金日集团优势

金日集团有公司、产品优势

一、公司优势：

1.香港金日投资（集团）有限公司是一家集医疗、保健、金融、贸易、房地产为一体的多元化国际集团。

2.公司有26年的历史，实力强大，有100亿资产，下属有5个子公司，厦门金日科技有限公司，是金日集团的下级全资子公司。

3.金日集团在厦门一个城市就投资了12亿的生产线。所生产的金日牌产品，每年销售量十多亿元。

4，金日集团，每年在中央电视台投资1亿人民币做广告，每天在中央电视台音乐频道和戏曲频道，有29个时段，共125次的广告播出，每次15秒钟。

5.金日集团产品有三种销售方式：传统销售，开店销售，直销网络销售。

6，厦门金日科技有限公司2009年8月28日，上交中国商务部申请直销牌照保证金2000万，2009年4季度，中国商务部，中国公安部，中国工商总局分别到夏门金日科技有限公司考查，金日科技已全面通过审核，2010年，中国商务部第一批批准直销公司中会有金日集团的名单。

二、产品优势

1.金日牌产品，被中国工商总局认定为：中国驰名商标，获得国家、省、市各种荣誉几千项。每年消费者写给公司的感谢信达几十万封。

2.金日牌产品，在中国同类产品中，性价比为第一名，如果达不到第一名，产品就不上市。

3.产品主要有：内用。外用两大类。

A）内用产品是以西洋参为基础颜料做成的，以“心源素”为代表的中国第一大品牌，主要有10个产品：艾力健胶囊、爱妻口服液、心源素胶囊、灵芝孢子粉胶囊、钙咀嚼片、蜂灵胶囊、复合氨基酸片、金维他含片、铁锌咀嚼片、果维蛋白粉，根据不同的病，用几个产品组合使用，主要治疗：常见病，多发病，慢性病。

B）内用产品10个，治病效果绝对有效、百分之百有效、无效退款。实行消费者零风险投资，用产品前检测身体，用一个月，再检测身体，两个检测报告对比，无效退款，多年以来都是这样销售产品的，有这样自信的公司，在中国绝无第二家。

其他产品还有三个：高营养蛋白质粉(儿童型)，蛋白物语——胶原蛋白固体饮料，参茶物语——金日牌美国洋参袋泡茶。

C）外用产品有5个：伊源掌灸纳米精油、西洋参营养沐浴露(滋养型)，西洋参液体皂(泡沫型)，西洋参营养洗发露(祛屑型)，竹炭天然沐浴皂。外用产品是以“伊源掌灸纳米精油”为代表的中国第一大品牌、第三代掌灸，中国古话都讲：“针灸掌灸治百病，掌灸比针灸好，针灸能治的病掌灸全部能治”，伊源掌灸：不是药，不是保健品，是理疗日用品精油，家家户户都用过精油产品。外用无任何副作用。产品有直观性、表演性、观赏性、示范性等特点，伊源掌灸在3到11秒内有4个感觉。A、针刺皮肤的感觉，B、火热的感觉，C、经络通顺的感觉，D、酸痛减少、消失的感觉。

掌灸，对各种急性病，慢性病，常见病，疑难病均可施治，常有“一炷着肤，疼痛立止；一次施灸，沉疴即除”的案例。无论您失眠、头痛、颈椎病、腰病、风湿、关节炎、肩周炎，也无论您牙疼、失枕、跌打损伤还是工作疲劳，只须点1到3滴在手掌中，迅速往患处轻轻按，用手掌（劳宫穴）捂住，30秒钟，热力带着名贵中草药成分力透病灶，痛疼疲劳立时缓解，甚至立即止疼。

形成合力,打造品牌,发挥集团公司整体优势

形成合力，打造品牌，发挥集团公司整体优势 市场竞争，很大程度上是综合实力的竞争。集团公司通过充分整合集团成员间的内部资源打造集团品牌，大力拓展投资领域，实行多元化投资结构，规避单一经营风险，提高集团综合竞争力，并能形成合力从容应对大桥时代的挑战。集团公司组建成立后，整体优势的发挥将得到充分体现。 一、发挥产业优势 集团内成员企业大致可以归类三大产业，分别为水上客运、旅游集散、船舶修造。其中水上客运产业是集团的优势主打产业，连同母公司共有5家企业，业务范围涉及除普陀、嵊泗以外的舟山各岛际。对于舟山各岛际水上客滚运输业务，集团有相当的经营优势。凭借业已形成的产业规模，集团有实力将水上客运业务进一步拓展，通过兼并收购方式，加速发展优势产业，使产业集群化水平进一步提高。旅游集散产业是集团的重要新兴产业，业务前景广阔并可以与水上客运相辅相成。船舶修造可以作为水上客运的配套产业，对外承接船舶修造业务的同时可以发挥优势服务集团水上客运产业。 二、发挥资产集中和资本运作优势 随着集团资产规模的不断扩大和集中，集团公司营运能力能稳步提高，集团整体资本运作能有效提升。同时，通过横向型资

