苏宁发展历史

1990年12月26日苏宁诞生于中国南京宁海路60号、专营一家200平米的空调店……苏宁交电公司成立

1993年盛夏，“空调大战”演绎了代表计划经济向市场经济转变的“苏宁现象”

（1994年苏宁在全国建立起大规模的批发网络，以5.6亿元的年销售额获得当年全国空调销售冠军；1994年1月苏宁自主开发售后服务系统，揭开了信息化建设之路）

1996．5.28 苏宁乔迁南京湖南路丁家桥2号，建成全国最大的、品牌最全的、型号最丰富的空调专业市场

1996.3.28苏宁第一家子公司—扬州苏宁诞生，苏宁走出南京，揭开连锁序幕

（1997 投资3000万在南京自建第一代物流配送中心和10个售后服务网点，初步形成了前后台合作，后台优先的发展模式）

1999.9 “中山陵会议”标志着企业发展历程的二次创业开始

第一个十年总结：

1.以变应变：以市场、顾客为导向，强化服务能力的提升

2.以不变应万变：执着拼搏，永不言败

第二个十年：1999—2010

1999.12．26 苏宁首自建店南京新街口旗舰店成功开业，标志着苏宁从空调专营转型综合电器经营

2000.10 苏宁提出3年内全国开设1500家店的目标，全面启动全国连锁发展

（2001年苏宁启动企业组织流程再造，建立了以“专业化分工、标准化作业”为基础的矩阵式管理架构和第一代电器连锁专业ERP信息系统。）

2002.10 苏宁启动“1200“一期工程

（2002年，苏宁连锁网络从南京走向浙江、北京、上海、天津、重庆等地，初步建立了全国连锁发展的战略布局。）

（2003年南京山西路3C旗舰店的经营模式，同时在全国横向扩张、纵向渗透，连锁驶入快车道。）

2004年7月21日，苏宁（002024）在深交所挂牌上市，成为IPO家电连锁第一股。2005.7.2苏宁进入武汉，率先完成全国一级重点市场布局

2006年4月，苏宁SAP系统成功上线，被称之为世界零售业的灯塔工程。

（2006年7月，苏宁3C+旗舰店模式在南京新街口店试点成功，引领中国家电连锁最新模式。）（2007年，苏宁第三代物流基地—南京雨花物流基地投入使用。）

2008.6 公司成立大开发体系，确定租、建、购、并四位一体开发模式

2009.6.24 正式入住日本LAOX，走出海外连锁第一步

2009.12.30 宣布收购镭射电器，完成香港市场布局

（2009年，苏宁以1170亿元、941家店面的经营规模成为中国最大的商业流通企业，提前实现行业领先。）

2010.1.25 苏宁易购上线形成与实体门店协同的电子商务平台

第二个十年总结：

企业从单一的空调行业上升到了一个综合的家电3C行业，从过去的以区域市场为主导到全国市场连锁，是形成、建立大企业的过程。

1.由人治转为法治，组织、制度、标准、流程体系的建设是保障大企业能够有效运行的关

键

2.重后台，强内功。由人工转化为系统管理，加强信息、物流、店面等资源的后台建设

2011.6.19 集团发布未来十年战略规划，目标是2020年苏宁将成为具备全球化竞争力的世界级的企业

2011.12 乐购仕开业“双品牌战略“正式落地

2012.4.23 苏宁易购总部基地奠基

（2012.10.22庆祝1200工程圆满实施十周年）

2012.9.25 苏宁出资6600万美元收购红孩子公司

2013.2.21 苏宁电器更名为苏宁云商，并对外发布新模式，新组织，新形象。(第三次创业的开始

2013.5.25 苏宁在西藏的首家连锁门店正式开业，实现在中国大陆地区连锁布局的圆满收官2013.6.8 苏宁宣布线上线下同价，开创融合零售历史

2013.9.12 苏宁云台上线（开放平台3.0模式）

2013.10 苏宁和弘毅联合战略投资PPTV聚力

2013.11.19 苏宁硅谷研究院成立

2014年是战略执行年，成效突显年

2014.1.15 零钱包上线，打响2014年余额理财市场第一枪。

2014.1.27 并购满座网

2014.1.29 苏宁获移动通信转售业务牌照

2014.2.7 集团成为国内电商企业中第一家取得国家快递业务经营许可的企业

2014.2.14 苏宁O2O深度融合，成立大运营组织

2014.2.17 成立物流公司

2014.2.18 苏宁云商获保险代理牌照

2014.3.7 “苏宁互联”成立，客服号10035

目标：

2015年60个物流基地

2020年 3500家店 3500亿虚拟网络实现3000亿元 300个电器旗舰店 100个高星级酒店50个购物中心产业规模达4000—5000亿

