中欧线上学习-组织能力建设的杨三角

《组织能力的杨三角》概括

《组织能力的杨三角》概括 第1章：组织能力：企业成败的关键 1 中国企业面临的机遇和挑战 机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路； 中国市场规模庞大； 丰富且廉价的劳动力资源； 丰富的原材料资源。 挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈； 中国企业间同质化竞争严重； 劳动力成本上升及汇率变动； 政策法规的变化调控市场需求和资源供应； 客户期望值的提高加重企业压力； 技术迅速更迭给企业带来很大威胁。 2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力 战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向； 企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿； 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。 3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。 第2章：组织能力的内涵和建设 1 组织能力的概念和特点 概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性； 为客户创造价值； 超越竞争对手。 2 组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则 3个支柱： 员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。 员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。打造3个支柱必须符合的2个原则： 平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强； 匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

组织能力的杨三角

组织能力的杨三角 第二章组织能力的内涵和建设 何为组织能力 组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 真正的组织能力具备以下特点： 独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 如何系统的打造组织能力：由内而外的思考 首先，必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低沉本、服务等）。 必须有三个支柱的支撑： （1）员工能力（会不会）：即公司员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质 （2）员工思维模式（愿不愿意）：让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。 思考问题：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实这些思维模式和价值观 （3）员工治理方式（容不容许）：公司必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。----组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息系统和沟通交流渠道 企业必须围绕各自战略理清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设。 第三章打造员工能力 员工能力需与企业战略匹配 员工能力规划模型： （1）能力厘定：根据公司未来三年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？ （2）能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？ （3）能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下五个方式（5B）：内建—内部培养， 外购—外部招聘，解雇—淘汰不胜任，留才—保留关键人才，外借—借用 公司需要什么样的人才

组织能力的杨三角读书心得 (6、7章)

《组织能力的杨三角》读书心得 组别姓名 书籍名称组织能力的杨三角章节6、7章 本次讨论章节的心得或收获 1.第六章主要分析的是如何来建立陪养人才机制：杨教授提出的建立人才 培养机制的要素包括：有效的人才发展模式、高层领导以身作则、科学透明的人才选拔机制和可量化的评估体系、有针对性的培训系统、实践锻炼等等。人才培养是人才队伍建设的基础环节，根据人才发展的需要，人才培养机制应体现多元化。首先是培养对象多元化，建立多层次人才梯队，优化人才资源结构，形成一个初、中、高不同层次人才分类开发、逐级提高的“塔式结构”，实现人才队伍的协调发展。其次是培养方式多元化。其三是培养内容多元化，既要重视理论知识、专业知识和现代技能培养，更要重视提高实践科学发展观的教育，使人才既有过硬的本领，又有健全的人格，德才兼备，全面发展。（二）建立使用机制。人才使用中，一定要体现“公开、平等、竞争、择优”的原则。要公开选拔，打破各种条条框框的限制和论资排辈等习惯束缚，不拘一格选人才。 要平等竞争，树立和强化“人才出自竞争”的观念，建立健全良性循环的人才竞争机制，选拔各类人才一律实行竞争择优，形成竞争有序、人才辈出的人才发展态势。要公正评价，人才评价是选人用人的基础，人人都可以成才，品德、知识、能力和业绩是评价人才的主要标准。（三）建立激励机制。应该从满足人才自身实际需要出发，坚持系统化原则，综合运用各种手段，实行有效的激励。 2.第七章分析的是如何来塑造员工思维模式：员工思维模式指的是员工每 天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情。员工思维模式是影