本扩张，兼并收购同行业企业，借助他人资本进行低成本扩张，利用社会资金壮大集团实力，扩大经营规模。资产规模和经营规模的扩大使得在资金不充裕的情况下也容易得到业务单位的信任，无形中增加了资金流。对于银行业，通常也比较重视大客户，达到一定规模的集团公司在融资规模上也有一定优势。同时集团成员间在特定情况下可以对资金实行相互借贷，以节省财务成本，体现集团资本运作的优势。 三、发挥运力资源 目前，集团母公司拥有客滚船13艘，4家子公司拥有客滚船14艘、高速船16艘、常规船5艘。集团模式下运力资源可以统筹兼顾，有效配臵，合理利用。业务萎缩的定海小李岙航线、西洋航线等高速船运力可以转移至探索中的鸭白快艇航线。如果普陀水上客运项目合作成功，集团内运力资源的优势就能进一步体现，部分小吨位运力可以调剂到普陀的相关岛际航线。大桥开通后，鸭白航线新运营模式下的富有运力可以转移到三高线、郭巨线等车客流量大的航线，使运力资源得到有效利用。 四、发挥人力资源优势 船员是集团水上客运行业最主要的人力资源，也是水上交通运输的直接参与者，对于专业性强、风险性高的水上客运企业来说，拥有一支稳定的高素质船员尤其是高级职务船员队伍是安全生产、持续发展的根本和关键所在。目前，母公司拥有职务船员

集团化运作的优势

集团化运作的优势 集团化运作的优势主要有如下三点： 1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。 比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。 那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？ 我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高

壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。 但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个跳代的，跳过一代，跳过两代的新技术，破坏你的行业霸权。 同时供应链也高度社会化了，而且供应链上任何一端都有可能形成垄断，像原材料过去可以垄断，具有平台技术，你在工艺过程当中拥有某个特殊技术，你不做终端，但是就做原材料供应，或中间的部件供应，都可以左右该行业，英特尔、高通都属于典型的例子。 制造的社会化更不用说了，过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造，或者最起码到总厂里去组装，现在总厂都不组装了，总厂只设计一个图纸，甚至只提出一个理念，提出一种新的狂放的设想，由分包商来设计图纸，由分包商的二级供应商来把产品集成起来，总厂商只推理念。 像IBM的智慧地球就属于这个概念，具体的智慧地球的解决方案，就由很多IBM的战略合作伙伴提出来，比如智能交通，智能医学，但是IBM作为整个一个

集团20个优势

**集团20个优点 1、集团公司在项目的规模、定位有严格的考量，确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。 2、材料使用，在主体建筑、配套设施以及装修工程方面，大批量采用标准材料，缩减维修成本。网上办公，增加了效率。 3、招投标，各项目均由集团总部统一组织招投标；确保施工及时有序。各项数据的统计有案可查，加强对比。 4、工程管理，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理、质量检查以及安全文明生产检查。确保施工生产在可控范围内。 5、公司规模大，抗风险能力强，统筹集团公司资金集中分配。 6、市场份额占有量大，有良好的发展前景。 7、企业文化氛围良好，定期进行员工培训，统一思想。公司在员工培训上不予余力，这是集团公司做大做强的前提保证。同时也是提高个人能力和修养的方式。 8、员工福利优越，五险二金，推行孝道。百善孝当头，是任何阶段的首推的事项。为员工家人提供行孝金，加强员工的归属感、凝聚力。 9、集团公司多元化发展，各分公司相互补充，互相配合，有利于资金回笼周转，加快拓宽市场速度。 10、施工现场规范化管理，打造标准化施工工地。现在各行各业都在推行标准化，这是我们公司的优势。不管是从质量，还是安全方面，标准化保证施工过程中降低、减少出错率。 11、完善的管理制度，奖罚分明。上下级沟通顺畅。 12、领导个人素质高，理性思考和工作能力相匹配，为大家树立了学习的榜样。在领导的带领下，大家各司其职，互相配合，充分发挥了合力，体现了较强的战斗力 13、集团公司是更为有力的资源整合主体。同时，能够在高层科学合理规划业务发展，将最稀缺的资源投入到对集团整体收益最大的部位，创造最大的收益。 14、人性化管理，积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的管理思维。 15、客户价值放在首位，服务于客户，让客户满意，为换来公司更大的腾飞。

