精益生产管理实施方案

精益生产管理实施方案

一、总体指导思想

1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。

2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。

3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。

丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。

4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。

5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。

6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。

7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。

二、实施方案指导框架

结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型

称为新“ TPS模型，T代表技术（Tech no logy ）, P代表人员（Person ）, S代表系统（System，如图4-1所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2 所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。

精益生产管理模型

以新“TPS管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。

精益生产管理模型构造

三、制造技术改善

（一）生产模式优化

从当前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。

依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。

第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流; 第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流;第三步，通过改善，逐步实现手机生产的单元化生产（Cell 生产线）; 第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的准时制生产。

精益生产框架

生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的支持，所以这是一个很大的业务流程优化工程，需要逐步实现

( 二) 效率提升

1. 效率革新指导框架

通过研究之前的数据收集及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分析改善及监控体系。本着消除浪费的目的，逐步建立全面的效率革新体系。首先建立标准工时数据库，再依次通过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化，如图4-3 。

2. 生产效率损失分析

借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为22 大类，除管理效率损失需要其它部门协助整理信息外，其它资料都需要在生产车间现场收集，如图4-4 。

生产效率损失

3.效率革新步骤

通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤，如图4-5 。

精益生产效率步骤

(1)意识革命

通过课程培训，使精益生产改善的主体对“浪费”及“价值”有初步的认识。然后通过“现场寻找浪费活动” ，使精益生产改善的主体切实体会到发生在周围的诸多浪费现象并作记录，然后拟定改善计划并自己动手实施改善，将认识转化为行动。

(2)标准工时基础建立

首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人员进行培训，然后由IE 工程师主导建立标准工时基础数据库，最后通过各级审核后由文件管控中心作为标准文件发行管控。

(3)效率衡量标准构建

依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，并将每项数据收集工作落实至每个责任部门并确保信息收集的准确性。然后通过定期检讨会议，汇报效率达成并分析主要瓶颈问题及责任部门，建立全面效率监控体系，以制度督促责任部门持续改善。

生产效率损失统计分析报表主要包括以下内容:

一级报表(高层管理)：产量日周月推移图、UPPH0周月推移图、损失工时柏拉图；二级报表(中层管理)：区域产量日周月推移图、区域UPPH B周月推移图、区域损失工时柏拉图；三级报表(基层管理):、班组产量小时推移图、班组UPPH小时推移图、班组工时损失录入。

(4)嫁动率提升：

通过计划排程优化、设施布局合理规划、供应商质量提升、全员TPM舌动、现场异常

快速处理、以及SME等活动的开展逐步提升稼动率，减少浪费。

(5)操作效率提升

建立作业标准，消除无效作业，同时通过引入创新性的标准化技能培训法快速提高员工作业效率，再通过技能比武及合适的绩效考核等机制从主观上督促员工提高操作效率。

(6)线平衡率提升:

通过应用工业工程ECRSM则、作业研究、程序分析、动作经济原则等技巧进行生产线平衡的分析，从工艺角度进行改善，减少不平衡生产带来的损失。

(7)省人化:

多能工作为实现均衡生产非常重要的策略，可有效提高工作利用率，达到少人化的目的。而自动化或半自动化设备的使用可有效减少人员操作时间或直接把人解放出来，从而减少操作人力。手机制造的组装动作主要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成，当前可实现的主要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。

(8)快速反应系统

首先逐步建立完善的NDO系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能，再将管理看板与信息系统、NDO系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合格率、现场异常等相关信息，促使管理者快速采取应对措施，如图4-7 所示。