响公司组织能力建设的第二大支柱，是公司竞争力的重要来源，也是竞争对手难以模仿的软实力。在企业战略转型、体制改变、兼并收购、企业老化时，尤其要塑造员工思维模式。员工思维模式的塑造是一项长期的文化工程，要换一些文化口号容易，但是思维模式变革不可能在短时期内完成，也无法在财务报表上显现成果，推动者需要有耐心和恒心，需要长期不懈的努力去层层推进。 结合本次讨论章节的内容，描述您所在系统的管理现状 1.我们虽然在人才的培养、培训上也做了很多的投入，但是由于人才培养 没有系统化、机制化的流程保证，组织中的“人治”色彩太浓厚，不利于凝聚士气。例如，人才的任用和选拔过多地依赖主管的主观判断，这就造成了员工惟命是从和讨好上级的心态；而组织内部缺乏跨部门合作的气氛、各自为政，也容易阻碍人才的跨部门流动与成长，不利于组织整体绩效的增长。而人才培养缺少高层领导的实质性重视，只是成为人力资源部门的责任，也是造成人才管理流于形式化和浅薄化的重要原因。 2.我们忽略了最重要的我们必须要培养的是具备实施企业战略、打造所需 组织能力的知识、技能。也就是说员工会不会，能不能做出与组织能力匹配的决策和行为。我认为我们在对于企业到底需要什么样的人才，应该具有怎样的特质这个问题上没有思考过或没有思考得非常清晰。 本次阅读心得体会的实际运用及建议 要紧紧围绕打造符合公司或本系统要求的员工队伍，在员工的能力、员工的思维模式上、员工治理方面进行认真思考，目前还无法得出结论，但这第六、七章节的阅读给我带来了一个看待问题的新思路。

《组织能力的杨三角》读后感

《组织能力的杨三角》读后感 应该说这是看得最细的一本书，尤其是在刚刚跟进学习过第一个实施项目后，再看组织能力，会发现很多理论方面的指导，也更加能够体会它对于一个企业的重要性。之前读执行力，一遍一遍地看到“请把结果给我”，近似潜意识灌输的反复强调中仍然有很明显的问题摆着：是的，结果非常重要，那么，要如何做呢，除了反复的强调他人、激励自己，我还可以做什么呢？然后，就在“组织能力”这本书里看到了一些工具和方法。 从前几年开始，资本运作像罂粟一样使很多企业趋之若鹜，根本不去考虑自己是否有坚实的基础和足够完善的组织管理结构去抵抗市场的多变，资金的诱惑使很多人迷失了方向，陷入只要有钱，没有做不成的事的怪圈。“依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上灭亡之路。”这些烟花绽放后的灰烬让更多管理者认识到组织管理才是基业长青的基石。 本文主要从员工能力、员工治理方式、员工思维模式三大支柱讲述了如何系统打造组织能力。 第一大支柱：员工能力 任何事情都是人做的，只要解决了人的问题，那么事情也就解决了一大半，所以找对人，是团队制胜的必要条件。如何找对人，需要借助的工具是能力模型。在规划能力模型之前，企业需要根据自身的发展规划确定现在所需要的能力、已经有的能力、弥补所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力审核、能力提升三个问题。 能力厘定：即根据公司未来战略，需要什么样的人？数量多少？这些人具备什么样的能力？ 能力审核：已有人才的数量、能力？与预期的数量差？与预期的能力差？ 能力提升：需要增减多少人？提升哪些能力？（增减人才方式：内建，外购，解雇、留才、外借；） 其中能力模型是我们可以运用的很好的工具，同时可以由外部有经验的咨询顾问主持、高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成

组织能力的杨三角

如何系统地打造组织能力 明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，应该是由内而外地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。（本章附录2A提供了组织能力的规划模板，以便企业应用，附录2B介绍常见的组织能力以供参考）那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？我认为，它必须有3个支柱的支撑（见图2-1）。 图2-1 组织能力的三角框架 （1）员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个基本问题： ●要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ ●公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ ●如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？ （2）员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括： ●什么事主管/员工需具备的思维模式和价值观？ ●如何建立和落实这些思维模式和价值观？ （3）员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司必须还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： ●如何设计支持公司战略的组织架构？ ●如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？