商务部发布最新合法的直销公司名单

商务部发布最新合法的直销公司名单 序号企业名称网点核查备案日期1康美药业股份有限公司2014-01-07 2理想科技集团有限公司2014-01-07 3长青（中国）日用品有限公司2013-12-19 4广东九极生物科技有限公司2013-10-28 5权健自然医学科技发展有限公司2013-10-08 6深圳市荣格科技有限公司2013-08-12 7天福天美仕（厦门）生物科技有限公司2013-05-30 8圣原健康产业有限公司2013-05-16 9天津市康婷生物工程有限公司2013-04-18 10上海春芝堂生物制品有限公司2013-04-12 11吉林省美罗国际生物科技股份有限公司2013-01-23 12吉林东升伟业生物工程集团有限公司2012-12-20 13山东安然纳米实业发展有限公司2012-07-11 14湖南炎帝生物工程有限公司2011-12-09 15爱茉莉化妆品(上海)有限公司2011-07-11 16厦门金日制药有限公司2011-07-08 17天津天狮生物工程有限公司2011-03-11 18绿之韵生物工程集团有限公司2010-09-15 19葆婴有限公司2010-07-02

20江苏隆力奇生物科技股份有限公司2009-07-22 21克缇(中国)日用品有限公司2009-02-06 22哈药集团股份有限公司2008-11-25 23江苏安惠生物科技有限公司2008-11-13 24嘉康利(中国)日用品有限公司2008-03-12 25天津尚赫保健用品有限公司2007-12-25 26美乐家(中国)日用品有限公司2007-11-21 27广东太阳神集团有限公司2007-11-05 28北京罗麦科技有限公司2007-10-26 29玫琳凯（中国）化妆品有限公司2007-09-03 30无限极（中国）有限公司2007-08-24 31完美（中国）有限公司2007-08-17 32康宝莱(中国)保健品有限公司2007-07-02 33广东康力医药有限公司2007-06-29 34欧瑞莲化妆品(中国)有限公司2007-06-27 35安利(中国)日用品有限公司2007-05-28 36南京中脉科技发展有限公司2007-04-23 37金士力佳友(天津)有限公司2007-04-20 38富迪健康科技有限公司2007-04-11 39宝健（中国）日用品有限公司2007-03-15 40新时代健康产业（集团）有限公司2007-03-15

关于成立集团公司的探讨

关于成立集团公司的 探讨 随着公司战略向轻资产、多元化、及智慧地产转型，需要引领企业向现代企业治理转型，基于此为了配合公司的战略及资本需要公司当往集团化企业发展，企业集团作为一种当代企业组织形式，有其自身的特点。可以有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势。 成立集团公司条件：集团企业：是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。应当具备以下条件： 1)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币上，并至少拥 有5家子公司； 2)公司和子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上； 3)集团成员单位均具有法人资格。 成立集团公司的目的和意义 1.更清晰介绍企业的基本使命 2.从战略上更好的诠释企业的使命定位 3.企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争; 4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段; 5.企业成长四大台阶:企业化做活，专业化做好，产业化做强，资

本化做大。清晰的产业构架，为资本运作提供了清晰的目标和思路。 集团公司的管控模式： 具体分为管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： ◆战略管控型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”。 ◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

我国旅游企业集团化战略研究综述

我国旅游企业集团化战略研究综述 旅游企业集团化是旅游發展大趋势，关系到旅游企业在激烈的市场竞争下的存活问题。通过对旅游企业集团化战略相关文献进行研究，试图总结出旅游企业走集团化道路面临的难题、发展模式及相关对策。 标签：旅游企业；集团化；集团化战略 1 研究背景 我国是旅游大国，但远非旅游强国。长期以来，我国的旅游企业“小、散、弱、差”的情况非常严重，在旅游企业规模、实力、经营模式、核心竞争力等方面与旅游强国差距甚大。实力雄厚的跨国旅游企业集团大举进入中国市场，同业竞争更趋激烈。 如何在短期内加强我国旅游企业集团化战略的实施，加快旅游企业集团的发展，获得与外资巨头竞争的实力，引起了理论界的强烈关注和讨论，也是研究旅游企业集团化战略的迫切需求。 2 研究内容回顾 2.1 关于旅游企业集团化发展的研究 李玉新（2003）认为旅游企业集团在规模经济、范围经济、交易成本和多元化经营等方面具有优势，并认为旅游业集团化经营可以通过专业化经营、多元化经营、区域化经营模式实现。吴丽霞（2004）应用SCP分析框架分析了我国旅游产业组织结构特征，指出了旅游企业普遍存在小、散、弱、差的现象，并提出增强我国旅游企业国际竞争力的着手策略。史常凯（2006）对我国旅游企业集团化扩张的动因及路径进行了分析，提出我国旅游企业集团化发展的经济动因和社会动因，并探讨了旅游企业“横向一体化、纵向一体化、多元化”集团化扩张的三种路径模式。许丽君，江可申（2006）提出了基于委托—代理理论的旅游企业集团化发展模式，构建了一种基于委托—代理关系的旅游业发展模式，以解决旅游业发展中的瓶颈。倪强（2008）通过对比国内外旅游企业集团化的发展现状，指出了我国旅游企业与国外大型旅游企业集团的差距；分析我国旅游企业集团化的动因、模式及发展趋势，并从公司战略层次和策略层次提出了对策。刘民坤（2008）结合近十年国内学者对旅游企业集团化发展的研究，分析了旅游企业集团化发展的经济动因和社会动因，提出了“价值创新”、“归核化战略”的发展对策。王伟（2012）从山西省文化旅游产业发展的视角出发，指出文化旅游产业的集团化发展要根据自身的实际出发，择优扶持一些大型企业组建文化旅游集团，依托文化旅游集团的核心优势，加强互补文化旅游企业之间的分工协作。

