任正非：让工程师成为技术商人
任正非：让工程师成为技术商人
第一节概述
第二节技术领先企业，为何难逃衰退厄运？
一、贝尔实验室：从翘楚到房地产商的猎物
二、IBM：带着思考走向悬崖
第三节技术商业化模式的兴起
一、微软的崛起
二、构建技术商业化的组织体系
第四节技术商业化的必然路径——让工程师成为技术商人
一、技术商业化的核心在于工程师
二、什么是商业工程师，商业工程师的事业是什么？
三、商业工程师的诞生：以技术为主体开展市场营销的优势
第五节华为的技术商业化之路——造就商业工程师
一、“最幼稚的研发部门”
二、卖出去的技术才有价值——研发是地狱之门
三、培养技术商人而不是培养科学家：华为工程师任职资格体系
第一节概述
进入21世纪以来，市场导向已经成为绝大多数企业尤其是高科技企业的共识。但是，正如赵本山在央视春晚的小品里的表演一样：“感谢CCTV，感谢MTV，感谢TV......”然而他并不知道他嘴里说的这一大堆TV到底是什么？就像很多企业并不知道真正的市场导向是什么一样，因此，市场导向无法真正落实，空喊口号就成了大多数中国高科技企业的通病。
例如，由于缺乏真正了解市场的职能和手段，无法找到充分了解市场状况和客户需求的集成的市场营销方法，很多企业只能照顾到眼前的利益，企业经营是远远落后于市场的，客户不断流失，满意度日益降低，甚至犯了方向性的错误。
又如，随着企业的不断成长和业务的多元化，不可避免的使得产品组合和业务模型变得愈加复杂。这导致很多企业在产品开发方面反应开始变得迟缓，日益与市场脱节，运作效果和效率明显降低。
再如，由于客户需要的是一个系统的解决方案，高科技企业不可避免的从产品/技术向服务转型，很多中国的高科技企业没有及时认识到这一点，不得不面临被整合甚至被淘汰的命运。
在种种困难和阵痛面前，企业界进行了不停的探索，其中，中国高科技企业中当之无愧的标杆——华为——率先多年寻求到了业界最佳的业务管理模型，就是建立端到端的流程，从了解市场到产品开发，再到生命周期管理，流程中的每一步都是由客户的输入牵引的，每一步都直接面对客户。
这种业务管理模型的核心就在于它帮助企业找到了一个最佳平衡点，即既要保持技术的领先，更要确保技术在商业运作上的成功，我们称之为技术商业化。在这个大变革、大转型中，华为总裁任正非提出了鲜明的口号：
让工程师成为技术商人！
在全球领域，如IBM、微软等世界级领袖企业,也早就将技术商业化作为公司的战略付诸实施：
IBM——从思考到服务，让技术走向市场，让技术满足市场与客户需求；
微软——人才战略：只找既懂技术又懂经营的精英人士。
那么，这些领袖企业为什么不约而同的选择了这一路径，其内涵究竟是什么，它们又是如何做到这一点的？
第二节技术领先企业，为何难逃衰退厄运？
进入21世纪的前后一段时间，企业界发生了一次不可抗拒的洪流，就是那些曾经依靠技术取得领先的企业，试图继续带着技术领先的优势进入21世纪时，几乎不约而同地步入了衰落甚至消亡。
20世纪90年代的贝尔实验室和蓝色巨人IBM可以说是其中的典型。
贝尔实验室代表了一个技术导向的顶尖研发机构的没落，IBM则代表了一个技术导向型的领袖企业的没落——它们的经历有着惊人的相似：依靠技术取得空前的成功，曾经非常富有，把技术的重要性摆在市场前面，以及缺乏把技术市场化
的动力和能力，最终不约而同的步入没落。
一、贝尔实验室：从翘楚到房地产商的猎物
贝尔实验室的案例
贝尔实验室的名气，无人不晓，在过去的近一个世纪里，贝尔实验室有11位科学家在诺贝尔奖中榜上有名，其中有位科学家验证了“宇宙大爆炸”理论。这里诞生过镭射，光纤、卫星通讯、调制解调器、太阳能电池、电子麦克风和数字式计算机等。
虽然贝尔实验室获得了无数殊荣，它自身却几乎没有将相关科研成果应用到市场上并获利。AT&T几乎垄断了电话通讯业务，因此钱多得数不过来。一点都不缺钱的贝尔实验室经理们从来都没有将新技术商业化的动力，进而也失去了这种能力。
因此，长期以来，贝尔实验室的科研活动没有走出实验室，相关的科研成果不能及时转化为市场需要的东西。
但是，美国电话电报公司1984年进行了拆分，后来朗讯科技于1996年从美国电话电报中剥离出去，从此贝尔实验室进入了动荡时期。在科技电讯业泡沫破灭及公司产品需求下降后，朗讯科技削减了对贝尔实验室的资助。
人们理所当然的认为贝尔实验室将一如既往地充当商业技术研究的翘楚，然而随着母公司在市场竞争的一系列不利，实验室慢慢的丧失了影响力。研究项目逐项被砍掉，科学家相继离去，这个全球闻名的实验室变得人去楼空，“如今，贝尔实验室的走廊到处都黑乎乎。在走廊里随便看看，有一大堆的空屋子”，以至于成为房地产商收购的猎物。
二、IBM：带着思考走向悬崖
IBM的案例
在IBM成立早期，老华尔森为IBM定下了一个口号“思考”，以此作为IBM的精神。这个口号引导了IBM人对科学技术的不懈探索，激起了一代又一代IBM人的技术热情。
带着这个口号，IBM从20世纪50年代进入计算机行业，并于80年代登上辉煌的顶峰，蓝色巨人一路高歌，以势如潮水的趋势不断扩张壮大，终于垄断了大型
计算机领域。“IBM永远是第一”，IBM人对此确信不疑。
IBM在技术领先的路上一路狂跑，以至于忘记了市场环境的变化。它一味地沉迷于大型计算机市场所获得的成功，对数据设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人计算机视而不见，并且将中央处理芯片CPU交给了英特尔公司，将DOS 操作系统交给了微软，为自己培养了未来最为强大的敌人。
IBM将主要精力集中于对技术的思考的另一个后果是，IBM的组织机构逐步地、远远地脱离了市场，臃肿、反应迟缓、毫无创新精神。
IBM终于错失多次良机，迎来了接二连三的失败，到1992年已经是一发而不可收拾，净损失49．7亿美元，埃克斯引咎辞职，大批员工被裁减。
IBM总部的杰克-贝尔如此描述当时的情形：“我们就要从悬崖上坠落，对此我们却一无所知。”的确如此，即使在IBM跌落到最低谷的时候，IBM人依然是一帮对技术充满了幻想和崇拜的疯子，对于早已到来的外部危机毫无感觉，在一次战略会议上，刚刚入主IBM的郭士纳发现，那些高级经理们在会议上使用的技术行话、缩略语以及晦涩的术语，足以让任何人晕倒，以至于郭士纳置身其中的时候，发现身为总裁的自己纯属多余，“我宁可变成墙上的一只苍蝇”。
郭士纳重振IBM的最重要举措，就是改变IBM的这种技术至上的文化，他提出了一个新的口号——“服务”。从思考走向服务，代表着IBM从技术走向市场，对技术商业化的坚定决心。
贝尔实验室和IBM这两个不同领域的翘楚，以同样的方式取得成功，也以同样的方式衰落下去，它们身上浓缩了最近几十年来单纯依赖旧的商业模式（仅仅把成功建立在技术或产品的基础上）取得成功并不可避免的进入衰败的一代企业的经历。列在它们身后的企业名单还有很长，包括：通用汽车、加拿大北电网络、中国巨人电脑、大唐电讯…….