( 三) 品质提升

当前公司现行的质量体系主要缺陷有三点:专题研究不够深入、缺少预防性的防错研究、质量体系执行不到位。要解决这一问题，依照精益生产TQM思想指导，需在企业内部展开

全流程、全部门、全员参与的品质改善活动，主要包括三方面: 质量改善专题研究、区域管理责任人机制、全员参与质量改善活动。

1.质量改善专题研究

(1)建立质量专题项目团队，通过分析选择改善课题并做现状调查，再通过原因分析进行对策制定，最后通过改善执行反馈改善效果并进行标准化推广一。

(2)在改善过程中，本着科学客观的态度，充分应用多方面的统计方法和工具进行分析，

主要方法有头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、排列图、FME分层法、散布图、直方图、

因果图、五五法、DOE田口方法、防呆法、SPC g制图、抽样检测、目视管理、TPM等。

2.区域管理责任人机制

当前公司质量管理体系执行不到位的最主要问题在于部门间利益方向的矛盾J 性，从而导致出现问题相互抱怨相互推i} 而并不能解决实质性问题。为解决这一问题，提出以下两点改善建议:

(1) 将生产线所有相同组装、包装线依车间划分至制造部三大部门各经理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标负责人，由其负责组织各部门人员进行质量改善分析，并进行定期检讨及评比公告(2) 将责任区域质量达成状况计入管理责任人绩效考核指标;3. 全员参与质量改善活动(1) TQM 质量管理的核心思想是全员参与质量改善。研究认为应通过意识宣讲引导全员紧紧围绕质量改善参与到活动中来，并结合全员提案改善机制建立相应的激励机制。

需要特别指出，在实际的质量改善过程中，事前预防并进行防呆防错控制是质量管理的最高境界，而不断持续改善是质量管理的最大支柱所在。在实施全面质量管理时，需适时奖励优秀项目和个人并加大力度全面宣传，从意识思维上引导员工树立正确的品质观念。

（四）TPM 全员生产保全

依照精益生产TPM思想，其首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失: 准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。公司当前设备管理处于初级水平，具

有一些事前维护思想，但管理不系统不完善，且都是专业技术人员执行。经过分析，建议成立TPM管理改善项目，推进设备管理的改善进步。

（五）5S 及目视化管理

尽管当前公司曾经开展过初级SS活动，但活动仅浮于表面流于形式，并没有产生实际效果，也并没有维持下去。时至今日，生产现场又回到了原先脏乱差的环境，更无系统性的目视化管理。而作为精益生产管理应用的基础之一，5S和目视化管理不仅要做好还要持

续下去。解决这一问题的根本方法就是通过培训使得员工逐步意识到5S和目视化管理带来

的好处，并建立相应的管理机制，从制度监督开始到主动进行活动开展。研究经过分析，针对公司SS 及目视化管理提出以下改善策略。

1.5S 管理推行

首先，为了有效地推进SS活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织一5S推行委员会。推行委员会包括各部门5S负责人等，并承担相应的职责。结合公司实际情况，建议由生产部经理担任

5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。

其次，结合企业实际状况制定5S活动的指导方针及工作执行计划，包括指导文件、实施方法、评比激励机制等各方面内容。

再次，通过培训教育让员工了解5S活动的意义、管理办法及活动开展内容，从意识上引导员工树立正确的观念。教育形式要多样化，理论授课、影像记录、参观学习等方式均一可视情况加以使用。

同时，5S活动开展初期要达到全员重视、全员参与的效果，必然离不开大力的宣传活动。宣传活动包括最高主管的宣讲、内部期刊海报等宣传方式。

然后，正式开始进行初步的5S改善实施活动，如全员大扫除活动等。活动启动时要请公司高层主管参与活动，以引起全员重视的目的。随着改善活动的逐步展开，依照工作计

划进行“三定”管理等相关活动。

随后，定期进行5S 实施的巡查活动，并依照评比机制进行评比公布，实施奖惩。活动开展初期以奖为主，可包括精神及物质奖励，如SS标兵旗等荣誉称号。

最后，依照实施反馈修订推行方法并将实施方案进行标准化，同时纳入各责任部门日常管理考核

进行不断强化。

2.目视化管理革新目视化管理是在现场通过图像、文字、颜色、声音等其他方法实现作业防呆及优化，各类标示一目了然，也称傻瓜式标识管理。5S管理是通过目视化管理实现的，目视化管理是5S管理实现的手段，两者密不可分。

