA平台上记录体现出来！
需根据需求评估按WBS方式分解任务，按各个子项分配到人，由开发人员填写进度！
在PM平台上的过程跟踪：
项目经理负责将需求录入协同工作平台的需求管理模块；
调研负责人负责将该调研计划录入到平台中；
开发负责人（研发经理，研发组长）进行开发计划的制定，并分配给相关研发人员；
研发人员通过日志填写相关计划的执行情况。
1、需求受理
◆项目经理、研发经理在接到用户需求页后，及时与相关需求调研人员沟通，并安排需求
调研计划。并邮件主送给用户需求提出人、用户方项目经理（胡晓菲）、用户方需求项目经理、抄送公司项目经理、需求技术负责人、南京中心邮箱。
◆项目经理每2日上EOMS中查询属于浪潮公司的新需求工单，并及时与用户沟通需求
是否启动。
◆时间要求为：三个工作日内反馈给用户。
◆任何开发人员无权接收任何需求。如果用户提出需求请与项目经理。
◆项目经理填写《需求收集模板》，提交研发经理由其安排需求调研人员，并在协同工作
平台上记录该需求，并明确调研人员；
◆确认需求启动后项目经理在需求跟踪页（纸质）上填写收到该需求的时间和签名；
◆需求受理人填写需求跟踪页。项目经理/研发经理审批。（要求书面/电子双份）；
◆当接受用户提交的需求后，新需求项目经理在需求跟踪页（纸质）上填写收到该需求的
时间和签名；
◆由新需求项目经理与需求分析负责人或研发经理协商后指定需求调研人，需求调研人接
受任务后需在需求跟踪页上进行确认，填写姓名及需求接受时间；需求调研人员在协同工作平台上填写调研计划；
◆需求调研人找需求提出用户调研，并要求用户在需求跟踪页的使用部门下填写姓名及需
求调研时间；（如调研多次是否需要每次都签）
◆若是重大需求需要中心部门领导签字确认；
2、需求调研及模型开发及确认。
●需求调研人接受任务后需在需求跟踪页上进行确认，填写姓名及需求接受时间；
●需求调研人员在接收到需求后，应在一周内与用户沟通确定调研时间。如用户2次无法
预约，要尽快跟项目经理联系，以便项目经理协调。
●需求调研人找需求提出用户调研，并要求用户在需求跟踪页的使用部门下填写姓名及需
求调研时间；
●需求调研明确后，调研人员填写需求跟踪页，进行需求评估，评估需要经过项目经理、
研发经理审核后（要求书面/电子双份），才能反馈给用户。
●要求：在电话沟通的同时要邮件要同时发出，以保证沟通的准确性。
●邮件要求：主送给用户需求提出人、用户方需求项目经理、抄送用户方项目经理（胡晓
菲）、公司项目经理、需求技术负责人、南京中心邮箱。
●需求提出用户确认调研结果没有问题后找需求用户方管理人员（胡晓菲或蒋憬）确认调
研结束并填写姓名及需求调研完成的确认时间；
●需求调研人完成调研后编写需求调研文档，提交研发经理，并在JIRA和协同工作平台
填写相关过程，研发经理若认为需求调研文档清楚，无问题，则在需求跟踪页上签名和确认时间，确认该调研结果有效，工作正式移交到研发环节，研发经理指定本需求的设计人员。
●新需求项目经理在研发确认需求无问题后，签名确认结束该环节，将需求调研文档归档；
3、需求设计
◆需求调研完并得到用户确认后，由研发经理指定设计人员并需在一周内出设计文档，并
在协同工作平台上制定相关设计计划；
◆由研发经理指定设计人员，设计人员完成设计后填写姓名及需求设计完成时间，并给出
需求设计文档《网管需求设计说明书－XXX》；
◆设计人员提交设计文档给研发经理，并要求其确认设计结果，无问题填写姓名及需求设
计完成的确认时间；
◆设计人员提交设计文档给项目经理，并要求其确认设计结果，无问题填写姓名及需求设
计完成的确认时间；
◆以上无问题后提交给需求提出方用户，并要求其确认设计结果，无问题填写姓名及需求
设计完成的确认时间；
◆以上无问题后提交给需求管理方用户，并要求其确认设计结果，无问题填写姓名及需求
设计完成的确认时间；
◆如需求金额超过10W，需要技术中心管理者填写姓名及需求设计完成的确认时间；
4、需求开发与测试
●项目经理、研发经理安排开发计划，其中包括开发、上线、测试计划。需求计划要经项
目经理、研发经理同意后，与用户进行确认。
●项目经理将计划下发给各开发人员，各开发人员要严格按计划进行开发。在出现需求、
技术等问题时及时与项目经理、研发经理沟通。
●填写需求跟踪页。项目经理/研发经理审批。（要求书面/电子双份）
●注：需求评估文档经用户确认后，方可进行到开发状态。如有特殊情况需要经项目经理
及中心领导批准。
●内部沟通邮件要抄送项目经理、研发经理、南京中心邮箱：njsc@https://www.wendangku.net/doc/b73560201.html,
●填写需求跟踪页。项目经理/研发经理审批。（要求书面/电子双份）
●在开发人员完成需求开发后，首先开发人员需自测，如没有问题，提交测试集《网管需
求测试集－XXX》，研发经理确认填写姓名及确认时间；
●需求开发结束后，提交测试部门进行测试，测试部门在接收到及时与开发人员沟通，按
时完成测试，开发人员及时完成Bug修改。测试结果要及时汇报给研发经理及项目经理，并邮件抄送给南京中心邮箱：njsc@https://www.wendangku.net/doc/b73560201.html,。
●提交测试人员测试，确认没问题填写姓名及确认时间，并提交测试集《网管需求测试集
－XXX》，；（如测试资源不足则需要开发人员自测并签字）；
●如果需要现场系统支撑人员配合测试，则系统支撑人员测试完成确认没问题填写姓名及
确认时间；
●内部测试完毕后，每个需求都要首先部署在测试环境，让用户（需求提出人）对该需求
进行测试，特别是比较大或比较重要的需求，需求用户测试确认无误后，请需求提出人在需求跟踪页上填写姓名及需求调研完成的确认时间；
●需求提出人确认测试结果后，则与用户需求管理部门确认无问题后要求其填写姓名及确
认时间；
●以上均无问题后通知项目经理，并要求其填写姓名及确认时间，并填写需求测试记录页，
归档测试结果；
4．1、需求变更
◆当需求范围内容发生变化或因技术等原因发生滞后进度时，开发人员及时向项目经理提
出，项目经理根据情况与研发经理沟通，制定解决方案及可行性计划，向用户提请变更申请，经用户审批同意后，完成需求及计划变更。
◆内部邮件要求：南京中心邮箱：njsc@https://www.wendangku.net/doc/b73560201.html,
◆变更邮件：由项目经理主送客户方项目经理、需求经理、需求提出人，抄送给：研发
经理、南京中心相关领导及相关干系人、南京中心邮箱：njsc@https://www.wendangku.net/doc/b73560201.html,，
◆填写需求跟踪页。项目经理/研发经理审批。（要求书面/电子双份）
5、需求上线申请
●当完成内部测试和用户测试并保证无误后，研发经理确认相关程序已经通过SVN入库
后填写姓名及确认时间；
●新需求项目经理和研发经理协商确认一上线负责人和若干上线配合人，上线负责人需在