IBM比贝尔实验室幸运的是，它提前了十年采取行动，而韩国人金锺勋(Jeong Kim)接管贝尔实验室，成立“技术商业化”小组，提出让实验室振兴的计划时，已是2005年。
第三节技术商业化模式的兴起
此消则彼涨。曾经靠技术领先获得优势的企业逐步淡出商业舞台，取而代之的是那些在“技术商业化”方面有着卓越能力的企业。
一、微软的崛起
这期间，微软作为其中的代表崛起了。与其说，微软在上世纪90年代的崛起是一个商业神话，不如说，这是新商业模式适应新的市场环境的必然。
微软崛起的秘诀：聘用一大批既懂技术又善于经营的高素质人才
说比尔-盖茨是一个电脑技术天才是不准确的，确切的说，他是一个深谙如何利用经营技术的天才。微软在IBM没落的同时崛起，似乎一开始就吸收了IBM的教训，即聘用一大批既懂技术又善于经营的精明的高素质人才来经营公司。微软的管理人员和工程师，似乎和比尔-盖茨是一个模板刻出来的：这些人都深刻理解软件技术以及如何将这种技术转化为市场需要的东西。
如果总裁、管理人员及工程师们真正理解他们的技术和市场，那么，公司就能始终走在别人前面，因此，微软总是能在市场激烈竞争中操作自如，叱咤风云。
微软公司为此专门组建了职能交叉的专家小组，以便把这种技术商业化的能力以组织的形式进行强化。
同时，微软不断的向未来进军，不断创新，并且找到了一种令技术的市场价值最大化的办法，即把大规模市场作为目标，开发出了理论上让每个家庭、每个个人均可使用的产品。
从最近二十年的全球经济进程来看，微软崛起的另一层意义在于，它引领了一批新兴企业，正式宣布了一种新的商业模式的诞生（尽管该模式非微软首创），无论是西方，还是东方，我们都可以看到，近20年，那些活跃在市场上，具有旺盛生命力的领先企业身上，都印刻着这种商业模式。
特别需要提起的是，曾一度没落的IBM，一旦真正面对自己的问题，就立刻发起了强大的变革，在技术商业化道路上，演绎了新的神话，重新站起来的蓝色巨人不但夺回了失去的市场，走到了行业的最前端，并且，在商业运作模式上更为成功，还帮助一大批企业构建了世界级水平的组织体系，其中就包括中国的华为公司。后者在短短20年时间里实现了从零到250亿美元的井喷式增长，毫无争
议的跨入了世界500强之列，其速度之快，效率之高，堪称奇迹。
二、构建技术商业化的组织体系
这些新的世界领袖级企业的成功，似乎暗示了一条很重要的商业规律，市场和技术应该是同一个东西，反过来说，如果你不能把它们有机的结合起来，就会在竞争中收获失败。
过去几十年来，我国以市场换技术已经被证明是失败的，其失败就在于，我们误以为市场和技术是两个完全不同的东西，摸石头过河20载后才发现，市场换不来技术，技术也换不来市场。被市场充分接受的技术才是有价值的技术，富有技术含量的市场才是有生命力的市场。
当然，在如此巨大的代价下，也不是完全没有斩获，华为公司就在摸爬滚打中，最终有效地把二者融合起来，成为中国目前唯一一家在市场领域和研发领域同时具有世界级竞争力的企业，并建立了与之对应的组织运作体系。
如果以组织体系的形式对技术商业化模式进行诠释的话，那就是，构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。
附图1：传统的流线型组织
附图2：华为的端到端组织
传统的流线型组织，在工业时代是非常有效的，在今天的知识经济、网络经济环境下，则由于客户需求、市场竞争变化的快速性和不确定性，暴露除了一系列问题：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，组织的前端、中端、后端衔接不畅甚至脱节，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义各自为政，内耗大；项目计划无效，项目实施混乱等等。
端到端组织流程则从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端非常快捷，非常有效，好比中间没有水库、没有三峡的长江，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。
常山之灵蛇，现代商业组织的榜样
说到这个端对端的组织，最好的比喻，当然是我们大家都熟悉的“常山之灵蛇”，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。而这条灵蛇的灵，就在于它节节贯通，各个关节配合无间，没有丝毫阻滞，就像没有三峡，没有水库的长江，畅通无阻。这正是现代商业组织需要达到的境界，可以说，这常山之灵蛇，正是现代商业组织的榜样。
我们可以看到，华为的端到端组织，从战略规划，到市场，到产品开发，到销售，到工程交付等等，从头到尾，都是直接面对客户，无疑具备了常山之灵蛇的特点，可以快速应对市场和客户的各种需求和变化。
第四节技术商业化的必然路径——让工程师成为商人
一、技术商业化的核心在于工程师
在传统的组织流程里，前端通常是市场销售人员，中端是技术工程师，后端是售后服务人员。很明显，这样的人才结构无法适应端到端的组织流程的要求。因为前面的人不懂技术，后面的人不了解市场变化和客户需求，将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。
端对端组织流程的一个重要特点是，工程师存在于在前、中、后三节之中，并发挥核心作用，就像前面提到的常山之灵蛇一样，首、躯干、尾密切协作，共同发挥作用。这些工程师就是新型的商业工程师。
前端的工程师即是售前工程师，包括企业里通常称谓的产品经理、技术支援工程师、方案设计工程师等，其责任是方案营销（包括技术需求了解、技术牵引、方案设计、技术交流）。在这样的组织里，实际上存在两类销售人员，一类即以上所言售前工程师，另一类才是传统意义上的销售人员，负责客户信息和客户关系。中端的工程师就是我们通常所言的研发工程师。在端到端的组织里，研发工程师与前面讲的售前工程师一样，既懂技术又懂市场。好比我们在前面微软案例里提到的，他们必须是既懂技术懂经营之道的高素质人才；华为的研发工程师也一样，都是从市场上摸爬滚打下来的。
后端的工程师包括工程项目经理、技术服务工程师等。除了传统的技术工作以外，他们还要承担更重要、更贴近客户的职责，包括：项目利润策划、服务产品设计
与营销、通过对客户需求的深入了解驱动研发等等。在很多公司，后端的工程师往往被当成没人管的小孩子，但是，在端对端组织里，后端工程师的作用是极为重要的，请留意以下数据：2008年，IBM的服务收入已经占总收入的约70%，华为公司的数据为约30%！
由此可见，端到端组织有效运作的核心，在于工程师。一个组织只有具备上述所说的三类工程师，才有可能真正做到从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，两端直通，没有任何水库的阻滞。一旦建立起这样的组织，则如常山之灵蛇，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至，可以做到以不变应万变，如兵法所云：“其疾如风，其徐如林；侵掠如火，不动如山”。一言以蔽之，让工程师成为商人！
这是从技术领先型组织蜕变为技术商业化组织的必然路径。
二、什么是商业工程师，商业工程师的事业是什么？
让工程师成为商人，就是企业需要造就一大批的商业工程师。
任正非则把商业工程师称之为科学商人，意思是对科学技术知识进行商业经营的高素质人才。
简言之，商业工程师就是技术工程师和商人的结合者。
技术和市场、业务和商业经营，对多数人而言，是两个不同截然不同的领域，对人有着截然不同的要求。要同时掌握二者的知识和运作规则，确非易事。一流企业的高明之处就在于它们找到了这样的人才，或者通过某些不寻常的方法把上述两样东西成功的融入到员工身上。
商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域，去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，其难点主要在于如何成为商人。
古人认为商人就是那些能够做到“变贵贱，调余缺，度远近”的人，意即通过对不同地域的有余和不足物资的调剂，把南方的东西运输到北边以较高的价格卖出，在满足人们的要求的同时自己也获利。这里包含了商人定义的两个要点：对市场行情的敏锐把握，以及满足人们的需要。
这个定义放在今天，用于商业工程师身上，依然是非常准确的：对市场行情的敏锐把握，代表了商业工程师必须具备的商业意识；如何满足人们的需要，则代表了商业工程师满足客户需求的商业技能。
因此，技术工程师转化为商业工程师，其要点就在于如何具备商业意识和商业技能。
我们不主张如社会有些观点所言，把商业或商人等同于一味追逐利润，实践证明，那些把利润放在第一位而漠视社会民众真正需求的企业，如安然等，其成功终究是昙花一现，社会最终会选择放弃它们，因此不足以为代表，这种企业也缺乏延续的根基。正如管理大师德鲁克所言，企业存在的目的是为了满足社会的某些需要，因此确切的说，企业并不存在利润，利润只是企业正确的履行了责任之后的一个自然的结果。刻意地、不计手段地追逐利润，其结果必会适得其反。