【Selected】集团化运作的优势和劣势.docx

集团化运作的优势和劣势 集团化运作的优势主要有如下三点： 1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。 比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。 那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？ 我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。 但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个

成立集团公司的利与弊

成立集团公司的利与弊 一、成立集团公司条件 企业集团：是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体（企业集团不具有法人资格）。应当具备以下条件： 1)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币上，并至少拥有5家子公司； 2)公司和子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上； 3)集团成员单位均具有法人资格 二、成立集团的利弊 A、集团化具有单体公司简单加总无可比拟的诸多优势： ①.规模效应:集团企业的规模效应利用连锁，全球化，产业组合，平台搭建，产业链链主，控制标准等多种手法来追求规模效应 ②.税务筹划降低税费。各个子公司可能在不同地区从事不同业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。正式登记集团，如果原来各公司没有股权关系即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更形成母子公司，这会涉及股权转让所得

税的问题（20%所得税），在不同的地方，税收政策差异较大，有的地方为支持企业做大做强或者上市，会有税收优惠，各企业在组建集团过程中需要尽力争取。 ③.提高银行授信额度。集团内部各业务合并报表，块头大了，更能赢得银行的重视，必然提升与银行谈判能力，获取银行支持，提升资信等级。 ④.速度效应：集团可以通过资金流控制和集团以自身的能力，资源和商誉用聚焦式灌注的手法高位整合的手法，来加快子公司的周转，发展速度，攻克瓶颈的时间，以集团之全力协助子公司解决片段的问题. ⑤.组合效应：集团对多元化，产业组合的驾驭和利用.母公司对不同产业，产业之间的互补，共享，协同，内部交易的管理。交叉补贴产生的竞争力：以赚养亏，以亏克敌.以负伤敌，以盈养负. ⑥.学习效应：创新的平台化，制度平台化与复制化，知识与制度的内部流动，学习曲线的降低，管理经验的流动与共享。 ⑦.空间效应：利用空间的延伸来拉大产品应用空间，在不同进化梯次市场来延长和重复使用. ⑧.时间效应：利用不同投资形态的时间价值组合，以及利用不同子公司的产品销售的时间差，回款周期差，不同产业的投资周期差和投资密度差，以及回报周期差，进行撮

我们的优势 公司优势及团队介绍

我们的优势遵循ADDIE课程开发模型 图模型 介绍公司简介ADDIE课程开发模型是当前国际上比较通用的课程开发模型，包括了分析（Analysis）、设计（Design）、开发（Develop）、实施（Implement）和评估（Evaluate）五个阶段。为确定培训需求、设计和开发培训项目，实施和评估培训提供了一种系统化流程，其基础是对工作和人员所做的科学分析；将分析、设计、开发、实施和评估五个步骤综合起来考虑，避免了培训的片面性，针对培训需求来设计和开发培训项目，避免了培训的盲目性；其质量的保障是对各个环节进行及时有效的评估。 深入的对象分析 学习课件最终是为学习者服务的，睿泰科技的教学设计者们深信，一个好的课件须注意以下4点以保证教学质量： 对象分析：教学手段须符合学习者的学习特征，是保障教学质量的基础； 学习趣味：能够够吸引学习者的眼球，是保障教学质量的重要手段； 知识识记：学习知识首先是要记住知识，这是评价教学质量的重要标准。 知识应用：学习的最终目的是将所学知识应用于实际，这是评价教学质量的最高标准 图10.对象分析过程 多教学方法的运用 图11.教学方法运用 任务驱动和情景模拟是当前比较流行的两种课堂教学法。 这两种教学方法是被实践验证了的行之有效的课堂教学法，因此，不少教学设计工作者们将这两种教学设计思想迁移到课件的设计与开发中，睿泰科技的教学设计者对这一块寄予了极高的重视 专业的服务团队 课件团队 睿泰科技集团课程开发团队秉承“客户优先”的服务意识，依靠强大的专业知识和高素质的专家团队将自身发展定位于为政府和企业提供课件的定制式服务，满足企业的各种个性化课件定制开发需求的专业团队，为企业的人才发展提供全面的解决方案，我们的优势：