上线前编写好软件更新版本文档和更新包，并提交研发经理审核；研发经理审核通过后，提交给新需求项目经理。
●项目经理收到软件更新版本文档且同意上线后，与用户协商确认需求上线时间，填写姓
名及确认时间；
●项目经理告知系统支撑人员需求上线日期，系统支撑人员知晓后填写姓名及知晓时间；
●如重大需求需技术中心管理者同意上线，确认后其填写姓名及确认时间；
●新需求项目经理负责将《网管需求上线申请－XXX》提前一周提交用户管理部门，需
确认用户及管理部门知晓该上线申请，并要求其其填写姓名及确认时间；
6、需求上线/更新
◆EOMS上线日期为：每周周三。客户方负责人：蒋憬公司负责人：于力、沈林江
◆上线规定：
1、需求上线需提前一周提交用户
2、上线要按照规定的上线时间进行上线
3、上线前必须具备的文档包括：《软硬件系统割接方案》、《更新记录表》、《测试用例集》、
《需求跟踪页》，其中《需求跟踪页》必须签字
◆需求上线完成，上线负责人确认完成后填写姓名、上线完成时间及上线成功与否；
◆需求上线完成，研发经理确认完成后填写姓名、上线完成时间及上线成功与否；
◆需求上线完成，项目经理确认完成后填写姓名、上线完成时间及上线成功与否；
◆需求上线完成，新需求项目经理提交《网管需求上线报告－XXX》通知需求使用者及
移动需求管理部门新需求上线情况，在确认后要求移动需求管理部门填写姓名、确认时间及上线成功与否；
◆如是重大需求需告知技术中心管理者，并要求其确认上线情况，并填写姓名、上线完成
时间及上线成功与否；
开发人员提交相关文档、安装程序并填写软件
版本更新记录进行更新预申请
项目/技术经理审核
项目维护人员准备备份方案和现场环境
用户审核
更新执行人根据软件版本更新记录实施版本更
新
现场人员对更新进行功能测试，业务专家与用
户进行业务测试，填写更新测试结果
测试
执行人员更新软件版本更
新记录，附更新测试结果
项目经理/技术经理通报用户更新结果，签署更新结果
Yes
Yes
Yes
No
No
经项目经理/技术经理同意后导回旧版本
结束
No
项目经理向用户提出正式版本变更申请，附
软件版本更新记录及相关文档
7、需求验收
●系统上线后，要求需求技术负责人及时与用户（具体需求经理）沟通，要求5个工作日
内完成验收。
●需求验收中遇到问题及时提出，并邮件抄送给项目经理、研发经理、南京中心邮箱：
njsc@https://www.wendangku.net/doc/b73560201.html,、用户胡晓菲
●填写需求跟踪页。项目经理/研发经理审批。（要求书面/电子双份）
●需求上线后，经用户使用没有问题后，由项目经理要求用户验收！
●由研发经理指定一验收负责人与用户进行需求系统验证事宜，原则上由系统支撑人员担
当；
●验收负责人确认需求具备验收资格即保证需求完成的正确性以及相关文档如测试文档、
用户手册、维护文档、需求登记页、需求验收页准备完成后填写姓名及验收准备工作结束时间；
●用户确认需求可以验收并在《测试文档》、《需求验收页》签字后，要求其填写姓名及验
收结束时间；
●用户验收结束后告知需求管理部门，其确认需求验收完成后要求其填写姓名及确认验收
结束时间；
●项目经理确认需求验收工作结束后填写姓名及确认验收结束时间；
●如是重大需求告知技术中心管理者，并要求其填写姓名及确认验收结束时间；
●新需求项目经理归档该新需求所有资料。
8、需求各阶段产出物
需求登记页――――――移动用户在EOMS系统工单中提供
需求调研文档――――――浪潮提供
需求评估文档――――――此部分可与需求登记页合并在一起，浪潮提供
需求设计文档――――――浪潮提供
需求测试文档（内部测试与用户测试）――――浪潮提供
软硬件系统割接方案―――――――浪潮提供
需求验收页―――――――浪潮提供
需求跟踪页―――――浪潮内部使用
需求收集模板――――浪潮内部使用
更新记录表――――浪潮内部使用
JIRA：需求7个阶段均需要在JIRA上记录，凡设计到影响进度的事件均需在JIRA上记录体现出来！
中国财务及企业管理软件用户需求调查
中国财务及企业管理软件用户需求调查 【行业分类】计算机软件【地区分类】中国【时间分类】 【文献出处】计算机世界 【标题】中国财务及企业管理软件用户需求调查（2000 年文献）（8918 字） 【副标题】<<计算机世界>>市场研究中心 【正文】 一目前使用财务及管理软件的情况 客户目前拥有财务及管理软件的情况如表1所示。由表中可以看到，80%以上的受访者单 位目前已经在使用财务软件或者管理软件，其中使用了财务软件的占7 5%, 使用了管理软件的 约占30%,财务软件的普及率已经很高，管理软件的拥有率也正在逐步上升，使用财务及管理软件在各个单位中已经不是什么新鲜的事情了。 在尚未拥有这两类软件的单位中，大约2/3目前正在考虑采购，无采购意向的占1/3。从总体来看，不拥有这两类软件、同时也未考虑采购的仅占6.56%，也就是说，绝大多数的单位或者已经在使用财务及管理软件，或者正在考虑购买的问题，这两类软件在各单位中基本已经达到了完全覆盖的程度。 在拥有财务及管理软件的单位中，用户对于目前使用的财务及管理软件态度不太一致，对财务软件的满意度高于对管理软件的满意度。 对财务软件表示满意的客户约占60%，表示不满意的占17%。尽管从总体倾向性上看，表示满意的客户比率大大高于表示不满意的客户比率，但考虑到财务软件的发展已有十几年时间，财务软件市场的竞争又十分激烈，有17%的客户表示不满意已是一个比较高的比例了。这部分客户的软件提供商需要注意，如不能充分满足客户的需要，就有被淘汰出市场的可能性。 对管理软件表示满意的比例仅为38%，而表示不满意的则占28%，用户的满意度明显低于财务软件的情况。管理软件的应用环境比财务软件更复杂，而在国内的发展与应用时间也不及财务软件长，所以用户满意度较低也是正常的。但管理软件上的竞争正在日益加剧，有关开发商应当多了解客户的要求，追求更高的满意程度。 财务及管理软件更新换代的速度非常快，在目前拥有财务或管理软件的受访者中，有3/4 表示在未来一年内可能升级或者更换现有的软件。虽然由于样本量的限制，这一比例并不代表所 有财务及管理软件用户升级或者更换的程度，但也可以看出，财务及管理软件的市场机会是非常多的。虽然目前一些大厂商的市场份额非常大，市场已经被瓜分殆尽，但由于每年都有大量的老客户要升级或更换原有软件，如果新厂商能够进行有效的渗透，与大厂商争夺老客户仍然是有可能的。 从老牌厂商的角度来说，大量老客户升级或更新软件既是自己的新的业务机会，也是不可忽 视的市场重组的威胁，在积极发展新客户的同时，做好老客户的工作同样重要。有关的研究结果表明，开拓新客户的单位成本远远高于维护老客户的单位成本，对于已经拥有庞大客户群的老牌 软件厂商来说，把精力更多地放在维护老客户上，可能会是更为有效的维持市场份额的手段。 