从事业的角度讲，无论个人还是企业，不关赚多少钱，获取多少利润，并不代表就成功了，或者说事业有成了。所谓事业，不是个人，也不是一个单个组织的所谓成功，而在于其对社会的贡献程度。孔子在《易经-系辞》对事业做了非常贴切的定义：举而措之天下之民，谓之事业。就是你做的事情对天下人们都有利益，才能算事业。对于商业工程师而言，凭借自己对技术和市场的双重了解，从社会的真实需求中来，到真正满足人们的需求中去，做到了这两点，就算是在做事业。我们今天的社会，在技术主导、商业利润主导下，已经走了很远很偏了，其结果就如我们今天经历的，我们制造了一切我们所能想象和制造的东西，社会资源以飞快的速度在浪费着，日益枯竭，污染加剧；在以商业利润为基础的剧烈竞争下，人文环境也日益恶化，如今的社会整体环境日益不适合人居。了解社会的真实需求，真正满足人们的需求，既是商业工程师群体的事业，也是一份使命。
三、商业工程师的诞生：以技术为主体开展市场营销的优势
华为、微软、复兴后的IBM等领袖企业的成功的同时，也完成了对企业最核心的人力资源即工程师的全新定义，传统的技术工程师成为了新型的商业工程师。新型的工程师们也改变了市场营销的模式，尤其是在高科技行业。
在商业工程师诞生以前，企业市场营销的主体通常是营销人员；现在，市场营销的则以技术为主体展开。
以技术为主体展开市场营销有着传统营销无可比拟的优势。要之，有以下三点：真正把握市场和理解客户需求
技术工程师从公司内部走向市场，走向客户，会同销售人员一起，可以实现对市场需求和客户需求的真正了解。
高科技行业的营销不同于快速消费品营销，是解决方案的营销，具有非常高的技术含量，专业性强，要求前端的人员具备从解决方案的角度对客户需求有深刻理解的能力。当前很多高科技企业还没有完成营销模式的转型，常遇到的情况是，客户在前期往往对自己的需求未必能描述清楚，传统的销售人员又不懂技术，对企业内部的运作不甚了解，最擅长做的事情就是请客户吃饭、洗脚、打球、培训、旅游，先签下单再说，二者碰到一起，往往是瞎猫撞死耗子，签下的合同无法执行，研发说版本出不来，采购说货到不了，财务说没有现金流……甚至签下一些非常怪异的合同。
你见过要服务一辈子的合同吗？
有一家高科技企业，由于销售人员缺乏对工程服务知识和产品生命周期的理解，在与客户所签订的合同里，注明的服务期限竟然是永久。最后再加上公司内部合同审核环节的疏忽，该公司于是与客户签订了承诺服务一辈子的合同！
最低成本运作
以技术为主体展开营销，企业的营销队伍其实是由两部分组成的，一部分就是传统的销售人员，负责客户关系，一部分就是我们说的商业工程师，他们往往是研发技术或工程技术出身，对产品、解决方案有着非常透彻的了解。这两个队伍一起参与营销，从不同的角度同时与市场、客户进行深入接触，既能做到对市场趋势的准确把握，又能深刻了解客户的个性化需求，因此可以做到一开始就做正确的事情，并且一次把事情做对，相对于多数企业十次八次反反复复还不能
把事情做好，这在很大程度上既节约了社会资源，也节约了企业内部资源，可以做到最低成本运作。
通过技术引导，达到不战而胜
兵法云：“胜兵，先胜而后求战”，战争的胜负不是在战场上决定的，而是在战前决定的，战前的人心向背、地形、敌我之众寡、将能与不能等因素，已经在战前就宣布了战争的胜负。历史上有名的淝水之战、官渡之战、赤壁之战等等，几乎是“胜兵，先胜而后求战”的同一个版本。
销售也是一样，从一个长期来看，签单往往不是在招标会上决定的，标前的一系列工作，如参展、标准引导、软文宣传、样板店、专家讲座等等，这一系列的工作，在无形中，已经让客户形成了决策。而这种引导，客观上也让客户变得更专业，可以提前做出一些业务规划方面的预测或决策，有利于形成供需双方的良性理解和良性循环。
反之，如果没有这些技术引导的工作，公司的销售就会陷入无休止的抢单，天天救火，疲于奔命，这恰恰是当前大多数企业的现状。
商业工程师积极参与市场工作，充当销售的先锋、主力，就是要让企业打有准备的仗、打胜利的仗，避免以大量资源消耗为代价的恶性竞争。
华为在全球布置了数千名售前工程师，他们准确地把握了海外市场的真实需求，提前做好了一系列的铺垫工作，正是他们让华为2007年、2008年的爆炸式增长成为可能，并且支撑了华为未来3-5年1000亿美金的市场。
第五节华为技术商业化之路——造就商业工程师
自中国企业进入世界经济体以来，道路就极为曲折、艰辛，并且真正获得成功的企业非常少。尤其是在代表一国经济核心竞争力的高科技行业，中国的绝大多数高科技企业其实缺乏真正的技术含量，即使少数企业具备了自主研发的能力，也因为缺乏对商业运作知识和规则的理解而在走向世界的路上举步维艰。
中国的国有企业，由于资源便利，加上体制的原因，缺乏自力更生的动力，大多民营企业，则先天基础薄弱，在种种条件的挤压下，往往成长乏力。
在这种背景下，在一些缺乏资源支持，竞争极为残酷的地区（如深圳），一些企
业经过艰苦卓绝的奋斗，在与世界级企业的贴身肉搏和学习过程中，率先成长起来，具备了在世界舞台上与西方企业共舞的能力。华为公司就是其中一个，它用短短20年的时间，在没有任何外部资源可依赖的条件下，自力更生，从一无所有到250亿美元，成为目前中国唯一一家在研发、市场两个领域同时具备世界级竞争力的企业，并且，它的成功绝非偶然，通过市场管理流程（MM）、集成产品开发流程（IPD）、任职资格体系的建设，在机制和人才两方面都具有了核心竞争力。
在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍尤其是核心中的核心。因为西方的高科技企业巨头早已完成了商业工程师队伍的建设，因此能在全球市场叱咤风云，而中国的高科技企业，在该方面还只是刚刚起步。在很多企业还在概念、摸索、尝试阶段时，华为公司已经率先数年系统、完整地建立起了这支队伍，成为其在国内外市场称雄的秘密武器。
下面，我们就以华为公司为例，看看在华为的技术商业化进程中，商业工程师队伍是如何建立起来的。
一、“最幼稚的研发部门”
到９０年代中期的时候，华为在国内市场已经取得了空前的成功，但是也曝露出一系列的问题，产品品质不稳定，交付周期长，维护成本高，过于依赖人海战术等等，这种在国内成功的模式，根本无法在国际上立足，而如果无法走出国门，通讯行业的残酷竞争将很快把华为打回原形，华为再次面临生死抉择。华为将进行的变革的所有方面，几乎都与研发队伍有关。
而当年华为的研发部门，从组织体系上讲，一片迷茫和混乱；从研发工程师个体上讲，一方面如郭士纳曾描述过的IBM人，充满了自信、狂热、执着，另一方面，又如任正非描述的，像刚从青纱帐走出来的土八路，浑身是土，一点也不职业化，对面临的国际化竞争不知所措。
任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门。从当年“研发部门发放呆死物料、机票”活动及一系列的反思批判会上可见一斑。
为了使华为研发人员能够铭心牢记“从对科研成果负责转变为对产品的市场成功负责”这句话，华为在年终将把库房里的呆滞物料打成一个个包，发给研发人
员做奖状。把用户中心的飞机票（为了维修而导致的大量往返），也打成一个个包，发给中研人员做奖状，让他拿回家去对亲人说是自己得的浪费奖！
任正非在会议上阐述他对“从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责”这一口号的理解：
“对待产品也要像对待你的儿子一样”
“现在在座的所有的人都必须对产品的市场成功负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，需要你对待产品也要像对待你的儿子一样。”
结合这次活动，研发部人员举办了反思批判会，其中详细记载了华为研发的不少“幼稚”故事，而通过对这些幼稚做法的自省，华为人的思维受到的根本性的触动。兹举几例：
你到底是研发工程师还是售后工程师？
因为产品质量经常出问题，研发工程师需要在国内各城市不断穿梭往返现场解决问题，有些人几乎把天上的飞机都坐遍了。一次，某位研发工程师对一位新来的没怎么出过差的同事吹嘘，他对各种飞机型号和性能的熟练程度，结果该同事反唇相讥，“我还以为你是做售后服务的，真不敢相信，你居然是一个开发人员，是不是国内的研发都这个样子？”
上海市话局某部长的牢骚
上海市话局的某部长对华为研发的评价：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为是我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来，你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得要多少天才能定位出来……”
“亩产十万斤”的华为软件工程师
印度高级软件师每人月可以编写300行代码，华为的数据则是10000-20000行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件则漏洞百出……