组织能力的杨三角读书笔记

组织能力的内涵与建设： 组织能力不是个人能力，而是一个团队的整体战斗力，团队的组织能力必须超越对手、为客户创造价值。不同的组织的战略与组织能力各不相同。每个组织都应当明确他们的组织能力。公司应当根据外部环境制定相应战略，并根据战略明确组织的组织能力。组织能力必须支持组织战略实施。组织能力必须由员工能力，员工思维模式，员工智力方式三者支撑。公司在打造三个支柱时可以借助许多工具的帮助。组织能力的打造是一个长期的过程，需要“三群人”的共同承诺与积极投入：CEO/总裁、人资团队、直线主管。 对于目前我们所处的福建办事处这个组织而言，我们的商业模式属于一种分销模式，它所需要的组织能力是效率，低成本以及服务。我们每个人也应当提升自己的业务能力以及技术能力，为客户提供良好的服务，提升整个办事处的整体组织能力。 打造员工能力 企业需要打造一定的组织能力来在市场中取得胜利，打造好这些组织能力需要乔花和组织能力想匹配的员工能力。企业所需的员工能力随着外部环境变化而变化。 能力规划模型：能力厘定，能力审核，能力提升。能力模型是指员工胜任工作实现企业战略所需的知识，技能，和素质。能力模型不是一成不变的，他的构建需要与组织战略，组织能力紧密相联。对于不同企业而言他们所需的人才是不同的，人才是相对的而不是绝对的。 核心员工能力是指针对全体员工，围绕公司战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。真正适合公司的人才应同时具备专业能力和核心员工能力。 建立和应用能力模型会产生管理成本，企业要根据自身的情况决定是否采用能力模型。同时呢管理模型也将带来三个益处：帮助公司系统的战略转型；系统的协调人资工作中心；可以帮助员工制定有针对的发展计划。 在制定能力模型时需要考虑理论的专业性和高层承诺。构建能力模型的步骤：行为面谈，公司能力字典，能力的确定，正面和负面的例子。构建能力模型需要注意的地方：未来导向，高层接受度，聚焦，落实。 模型成功因素：具体指标，和各个HR体系相连，高管承诺。 对于我们所处的福建办事处而言，我们应当了解所处的组织的现阶段的战略目标，以及未来一段时间的发展方向，根据组织的发展来确定自己需要培养那些方面的能力。于此同时，对于个人而言，我们应当明确自己的个人发展目标，有针对的培养自己的能力，为自己今后的发展做好基础。 赢得人才抢夺战 对于组织而言，我们应当明白什么时候需要人才，需要什么人才，怎样找到真正适合我们的人才，以及如何留住这些人才。对于个人而言，我们应当明确自己所处的领域或是自己想从事的领域需要怎样的人才，并且提高自己相关的技能。

读书笔记：《组织能力的杨三角》

组织能力的杨三角 ——企业持续成功的秘诀 时光前 精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。 书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。这二个指标维度能帮助企业用人。第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。重心是介绍一些技巧和全员上下同心。第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。 书中有意思的话语：

1、成功=战略*组织能力 2、战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿 3、组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工 治理 4、专业能力与核心员工能力 5、核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能 力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型） 6、人才命中率4要素：标准：我们需要什么样的人？ 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？ 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？ 巩固：如何确保我们看中的人才接受任骋？ 7、对关键的岗位，最好采用多种评估工具、多向度（由多位评估 者从不同角度评估）的方式，并且运用更为有效的改良工具（如行为事件面谈、评定中心），才能提高命中率。 8、普遍的共识是10%-20%的学习是靠课堂，80%学识是靠“做中 学”，靠工作舞台，让员工可以实践锻炼。 9、价值观的考核占了所有员工考核50%的比重。 10、员工思维模式塑造工具：自上而下的工具、自外而内的工具、 自下而上的工具

《组织能力的杨三角》读后感范文

《组织能力的杨三角》读后感范文 杨老师《组织能力的杨三角》一书举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。 1企业是什么 企业是由三部分构成的：人、财、物。其中财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。 2人力资源管理理论的重要性 人力资源管理就是如何使人力资源和公司战略统合起来，使得人力资源为战略做贡献。 企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车，如果我们按照120公里/小时的速度前进，轿车能够平稳行驶；但如果我们按照240公里/小时的速度前进，则只有20%的轿车能够承载如此快的速度而不出问题。最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标，二是取决于轿车本身的能力。 杨国安教授给出了经营业绩的公式：经营业绩= 战略* 组织能力，这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。 比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入 ————来源网络搜集整理，仅供个人学习查参考