二客户对财务及管理软件的功能及服务诉求 计算机的应用范围非常广泛，从管理角度使用计算机也已经是比较成熟的技术。从客户所反 映的情况来看，目前各单位对于计算机在管理领域中的应用仍主要集中于财务方面，其中财务管 理和财务控制是各单位最希望利用计算机实现的管理职能，在相当多的企业中，仍然只有财务软件，而无其他管理软件。 我国的管理软件发展从财务软件开始，正是源于这样一种需求。计算机在财务领域中的应用，解放了广大的财务人员，也大大促进了各单位财务的规范化管理。但与此同时，我们可以看到，除了财务部门这样一个传统的与数字相关的部门外，在各类单位中，管理的计算机化水平还非常 低，利用计算机辅助管理的观念还非常薄弱。仍然有不少人认为计算机就是计算用的工具，只能用于算账，而没有认识到计算机在信息整理、决策支持等方面的强大能力。 除了财务领域之外，各单位最希望利用计算机实现的管理职能主要为人力资源管理、销售管 理和客户档案管理，这些领域应当成为未来管理软件应用的最重要的方面。同时，各管理软件厂 商还应当进行更多的宣传推广活动，帮助客户了解计算机在其他领域中的应用，并提供更简便易 行的解决方案，以促进管理软件市场的发展。
产品管理规范
产品管理规范 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
产品管理规范 公司管理体系文件编号： 产品管理规范版号： 页码：共21页 编制：日期： 审核：日期： 批准：日期： 1 目的 实现以市场为导向的产品规划，有计划有组织地进行研究与产品开发活动。 有效地调动营销部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，确保产品开发和企业产品战略的一致性，快速、合理应对市场需求，规避产品投资风险，并为企业获得最大限度的利润。 2 范围 本制度适用于本公司产品开发、上线、管理全过程，对产品管理的流程做出规定，是公司管理产品规划工作的依据，各相关营销、生产部门必须遵照执行。 3 职责 产品管理是企业在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、运营和支持等环节进行管理的业务活动，包括需求管理、市场管理以及开发管理 4 内容 具体如下： 产品战略规划
产品战略包含：1 产品路线 2 产品策略 3 产品计划 产品研发 产品研发包含：1 需求阶段 2 设计阶段 3 开发阶段 4 测试阶段 5 发布阶段（上线） 产品生命周期 产品生命周期包含：周期管理（1 导入期 2 成长期 3 成熟期 4 衰退期）组织、主要人员及职责 1组织结构 2重要角色 重要角色负责人：产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运营负 责人。 重要角色包括：产品经理（需求提出人）、需求管理员、技术人员、运 营人员。 3其中对重要角色职责及相关要求定义如下： 产品管理会 产品管理会由产品中心、运营中心、产品研发中心总监以及参与在产品生命周期过程中的产品规划经理、用户研究人员、产品负责人、开发负责人、运营负责人等共同组成。 主要职责： （1）制定运营计划，确定运营目标； （2）优化产品，制定运营策略； （3）监控产品质量，把控经营结果；
需求管理规范V
密级：内部公开 文档编号：SL_RD_XQGLGF 需求管理规范 ------------------------------------------------------------------- XXX科技公司对本文件资料享受着作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。
目录
1.目的 为了保证需求得到有效的处理，客户的需求得到准确的理解和实现，同时也为了规范需求的管理过程，明确需求各个阶段的活动和输出，保证项目的开发前 期获得有效的输入，特制订本规范。 2．范围 本规范适用于公司所有产品研发类、产品开发类、合同开发类以及维护开发类项目。 3．术语 4.部门/角色与职责
5.内容 5.1流程图 图1需求开发与管理过程活动示意图
5.2主要活动 需求管理的目的是在客户与项目组之间建立对需求的共同理解，维护需求与其它工作成果的一致性，并控制需求的变更。需求管理的主要活动包括：需求确认，需求变更和需求跟踪控制。 （需求的收集和整理） 产品经理作为需求的唯一接入口，应基于现有产品的业务发展方向，通过与用户的交流、问卷调查等方式，收集用户对于该产品业务的看法，并对这些看法进行归类整理和登记，达成口头或者是书面的需求意向协议书。 （这个过程需要对产品的业务建立起一个概念模型，以便对其进行抽象描述。用户很多时候都不懂专业术语，所以需要尽可能的使用场景化的语言描述方式去进行描述。比如想调研用户的理财方式，很多用户可能不清楚“理财”的具体意思，但你问他“平时是如何管理多余的资金，是变成银行存款还是有别的方式？”可能他会更容易明白。） 产品经理就获得的需求意向或者意向协议书，围绕产品的业务核心，进行初步的评估，预判其成本、时间、资源、技术等可行性和必要的风险评估，以确认需求是否要接受。 除了要从收集回来的需求当中找到要做的真实需求外，还要基于需求的业务价值评判出需求执行的优先级。 其评估的过程，产品经理可以召集研发负责人，组织一次需求的分析讨论会，以便对需求更全面的分析。 根据需求调研和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求。完成需求的分解工作，并输出产品功能需求文档，包括但不限于以下内容：详细的《产品需求说明书》，《功能列表》，《技术指标参加资料》等。 产品功能需求文档编写完成后，产品经理召集产品设计启动会，向UE、UI、研发人员宣讲产品功能需求，讨论实现方案，启动开发设计工作。 （需求定义的过程更多的是对需求进行准确的描述，从用户使用场景的角度、功能操作流程的角度等方面，对分析出来的真实需求做出完整、无二义性的定义，让其他相关人员能准确的理解需求。） 需求确认是指项目组和客户（或客户代表）共同对《产品需求说明书》、原型等进行评审，双方对需求达成共识后做出承诺。 UI/UE工程师在规定的时间内完成产品设计文档（效果图和原型），召集产品设计评审会（同时也是产品开发启动会），向需求部门、产品经理、研发、测试宣讲产品开发需求，各部门对产品设计文档进行评审确认，达成统一认知和共识，使需求能够推进实现落地。 在需求评审的过程中，一定要说明清楚需求的背景、价值、意义，而不是纯粹的需求讲解，这样有助于各方对需求的理解。 需求确认包含两个重要工作：“需求评审”和“需求承诺”。 需求的评审 应对所形成的需求文档进行评审，以便作为下一阶段工作的基础。需求评审
《产品需求管理》