就是在这样反思和批判中，华为人，特别是技术工程师们的头脑中，一种新的思维方式逐渐的孕育起来。华为技术工程师的商业意识也逐步形成。
二、卖出去的技术才有价值——研发是地狱之门
任正非对公司的研发做了一个形象的比喻：研发是地狱之门。一个公司的研发水平高还是不高，都非常有可能进入地狱，万劫不复。公司研发水平高，一方面意味着很大的投入，也许在没有收回成本以前就死掉了；另一方面，研发水平高，代表你的技术非常先进，非常超前，就容易重蹈贝尔实验室之辙，也是死路一条；公司的研发水平不高，你拿什么去和人家竞争，结局还是死。可见研发之难。任正非意识到，华为必须保持技术上的优势，但是，如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，华为人能不能在市场上生存下来都成问题，就像梵高的“向日葵”，作品固然好，固然价值连城，可那都是在梵高饿死多年后的事情了。因此，华为公司的调整要以商业为导向，而不能以技术为导向，在对技术部门、技术工程师的评价体系中同样一定要以商业为导向。
华为的战略由此发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，既要保持技术的领先，更要强调技术商业化的能力。坚决不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，华为人认为，“卖出去的技术才有价值。”
三、培养技术商人而不是培养科学家：华为工程师任职资格体系
要增强公司技术商业化的能力，做到卖出去的技术才有价值，华为的人才战略也必须进行重大转型，那就是，华为必须培养工程商人而不是培养科学家，并且必须大批量培养。
围绕成批培养商业工程师的问题，华为开始了新的探索。
探索的结果，就是华为必须建立一套国内没有过的、全新的人才培养体系。这套体系以英国的职业资格体系为蓝本，充分吸取IBM、微软等西方企业和日本企业的特点，在结合中国国情的基础上，逐步发育起来了。它就是被任正非称为华为过去十年三大变革的任职资格体系。
华为工程师任职资格体系不同于外部的能力体系，它涵盖内容更广、对能力的要求程度更深，更重要的是，它针对具体的职位类的理解非常透彻，是由当初IBM、华为等一批最为顶级的相关领域内的专家，在借鉴最佳实践和华为成功经验上得
出来的，因此，决不能把它当成是简单的人才能力体系，确切的说，它是一套关于如何做到业界最佳的最佳组织能力宝典。
不同于以往的能力体系，华为的工程师任职资格体系可以说是集采众长，而又独具特色。
它首先对每个岗位需要的知识点进行了详细的提炼，每个员工在走向岗位前就知道，自己需要具备哪些知识。
其次，它针对不同职位类的特点，建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人最做合适的事情。关于素质模型，值得一提的是，很多企业认为建员工能力体系，就是建素质模型，这实在是一个很严重的误会。素质，无论如何，都是一个人在走向工作岗位前就已经形成的，所谓江山易改本性难移，素质一旦形成就很难改变，对在岗人员建立素质模型，试图以培训的方式来改变员工素质，无异于愚公移山，也许最终可以移走，但是估计没有几家现代企业就可接受其时间成本。华为建立素质模型，主要是用于岗前的人才选择，以及用作长期培养。例如，从现有的技术工程师中，找出那些具备市场素质的人员，让他们冲到市场一线，完成从技术工程师到售前工程师的转变。
正因为素质较难改变的特点，华为从另一个角度来帮助员工能力的提升，这就是专业技能。华为从IBM的请来了操作指导书，针对转变为专业、职业人所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，并将其尊为圣经，任正非曾公开表示，华为的员工总是认为自己很聪明，自以为是，现在，华为从IBM买来了美国鞋，华为“削足适履”也要适应它。华为工程师的操作指导书，巧妙的将工程师需要的商业意识、商业技能融入到日常的作业行为中，既便于操作，又易于考量。例如，我们无法考量一个售前工程师是否具有良好的商业意识，但是，如果他能够按操作指导书的要求，在拜访客户前详细收集信息，资料准备充分，拜访时提出正确的问题，能根据事前的准备对现场的不同情况做出相对应的调整，拜访后及时总结，提出相应策略，这个过程既培养了他的商业意识，也形成了他的商业技能。如果他能认真遵照有关要求操作，我们就认为他具备了良好的商业意识和技能。
华为工程师任职资格标准最重要的一点，就是它从成果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。在华为的工程师任职资格标准里，对售前工程师、研发工程
师、售后工程师，都从市场成果的角度进行了的要求：
售前工程师：从被动技术方案设计到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功。研发工程师：关注市场需求，对产品的市场成功负责。
售后工程师：从被动服务到主动创造客户价值，营造收费氛围，发现客户需求，拓展服务领域。
以上是从大类的角度进行的宏观要求，对于具体到不同类别、不同层级的工程师，华为都规定了非常详细的衡量成果。
成果是最可衡量的，也是大家最容易关注到的，正是这一点，真正的把华为工程师从技术工程师转变为商业工程师。
在建立工程师任职资格标准的基础上，华为通过培训培训再培训，按照资格要求，开展了大量的商业化课程培训。从华为后来的培训课程设置来看，我们可以看出商业工程师任职资格标准的建立所起到的巨大作用，例如，华为先后对市场人员进行过国学、奢侈品知识培训等，如果不是事先完成了商业工程师的角色转变和相关任职资格标准的建立，任何人都很难想象这些培训课程跟售前工程师们有什么关系，如今，这些课程的设置则更深入的反映了华为在商业化方面的超前思维和务实作风，华为最近几年的巨大成功，足资证明。
为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、更为有效、更为深入，华为同时也做出了许多相关的配套措施，例如：
没有市场一线经验的研发人员不能提拔。
公司明确规定，每年必须有一定比例的研发人员走向市场，同时有一定比例的市场人员转做研发；
成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任其中职责，这些人凭着对技术的敏感，把触角伸到市场的每一个角落，深入了解客户当前和未来的需求，他们成了华为前进过程中的“侦察连”。
从市场的角度考核研发人员。评价研发人员，不仅仅是技术、开发周期维度，更重要的是新产品获利、上市周期等指标。
……
通过这一系列的战略调整，华为的工程师队伍完成了脱胎换骨的变化，华为在技术商业化的路上越走越顺了。其中的两个关键数据最能说明问题，一是，华为在最初打入国际市场的时候，到处碰壁，有些地区甚至长达两三年颗粒无收，最后华为在全球各地派出一支合计1000多人的技术工程师队伍进行市场工作，国际市场的缺口很快就打开了；二是，随着华为国际市场的成功，以及10年来在商业工程师队伍培养方面逐步开花结果，组织人才建设有力地推动了业务增长，华为迎来的业务上的井喷式增长，到2008年达到250亿美元！
如果没有早在10年前做出的这一系列举措，以及长期不懈的坚持，很难想象华为会有今天的巨大成功。
中国不缺乏技术人才，缺乏的是商业化环境下的产品研发工程师、售前工程师、售后工程师。一个企业的工程师商业化水平决定了这家企业的市场竞争力的高低。
中国高科技企业成长的障碍就是技术人员商业化问题。当技术人才商业化之后，它的能量将是无限的。摆在绝大多数高科技企业面临的最大挑战，就是如何批量培养商业工程师。
华为财经管理经验
孟晚舟在华为内部的2017年新年致辞 ——震惊！华为财务和内控太牛了 . 孟晚舟，任正非之女、华为CFO。出生于1972年，毕业于华中理工大学。1993年加入华为。曾十分低调，直到2013年被集中曝光。本文为孟晚舟在内部的2017年新年致辞，提出了打开5个“边界”，讲话中透露的部分细节内容让人感到震惊。比如： 1、现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名。 2、全球1500名项目财务扑在合同上…… 3、目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证； 4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行； 我们的付款准确率水平高于银行100倍以上； 5、在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况； 6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。 7、“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。 值得一提的是，2015年11月，70多岁的任正非曾发内部信怒斥女儿分管的财务团队，用词是“颐指气使”——当时华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，引起任正非的关注，他批示并以总裁办电子邮件的方式，发给了华为董事会、监事会和全体员工：据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？ 年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年十月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动，与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着，拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。 “却顾所来径，苍苍横翠微”，即将要过去的一年对财经团队来说，是沉沉甸甸的回忆，更是满