公司在实施5S管理的同时，通过系统性分析制定目视化管理手册，并结合SS实施展开活动。

特别需要强调的是，企业因企业文化、人员素质的不同，推行5S及目视化管理时可能会有各种不同的问题出现，在推行时要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行合适的对策，才能取得满意的效果。

四、支持系统设计

（一）流程优化

要实现精益生产，在基础改善的同时必须从流程上给予有力的支持。而当前公司的一些流程制度已经不能满足精益生产的要求，必然要进行流程的优化，以促进精益生产的成功。

结合当前公司实际情况，研究对当前流程优化提出了三点改善建议:

1.生产计划一站式工单。当前分SMT组装测试及包装三段式工单，每个工单都是独立的计划排程。不仅生产计划本身产生了很多浪费，同时也不利于流线化生产的实现，存在很大的浪费。实现一站式工单，并逐步实现拉动式的生产排程，从而最终实现准时制的精益生产。

2.标准化流程:结合当前文件管控体系，建立完善的标准化流程。所有改善成果需要通过标准化的流程固化下来，并且依照标准流程延续下去。这样，改善成果才能维持下去，改善过程才不会徒劳。

3.绩效管理体系: 当前公司具有部门考核体系，但流于形式，并没能够真正应用，因此绩效管理在一定程度上并没有发挥应有的作用。而精益生产管理的应用需要有一套与之相对应的、有效的绩效管理体系与之结合，从部门考核到主管考核再到个人考核都需要一套行之有效的管理办法，将精益生产开展的相关指标列入考核体系，作为改善开展的有力保障。

（二）组织架构

推行精益生产(详细版)

如何推行精益生产(详细版)

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如何推行精益生产 一、什么是精益生产？ 二、为什么要推行精益生产？ 三、如何推行精益生产？ 四、推行中会遇到哪些问题？ 五、如何才能成功实施精益生产？ 一、什么是精益生产？ 精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。 精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE（工业工程）改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线，依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。 二、为什么要推行精益生产？ 中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。 精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以： ◆提高效率：生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。

精益生产心得体会

搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会 我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。 作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。 一、沟通 因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。 二、支持 在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和

命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。 三、执行 在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章 制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力 度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己 的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组 在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班 组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带 领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行 动方向，有计划、有步骤的实施。 四、坚持 精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组 管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由 粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的 必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎 是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提 升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务

浅谈精益生产管理与认识-2.18

浅谈精益生产管理与认识 车间主任讲精益用精益 很荣幸在这里向各位领导、同事来浅谈一下我个人对精益生产管理与认知，请各位领导、同事给予指导和指正。 首先让我们从为什么开展精益生产？来开始我的讲说。 众所周知，制造业进入了一场前所未有的“微利时代”，产品更新明显加快，生产成本急剧上涨，客户、市场的要求日益提高，企业的利润率一降再降。 同时面临着深度工业化，市场经济从广度转变为深度，企业生存基于以明显下降，企业已从单一制度转向产业链的高端延伸，迫使企业只能寻找新的突破点。依靠低劳动力成本、高负荷支撑企业运行力度已经开始明显下降。 年初职代会上董事长讲到这么一句话“既要仰望星空，又要脚踏实地”。我记忆犹新，也深刻的领悟到我们既要洞悉市场的变化，跟上时代的发展，又要眼睛向内，苦练内功，强化基础管理。只有不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。 所以，开展精益生产是整个公司站在新起点、面对新形势，强化基础管理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，提升市场竞争力的内在需求。 下面我就从这四个方面与大家分享一下我的收获 1.精益生产管理的前世今生 2.精益生产基础知识与做法 3.精益生产个人体会与认知 4.总装精益生产实践与应用 对于精益生产，我个人的体会与认识有三个方面 第一就是：所有没有价值的工作都是浪费！ 想要有效率就要减少浪费，去除一切可去除的“不必要”，让价值最大化。