●理解产品包需求（OR，Offering Requirements）的概念、产品包需求分层、需求工 程方法论 ●如何与其他部门协作采集高价值的用户需求、掌握需求的变化 ●掌握如何用模板和工具来参与并指导相关部门识别、采集高价值的用户需求 ●如何透过需求描述的表象得到的顾客效用与价值，即掌握顾客的心声 ●基于培训和讨论、整理出需求调研访谈指南 ●掌握筛选、解释需求的工具，评审分析市场需求的价值 ●学习如何有效的激励其他部门配合，让需求管理流程形成一个快速畅通的闭环 ●分享讲师在著名企业产品开发、研发管理实践经验和十多年的咨询/培训经验，并 通过现场的互动和全方位案例资料（如：流程、模板、查检表等）的展示帮助学员“学以致用”，理清适合自己企业在产品需求管理方面的工作思路以及具体的实践方法和工具。 客户的需求不断变化，如何快速高效地推出满足客户需求、具有差异化优势和竞争优势的产品，并最终获得市场的成功，是企业的核心问题！我们发现国内许多科技型企业在产品需求管理方面存在如下问题： 1. 产品开发没有实现市场驱动，是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；产品开发出 来后才找客户、找卖点； 2. 缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有 效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求 的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”； 3. 对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发 大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”； 4. 需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂 技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责；
咨询业客户的需求分析
咨询业客户的需求分析 同行经常一起谈论并由衷地感慨：现在培训咨询行业太难做了，主要的问题便是竞争激烈。笔者认为竞争的核心问题便是看看谁可以更加准确、快速、持久地满足客户需求。 客户的需求究竟是什么呢？ 第一个类型的客户需求：因为客户自己非常清楚，而且拥有经验，他们其实并不是非常需要培训咨询公司来协助的。 第二个类型的客户需求：客户从来没有尝试过的工作，但是他们自己拥有做好的能力，这样的客户需求，会在培训和咨询公司的支持下，慢慢地自己做起来，这种需求也不长久。 第三个类型的客户需求：客户明白这些工作非常需要，但是自己没有足够的人力物力来做，必须要请培训咨询公司来协助，这种需求比较长久。 第四个类型的客户需求：客户自己没有想到，而且自己的实力也不足以支持这些工作。 第一个需求所有培训咨询公司都会退避三舍；第二、三个需求便是很多培训咨询公司的核心竞争力体现。 第四个需求往往会被忽略，因为客户和培训咨询公司恐怕都无法找到的，也就谈不上共同合作。 上海诺曼通企业管理有限公司作为培训咨询行业的后起之秀，我们未来的核心竞争力，将会在满足客户的第四种需求上不遗余力。具体说，在两个方面加强我们的实力。世界咨询师(培训师) https://www.wendangku.net/doc/b73560201.html, 第一、客户需求的盲点。①身心建设。②代沟弥补。③④低端普及⑤高端提升⑥其他。 第二、客户需求的弱点。①体系建设。②手段丰富。③时效结合。④横向交流。 ⑤效果固化⑥其他。
谈及了盲点，我们再分析一下弱点。
除了以上设想和工作手段，我们可以清晰的认知培训咨询公司的核心价值。那就是三维视角和动力的法则
文章标题: 管理咨询培训行业的发展趋势 引用网址: https://www.wendangku.net/doc/b73560201.html,/management-consulting-training-21601-1.html
需求管理规范
目录 2 1.前言......................................................................................................................... 3 2.需求管理背景......................................................................................................... 3 3.需求管理流程......................................................................................................... 4 4.指导规范................................................................................................................. 6 5.需求管理体系......................................................................................................... 6 5.1.制度 .............................................................................................................. 7（一）总则 .............................................................................................................. 7（二）机构职责 ...................................................................................................... （三）总体工作流程 ............................................................................................ 10 10（四）需求提出 .................................................................................................... 10（五）需求分析 .................................................................................................... 