华为公司的发展战略与社会环境分析
华为公司的发展战略与社会环境分析 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 ■华为发展战略关键词： ·1、狼性文化：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。 ·2 、人才牵引：在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。 ·3 、国际化：对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，九年间，华为海外销售额增长了 300 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 ·4 、中西合璧：西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。 ·5 、技术优势：锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，站在科技最前沿。从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创造新的价值。 ■外部环境分析： ·1．Policy——政治与法律环境 中国电信服务业市场业已形成的数网竞争体制还只是一个开端。因为在中国目前任何基础电信服务市场，政府颁发经营许可证数量的多寡与市场竞争局面能
任正非的七大管理能力
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西
任正非文章——在理性与平实中存活
在理性与平实中存活 任正非 一、公司发展的宏观商业模式已经确立 公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。 为什么不能技术导向。技术创新到今天来说，所有人都已经伤痕累累，为什么？由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量成千位的增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿大脑。这样的大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。国为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢。因此过去一味像崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。日本在七、八十年代，是非常成功的。日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是几乎输给日本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿，而且模拟电子得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字呢？所以日本在数字化这个问题上走慢了。走慢了以后，美国在数字电子上迅速超过日本。日本发展自己错了以后，就犯了更大的错误，要跨越时代，做出更先进的产品，如第五代计算机，90年代，做出400G的ATM交换机。日本的400G A TM交换机在香港开起来时，我们公司A TM项目实质上还没有启动，我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。但是400G A TM 在香港开起来有什么用呢？它领先了客户需求三步，所以它成为了先烈。先进产品死掉了。它没有过滤时期的产品，过滤时期的产品是符合客户需求的产品，它没有。我们填补了他们的空白，所以它们把中国市场全部送给了华为。我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的。同样有些世界著名公司也走过这个路径，例如有多项光纤通信技术世界领先，并没有为它获得市场。因此不是领先者最后都是胜利者，特别是技术领先者。技术领先需求的速度越来越快，而不是越来越慢。所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的，技术也是不“值钱”的。当知识和技术不“值钱”后，我认为我们这个社会会更加美好。人们对知识、文化、技术的需求程度会更大，愚昧无知的人就更少。由于很难再建立技术壁垒，因此，也不可能有暴利时代，憧憬一夜暴富不存在后，人们回归理性与平实，社会会变得更加可爱。过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向，我们发展企业的目的是什么，就是为客户服务。为什么为要客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。 为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天大家进行管理能力的培训，如IPD、ISC、CMM、……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。他的
任正非管理日志读书心得
任正非管理日志读书心得 任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。以下是聘才XX为大家搜索整理的，欢迎大家阅读。 任正非管理日志读书心得 在中国我最佩服两个人和企业 联想柳传志 华为任正非 一个是接班人安排得非常的稳妥---讲究折腾是经验人才的标准 一个是军人用毛泽东思想把目标定位在全球----让欧美企业胆战心惊的优秀企业 在《任正非管理日志》中，有一些非常值得借鉴和学习的实战理念 以下就本书一些段、句进行学习 人： 1："愿景"就是企业的宗旨，也可以说是企业的一个阶段性目标。愿景的设置要合理，既不能太不切实际，又不能目标过低，前者会导致员工缺乏实现目标的信心，后者则达不到振奋士气、鼓舞斗志的目的。在某些时候，远大的目标更容易让员工产生荣耀感，从而更有助于激发员工的斗志。 愿景的表达要简单、具体，要尽可能让员工充分理解企
业愿景，如果表达过于模糊，容易导致员工产生厌烦甚至是抵触的情绪。任正非给华为人定下了一个比较适中的目标，激励员工奋斗。华为的经验说明，无论企业规模多小，也一定要有崇高而远大的目标，只有不仅仅为钱奋斗的企业，才能让员工一直充满斗志。 2：理想要远大，行动要具体，任何远大而崇高的目标都是由点滴行动来实现的。做企业首先要抬头看路——看清楚方向，看得长远一些;同时，又要低头看脚下，踏踏实实做事情，一点点积累财富，一点点实现梦想。 3：要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治旋涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。要承认只有GCD才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。 4：时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人的生存技巧和处世原则。 5：千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家(自己的利益)，只为大家(公司利益)，只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的干劲。 6：创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学
华为总裁任正非：变化的管理模式才是对的(CEO谈管理)