如何发挥企业集团的整体优势

市场竞争，很大程度上是综合实力的竞争。集团公司通过充分整合集团成员间的内部资源打造集团品牌，大力拓展投资领域，实行多元化投资结构，规避单一经营风险，提高集团综合竞争力，并能形成合力从容应对大时代的挑战。集团公司组建成立后，整体优势的发挥将得到充分体现。 在集团管理中总部通过提高协调、宏观调控、资源配置及管理方面着手，来发挥集团整体优势，实现母子公司增值。 “相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为： 、(1)优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势; (2)降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本; (3)共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。 在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些? 单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有： 1.资本及融资优势 如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力(即存量资本实力)，更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力(即未来资本实力)。因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。 2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势 对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。 3.管理能力与管理优势 管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系(管理优势)，才有可能开展对并购并“输出管理”。需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提;资源优势则企业集团发展的根本;管理优势则是企业集团健康发展的保障。 我们人大集团管控班一直围绕如何发挥集团潜能，挖掘集团软实力等实用课题来给企业家解读与剖析，以帮助集团高层印证思路，指引战略方向，找到适合自己的管理模式，不断完善提高，最终实现集团稳健发展。

论集团化办学的优势及困境

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/b43822648.html, 论集团化办学的优势及困境 作者：李建祥魏亚慧 来源：《甘肃教育》2018年第14期 【关键词】集团化办学；优势；困境 【中图分类号】 G635 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004—0463（2018） 14—0025—01 义务教育集团化办学是指由两所或两所以上的学校以不同的形式组合而成的教育共同体，在资源共享的基础上实现共同发展。它是我国近年来义务教育事业的重要组成部分，也促进了义务教育均衡化发展。笔者工作的学校以集团总校为主体，其他成员校作为集团总校的组成部分，成员校的人、财、物全部划入总校受总校支配。从教育集团的内部结构上来看，学校形成了“名校+新校”，“名校+弱校”的办学架构，以总校为依托，兼并一所弱校，在新区新建一所新校，三校教学行政工作统一，教师资源共享，一起办学。在这一模式中，名校的成功经验可以直接在新校中运用，推行的阻力相对较小。名校发挥在师资、教学设备等方面的优势，帮助薄弱学校提高教学质量和学校管理水平。本文基于笔者所处学校环境，来谈一谈集团化办学在实现教育公平化中所起到的作用及面临的困境。 一、集团化办学的优势 1. 合理配置教育资源。学校集团成立几年来，在办学上取得了初步成效，提高了优质教育资源的覆盖率，从各个层面对教育资源进行了合理配置。本部长期以来作为本市义务教育阶段中学教育的领军学校，有着过硬的教学质量、强大的师资力量和优越的教学环境。而弱校虽然与总校同处在本市中心城区同一街道，但在合并之前长期处于生源差、班级少、教师积极性不高、教育质量差、不受社会认可的状态。在合并之后，弱校原来的校址作为九年级学生的分校区，总校根据需要均等分配教师资源和学生资源，统一办学。通过平等对待和补偿弱者的原则实现了教育资源的合理配置，在一定程度上均衡了学区内学生的教育机会和受教育权。在合并弱校后，学校在新区新建了一个分校区，学校环境条件一流，主要面向新区生源招生，三校区在总校的领导下一体办学，初步实现了教育资源的数量均衡目标，使资源、学生等得到合理分配。 2. 全面提升教师素质。新的均衡将满足受教育者最基本的教育需求，缓解教育资源在供给和需求上严重失衡的矛盾。学校教育集团首先十分注重教师学习共同体的建设，教育集团重视外来优秀师资力量的吸引，广纳贤能之士，增强自身的“造血”能力。其次，为教师的交流学习