11（六）需求评审 .................................................................................................... 12（七）需求跟踪 .................................................................................................... 12（八）需求实现 .................................................................................................... 12（九）附则 ............................................................................................................ 13 5.2.细则 ............................................................................................................ 13 5.3.流程图 ........................................................................................................ 14 5.4.评审细则 .................................................................................................... 15 5.5.模板 ............................................................................................................ 5.6.编写指南 .................................................................................................... 16 16 6.合理性评价...........................................................................................................
化妆品行业客户关系管理分析报告
化 妆 品 行 业 C R M 分 析 报 告 小组：5与伦比 成员：李倩倩、许艳青、杜倩杰、闫韩东、田晓伟、孙圳
CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理。是指企业用CRM技术来管理与客户之间的关系。在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统，通常所指的CRM，指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应等流程的软件系统。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM项目的实施可以分为3步，即应用业务集成，业务数据分析和决策执行。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。
1.妮维雅CRM分析……….……………………..………………..（4 ） 2.温碧泉CRM分析….……….……………………………………..（7 ） 3.宝洁CRM分析 (10) 4.欧莱雅CRM分析 (14) 5.佰草集CRM分析 (17) 6.自然堂CRM分析 (21) 综合分析 (24)
妮维雅 一．调查地点 郑州北大学城英才街妮维雅专柜（包括商场里的专柜） 调查时间 9月25号下午2点pm 调查人： 5与伦比小组全体成员 二.介绍 妮维雅（NIVEA），NIVEA灵感来自拉丁语niveus, -a, -um（雪白之意）。是一个由德国公司Beiersdorf所有的、大型全球性护肤品与身体护理品品牌。1911年Beiersdorf研发了，拥有Eucerit的油基乳剂皮肤软膏后成立该公司，该乳剂为同类第一种稳定的乳剂。30年代期间Beiersdorf开始生产防晒油、剃须膏、洗发水及面部护理产品。"NIVEA"商标在第二次世界大战后被很多国家没收，Beiersdorf最终于1997年购回所有商标权。2003年8月美国商业周刊杂志公布的最新全球100个最有价值品牌排行榜上，妮维雅品牌名列第92位。作为品牌百强的公司；它CRM的发展引起了人们的注意，人们迫切的想了解它的
业务需求管理制度
业务需求管理制度 第一条总则 规范各部门有关业务需求的提出、变更及维护，为整体业务系统建立统一的需求管理机制和跟踪机制，从而提高沟通效率及需求反馈的响应速度和透明度，保障产品开发结果与需求的一致性，特制定本细则。 第二条适用范围 本规定适用于管理所有业务部门提交到本部的所有需求。 第三条定义 1、业务需求：对需要在整体业务系统中实现或调整的业务功能的说明或描述； 2、业务需求方：为公司整体业务系统提出所要实现或调整功能的部门，包括无线运营部、销售服务部和财务结算部等； 3、业务需求承接方：负责承接业务需求，目前由产品技术部的产品专员对接各部门的需求。 第四条需求的重要程度 需求部门所需功能对整体业务系统的影响程度，可分为非常重要、重要和一般三个级别，非常重要为最高级别。 a)非常重要：业务系统所需的该项功能对整体业务系统影响非常大，如该需求为关键流程的关键环节； b)重要：业务系统所需的该项功能对整体业务系统影响大； 页脚内容1
c)一般：业务系统所需的该项功能对整体业务系统影响一般，如页面显示文字、字体、颜色等。第五条需求的紧急程度 需求部门所需功能的急迫程度，可分为非常紧急、紧急和一般三个级别，非常紧急为最高级别。 a)非常紧急：所提业务需求非常急迫，如不尽快实现，关键业务流程不能被正确执行、且无可替代措施； b)紧急：所提业务需求比较急迫，如不尽快实现，业务流程不能被正确执行，但存在可替代措施或方法； c)一般：所提业务需求急迫性一般，不会对现有流程存在较大影响。 第六条需求提交 各部门通过JIRA填写详细需求信息，向需求承接方发起需求任务，在需求提出时需注意以下几个方面： 1、详细描述需求背景、需求内容，包含需求介绍、功能性需求详细描述及数据需求描述，明确本部门需求对接人； 2、提出需求时应说明需求的重要程度和紧急程度； 3、提出需求时应认真考虑业务需求的合理性、完整性和前瞻性，充分考虑各种流程、各个环节以及异常流程的处理； 4、为更加清楚地说明业务需求变更情况，可附带附件、附图等文档。 第七条需求分析 1、需求承接方就接受到的需求进行需求分析，需求不明确的地方与需求方及时进行沟通，并在 页脚内容2