推行“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。 “只有使无效劳动（浪费）为0，使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。追求按需生产，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”所以，我们要朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。 第二就是：敢于改善、不断改善、创新改善！ 改善就是智慧的结晶，改善就是动脑筋想办法，就是改变传统的做法，提高生产率和降低成本等一系列活动的推进工作。 改善的基本点在于培养人。 而以人为中心的工作方法就是不断的教育、训练、改善。 就要，使员工拥有问题意识，不断改善工序的作业，接受思想转变，养成解决问题的能力，还包括培养属下的能力，团队合作的能力等等方面着手，从而在一系列改善中潜移默化的受益于精益的管理。 第三就是，精益生产方式在质量管理方面的体会 质量是制造出来的而不是检查出来的！ 做精益生产就要明白一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。 我们要坚持贯彻的是“不生产不合格品”而不是“发现不合格产品”。 这里运用一个小故事——扁鹊论医 我们可以把故事中的“病”理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。 最后第四部分，我结合精益生产在总装开展的实践与应用说说精益生产的推行，就要坚持“以人为本，全员参与”，坚持“创新务实，团队共进”的理念。回顾车间近一年在精益生产管理上的受益，就是始终在公司、事业部的指导下，坚持持续改善，坚持不断提高的创新之路，

精益生产管理制度最新

精益生产管理办法 第一章总则 第一条通过组织公司内涉及精益生产制造各个环节、部门及所有相关管理部门开展精益生产活动，以最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，达到建立精益生产系统，最后建立精益企业的目的。 第二条本办法适用于本公司涉及精益生产各个环节、部门及所有相关部门责任人。 第三条通过精益生产的管理，提供系统结构、人员组织、运行方式、市场供求等平台的变 革和改善，优化企业经营管理链上的各个环节，以适应市场的变化，并能消除生产过程中一切 无效的劳动及浪费，最终达到生产各个方面最好的结果。 第二章管理机构与职责 第四条公司成立精益生产管理领导小组和精益生产办公室 （一）精益生产管理领导小组，组长由分管副总经理担任，组员由各部门负责人组成； （二）精益生产管理领导小组职责： 1.指导精益生产管理工作方向； 2.对精益生产项目管理成果的监督及评价； 3.组织架构的确定及资源支持的保证； 4.确定精益生产推行方案和计划。 第五条精益生产办公室主要职责： （一）根据公司年度经营目标，制定精益生产年度目标及工作计划； （二）目标与计划的上报，与航天机电精益生产对接，确定最终目标计划； （三）推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组； （四）组织召开精益周会、月会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；

（五）负责各部门精益项目指标的考核； （六）负责各部门精益项目管控平台的建立及优秀精益项目的宣传与推广； （七）推动精益人才的育成，推进精益知识的普及（TPM、IE工程等）； （八）公司日常6S管理及员工行为规范监督与整改； （九）公司目视化管理的设计、制作、宣传、推广与维护。 第六条各部门根据部门精益项目成立项目小组，并由专人负责项目推进，其主要职责： （一）负责组织、指导、制订各部门精益生产项目方案与计划； （二）负责本部门精益项目的申报、实施、效果验证及标准化维持； （三）负责组建本部门精益改善小组，以项目方式推动； （四）每月5日前完成精益项目数据填报，纸质版完成签署盖章，电子版报航天机电。 第三章精益项目推进与日常工作管理 第七条推进项目的范围： （一）公司领导指定的项目； （二）公司各部门自主改善项目。 第八条项目改善受理范围： （一）管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； （二）品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； （三）降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低之方法的项目； （四）生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；