电动汽车行业。比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师，这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线，比亚迪能进入电动汽车领域，战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力，即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师。 3人力资源管理的两个重要内容 第一，根据公司战略的要求，如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力结构、以及找到忠心、合用的人； 第二，如何根据公司战略的变化，调整公司人力资源的构成。 公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。 4核心员工能力 核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。杨国安老师清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。 这个观点背后的理论依据是“群体动力学”。我们知道，“群体心理一致”时会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。 5企业培养人才与企业发展的关系

读《组织能力的杨三角》有感.doc

有一定的相关性，即组织允许、鼓励的来指导员工的思维模式，鼓励他们自发的按照组织期望的处理方式来出来。在这个方面核心是授权及边界管理，只有清晰的授权和明确的管理范围，才能最大化的调动其积极性。结合我们实际工作，我们运营的架构、权责体系、流程均是从组织层 面来解决上述问题。

组织能力的打造与上述缺一不可，结合多年的工作经验及知识积累，组织能力的打造可以概括为一个好的团队及好的团队氛围，而这两方面均需要我们日常通过一系列的管理手段来长期积累和维护。 学习《组织能力的杨三角》感悟 杨老师《组织能力的杨三角》一书举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。

1 企业是什么 企业是由三部分构成的：人、财、物。其中财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。

2 人力资源管理理论的重要性 人力资源管理就是如何使人力资源和公司战略统合起来，使得人力资源为战略做贡献。

企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车，如果我们按照120公里/小时的速度前进，轿车能够平稳行驶；但如果我们按照240公里/小时的速度前进，则只有20%的轿车能够承载如此快的速度而不出问题。最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标，二是取决于轿车本身的能力。 杨国安教授给出了经营业绩的公式： 经营业绩 = 战略

组织能力，这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。 3 人力资源管理的两个重要内容

解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力

解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力 如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话，那么当今的状态则是变幻莫测。置身于一个未来无法预测的市场环境中，企业怎样才能实现可持续发展呢？中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是，“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。”这种能力，被杨国安定义为组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。”合适的组织能力，在杨国安看来，是保证企业持续成功的两大关键因素之一，与之相对应的另一大关键因素，就是正确的战略。 “持续成功= 战略×组织能力，这两个因素之间是相乘的关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。”那么，组织能力与战略之间是什么关系，组织能力又是如何被确定、如何能被成体系的建设出来呢？杨国安多年潜心研究并总结形成的独特的杨氏三角形组织能力建设理论和框架，就系统地解决了这些问题。 杨三角理论，是杨国安在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。1990 年杨国安毕业于美国密歇根大学商学院后就留在那里任教，1998 年，应宏集团创始人施振荣邀请，创办宏标杆学院，2000年底，在宏集团业务遇到重大挫折时，临危受命为集团首席人力资源官，2004 年加入中欧。杨三角理论，就是在杨国安这一系列从理论研究到实践再到理论研究的职业发展过程中，被一次又一次地验证、丰富和完善的。 组织能力取决于战略 “组织能力是战略实施的根本保障能力”，因此，在杨国安看来，组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。“企业必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。”杨国安认为，确定这样的组织能力，不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的，而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程，首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些

读《组织能力的杨三角》有感

读《组织能力的杨三角》有感 读《组织能力的杨三角》有感 文|谢军 组织能力建设一直以来是企业管理之中经久不衰的话题，也是企业管理过程中核心解决的问题，该书从三个角度来解析组织能力的打造：员工能力、员工思维及员工治理，通俗来讲就是能不能干、愿不愿干、让不让干，这样的理解与我们“能干事、愿干事、干成过事”产生了强烈的共鸣。 员工能力即能不能干，是在组织或组织中的每一个个体具备该相应的专业能力，当每一个个体组织成有效的组合时，组织也就具备了相应的组织能力。从人力资源工作本身而言，组织内部的人才盘点、人才梯队建设就是有效的组织能力建设的一部分。换成我们熟悉的逻辑关系是，公司年度的三年战略规划确定未来三年的企业经营目标，而相应