产品需求分析管理和产品规划培训课程
产品需求分析管理和产品规划培训课程 课程背景 营销大师科特勒指出：“以市场为导向、以客户为中心”就是对市场需求的管理！市场需求管理是公司战略、市场计划、新产品开发的依据，决定了公司竞争力的延续，直接影响到公司效益。 但是：“有价值的客户需求在哪里，对有价值的需求如何进行汇总、分析。”目前大量的理论体系到此为止，如何在实际的操作层面上进行下去？如何执行？根据权威机构统计：项目缺陷的56％来源于需求定义错误，80％的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误，需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。 通过和众多国内科技企业接触，我们发现这些企业中普遍存在如下问题： 1.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”； 2.产品开发过程需求工作持续时间短，需求分析不充分；需求没有有效地分层分级，对不同阶段需求应该详细到什么程度没有明确的定义； 3.需求的表达不够结构化，充斥着“故事会”格式的需求，直接影响了不同团队对需求理解一致性； 4.产品开发闭门造车，关注技术，不关注客户； 5.产品开发出来才找客户、找卖点； 6.不清楚业界众多需求分析工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用等； 本课程结合以上企业在市场需求管理中存在的问题进行深入的探讨，结合多年企业的实践和研发管理咨询的案例，就企业在市场需求的收集、整理、归类、分析、分解与分配、执行与验证等环节的问题展开深入的讲解，并分享大量企业的案例。 课程特色 课程的实践性：讲师从事过市场需求管理的工作多年，同时完成过近10个咨询项目，通过大量的案例和演练，让学员非常便于理解；具体的操作方法和工具：课程涉及的市场需求分析和市场需求管理的方法和工具十分具体，操作性非常强；讲师独特的专业背景：讲师都是从研发做起，在知名企业担任研发中高层领导，并且在成功的企业有成功的实践经验。 培训收益 1.了解研发需求工程过程与其他研发流程体系的接口关系； 2.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，筛选高质量的客户需求； 3.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法，提高各个角色对需求理解的一致性，最终形成产品包需求，明确产品的竞争优势与卖点； 4.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，从而降低产品的端到端生命周期成本； 5.掌握对产品包需求进行分解和分配，确保需求与设计协同一致，减少模块间耦合的方法； 6.掌握对客户需求、产品包需求、设计需求进行持续验证和跟踪的机制和方法； 7.掌握构建需求收集长效机制，提升公司整体需求管理能力的机制和方法； 8.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法。 课程大纲 一、例分析：某案例公司市场之路
创业市场环境及顾客需求分析
创业市场环境及顾客需求分析经济环境 随着生活水平的不断提高，居民消费意识逐渐提升，更注重精神型、享受型消费。而鲜花作为一种情感消费的载体也越来越受人们的欢迎。不管是生日、聚会、典礼、祭祀等，送鲜花都是永不过时的情感表达方式。 2社会文化环境 在中华民族历史悠久的古老文化中，鲜花是一种美好的象征。例如男女之间通常以玫瑰表达爱意，而康乃馨则代表了对母亲的感恩，菊花则成了清高和隐士的代名词。人们也习惯用鲜花来传达情感。 3行业环境 这几年，中国鲜花速递行业可以说是暗潮汹涌，竞争激烈。每年都会有一批新的鲜花速递网站诞生，这其中多数是传统零售花店的经营者，挤入鲜花速递网站的行列来掘金。据了解，目前我国鲜花速递网站有中国鲜花礼品网、莎啦啦鲜花网、七彩鲜花网、中礼鲜花网、爱尚鲜花网、维纳斯鲜花网、花集网、588鲜花礼品网、花之盟、贝蕾丝鲜花网等。 因鲜花网站的运营与传统花店经营存在极大的差异，经营者网站经营能力的经验缺乏，势必导致运营成本偏高，高价不合理
的参与广告投入竞争，低价血拼以期获取订单。这些让整个行业的竞争变得无序可依，但经济杠杆终将平衡参与者的市场行为，现状是这些新进的网站多则一年、少则两三个月以后就从公众的视线中消失，最终一直能稳定经营和发展下去的，还是上述寥寥数家鲜花速递网站。 4竞争对手分析 银川市经营花店的商户很多，其中网上经营鲜花的也有很多已经发展到一定规模，有一定的知名度和顾客群。家花卉实体店拥有专业的园艺技师，对花卉的掌握及相关园艺知识均有大量工作经验。多数早期经营花卉的实体店面拥有良好的地理优势，其品牌知名度高，拥有固定的客户源。对花卉的保养及培育方面，多家实体花店拥有较多的经验，能够有效控制花卉的订货批量和次数。在供应商的合作当中，其拥有与花卉供应商的长期合作关系，较为一致的合作共赢目标。在现代物流配送方面，采用保鲜式物流配送货车，保障鲜花的新鲜度。 顾客需求分析 消费者购买的需求主要有一下几个方面 、节日鲜花： 情人节鲜花:当代众多的年轻人、都市白领追求时尚与浪漫，在情人节之际更是凸显无疑，依据年轻人的心理，在情人节这个独特的节日里，鲜花需求量较大。
需求管理规范 (2)
需求管理体系改进方法研究 需求管理过程 当软件开发完成需求开发工作之后，不可避免地会遇到软件需求的变更。有效的需求管理需要对变更带来的潜在影响及可能的成本费用进行评估。变更控制委员会与关键的项目风险承担者要进行协商，以确定哪些需求可以变更。同时，无论是在开发阶段还是在系统测试阶段，还应跟踪每项需求的状态。需求管理的主要工作如下： 1) 确定需求变更控制过程：确定一个选择、分析和决策需求变更的过程。所有的需求变更都需遵循此过程，商业化的问题跟踪工具都能支持变更控制过程。 2) 建立变更控制委员会：组织一个由项目风险承担者组成的小组作为变更控制委员会，由他们来确定进行哪些需求变更，此变更是否在项目范围内，估价它们，并对此评估作出决策以确定选择哪些，放弃哪些，并设置实现的优先顺序，制定目标版本。 3) 进行需求变更影响分析：应评估每项选择的需求变更，以确定它对项目计划安排和其它需求的影响。明确与变更相关的任务并评估完成这些任务需要的工作量。通过这些分析将有助于变更控制委员会作出更好的决策。 