开展精益生产__提高生产效率___稿件

开展精益生产提高生产效率 中国制造业经历了50多年的发展，依然没有摆脱高消耗，低效率的发展方式。我国军品制造业也存在这种问题，为了在军品制造业的竞争中保持不败之地，我所在集团公司的要求下，在我所生产部门成开展精益生产，设立了精益生产示范区。 Xxxxx部是**所精益生产示范区的一部分。部门分析总结了以往生产管理中和现场出现的问题，成立精益生产示范班组。开展精益生产，推行现场管理6S制度，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，保证了产品质量、降低生产成本和提高生产效率。 Xxxxxx部根据自身实际情况，开展精益生产，从管理方面主要采取以下方面措施： 一、成立精益生产管理小组： 小组主要负责精益生产的计划，目标，实施，管理等。 二、改变观念、全员参与： 改变传统的生产方式，从管理层到员工层都必须深入贯彻实施精益化生产的思想。每个员工都要改变原有看待问题、做事的方法。开展精益生产，要在管理人员做到良性的引导和监督管理的前提下，把精益化生产措施落实到实处。 三、改善生产现场、推行6S管理： 加强现场管理，保证生产工位干净整洁，在班组生产现场管理中，通过推行“6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)”管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 四、降低成本、消除一切浪费： 精益意味着不能提高附加价值的一切工作都是浪费。应减少材料、人力、物力等浪费。执行全面质量管理，强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中严格培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，一旦发现质量问题，及时快速解决问题，减少生产不良的浪费和加工浪费等。 五、团队成员强调一专多能、团队协作：

浅析精益生产模式下的品质管理思路

浅析精益生产模式下的品质管理思路 精益生产管理对品质的认识可以归纳为一个核心，就是追求零缺陷，追求客户的100%的满足。但是实施精益生产的一个基本的前提是不能以牺 牲安全和品质为代价去提升生产业绩。因此实施精益生产的核心前提必 须保证提供客户满意的产品品质和追求零PPM（百万分之），即我们一直 提及的零库存、零缺陷为前提。在整个组织，特别是告诫生产现场人员， 如果出现百万分之一的不良意味着送到客户的手中就会带来100%的不良， 这点我们的组二QC是深有体会的。 以往谈到精益生产管理时往往偏重于介绍精益生产中对生产平准化、物流、看板、标准作业、U型生产线场地布局、多能工训练等方面的内容。 但很少有人去对品质管理流程去做精益生产的管理与改善。结合我司的产 品特针与过程流程，在此提出几点我部的品质精益管理思路。 一、一专多能： 一专多能，一人多岗，着眼于多能手方向培养。一能提高基层人员的综合业务技能，二有利于管理者的人力资源管理与调配，在突发事件前， 有足够的人员来应对。

比如，我们的IQC分外观组与功能组，在一专多能岗位制培养机制，使我们的功能组忙时外观组人员可以进行支援，外观组忙时，功能组也可以进行人员支援，这样也很好的解决了人员与报检高峰期之间的矛盾。二、防呆设计： 在生产过程中，作业者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。如果将品质水平依赖于人的工作态度，一则品质仍不能有效保证，二则需投入大量的人力进行检验控制。但是我们能否设计出这样的装置，不给操作者犯错误的机会，这就是精益生产管理的普遍使用的品质控制防错装置，例如： 1）作业忘记或失误时，工件无法放入夹具内； 2）作业忘记或失误时，机器不能启动； 3）出现加工错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；4）加工过程失误时或者定为不到位时，警报装置鸣叫，设备会停止； 5）即使不良品流入生产线，也不会发生错误装配，等等。 在我司组立实际生产过程中，经常会发现短装、漏装等现象，也不止一次的收受到来自顾客的投诉，在此，引入防呆设计将是解决此问题的一个有效方式：

精益生产管理办法

精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持；负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入： 降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标；针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； 公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部 门的精益改进项目中落实。

精益生产管理考核实施办法

精益生产管理考核实施办法 1、目的：为使公司精益生产管理顺利实施，特制订本办法，通过过程管理方式保证精益生产管理的开展，并使精益生产管理成为公司日常管理。 2、实用范围 （1）公司所有部门、分公司与员工。 3、职责 （1）公司精益管理推进小组办负责每月与各部门沟通确认当月实施计划，确定当月考核项目。通过公司精益生产管理推进小组审批，发文。 （2）各试点部门负责本部门工作的梳理，协同公司精益管理推进小组输出当月实施计划，并严格按照计划实施。 （3）精益生产管理评审委员会通过周会议对计划执行进行审核，在公司月度例会上进行月度审核。 （4）公司精益生产管理推进小组定期组织精益项目总结报告会 4、实施方案 （1）每月5日前，项目办完成与试点部门的工作沟通，确定部门当月实施计划，并发文。 （2）每月5日前试点部门完成本部门月度计划输出。 （3）每周例会，针对实施计划的完成情况进行审定与指导。 （4）结合公司月度例会，在公司月度例会上进行考评。 （5）通过精益项目阶段评审和总结报告会，对试点的项目进行评估，见《精益项目评价表》。 (6) 精益的评价将作为各级员工绩效考核的必要条件，所有员工将列入绩效的范围，部长级别以上者必须是精益管理工作的带动着。