华为总裁任正非：变化的管理模式才是对的 说起任正非，可能很多人想到的是他作为华为创始人和总裁的身份。中国自古有句话叫“创业容易守业难”。任正非的管理风格在中国企业家中是独一无二的，从来没有一个企业家能像他这样不断实践创新。华为在开创后就不断在变化管理模式，他把权利从集约转移到一线，甚至是他的狼文化也在不断地被摒弃。可以说华为走到现在，离不开任正非与时俱进的管理模式。 专情毕业生，不惜血本培养人才 养兵千日，用兵一时。用兵之前，对于人才的培训总是不可忽视的工作。对华为员工进行教育训练，任正非更是不惜投入大量的时间精力和金钱。所谓思想靠教育，技能靠训练，严格的管理加上意识形态的熏陶，使华为的员工迅速成为行业的精英。如果只使用人才，不去培养人才，这无疑是杀鸡取卵。 在华为发展的很长一段时间里，任正非认为华为一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，从人的头脑中挖掘出财富，华为唯一可以依存的是人。而任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。但这也同时意味着，这些刚出校门的学生没有更多的经验，一切必须从零开始。一直以来，对就业者，特别是刚毕业的大学生而言，华为是大多数人向往的公司，之所以如此，是因为华为会不惜血本为员工的发展创造环境。 首先是华为搭建了一个平台。华为按公司组织目标与事业机会的要求，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。不失时机地引进人才，也是华为获得人才一种途径。当确定一项新技术开发项目后，华为还会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。结果可想而知，在华为的很多项目上，都拥有国内最高技术水平的专家。 其次就是用高薪这个“杀手锏”。还有一种说法是高工资加期权，是华为吸引和留住高级人才的关键。这也让华为一度是国内员工薪酬最高的公司之一。应届毕业生报到时的路费和行李托运费可以实报实销，新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。这种方式也让新加入华为的人了却了后顾之忧，踏踏实实地为这个企业出力。
任正非的灰度哲学
任正非的灰度哲学 来源：腾讯科技作者：宗秀倩 内容导读：华为能否比西方更“西方”，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的“下半场”。 2011年，任正非曾经在与经营大师稻盛和夫会谈时，当日方演讲者按照PPT有条不紊地演讲结束时，任正非对陪同的华为高管们说，“日本跟不上变化的世界。“当华为副董事长郭平也按照同样的方式讲述之后，任正非苦叹一句：“华为必死无疑……” 任正非的忧虑是什么？《下一个倒下的会不会是华为》这本书或许能给出一些答案。 在这本书前面附的图片中，是遍布全球的基站，在北极圈，在非洲，在印尼，在冰雪覆盖下的芬兰，一如书中所说，华为25年只做一件事——通信制造。 其中一张图片印象很深刻：2008年，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察图中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影。打开书随手翻一页，就会看到“自我批判”、“危机”、“变革”这样的字眼，而到书的最后，出现的最多的是“灰度”、“哲学”……看罢全书，发现，任正非的思想以及由此而做的战略是“具体而又历史的统一着”。 “视野、意志和品格”，任正非送给年轻人的三个词，何尝不是任正非自己身心历练多年的写照。 后任正非时代，华为何去何从？“不要总想着做第一，第二、第三，不要抢登山头，不要有赌博心理，喜马拉雅山顶寒冷的很，不容易活下来，华为的最低和最高战略都是如何活下来，你活的比别人长久，你就是成功者。“任正非说。 试着采撷本书中部分精彩观点，看是否是否一如你眼中的华为。 反对短期经济魔术 任正非在全球IT 企业普遍“常识迷失”的大背景下，拣起了“以客户为中心”这个老掉牙的真理，并长期视为圭臬。从美欧到中国，无数的高科技企业在资本力量和创始人快速致富的贪婪风气的推动下，纷纷搅入资本市场，并被资本意志所控制。华为却能以10年为目标来规划“面向客户”的未来。 2010年12月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。 他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦
的冬天【精品文档】
华为的冬天 ---------任正非谈华为的十大管理要点 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法。这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几平崩溃了。当然他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我
任正非的100句经典智慧管理语录
华为是一家真正有主研发能力的公司，是一家真正走出与发达国家最强悍的对手竞争的公司，是一家真正改变电信格局的公司，是一家真正能够绝地崛起的公司。是一家真正中国杰出的代表。 任正非是一个真正的企业家。经历过失败，有非常好的行业感觉，成熟的人格，非常棒的管理思想，娴熟处理各种问题的能力，待对手面前毫不留情。悟透利益与发展的公司。 任正非，把军事作战的思想应用到管理过程中，形成了自己独特的管思想。经历27年的发展，形成了在战略规划、市场开拓，组织建设、干部管理，员工激励，利益分配形成自己独特的管理思想和智慧。 1、什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进。不是一二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。 2、人是有差距的……要承认差距存在、一个人对自己所处的环境……要有满足感：不要不断地攀比;你们没有对自己付出的努力有一种满足感：就会不断地折磨自己、和痛苦着。真是生在福中不知福、这不是宿命，宿命是人知道差距后……而不努力去改变…… 3、我们会不断地改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与思想上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。 4、我44岁的时候，在经营中被骗了200万，被国企南油集团除名，曾求留任遭拒绝，还背负200万债。妻子又和我离了婚，我带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。我不觉得跌倒可怕，可怕的是再也站不起来。 5、一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。 6、管理是世界企业永恒的话题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可回避。华为取得既往成功的关键因素，除了技术，人才，资本，更有管理与服务。没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。那么，怎样才能使发展速度更快?只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就失去力量。 7、“进攻是最好的防御”，是指进攻自己，逼自己改进，从而产生更大优势。当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下去，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。只有实现战略上的舍弃，才能战胜一切。
任正非经典语录2020年
任正非经典语录2020年 导读：经典语录任正非经典语录2020年 1、任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。 2、做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。 3、一直到进入部队，把这样对知识的追求落实到技术的钻研上。他曾有过多项发明创造，两次填补国家空白。青年时代的任正非，是一个典型的科学精神的追随者。 4、惶恐才能生存，偏执才能成功。 5、我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。 6、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