的人力资源规划是梳理达成公司三年战略规划的目标需要什么样的组织能力，或者说需要多少具备什么样能力的人，再往后就是人才盘点工作，让管理人员清楚公司内部现有人才情况有多少已经达到需求的能力，有多少是可培养可以达到，又有多少需要招聘来获取，以此引申出人力资源工作中的招聘、培训等工作。 员工思维即愿不愿干，主要阐述是个体对开展工作的意愿度及思维模式，通常在组织内部都是企业文化的一部分，比如通过企业的核心价值观“创造价值追求卓越”来做思维模式上的牵引。在房地产行业这块做的比较知名的如龙湖的“操心员工”，他们通过较为具象化的行为描述来鼓励、牵引全体员工向这个标准来靠近。 员工治理即让不让干，这个方面主要涉及企业的架构、权责、流程等一系列内部的管理要求。在员工治理和员工思维方面有一定的相关性，即组织允许、

鼓励的来指导员工的思维模式，鼓励他们自发的按照组织期望的处理方式来出来。在这个方面核心是授权及边界管理，只有清晰的授权和明确的管理范围，才能最大化的调动其积极性。结合我们实际工作，我们运营的架构、权责体系、流程均是从组织层面来解决上述问题。 组织能力的打造与上述缺一不可，结合多年的工作经验及知识积累，组织能力的打造可以概括为一个好的团队及好的团队氛围，而这两方面均需要我们日常通过一系列的管理手段来长期积累和维护。 学习《组织能力的杨三角》感悟 杨老师《组织能力的杨三角》一书举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。 1 企业是什么 企业是由三部分构成的：人、财、物。其中财、物是死的，需要由人来运

组织能力的杨三角读书笔记

组织能力的杨三角读书笔 记 Prepared on 22 November 2020

组织能力的内涵与建设： 组织能力不是个人能力，而是一个团队的整体战斗力，团队的组织能力必须超越对手、为客户创造价值。不同的组织的战略与组织能力各不相同。每个组织都应当明确他们的组织能力。公司应当根据外部环境制定相应战略，并根据战略明确组织的组织能力。组织能力必须支持组织战略实施。组织能力必须由员工能力，员工思维模式，员工智力方式三者支撑。公司在打造三个支柱时可以借助许多工具的帮助。组织能力的打造是一个长期的过程，需要“三群人”的共同承诺与积极投入：CEO/总裁、人资团队、直线主管。 对于目前我们所处的福建办事处这个组织而言，我们的商业模式属于一种分销模式，它所需要的组织能力是效率，低成本以及服务。我们每个人也应当提升自己的业务能力以及技术能力，为客户提供良好的服务，提升整个办事处的整体组织能力。 打造员工能力 企业需要打造一定的组织能力来在市场中取得胜利，打造好这些组织能力需要乔花和组织能力想匹配的员工能力。企业所需的员工能力随着外部环境变化而变化。能力规划模型：能力厘定，能力审核，能力提升。能力模型是指员工胜任工作实现企业战略所需的知识，技能，和素质。能力模型不是一成不变的，他的构建需要与组织战略，组织能力紧密相联。对于不同企业而言他们所需的人才是不同的，人才是相对的而不是绝对的。 核心员工能力是指针对全体员工，围绕公司战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。真正适合公司的人才应同时具备专业能力和核心员工能力。 建立和应用能力模型会产生管理成本，企业要根据自身的情况决定是否采用能力模型。同时呢管理模型也将带来三个益处：帮助公司系统的战略转型；系统的协调人资工作中心；可以帮助员工制定有针对的发展计划。 在制定能力模型时需要考虑理论的专业性和高层承诺。构建能力模型的步骤：行为面谈，公司能力字典，能力的确定，正面和负面的例子。构建能力模型需要注意的地方：未来导向，高层接受度，聚焦，落实。 模型成功因素：具体指标，和各个HR体系相连，高管承诺。 对于我们所处的福建办事处而言，我们应当了解所处的组织的现阶段的战略目标，以及未来一段时间的发展方向，根据组织的发展来确定自己需要培养那些方面的能力。于此同时，对于个人而言，我们应当明确自己的个人发展目标，有针对的培养自己的能力，为自己今后的发展做好基础。 赢得人才抢夺战 对于组织而言，我们应当明白什么时候需要人才，需要什么人才，怎样找到真正适合我们的人才，以及如何留住这些人才。对于个人而言，我们应当明确自己所处的领域或是自己想从事的领域需要怎样的人才，并且提高自己相关的技能。