4) 跟踪所有受需求变更影响的工作产品：当进行某项需求变更时，参照需求跟踪能力矩阵找到相关的其它需求、设计模板、源代码和测试用例，这些相关部分可能也需要修改。这样能减少因疏忽而不得不变更产品的机会，这种变更在变更需求的情况下是必须进行的。 5) 建立需求基准版本和需求控制版本文档：确定一个需求基准，这是一致性需求在特定时刻的快照。之后的需求变更就遵循变更控制过程即可。每个版本的需求规格说明都必须是独立说明，以避免将底稿和基准或新旧版本相混淆。最好的办法是使用合适的配置管理工具在版本控制下为需求文档定位。 6) 维护需求变更的历史记录：记录变更需求文档版本的日期以及所做的变更、原因，还包括由谁负责更新和更新的新版本号等。 7) 跟踪每项需求的状态：建立一个数据库，其中每一条记录保存一项功能需求。保存每项功能需求的重要属性，它包括状态（如已推荐的，已通过的，已实施的，或已验证的），这样在任何时候都能得到每个状态类的需求数量。 8) 衡量需求稳定性：记录基准需求的数量和每周或每月的变更（添加、修改、删除）
XXXX-需求管理规范V1.1
密级：内部公开 文档编号：SL _RD_XQGLGF 需求管理规范 编制：XX生效日期：2018-03-09 审核：XXX批准： ------------------------------------------------------------------- XXX科技公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。
2017-07-21 0.1 创建XX XXX
目录 1.目的.............................................................................................................................. - 3 -2．范围........................................................................................................................................ - 3 -3．术语........................................................................................................................................ - 3 - 4. 部门/角色与职责.................................................................................................................... - 3 - 5. 内容......................................................................................................................................... - 4 -5.1 流程图................................................................................................................................. - 4 -5.2 主要活动............................................................................................................................. - 5 - 5.2.1需求获取（需求的收集和整理）..................................................................... - 5 - 5.2.2需求分析............................................................................................................. - 5 - 5.2.3需求定义............................................................................................................. - 5 - 5.2.4需求的确认......................................................................................................... - 6 - 5.2.5需求的实现......................................................................................................... - 7 - 5.2.6需求的测试......................................................................................................... - 7 - 5.2.7需求跟踪............................................................................................................. - 7 - 5.2.8 需求变更............................................................................................................ - 7 - 6.相关附件、表单....................................................................................................................... - 8 -
产品需求开发管理规范