历数苏宁重大战略转型中地组织变革

历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。 其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。 苏宁的组织变革回顾 在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革 创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同

时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。 为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。 直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。 第二次：从“分店—连锁”的组织变革 就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。 然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增

苏宁的企业文化

苏宁 企业的基本法则 以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。 苏宁管理理念 制度重于权力，同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 苏宁人才观 人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。 苏宁精神 执著拼搏，永不言败。 苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则

待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。 解读苏宁企业文化 作者：吴咸建| 原创| 2006-05-01 01:06 | 投票 标签：企业文化苏宁电器 “合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在。 > 四、苏宁的价值观 >“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当” >苏宁电器的张近东总裁曾经从民营企业家的角度。在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：一、个人的利益定位是为了个人和家庭；二、群体利益定位是为了员工和朋友；三、社会责任定位是为了社区和国家；四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。 >同诸多国有体制下演化而来的公司不同，苏宁电器的民营化个性具有鲜明的特点。除了由于国有企业弊制严重，国退民进日益成为潮流，作为人们热衷谈论的话题以外。民营企业的生存环境也得到了根本的改善，但是，民营企业原罪化却是人们热衷谈论的另一个话题。民营企业如何屏弃创业阶段由于特定社会经济阶段而打下的与生俱来的某种色彩，赚取阳光下的利润，成为包括苏宁电器在内的诸多民营企业共同的话题。在这里在讨论一些道德性很强的问题，便显得多余；任何社会资源组合的形

苏宁物流发展现状调研

苏宁物流2016年发展现状分析 2015年1月成立苏宁物流集团，下辖57个子公司，正式开始社会化运营。目前苏宁物流全国仓储面积452万平方米，建成12个自动化分拨中心，57个区域配送中心，300个城市配送中心以及5000多个社区配送站。 苏宁物流作为全国第一家第四方物流公司，依托云平台，发挥零售CPU优势，对接入苏宁实体店和苏宁易购的商家全面开放。承接业务类型包括仓配一体化、冷链物流、快递零配等，由各子公司单独开展业务，投资过大，目前运作不佳。 根据集团2016年新规划，苏宁物流主要在跨境电商和农村物流两个领域发力，分别选择了外运发展和中国邮政战略合作。仓库自动化和物流标准化方面持续升级改造，战略合作分别选择了德马泰克设备商和招商路凯、集保CHEP托盘租赁商。 合作机会：冷链物流方面（跨境冷链、高铁冷链、干线冷链及冷链宅配）、标准化托盘、铁路物流（东北沈阳、长春、哈尔滨区域；西北重庆、新疆、甘肃地区）、沿长江流域利用苏宁配送中心开展内贸业务。