精益生产管理奖惩办法 1、目的：为严明纪律，奖励先进，鞭策落后，充分调动员工工作积极性；对员工的奖惩实行精神鼓励和思想教育为主，经济奖惩为辅的原则，制定本制度。 2、适用范围 本方案给定了精益生产管理奖励的原则和方法。 本方案适用于参与公司精益生产管理的全体员工。 3、职责 （1）由公司组成精益生产管理评审委员会对部门设定专题项目进行审议； （2）公司精益生产推进小组根据评审委员会审批意见提出奖惩申请； （3）由评审委员会主任（总经理）对奖励进行审批； 4、精益生产管理考核奖惩办法 （1）以激励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以部门、分公司为考核对象。 （3）精益生产管理周例会将作为部门考核、打分重要依据。 （4）依据《精益生产管理考核实施办法》确定部门每月考核项、考核权重，在公司月度例会上进行考核。 （5）依据公司奖惩办法进行奖励和处罚，。 5、精益生产管理项目奖惩办法 （1）以奖励引导为主，处罚手段为辅。 （2）以评审委员会每周例会与每月评审会进行过程考核 （3）精益项目奖 1）凡项目指标达成、最终验收通过的项目，公司进行奖励。 2）精益项目奖励：项目在正式立项时各队负责人可分多个完成阶段（每个阶段半个月时限），并报公司精益管理推进小组审核，评审委员会主任签字确认后正式生效。公司精益管理推进小组将对项目的实施过程进行考核并奖励。对每个团队奖励分配情况如下：

精益生产培训心得体会

精益生产培训心得体会 导读：本文精益生产培训心得体会，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 精益生产培训心得体会（一） 经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。

四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。 就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。

精益生产管理心得体会

精益生产管理心得体会 篇一：精益生产培训心得体会 精益生产培训心得体会 精益生产>培训>心得体会（一） 经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场

5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。 四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在

精益生产实施案例

精益生产实施案例 Prepared on 22 November 2020

分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日 按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。 一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指

精益生产方式中的生产计划与控制

Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点

信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统 指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:

6.2 精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 库存太 多，受不 准 时 库存 超 产 单位生产时间

拉动式（PULL ）生产系统 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），

个人总结精益生产管理个人总结

三一文库（https://www.wendangku.net/doc/b33204869.html,）/工作总结范文/个人总结 精益生产管理个人总结 XX年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下； 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系csps》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之jit管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，

学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。 在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用； （1）“一串葡萄”计划的底板编写； 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘jit’,同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。 （2）bjps体系文件的编写与修订； 在与各专业组的协同作业下，完成了bjps体系文件的编写工作，bjps体系的落地为北机公司在XX年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。 （3）模块的运行与“一带二”团队；

精益生产管理的意义

精益生产管理的意义 精益生产管理竟然这么重要，那他到底有什么意义呢？一统教育为您解答！ 1.精益生产能够使得企业的市场缺陷大大的减少。减少市场缺陷的主要目的就是尽可能的提高消费者的满意度。如果企业只是单纯的考虑到眼前的利益，忽略了顾客的满意度，那么企业就不可能获得长久的发展。精益生产创始公司丰田就是用行动来实践的，虽然该公司的商品供不应求，但是丰田从不盲目的扩大生产规模，一直都保持着务实的作风，从而赢得了顾客的尊重，这也给丰田公司打来了丰厚的利润。通过数据我们可以看到，丰田公司每年的利润增长率几乎是销售增长率的几倍。[9] 2.精益生产能够大大的降低生产的浪费。精益生产的思想就是把～切不增加产值的行为都看作是浪费的行为。在我国当前大型设备制造企业中，常常会发现以下几种浪费的行为：过分加工、库存严重、不良修理、制造过多、管理浪费等。如果制造企业要想实现精益生产理念，就必须致力于消除任何形式的浪费行为，只有这样才能够符合精益管理的原则。 3.精益生产能够使得企业的生产效率提高60%。什么样的生产管理流程就会有什么样的绩效。对于大型设备制造企业来说，改变企业