直销操盘手的7大标准

直销操盘手的“7大”标准 直销是在店铺以外进行的面对面的销售模式，强大的价值杠杆将经营者与消费者紧密地联系在一起。其经营成本低，市场能倍增等独特优势深受众多企业所追捧。厦门金日药业、康美药业和三株福尔制药等纷纷进入直销业就是最好的证明。 然而，随着我国直销行业开放步伐的加快，直销企业和准直销企业数量是越来越多，但是，许多企业家对直销模式认识不深或不专业，因此，企业参与直销经营就必需选择专业的直销人才操盘。可以说，专业化是企业导入直销成功的唯一途径。 由于市场信息不对称，企业家选择操盘手的路径不同，选拔的人才不同，最后得到的直销经营结果也不同。标准化是实现专业化的手段，企业家期盼直销操盘手标准的出台。 我们晨讯指南针策划专家团队经过多年的市场调查与社会实践，走访了许多优秀的企业家和职业经理人，并结合目前直销行业发展的现状特点，认为直销操盘手应具备“两度五力”，即：忠诚度、专业度、领导力、执行力、学习力、创造力和整合力，简称为直销操盘手“7大”标准。 标准一：忠诚度 忠诚度是指员工对于企业价值观所表现出来的行为指向和心理归属，即：员工对所服务企业家和本职工作尽心竭力的奉献程度。 作为直销企业的操盘手，首先就要有忠诚度，即：表现在对企业家和股东人格及利益的忠诚，更要表现在对企业事业的忠诚，忠诚度是衡量直销操盘手的第一标准。 标准二：专业度 专业度是指一个组织或个人对所从事的工作、业务或服务内容所表现的专业程度。 直销操盘手的专业度，主要表现在对国家直销管理相关政策法规的正确认识与运用，对直销业务及服务流程的精准操作和指挥，对市场经营危机的快速处理与公关能力等。 标准三：领导力 领导力是指一个人在组织授权的管理范围内，充分组织和运用人力、财力和物力资源在客观条件快速达成既定目标，从而提高整个组织系统工作效率的领导能力。 直销操盘手的领导能力主要体现在经营战略上的决策能力，市场经营中组织与管理能力，市场攻坚战的号召能力，面对员工、经销商和消费者的说服能力等。

公司优势介绍

海力的部分客户(排名不分先后) 上海育碧电脑软件有限公司 通力电梯 柯尼卡美能达 法国圣戈班集团 德国莱茵TüV中国集团 爱德万测试（苏州）有限公司 喜利得中国有限公司 小松（中国）投资有限公司 日东电工株式会社 固安捷（中国）工业品销售有限责任公司 保时捷中国有限公司 亨斯邁公司huntsman

欧瑞康（上海）有限公司 星传媒体 Zerma Machinery & Recycling Technology 昆山麦格纳汽车系统有限公司 孚宝集团 好富顿（中国）集团 三得利（上海）食品贸易有限公司 维美特（上海）有限公司 注：上海海力航空服务有限公司以服务为企业发展核心，与60多家中外航空公司、近100家旅行社、5000余家境内外星级酒店建立了良好的业务合作关系，为300多家（其中20余家为世界500强企业）协议客户长期提供管家式、个性化的商务差旅服务。“翼翔东方”，作为海力航空的服务品牌是沪上首家专门为日本客户提供专业差旅服务的品牌。全日语无障碍的沟通、极具竞争力的价格、贴心的服务深受客户青睐。

公司预备在各主要商圈设立分部，现已有3家分部相继成立（瑞金大厦，盛高国际大厦，东方国际大厦）。 海力的优势和核心竞力 1） 项目服务内容 网络自助订票系统提供网络平台与我公司订座系统实时对接，实现查询、预订，并提供树状权限对预订进行管理。 差旅整体服务包括机票、酒店、旅游、会晤、签证、租车等管家 式服务。 机场服务应急情况下机场24小时取票和预留登机牌服务，无 需排队等候 全球支持上海订行程并结算，海外取票或入住或取车，无额 外费用 免息月结免息提供30+10天月结帐期 免费送票机票快递业务——免费送票 24小时服务全年无休的服务专线为公司客户提供全方位的差旅 服务 各类节资报告及差旅分析每月、季度和全年提供电脑系统出据的节资分析报告