一、物流体系发展背景 国美拥有总仓储面积达到了300万平方米。京东的仓储总面积已达到了400万平方米。苏宁的仓储总面积接近500万平方米，在全国拥有6051个兼具自提功能的快递点。未来三家企业将持续加快对于物流的投入。物流巨大的投入使得三家企业早已开始尝试将自身的物流体系打造成一个开放的物流平台，提供第三方物流服务，用以产生效益减少成本。而从目前的情况而言，这一尝试暂时未取得应有的成果。 国美和苏宁将物流体系单独剥离，成立了独立的公司。国美筹建了安迅物流；苏宁成立了苏宁物流公司，随后又将其转变为苏宁物流集团；京东的物流体系虽未剥离，但是早已经在向第三方进行转型。 相较于传统的第三方物流企业，巨头们的物流体系在规模和效率方面都拥有自己的优势，比如国美在2015年年中，已经将配送费用率降到了0.69%，而苏宁的物流费用率也仅在1%左右。 但物流系统对外开放的成效并未完全彰显。2015年苏宁对外开放规模不大，对于利润金额影响较小。国美方面，2015年安讯物流全年收入约20亿，其中来自第三方的部分为20%。而京东也表示“目前主要向第三方提供配送服务，很少提供仓储服务。” 第三方进入开放物流平台速度的缓慢很大程度与三家企业物流体系的高标 准和高成本物流体系有关。在苏宁1月27日的投资活动关系记录表中显示，随着物流运营效率的提升，苏宁自用部分还会再节约。与此同时，苏宁将基于提前规划的考虑，继续加快拿地、建设、提前布局、降低成本，为物流开放提供良好的基础。 二、苏宁物流发展历程 苏宁物流始于1990年，早期主要为苏宁提供物流服务。 2012年苏宁物流从苏宁内部服务体系剥离出来，转型成为第三方物流公司。同年，苏宁物流公司取得国内快递从业牌照，目前国内200多个城市均已取得国内快递牌照。

苏宁物流基地实训

苏宁物流基地实训 一、实训目标： 为了以后能更好的适应工作和学习，学校组织到苏宁物流基地进行实习。重要是为了懂得仓库管理、物流的作业流程，以便对我国的物流业能有更深的懂得。 二、实训要求： 了解物流仓储的特色,苏宁物流基地,主要装备和作业流程,对其进行剖析.并根据学习的理论提出自己的看法。 三、实训单位简介： 昆明苏宁物流基地位于长水机场附近，占地面积350亩。苏宁物流基地是以仓储保管、组织配送去适应市场销售或供给为目的而建立的，履行实物仓储配送为重要职能的流通型结点。具有集货中心、仓储中心、配送中心的职能。 四、实训过程： 苏宁物流基地的员工给向我们整体介绍了苏宁的整体布局，企业文化，战略规划等。 随后仓库主管带领我们参观了小件分拣仓库，主管向我们介绍了仓库的作业流程，苏宁的仓库主要有收货，存货，盘货，发货四项功能，在苏宁小件仓库里，主要从事安利产品和自营3c产品的仓储保管及货物拣配工作。最后我们来到大件仓库，这里主要是苏宁电器在云南片区的货源仓库。仓管人员向我们介绍了仓库的分区、作业流程、相关作业设备等，并讲解其布置的原理。 五、实训感触： 在实训中，我学会了许多书本上学不到的东西;将理论知识与实践相结合，让我明白了实践是检验真理的唯一标准，只有到实际中去，才能真正认识理论其中的意义。有些工作看似简单，却不好完成，只有通过不断地练习才能很好完成任务。同时这次实训也让我更深入的了解到，随着国民经济和社会的持续快速发展，现代物流业在起步阶段呈现出良好的发展势头，但总体上看，现代物流业发展的总体水平较低，尚处在起步阶段，现有发展与良好的区位交通优势和旺盛的市场需求不适应，在发展进程中还存在着许多问题和制约因素。而目前物流公司正面临批次越来越多而批量却越来越小等的问题，我们必须扩大规模，加快信息化网络和金融网络的建设，借鉴外国的经验和做法，把物流行业做好做强。 以前缺乏实践，无法认识社会企业的需求，因此，对自己的未来也十分迷茫，但通过此