7、要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。 8、狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。 9、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。 10、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 11、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。 12、干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。要受得了委屈，特别是做了好事，还受冤枉的委屈。 13、越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨练人的意志，越能
华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化
华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化 新华网北京6月17日电6月16日，华为创始人任正非面对国内媒体有问必答，就华为的管理、接班人、上市、人才和企业文化等问题进行了阐释。 以下为采访实录： 提问1：几年前来华为专访费敏，第一句话是华为不差钱、华为不上市，第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的，所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告，立意是向李小文院士学习，代表了公司什么意图？ 任正非：大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。 如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利九级地震发生时，我们有三个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包，就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。 提问2：你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？
2021年任正非的七大管理能力
作者：大卫?德克莱默和田涛 欧阳光明（2021.03.07） 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。
华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客
任正非华为员工管理16条军规
任正非华为员工管理16条军规 总裁办电子邮件 电邮其他【2017】012号 签发人：任正非 十六条军规 1. 商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。 2. 如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。 3. 只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。 4. 永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。 5. 胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。 6. 那个反对你的声音可能说出了成败的关键。 7. 如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。 8. 讨好领导的最好方式，就是把工作做好。 9. 逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。 10. 如果你想跟人站队，请站在客户那队。 11. 忙着站队的结果只能是掉队。 12. 不要因为小圈子，而失去了大家庭！ 13. 简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。 14. 大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢。 15. 最简单的是讲真话，最难的也是。 16. 你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。
17. 造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。 18. 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。 19. 从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业。 20. 在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。 21. 所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗。 细心的读者肯定已经发现，这其实有21条，但签发的时候就叫十六条军规，可能跟去年8月《十六条军规（暂定）》名称保持一致。 可以对比一下，这21条放到你们公司能够很好的执行吗？ “穷奢致极欲，极欲必败亡” 华为的“品德与作风”建设 在华为“品德与作风是底线”，特别是在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价： 是不是用人五湖四海，不拉帮结派？ 是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？ 是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？ 同时，第18条“公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。”可能跟最近网上疯传的华为员工泄露公司机密有关。 每个公司都会存在各种问题，特别是到了华为这样拥有17万员工的巨大型公司，问题肯定是层出不穷，不同的地方在于，优秀的公司出现了问题会及时去补救并预防问题再次发生。这也是第18条军规的用意，希望通过公司军规的形式让员工重拾道德底线，守住机密——“灵魂”。
任正非：管理的最高境界是“无为而治”
任正非：管理的最高境界是“无为而治” 华商人文2017-10-16 16:14 ▌公司未来的生存发展靠的是管理进步 为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会的讲话，1997） 规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998） 华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）▌要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台
我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007） 互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：EMT纪要[2008]028号） 在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008） 公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）
任正非管理之道
任正非的用人之道： 砍掉高层手脚，中层的屁股，基层的脑袋 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本 人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价 值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了 解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按
华为工作法