当今区域经济集团化发展趋势与启示

当今区域经济集团化发展趋势与启示 摘要：区域经济集团化在新世纪加快了发展的速度，区域经济集团的数量大量增加；区域经济集团的范围和规模不断扩大；区域经济集团之间跨区合作日益频繁。随着多数国家参与了不同层次的区域经济一体化组织，区域经济集团化作为世界经济全球化的组成部分，增强了世界经济的活力。 关键词：区域经济集团化发展历史影响趋势启示 所谓区域经济集团化，是指地理位置相邻或相近的两个或两个以上的国家（地区），由于经济发展水平具有一致性或互补性，政治文化背景具有相似性，通过政府间签订条约或协定，并建立相应的组织机构，按议定的规则和程序来管理和协调彼此之间的经贸来往。自20世纪50年代末以来，区域经济集团化就开始显现，一些地理相近的国家或地区间通过加强经济合作，为谋求风险成本和机会成本的最小化和利益的最大化，形成了一体化程度较高的区域经济合作组织或国家集团。另外，经济全球化趋势加深与国家经济发展的之间的矛盾下，区域经济集团化不断在加强。各国追求市场多元化，也为区域经济集团化提供了可行的动力。再者，区域经济集团化是各国政治竞争的必然结果。（1） 1.世界区域经济合作的发展历程 三个阶段: 1 、世界区域经济合作的准备或萌芽阶段 从宏观上来看,这个准备阶段可以追溯到19 世纪中叶,即在1834 年由北德、中德与南德三个关税同盟联合起来建立的德意志关税同盟,它可以说是经济史上最早开始的区域经济合作的雏形。1958年,以德法为核心,联合其他西欧四国即意大利、比利时、荷兰与卢森堡结成的西欧共同市场或欧洲经济共同体就是以原先的关税同盟等为基础建立起来的,而欧洲经济共同体又是今天欧洲联盟的前身,也是当代区域经济合作的典型范例。 2 、世界区域经济合作的形成阶段 二战结束后, 区域经济合作进入形成阶段。1944 年9 月,荷兰、比利时与卢林堡就签订了建立关税联盟的协定,1946 年,三国又将关税联盟扩大为经济联盟1949 年1 月,前苏联、东欧等社会主义国家建立了欧洲经济互助委员会,它强调生产方面的联合,要求各国国民经济计划的协调与配合,实现“新型的国际分工”、生产协作与专业化。1952年,西欧六国煤钢垄断组织建立了以西德与法国煤康采恩为核心的欧洲煤钢联营,它既是战前欧洲煤钢卡特尔的继续与发展,又为1958 年建

成立集团公司优势

成立集团公司优势 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

成立集团公司的优势 一、成立集团公司条件 企业集团：是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为的规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体（企业集团不具有法人资格）。?目前已经注册公司有：莱芜市嬴城建设置业有限公司，注册资本5亿元；莱芜市嬴城建设开发有限公司，注册资本8000万元；莱芜市嬴安聚隆房地产经纪有限公司，注册资本1000万元；万达财富置业（莱芜）有限公司，注册资本5000万元。经咨询市场监管部门，基本满足成立集团公司条件及要求。 二、成立集团的优势 1、进一步扩大公司规模：集团总部是更为有力的资源整合主体。总部作为集团中唯一“看得见全部底牌的人”，能够科学合理规划业务发展，将最稀缺的资源投入到对集团整体收益最大的部位，创造最大的边际收益。集团总部利用在子公司的控制权，将子公司的无形资源、各种资产进行集中管理，以较小的资产来控制更大的资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子公司放大控制权。 2、进一步降低运营成本：一是税务筹划降低税费，各个子公司可能在不同地区从事不同业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。二是相比分散处理，集中处理更省人，更省管理费用，更省硬件投入等等。 3、进一步提高银行授信额度：集团内部各业务合并报表，更能赢得银行

的重视，必然提升与银行谈判能力，?获取银行支持，提升资信等级。同时，总部对基层业务风险有更好的认识，风险管理的成本相应减少。 4、进一步实现科学合理组合：总部利用各个子公司之间的可能的各种关联，进行挖掘、强化与整体管理，发挥“母合效应”。集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。同时，?集团总部可以更有效发挥生产经营协调者的作用，更高效地调剂各子公司的协同，加强不同产业之间的互补、共享、协同、内部交易的管理，最终将各板块串联为紧密结合的整体，以赚养亏，以亏克敌，以盈养负。 5、进一步提高工作效率：成立集团公司后，某个局部产生的管理及生产改进能迅速复制到其他部门及业务线，加强管理经验的流动与共享，对知识的积累和扩散更为有利；同时，利用不同投资形态的时间价值组合，以及利用不同子公司的产品销售的时间差，回款周期差，不同产业的投资周期差和投资密度差，以及回报周期差，进行撮合和对冲管理。