苏宁大事记发展历史记录

苏宁大事记 1、1990年12月26日苏宁成立。 2、1993年，苏宁和8大国营商场对垒空调大战，苏宁脱颖而出，造就了令 人深思的苏宁现象。 3、1994年，苏宁销售额5.6亿元,荣获空调销售第一名. 4、1996年,扬州苏宁挂牌是中国第一家连锁店成立; 3月28日总部乔迁,南 京亚商圈(湖南路丁家桥2号)建成中国最大空调商场. 5、1997年,投资3000万元,占地36亩兴建苏宁售后中心与物流中心. 6、1998年,荣获江苏省唯一的著名服务商标. 7、1999年12月26日,电器大厦成功开盘,进军综合电器流通领域. 8、2000年,实施二次创业,推进全国电器连锁经营. 9、2001年6月,苏宁电器连锁股份限公司成立. 10、2001年12月,荣获中国最具影响力企业称号。 11、2002年10月，北京、上海、常州、重庆、宁波5城6店开业并取得成 功。 1200工程一期计划启动，为苏宁电器奠定人力资源基础。 12、2003年3月15日，亚州规模最大、品种最全的单体专业电器综合购物广 场山西路店盛大开业。 13、03年11月，1200工程二期计划启动。 14、04年7月21日，在深圳证券交易所正式上市。 15、04年12月，荣获2004年中国品牌年度大奖家电连锁第一位。 16、05年4月，张近东荣获全国劳动模范称号。 17、05年8月4日，苏宁电器股份分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁 电器实现全流通。 18、2005年销售额近400亿元，纳税额10亿元，在商务部统计的全国前三十 家连锁企业中，位居前三甲。 19、2005年8月，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值64.55亿元,9月国家统计 局揭晓:苏宁位居中国一千家最大企业集团第92位,,11.12月分别入选中国著名品牌200强和2005中国上市公司竟争力七强,2005年12月,通过ISO9000质量管理体系认证. 20、截止至2006年8月1日，在中国28个省和直辖市102个城市拥有368 家连锁店，员工人超过8万人 21、 创业发展历程： 1990 -1993年，创业积累期，执著一事，专做一事，只做空调。 1994-1996年，快速扩张期，借势批发，壮大规模。 1997-1999年，调整发展期，扩建终端，探索连锁。 2000-2002年，二次创业期，3C升级，连锁全国。 2003-至今，多元扩张期。

苏宁物流配送模式的分析

目录 1. 引言2 1.1 选题的背景和意义2 1.1.1 选题的背景2 1.1.2 选题的意义2 1.2主要内容3 1.3苏宁物流配送系统3 2. 配送的相关理论知识4 2.1配送的概念5 2.2配送与物流的关系5 2.3配送在物流系统中的地位和作用5 2.3.1 地位5 2.3.2 作用5 2.4配送模式6 2.4.1 配送模式的种类6 2.4.2 配送模式的比较6 2.5配送模式选择方法9 3. 苏宁配送模式的分析11 3.1大型家电连锁企业配送模式现状11 3.2苏宁配送模式12 3.3苏宁配送模式的特点12 4. 苏宁配送模式的选择13 4.1影响物流配送模式的因素13 4.2配送模式的选择程序14 4.3基于层次分析法的苏宁电器物流配送模式的选择15 4.3.1建立评价系统递阶层次结构15 4.4对苏宁配送模式改进的建议19 5. 结论与不足20 5.1结论20 5.2不足21 参考文献21 附录22

苏宁物流配送模式的选择分析 1. 引言 1.1选题的背景和意义 1.1.1 选题的背景 苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。 苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。 物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁点起在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。 以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到2015年将完成全国60个物流基地的布局。 1.1.2 选题的意义 随着我国经济的发展，物流配送作为挖掘“第三利润源泉”的突破口，受到了极大重视并得到较快发展。改革开放以来，中国连锁零售企业发展很快，但中国加入世界贸易组织后，随着外资连锁零售企业的进入，中国的连锁零售企业面临着较大的竞争。2005年是中国零售业全面开放的第一年，商务部批准设立的外资企业达1027家，这个数字是前12年批准设立的外资商业企业总数的3倍。截至2005年底，全球50家最大的零售企业中的80％已经进入中国。外资零售业的大举进入，虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和营销方法，但也加剧了国内连锁零售市场的竞争。连锁零售业的发展与物流配送紧密相连，配送水平成为衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准，配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的配送水平，选用何种配送模式对连锁零售企业来说是一个重要的问题，也是一个战略上的问题。现阶段，连锁零售企业使用哪种配送模式也是一个讨论的热点问题。 苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。在进行物流配送时一定谨慎选择配送模式，正确的配送模式是提高连锁企业