的生产流程的注意目标就是为了提高总体的效益，而不是提高企业局部的效益，为了提高企业的整体效益，牺牲局部的利益是可以采纳的。 4.精益生产能够是的生产时间减少90%。采用精益生产管理模式的企业能够将生产流程中的无效时间尽可能的缩短，从而能够快速的适应顾客的需要，降低库存。我们需要特别注意的是，精益生产的主要目的是为了能够降低生产成本以及更好的解决在企业生产过程中 所出现的问题。如果想要出现低库存的格局，那么就需要有稳定可靠的品质以及高效的生产流程来保障。很多采用精益生产的企业都一味的认为精益生产的内涵就是零库存，而忽视了改变落后生产流程，提高商品质量。结果可想而知，这些企业的生产成本并没有降低，反而还急剧的

(精益生产)精益生产管理推行实施步骤

精益生产管理推行实施步骤

一、系统培训 内容：5S管理与目视化管理；精益生产理念及理论培训；价值流程分析；标准化作业；JIT及时生产；快速切换；失误预防与问题解决；看板管理与精益物流管理；TPM全面生产性维护；精益质量管理的理念及技术培训；工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素；节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法；工作教导方法。 二、推行5S和目视化管理，消除浪费 导入准备阶段、导入宣讲阶段、导入试行阶段、实施阶段、活动日常化三、建立完善作业标准 ●确定一个单位产品的完成时间 ●确定标准作业顺序 ●确定标准持有量 ●标准作业票 ●标准作业的制定 ●关于作业要领书 ●作业指导书和标准作业卡片 ●作业的组合 ●作业的效率 ●推进标准作业 ●作业组合的变迁 ●将U型线连接起来 四、优质生产 ●全面质量管理 ●开展自主管理活动 ●要求全员参与

●防差错系统 ●有效推行5S管理 五、生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间、部门间不设置仓库，前一工序加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。 生产的同步化是通过“后工序领取”(也称为拉动式)的方式来实现的。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品：前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。这样，生产工序的最后一道，即总装线(最终产品装配线)成为生产的出发点，生产计划只下达给总装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 六、均衡生产 ●将数量与种类平均化 ●容易组合的标准作业 ●均衡化生产的做法 ●使用通用设备 七、建立柔性生产机制 建立柔性生产机制，弹性地配置作业人数。当生产量发生变动，能够弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否在生产量减少了的时候，轻易地从生产线上的作业人员中减出相应的人数来。这种“弹性地配置作业人数”的做法一反历来生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法，即丰田汽车生产方式中的少人化原则。 八、看板管理 ●看板的使用 ●推行看板管理

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策

工厂精益生产管理的七大浪费及七大对策 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 精益生产的七大浪费 1 制造过剩的浪费

精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2 等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3 搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4 库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5 加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。

精益生产管理个人自我总结

工作汇报/工作计划/自我总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-042087 精益生产管理个人自我总结Personal self summary of lean production management

精益生产管理个人自我总结 XX年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下; 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系csps》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之jit管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。

在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用; (1)“一串葡萄”计划的底板编写; 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘jit’,同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。 (2)bjps体系文件的编写与修订; 在与各专业组的协同作业下，完成了bjps体系文件的编写工作，bjps体系的落地为北机公司在XX年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。 (3)模块的运行与“一带二”团队; 在精益生产的模块分解过程中，专业组方面上我主要负责质量管理、安全模块、职业健康、信息化建设这四大模块，同时也对设备工装、物流计划进行了初步了解。对实施组的指导上我主要负责金属结构分公司，同时也兼顾到消防器材分公司和军品二分厂。团队合作的力量是制胜的不二法则，在此谢谢我的同事们! “一带二”机制中，我主要负责金属结构分公司的车工班，通过与张鹏班长的接触，使我了解员工们对精益生产的认知程度，及时的反馈给领导，在后期的培训工作中起到了应有的作用。为精益推进过程的改进提供了第一手资料。 (4)“价值流工具”案例的完成; 应我公司生产实际生产过程和XX年精益达级评估工作的需要，面对之前无专家培训的历程，我主动要求对价值流工具进行学习与运用，从开始的价值流工