读《组织能力的杨三角》心得体会

读《组织能力的杨三角》心得体会 自从接触到《组织行为管理》这门课程后，我开始对人力资源专业有了进一步的了解和认识，可以说这门学科是我们进大学后第一门真正意义上的专业课。李老师课上推荐我们阅读的三本书中，数《组织能力的杨三角》这本书最贴近人力资源管理，在过去近二十天的时间里，特别是国庆期间，我把这本书阅读了一遍，由于时间和自己学识的关系，对“杨三角”只是有一个简单的认识，于是也有了一些简单的心得体会。 企业组织能力有三个支柱，一是员工能力，二是员工思维模式，三是员工治理方式。员工能力是公司全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情。员工治理方式是指公司提供有效的管理支持和资源，从而容许员工充分施展所长，执行公司战略。要打造所需的组织能力，三大支柱缺一不可。员工不仅要有能力、有意愿，公司也要为员工提供所需的资源和支持，为他们创造良好的的治理环境让他们能发挥能力和意愿为公司做贡献。企业是由三部分构成的：人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。这是战略人力资源管理理论的核心，也是这本书所阐述的重点。 杨国安教授在本书中提到企业成功的关键。他指出，企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略，战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的核心，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 杨教授就如何提高选人命中率提出了四个方面的措施，非常切合实际。在如何吸引人才接受聘用时，他提出了“独特价值主张”这个

解读“杨三角”如何将员工能力变成组织力(第1页)

解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力(第1页) 解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力 面对瞬息万变的市场，企业家以一已智慧和能力已经很难招架，那么，有没有可能将成百上千甚至上万号员工的智慧汇集起来，形成一种超越个体的竞争实力呢？“杨三角”理论解决的就是这个问题。 人气数：1431 评论数：0 收藏数：9 转发到：更多>> 如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话，那么当今的状态则是变幻莫测。置身于一个未来无法预测的市场环境中，企业怎样才能实现可持续发展呢？中欧国际工商学院飞利浦人力资源管 理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是，“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。”这种能力，被杨国安定义为组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。”合适的组织能力，在杨国安看来，是保证企业持续成功的两大关键因素之一，与之相对应的另一大关键因素，就是正确的战略。

“持续成功= 战略×组织能力，这两个因素之间是相乘的关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。”那么，组织能力与战略之间是什么关系，组织能力又是如何被确定、如何能被成体系的建设出来呢？杨国安多年潜心研究并总结形成的独特的杨氏三角形组织能力建设理 论和框架，就系统地解决了这些问题。 杨三角理论，是杨国安在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。1990 年杨国安毕业于美国密歇根大学商学院后就留在那里任教，1998 年，应宏集团创始人施振荣邀请，创办宏标杆学院，2000年底，在宏集团业务遇到重大挫折时，临危受命为集团首席人力资源官，2004 年加入中欧。杨三角理论，就是在杨国安这一系列从理论研究到实践再到理论研究的职业发展过程中，被一次又一次地验证、丰富和完善的。 组织能力取决于战略 “组织能力是战略实施的根本保障能力”，因此，在杨国安看来，组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。“企业必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。”杨国安认为，确定这样的组织能力，不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的，而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程，首先，要看看外部哪些变化在