2020年苏宁易购专题研究：苏宁集团产业结构、发展历程、财务分析、盈利预测

2020年苏宁易购专题研究：苏宁集团产业结构、发展历程、 财务分析、盈利预测

目录 1、公司概览 .............................................................................................................. - 4 -1.1、线下业态多样化，线上活跃用户数快速增长............................................ - 4 -1. 2、张近东为公司实际控制人，淘宝持有苏宁20%股权 ............................... - 5 - 1.3、GMV和营收维持高增长，盈利能力领先于对手 ..................................... - 6 - 2、1990-2010：从专营空调到连锁经营快速扩张 ............................................... - 10 -2.1、空调专营模式起家，自上而下推广连锁渠道.......................................... - 10 -2.2、经营模式和公司治理等优势助力苏宁成为全国第一家电连锁.............. - 11 - 2.3、建成其他零售企业难以逾越的宽广护城河.............................................. - 13 - 3、2010-2017：紧跟电商潮流，线上线下融合 ................................................... - 14 -3.1、苏宁自建平台+合作联盟应战电商大潮 ................................................... - 15 -3.2、苏宁战略快速调整能力帮助度过电商冲击.............................................. - 16 - 3.3、全渠道零售能力构建苏宁长久壁垒 ......................................................... - 17 - 4、2017至今：苏宁携原有优势及新武器深耕下沉市场.................................... - 18 -4.1、下沉市场增速高规模大，未来空间巨大.................................................. - 18 -4.2、苏宁利用家电切入下沉市场具备先天优势.............................................. - 20 - 4.3、苏宁线下零售经验、供应链及物流领先电商平台企业.......................... - 22 - 5、盈利预测与估值 ................................................................................................ - 23 -5.1、全场景、全渠道、全品类零售布局有望进一步加深.............................. - 23 -5.2、收入增速保持稳健，盈利能力持续优化.................................................. - 26 -5.3、多元业态采取分部估值法，市值有明显提升空间.................................. - 27 - 图1、苏宁集团产业结构 ......................................................................................... - 4 -图2、苏宁、天猫活跃用户数（万人） ................................................................. - 5 -图3、2020年一季报苏宁股权结构 ........................................................................ - 6 -图4、苏宁总GMV及增速（亿元） ...................................................................... - 7 -图5、苏宁线上GMV及占比.................................................................................. - 7 -图6、苏宁、京东和国美营收对比 ......................................................................... - 7 -图7、苏宁易购营业收入构成 ................................................................................. - 8 -图8、苏宁毛利率和运营费用率 ............................................................................. - 8 -图9、苏宁归母净利润率 ......................................................................................... - 8 -图10、苏宁归母净利润及增速 ............................................................................... - 9 -图11、1990-2010年苏宁大事件 ........................................................................... - 10 -图12、苏宁在南京的第一家门店 ......................................................................... - 10 -图13、苏宁成立之初经营单品牌——春兰空调.................................................. - 10 -图14、苏宁建立维修中心提供空调一条龙服务.................................................. - 11 -图15、苏宁和国美净利润及增速（亿元） ......................................................... - 12 -图16、苏宁和国美归母净利率 ............................................................................. - 12 -图17、苏宁和国美门店数量（家） ..................................................................... - 13 -图18、苏宁和国美营收及增速 ............................................................................. - 13 -图19、苏宁易购门店数量（家） ......................................................................... - 14 -图20、2010-2017年苏宁大事件........................................................................... - 14 -图21、中国主要品类电商渗透率（%） .............................................................. - 15 -图22、苏宁易购营业收入及增速 ......................................................................... - 16 -图23、苏宁易购归母净利润及增速 ..................................................................... - 16 -图24、2020年1季度B2C网络零售市场交易份额 ........................................... - 17 -图25、2019年苏宁双十一发布“1小时场景生活圈”战略 .................................. - 18 -图26、2017年至今苏宁大事件 ............................................................................ - 18 -图27、城市及乡村社零总额同比增速 ................................................................. - 19 -