商务部公布最新直销企业名单

商务部公布最新直销企业名单 序号企业名称批准日期服务网点核查备 案日期 1 海南金芦荟实业有限公司2014-06-09 2014-12-05 2 四川福能源生物科技有限公司2014-06-09 2014-12-01 3 东方药林药业有限公司2014-01-13 2014-11-06 4 三株福尔制药有限公司2014-07-31 2014-08-27 5 宝丽（中国）美容有限公司2013-10-08 2014-04-03 6 康美药业股份有限公司2013-10-18 2014-01-07 7 理想科技集团有限公司2013-12-13 2014-01-07 8 长青（中国）日用品有限公司2013-10-08 2013-12-19 9 广东九极生物科技有限公司2013-07-23 2013-10-28 10 权健自然医学科技发展有限公司2013-08-07 2013-10-08 11 深圳市荣格科技有限公司2013-03-14 2013-08-12 12 天福天美仕（厦门）生物科技有限公司2012-12-19 2013-05-30 13 圣原健康产业有限公司2012-12-19 2013-05-16 14 天津市康婷生物工程有限公司2013-03-14 2013-04-18 15 上海春芝堂生物制品有限公司2013-01-05 2013-04-12 16 吉林省美罗国际生物科技股份有限公司2012-12-19 2013-01-23 17 吉林东升伟业生物工程集团有限公司2012-08-24 2012-12-20 18 山东安然纳米实业发展有限公司2012-01-09 2012-07-11 19 湖南炎帝生物工程有限公司2011-10-10 2011-12-09

成立集团公司有什么好处

成立集团公司有什么好处？成立后相比本 来会有其他制约吗？ 随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国民营企业向 国际化和集团化发展，企业集团作为一种新型企业组织形式，有其自身的特点。如何有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势，是我国民营企业集团发展过程中有待解决的问题。 一)成立集团公司的目的和意义 1.企业的基本使命 2.企业的使命定位 3.企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争; 4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段; 5.企业成长五大台阶:企业化做活，专业化做好，产业 化做强，资本化做大，国际化; 如浙江广厦控股公司，为拓展生存空间，办建材厂、搞水电站、投资房地产…… 1999年，企业使命定位于“倡导 和建设人类美好生活”，在企业使命的驱动和约束下，广厦的产业选择围绕“倡导人类健康生活方式、建设人类美好生活家园和精神家园”来展开，逐步形成了以建筑、房地产为基础，宾馆旅游、医院、学校、文化传媒为补充的产业链条，

先后收购杭州华侨饭店、金华肿瘤医院，兼并重庆一建、北京二建、襄樊路桥，控股浙江青年报，投资职业学院、春秋影视，清晰的产业构架，为广厦的资本运作提供了清晰的目标和思路。 三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： ◆战略管控型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。 民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，

集团化管理模式及优势

集团化管理模式及优势(图) 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不 多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 三、广义的管控模式 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。 例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织

2020年国有企业集团有限公司组建方案

国有企业集团有限公司组建方案（草案） 要点 国有企业集团有限公司组建方案，由于向上级部门进行汇报。 （集团）有限公司 组建方案（草案） 根据市委、市政府关于尽快组建某市A交通建设集团，进一步提高交通基础设施的融资能力，完成相关项目的资金筹措、投资和建设，推进某市交通基础设施持续、快速、健康发展的总体目标和要求，市交通局、公路局迅速成立了筹建组并开展了相关工作，现将某市A 交通建设（集团）有限公司（以下简称“集团公司”或者“交建集团”）组建方案汇报如下：一、组建集团公司的必要性 随着*经济区建设的启动，“*一体化建设”和某市“十二五”目标规划的要求，要加强交通基础设施建设，加快推进干线公路升级改造，完善城乡公路网络，形成便捷、安全、高效的现代化综合交通运输体系，着力打造中心城区与县城之间的半小时交通圈。但是，建设资金严重不足，已成为制约某市交通基础设施发展的瓶颈，组建某市A集团已是迫在眉睫。 二、指导思想 以科学发展观为指导，按照政府主导、市场运作的工作原则，盘活存量、整合资源，建立集交通建设、融资、建设管理为一体的集团公司，多渠道筹措交通建设资金，加大交通基础设施建设的投入力度，为某市社会经济全面、健康、可持续发展提供交通保障。 三、组建原则 (一)作为我市交通基础设施融资、建设和管理的载体，享有我市政府投资交通基础设施建设项目的投资主体地位。 (二)资源整合，立足于现有交通公路资源的整合利用，优化国有资产存量，做大国有资产增量。 (三)以政府主导和市场化运作的方式，实现市交通基础设施建设投资的良性循环，实现公司的可持续发展。 (四)建立现代化企业制度，集团公司依法对有关企业逐步进行改组和规范，建立以资本为纽带的母子公司体制，逐步建立符合社会主义市场经济要求的管理体制和运行机制。 四、组建方式 先由政府出资成立国有独资的有限责任公司，再将交通、公路系统及其他国有资产（含国有股权）通过无偿划转的方式注入该公司，成立集团公司，组建企业集团。 五、公司名称、注册资金和性质（以工商登记为准） （一）母公司名称：某市A交通建设有限公司 注册资金：暂定为人民币*亿元（货币资金）。