《华为工作法》 ------黄继伟华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一，在国际上也是声名显赫。在短短二十几年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从一个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。 这样的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了”。世界通信巨头思科公司的总裁钱伯斯也对华为刮目相看，认为此前思科从未将华为放在眼里的做法是大错特错的。虽然钱伯斯对华为一直抱有敌视态度，但他仍旧警觉地提醒公司里的所有人“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为”。美国政府为了保护国内的相关产业，竟然以危害政治安全为由数次将华为拒之门外，而这种做法只不过更加显示出了华为超强的生存能力与竞争能力。 一方面华为不断扩张，另一方面华为保持神秘与低调，以至于外界并不真正了解华为公司的情况，这也是为什么美国政府始终抓着这个把柄将华为排斥在外的原因。当然，实际上很多人，包括华为的拥趸以及竞争者，也都在想办法了解华为，不过他们更想弄清楚的是华为成功的秘诀，并从华为的成功中汲取经验。 由于保持着神秘性，外界对华为常常会产生一些误解，比如很多人认为华为是一个依靠人数优势和加班文化来实现发展的公司，实际上这样的看法仍然停留在20世纪90年代人们对华为的印象上。这些印象在某种程度上加深了外界的疑惑和不解，因为在那之后，有一大批企业试图追随华为的发展模式，但收效甚微，相比之下，很多人都不免产生了一些疑问。 事实上，经过十几年、二十几年的发展，华为早就脱胎换骨，当初的一些方法和体系也得到了完善，而且引入了新的管理体系和流程，而它的成功在于能够完美地将这些体系融入自己的工作当中，并且细化成各种工作方法，这样员工就可以在战术层面更好地理解和执行这些政策、理论。 因此，无论是对于企业还是个人来说，想要学习华为，想要从华为那里真正获取有意义、有价值的东西，那么所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因为这些是华为运作模式的精华。而且企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否产生更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。 为什么华为公司的工作效率很高？为什么华为员工的执行力处于业内一流水平？为什么华为公司要比其他公司更具竞争力？华为的核心竞争力是什么？它依靠什么来获得发展？为什么自己努力工作却收效甚微？为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？为什么工作中的错误总是越做越多？为什么公司的业绩始终不见起色？为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？通过对华为工作法的深层次挖掘和了解，我们就能够解决工作中的这些疑惑。 很多企业家渴望打造一个华为式的公司，希望拥有华为公司那样的员工；很多上班族也想要像华为人一样工作，想要像华为人一样做出出色的成绩。那么，华为人究竟是怎样工作的呢？ 本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好地理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。 作为描写华为工作方法和法则的书籍，本书列举了大量的华为案例，但在理论解读时，本书避免了填鸭式的理论说教，而是尽量做到简单化、通俗化，并在理论说明时提供一些符合实际情况的建议，这样就更能够贴近现实的工作需求，也能够帮助读者更好地将华为工作法与自身的工作方法结合起来，从而获得相对轻松的阅读体验。
学华为,企业需要管理哲学
学华为，企业需要管理哲学 2019年12月09日 华为的成长，不仅是一个话题，还是一个可持续研究与深挖的中国本土企业崛起的经典案例。在本系列文章中，作者尝试从多角度对华为进行分析研究，总结提炼出华为的管理经验来帮助、促进中国企业共同成长。 ——编者 在任正非眼里“人”是根本，并且是以奋斗者为本，提倡知识资本。 西方重视制度、规则、程序，中国也重视，但更重视人。 任正非说：“《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。”“《华为基本法》是对华为管理思想、管理制度的一次综合表述与总结。”笔者认为《华为基本法》告诉中国企业，若想实现可持续性增长与发展，需要有自己的管理哲学。而《华为基本法》包含了任正非的管理哲学中最精准有效的管理思想。 管理哲学在华为管理中的部分体现 所谓管理哲学，是对管理的世界观与方法论的总称，是管理学与哲学的交叉部分，管理哲学兼具二者的特性。 影响企业家决策优劣的因素在于其管理哲学是如何形成的，并且管理哲学是如何激发企业家信仰、观念、原则、价值的。管理哲学主要与创始人的经历、背景、学识、环境及思考有关，而任正非的思想原理主要来自三个方面：中国传统文化；毛泽东思想、军队文明等；西方现代商业文明。例如，中国传统文化对任正非的影响有价值观：以艰苦奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗；员工持股制度：“耕者有其田”与“和文化”；危机管理：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”；灰度哲学：“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是领导者的风范”。 再看看针对军事上的劳动、纪律、对抗等，华为诞生了如下管理思想：建立一支和红军唱反调的蓝军；项目管理铁三角：核心成员、项目扩展角色成员、支撑性功能岗位成员；胜则举杯相庆，败则拼死相救；让听得见炮声的人为华为决策；建立快、准、狠的强大组织执行力；铁军是打出来的，华为的兵是爱出来的。这些促进了以客户为中心、市场服务、策略制度的实现。 针对西方商业文明以及科学管理制度，产生了理性权威、干部九条、轮值EMT制度、绩效管理、IPD、BLM、PBC等思想与制度体系等。 从中可以看到，华为的公司基本法就是中西融合：从创始人管理，到规范化的科学管理；客户的存在，是华为存在的唯一理由的不变性；抓思想权、文化权，将其作为最大的管理权；价值观的管理一体化归宗，管理的通晓人性，以及理性权威的融合；价值创造、价值评价、价值分配的合理性。 华为管理哲学对企业的启发 1.以客户为中心 任正非曾说过：“我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”任正非如此重视、强调以客户为中心，是因为他认为“是客户在养活华为”。这是基于任正非的管理哲学，进而形成华为的价值观。当然，后来任正非还 以“美联航”出事来警醒华为以客户为中心的价值观，这也是他对西方管理的反思。 2.以奋斗者为本 黄卫伟教授（《华为基本法》撰写组成员之一）编著了《以奋斗者为本》，书的扉页是一段《华为基本法》中的话：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息……”作者希望通过这句话告诉中国人，中国的自然资源是有限的，靠经营自然资源在世界市场上没有出路。中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。所以，作者选择华为的核心价值观之一“以奋斗者为本”作为书名。 在任正非眼里“人”是根本，并且是以奋斗者为本，提倡知识资本。西方重视制度、规则、程序，中国也重视，但更重视人。至于奋斗，则是中国人民勤劳的本色。 3.员工持股 创业初期，任正非的父亲对他说，民国年间都是大老板投资，再请掌柜的。掌柜不出钱，每年却可以有4～6成的分红，掌柜的都是自己给自己加压。父亲的话一下子点醒了任正非。从此，他便开始实施员工持股制度。这也是中国的传统文化给其带来的影响，从而推动其实行员工持股决策。 4.科学的管理制度 任正非说：“当我们第二次创业走向规模化经营时，面对的是国际强手，他们有许多十分宝贵的经营思想与理论供我们学习参考……在吸收业界最佳思想与方法后进一步提升，成为指导我们前进的理论，以免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。” 在制定《华为基本法》时，任正非带队去IBM听管理介绍，他对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新认识，对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路，也有了新启发和思路。任正非认为，华为要发展到像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。 5.诚信 任正非的诚信观：“做企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们就付钱养活你。”“就是要诚信，品牌的根本核心就是诚信。你只要诚信，终有一天客户会理解你的。”像对待父母一样对待客户，建立企业的诚信。 6.灰度 为更好地阐释灰度管理，任正非指出：我们不能形而上地认为世间的事物是有你没我、你死我活、非白即黑，在一定条件下黑白可能互相转化，黑可能变成白，白亦可变黑。所以，那种极端绝对化，一成不变的观点都是不正确的。这与“不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫”有异曲同工之妙。毫无疑问，这些都来自中国伟大的传统文化思想。而中庸也正是非极端、