产品需求开发管理规范 为规范需求管理流程，特制定本规范。请相关岗位人员参考执行，以提高沟 通效率，降低项目风险。 0 流程图 需求处理流程 产品业务客户技术测试与售后阶段 沟通处理需求提出需求收集需求问题反馈整理分析需求需求设计 （原型）接收反馈客户打回/接收 需求评审需求文档编写通过不通过需求评估开发排期确认不通过 通过 功能开发单元测试 功能测试性能测试确认验收 发布使用商务沟通 收费功能 上线检测 涉及部门/岗位人员类型说明： 客户：包括已经购买或潜在客户，及终端用户。 业务：是指销售、代理商或其他一线与客户接触的工作人员。 产品：产品规划设计人员。 技术：技术经理、开发工程师、设计师（UE\UI ）等人员。 测试：测试经理、测试工程师等。 售后：售后服务人员，包括热线电话或在线客服等。
需求收集一般分为两种途径，一线业务人员（销售或代理商）与售后服务部。需求收集后需要提交至产品部进行需求分析，根据具体情况给出需求处理结果，如果需求存在异议产品人员可以与客户联系沟通确认清楚。在此过程中产品人员应该根据客户所处的商务阶段（如有合同条款）判断是否需要另行收费，技术人员需要配合产品评估大致工时，以确定收费金额。 在此过程中可能存在需求打回的情况，需要产品人员给出分析结果并与相关人员沟通确认。在确定打回后业务人员应积极配合沟通客户，以确保客户满意度。无论是打回还是受理都需要向客户反馈情况。 输入：需求收集表（根据具体情况可能包含可行性分析，或与产品一起提出）、需求检测工单 输出：需求跟踪表 参与人：业务、售后、产品 2原型设计 原型设计是产品人员根据所确定的需求进行功能设计的过程，用相应方法能完整的展示传递功能、交互、验证等信息。可以用word、Excel、PPT等方式进行描述，最好是使用Axure。 输入：需求跟踪表 输出：功能原型（rp文件） 参与人：产品
汽车零部件行业需求分析及解决方案(精品)[详细]
汽车零部件行业需求分析及解决方案 1、行业总体需求分析 (1)与主机厂计划保持协同,适应主机厂频繁的需求变化 汽车零部件制造厂的生产一般要按整车厂的生产计划,同时考虑整车厂的配件需求、市场的配件需求而制订,由于市场变化莫测,而整车厂一般又采用准时供货制,因此很难保证计划的稳定性,这必将对整个物流的计划和采购带来很大的不确定.因此如何在生产及采购计划上与整车厂商保持更好的协同将是ABC有限公司管理上必须重点考虑的问题. (2)提高“准时制供货”能力 目前,整车厂普遍采用“准时制供货”的供货方式,供应商根据客户的需要作时间安排,提前一小时或数小时将产品送达生产线供装配使用.另一方面,整车厂的要求也十分严格,如果导致整车厂的生产线停顿,供应商便要支付违约赔偿.其实,无法按时供货衍生的问题远远不只赔偿违约金.很多情况下,一旦出现生产线停顿,客户的信誉将会受到影响,竞争对手也会乘虚而入,使企业失去商业机会.为达到“按时交付”,供应商一般在客户工厂或周边(一般3英里范围之内)租用库房,使货物可预先运到仓库,让客户根据需求随时取用.不过,由于对信息传递的不及时,以及对市场变化的估计不准确,为了保证货物的及时供应,必须保留较高的库存,这就可能造成不必要的资金浪费.因此,如何既能保证按时交付,又可避免库存积压风险将是“准时制供货”不可回避的难题之一. (3)强化成本控制,从容应对主机厂降低成本要求 成本作为构成企业核心竞争力的关键要素之一,素来为制造企业所密切关注.如何降低成本,也一直是汽车零部件企业不断追求的目标,特别是在整车厂迫于竞争压力而不断压低采购成本的今天,在成本上领先(那怕是细微的领先)更是汽车零部件企业梦寐以求的目标.因此,对零部件供应商而言,如何准确、及时地把握产品的生产成本并找到改善的关键将是管理中需要重点解决的又一难题. (4)保证质量稳定,进行全程质量追踪,提高客户、供应商服务水平 由于消费者对整车在安全及性能方面的要求日益提高,相应地汽车零部件生产商若要确保竞争优势就需要不断地提高质量,并在采购、生产、销售等各环节健全质量控制体系,保证产品质量的稳定.因此,如何保证产品质量的稳定也是ABC有限公司管理中需要引起高度重视的问题. 汽配行业有许多产品属于安全件,如发动机、变速箱、制动器等,因此需对原物料、中间生产过程、及产成品的质量进行跟踪,以便发生异常时可从产成品到半成品、原材料、供应商等进行跟踪追溯,以符合汽车行业质量标准要求.但手工作业情况下往往只能发现问题表面状况,无法有效的追溯来源,很难消除问题的根源. (5)工艺管理和在制品控制 由于汽车零部件工艺复杂,加工工艺路线不确定性,生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多.因此,对在生产线生产中的零部件,从第一道工艺开始到最后一道工艺完成,其间所要经过的时间通常需要数天甚至数周,可是针对制造进度:各道工艺分别已经完成多少数量,差多少数量未完成,还要花多少时间才能完成,以及各道工艺当前在制量为多少,目前进行到哪一道工艺等等信息无法准确及时的得到.经常造成在制品数量过多,在制品帐务不准.如何解决工艺管理及在制品的控制,也是零部件企业管理上不可回避的一大难题. (6)产品数据及设计变更管理 随着汽车消费需求个性化时代的逐步来临,汽车零部件的更新换代也越来越快,零部件厂商不同程度地参与了整车厂商的产品研发与试制,因此,汽车零部件企业在产品数据管理方面也面临着越来越大的压力,稍有疏忽就可能造成严重的损失,而这也是零部件供应商需要在管理中予以重视的环节.
需求管理制度
零壹移动互联 需求管理制度（版，2015年） 修改记录
目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章职责与分工........................................... 错误!未定义书签。第三章需求总体说明......................................... 错误!未定义书签。第四章需求提交............................................. 错误!未定义书签。第五章需求评估............................................. 错误!未定义书签。第六章需求开发............................................. 错误!未定义书签。第七章系统测试............................................. 错误!未定义书签。第八章需求上线............................................. 错误!未定义书签。第九章生产问题管理......................................... 错误!未定义书签。第十章需求变更控制与管理................................... 错误!未定义书签。第十一章需求进度监控及查询................................. 错误!未定义书签。第十二章附则............................................... 错误!未定义书签。