苏宁电器物流配送中心

漯河职业技术学院 毕业论文 标题：苏宁电器淮安地区的物流配送策略研究 系别：工商管理系 专业：物流管理 学号：020 姓名：胡先春 指导教师：韦瑞 2014年4 月10 日

摘要 随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究已经成为理论界研究的一个持续的热点，发达国家的实践表明，物流业正日益成为全球一个新的经济增长点，被称为继降低资源消耗，提高劳动生产率之后的“第三利润源”。近年来,家电销售市场竞争日趋激烈。要在未来的市场竞争中获得成功,企业必须最大限度地挖掘第三利润源泉,重视物流网络的构建,减轻作业的劳动强度,减少商品损耗,提高库存周转率,加速商品流通,降低流通成本,提高社会需求的满足程度,从而降低家电销售的成本,增强企业竞争力。这里我们主要论述苏宁电器销售连锁企业在物流策略方面的发展现状及趋势及物流配送的现状的基础上，剖析现状和所反映的问题，针对家电产品配送的特点提出了优化家电零售连锁企业物流策略体系的思路。并根据零售家电的发展现状和现有模式，提出解决方法和有效策略。 关键词：配送模式；自营物流；配送

漯河职业技术学院 毕业设计(论文)诚信承诺书 本人郑重声明：所呈交的毕业设计（论文）（题目：物流配送中心配送策略）是在指导老师的指导下本人独立完成的。尽本人所知，除了毕业设计（论文）中特别加以标注引用的内容外，本毕业设计（论文）不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。 作者签名：胡先春 2014 年 4月10 日 （学号）：020

目录 摘要 (1) 毕业设计(论文)诚信承诺书 (2) 目录 (3) 引言 (4) 1.物流 (4) 1.1物流的来源 (4) 1.2物流的含义 (4) 2.配送 (4) 2.1配送的概念 (4) 2.2配送模式 (5) 3.苏宁电器配送策略 (5) 3.1苏宁电器简介 (5) 3.2苏宁电器物流配送特点 (6) 3.3苏宁电器物流配送存在的问题 (7) 3.4配送体系的优化 (9) 结束语 (12) 致谢 (13) 参考文献 (14)

苏宁易购营销策略研究.

互联网学院 市场营销学课程设计(2015—2016学年第一学期 题目:苏宁易购营销策略研究 课程名称市场营销学 学生姓名 学号 系别 专业班级 成绩评定 目录 引言 (16 一.苏宁易购营销环境分析 (1 (一苏宁易购宏观营销环境..................... 错误!未定义书签。(二苏宁易购微观营销环境 (2 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3 (一苏宁易购概况 (3 (二苏宁易购营销发展历程 (4 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4 (一苏宁易购内部环境分析 (4

(二苏宁易购外部环境分析 (5 四、SWOT分析 (6 五、营销战略策划 (9 (一市场细分 (9 (二市场定位. (9 六、营销策略 (9 (一产品组合(product (9 (二价格策略(price (10 (三渠道建设 (10 (四促销策略 (10 七、苏宁易购营销策略存在的问题 (11 (一信息化系统的问题 (11 (二线下与线上之间的利益冲突 (11 八. 对策 (11 总结 (12 参考文献 (12 摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来,越来越受到企业的重视,伴随着互联网技术的不断发展,电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人