精益生产的优势及意义

精益生产的优势及意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2、新产品开发周期—最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产的支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

(2)“零”库存(Inventory?消减库存) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。 (5)“零”故障(Maintenance?提高运转率) 消除机械设备的故障停机，实现零故障。 (6)“零”停滞(Delivery?快速反应、短交期) 最大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。 (7)“零”灾害(Safety?安全第一) 精益生产之管理工具—Kanban Kanban作为精益生产的一种核心

关于学习精益管理心得体会5篇

关于学习精益管理心得体会5篇 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。下面是我搜集的关于学习精益管理心得体会5篇，希望对你有所帮助。 关于学习精益管理心得体会(1) 公司一直注重学习，培养人材，我很荣幸被公司安排到汕头两天视听周云老师演讲的<<精益生产管理>>课程，虽然之前也有参加过几次精益生产及相关课程培训，都有不同的收获，受益匪浅，此次通过周老师对精益生产的理论及实践的详细讲解.我对精益生产的理解更深入，也让我认识到作为玩具动漫制造行业，想在经济竞争力强大的市场上领先，必须着力推行精益方式生产，通过精益生产的核心思想消除企业一切的无效劳动和浪费，达到了降低成本，提高效益，缩短生产周期，满足客户的需求及改善质量的目的，经过两天视听周老师的培训讲解，结合本公司的精益生产推行，总结了以下几点: 一、首先了解生产的六大要素(生产，交货，质量，成本，安全，士气) 其中生产就有五件必要做的事，产量计划(有大计划，小计划，预测，细分到每天，每班);生产效率进度的控制，人机优化提升效率;现场5s(现在已有6s-7s-8s)要做好5s，可视化暴露问题才能解，还要营氛围);报告可判断当天是否达标，要持续改善.通过这几件事达到低成本，高质量，准时交货.另外安全管理可设置岗位危险性分析卡，如温度，湿度，光照，烟，噪音，化学品等等，要有一个管理标准.再有多能工的技能培养，要形成个体及团队的工作士气，做到一专多能，一人多岗，一岗多人.

二、坚持以5s运动为基础去开展工作。 很多工厂在推行5s时都是“一紧，二松，三垮，四重来”，我们公司在推行5s已有很大的成效，5s活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品质量、服务水平、员工士气等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。无论是部门管理还是车间管理，5s都可以营造出一种良好的工作氛围。 三、大力培养多技能员工。 实施精益生产，企业内部要注重多能工的培养。在不影响正常工作的前提下，企业有必要给各级员工提供多种岗位锻炼学习的机会，使员工能真正找到适合自己潜能、才智发挥的工作岗位，这对于改善人际关系、扩大和积累员工的知识和技能、提高作业人员参与改善的积极性具有重要的作用。在大多数推行精益生产方式的企业内部，特别是以生产为主的制造业，相当缺乏熟悉本企业内部运作的作业分析技术人员，直接从外面引进成本很高，而多能工的培养可以弥补这一空缺，也为企业储备更多适合企业发展需要的后备人才。 四、目视化管理。 为了在生产现场中所发生产的问题，异常，浪费等等，体现出一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所，有关品质，成本，交期，安全及有关品管圈活动等状况，透过目视管理的工具，比如利用图表，看板，颜色，放置所的区域规划等，使人都一目了然，目的是以便讯速而容易地采取对策，防止错误的发生，提醒当事人及相关人员，并掀起竞争意识，容易获得改善的建议与协助。 五、快速换型或换线。 大多数制造企业生产的产品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数千种