们的购物方式,也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来,网上购物功能作为电子商务领域的重要应用,深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现,开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统,对于提升企业形象,拓展销售渠道,增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义;接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述;然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析;最后,本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词:苏宁易购电子商务网络营销营销策略 苏宁易购营销策略研究 引言 苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级,此次改版整合了全球顶级的资源优势,并携手IBM联手打造新一代的系统,建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区,全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站,旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台,并正式更名为苏宁易购。 在全新蜕变之后的两个月以来,苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验,努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境,不断丰富品牌类型,优化产品结构,不仅为顾客提供家电类产品,更增加了家居用品以及办公用品,极大的丰富了消费者的购物体验,改变了网购的传统模式,让顾客在充分享受网购的过程中,体验人性化的服务。 一.苏宁易购营销环境分析 (一苏宁易购宏观营销环境 1. 经济环境

苏宁经营模式分析

苏宁经营模式分析 摘要 本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词：苏宁经营模式研究启示 前言： 中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。 正文： 本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式： 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的

苏宁企业物流配送服务案例分析

至真至诚、苏宁服务 ——物流配送服务“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。” ——苏宁总裁孙为民。【案例陈述】： 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。 苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。 苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。

【案例分析】： 1、苏宁如何运做物流配送？ 对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。 苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。 在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。 家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输

苏宁发展史

关于苏宁 一、公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 二、连锁发展 以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。 在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。 三、市场经营 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。 在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。 围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、

苏宁易购物流模式

苏宁易购物流模式 Value Engineering 1 相关理论 1.1 电子商务概述电子商务是在 Internet 开放的网络环境下， 基于浏览器/服务器的应用方式，实现消费者的网上购物、企业之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的交易方式。 1.2 物流配送模式概述物流配送模式定位是为电子商务的客 户提供服务，按照用户订货要求，在物流基地进行理货工作，根据电子商务的特点，对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，并将配好的货物送交收货人的一种物流方式。 1.3 电子商务和物流配送模式的关系在电子商务领域则指 B2C 电子商务网站接到消费者下的有形商品订单以后实现的从上游的供应商向消费者的空间和时间转移。按照流程和交易对象，整条电子商务网站的物流配送链主要分成从上家订购、储存、和分拣和向下家备货、配装和运送两大过程。研究的配送模式仅指把商品从网站发出送至消费者的下游配送过程。 2 苏宁易购物流配送模式现状 2.1 苏宁易购简介苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础 上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。“苏宁易购将依托苏宁巨大的仓储、销售、配送规模，以及完善的物流配送网络，降低成

本，保持低价优势，打造互联网与零售结合的电商新模式。 2.2 采用自营物流配送模式（自营为主）电子商务企业自营配送模式是指电子商务企业根据自身的规模、商品的配送量、企业的经营策略以及业务网点布局等多种条件与因素，依靠自己构建的网络体系开展本企业物流配送业务，在合适的地点自己建造一个或多个配送中心。其核心是建立集物流、商流、信息流于一体的现代化新型物流中心。 ①配送中心模式。苏宁易购实际是一种“实体+网销”的模式，网上的营销必须依附其线下的连锁经营来实现，由于苏宁易购面对的同样是来自全国各地的客户，因此配送中心模式应为最佳物流模 式。通过配送中心，根据用户的订单和销售预测，进行规模化采购、进货、保管，然后按客户订单所需商品及其数量，在规定的时间准时送达客户（这里的“客户”既指下一级的配送中心，也可以指苏宁的连锁门店，最终用户等）。 ②速递队伍。除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小 分队也在日益壮大，他们每日满载各种小件商品，穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系———速递队伍。成立于 2010 年 6 月份。 2.3 第三方物流配送模式苏宁易购的第三方物流配送模式是 指企业在配送方面没有能力提供快速的、便捷的物流服务，则将部分物流配送业务或全部配送业务外包给专业的物流公司。 3 苏宁易购物流配送模式存在的问题及分析

苏宁的发展史

衡彬4101121144 一公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 二、连锁发展 以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。 在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。 本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。 三、市场经营 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。 在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。