《组织能力的杨三角》读后感

《组织能力的杨三角》读后感 企业是由三部分构成的：人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。 本书的中心论点关注两个方面的内容：第一，根据公司战略的要求，如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力结构、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根据公司战略的变化，调整公司人力资源的构成。 难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。比亚迪依靠低廉的生产线折旧，迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。 除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力”这个概念。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力”这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。这一点是最重要的！ 实际上，这是一本长者所写的书：内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度：如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。 从这本书中给我的最重要的启发是如何合理用人，将人合理定位在岗位上，做到人尽其责。在安稽科管理中，我要针对公司的战略和文化，去培训更多的核心员工，合理的调整人力资源配置，与企业一同成长。

组织能力的杨三角读书笔记

组织能力的杨三角读书 笔记 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

组织能力的内涵与建设： 组织能力不是个人能力，而是一个团队的整体战斗力，团队的组织能力必须超越对手、为客户创造价值。不同的组织的战略与组织能力各不相同。每个组织都应当明确他们的组织能力。公司应当根据外部环境制定相应战略，并根据战略明确组织的组织能力。组织能力必须支持组织战略实施。组织能力必须由员工能力，员工思维模式，员工智力方式三者支撑。公司在打造三个支柱时可以借助许多工具的帮助。组织能力的打造是一个长期的过程，需要“三群人”的共同承诺与积极投入：CEO/总裁、人资团队、直线主管。 对于目前我们所处的福建办事处这个组织而言，我们的商业模式属于一种分销模式，它所需要的组织能力是效率，低成本以及服务。我们每个人也应当提升自己的业务能力以及技术能力，为客户提供良好的服务，提升整个办事处的整体组织能力。 打造员工能力 企业需要打造一定的组织能力来在市场中取得胜利，打造好这些组织能力需要乔花和组织能力想匹配的员工能力。企业所需的员工能力随着外部环境变化而变化。能力规划模型：能力厘定，能力审核，能力提升。能力模型是指员工胜任工作实现企业战略所需的知识，技能，和素质。能力模型不是一成不变的，他的构建需要与组织战略，组织能力紧密相联。对于不同企业而言他们所需的人才是不同的，人才是相对的而不是绝对的。 核心员工能力是指针对全体员工，围绕公司战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。真正适合公司的人才应同时具备专业能力和核心员工能力。 建立和应用能力模型会产生管理成本，企业要根据自身的情况决定是否采用能力模型。同时呢管理模型也将带来三个益处：帮助公司系统的战略转型；系统的协调人资工作中心；可以帮助员工制定有针对的发展计划。 在制定能力模型时需要考虑理论的专业性和高层承诺。构建能力模型的步骤：行为面谈，公司能力字典，能力的确定，正面和负面的例子。构建能力模型需要注意的地方：未来导向，高层接受度，聚焦，落实。 模型成功因素：具体指标，和各个HR体系相连，高管承诺。 对于我们所处的福建办事处而言，我们应当了解所处的组织的现阶段的战略目标，以及未来一段时间的发展方向，根据组织的发展来确定自己需要培养那些方面的能力。于此同时，对于个人而言，我们应当明确自己的个人发展目标，有针对的培养自己的能力，为自己今后的发展做好基础。 赢得人才抢夺战 对于组织而言，我们应当明白什么时候需要人才，需要什么人才，怎样找到真正适合我们的人才，以及如何留住这些人才。对于个人而言，我们应当明确自己所处的领域或是自己想从事的领域需要怎样的人才，并且提高自己相关的技能。

《组织能力的杨三角》读后感范文格式

《组织能力的杨三角》读后感范文格式杨教师《组织能力的杨三角》一书举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。 1企业是什么 企业是由三部分构成的：人、财、物。其中财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。 2人力资源管理理论的重要性 人力资源管理就是如何使人力资源和公司战略统合起来，使得人力资源为战略做奉献。 企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车，假如我们按照120公里/小时的速度前进，轿车能够平稳行驶；但假如我们按照240公里/小时的速度前进，则只有20%的轿车能够承载如此快的速度而不出问习题。最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目的，二是取决于轿车自己的能力。 杨国安教授给出了经营业绩的公式：经营业绩 = 战略 * 组织能力，这个公式深刻提醒了经营管理的难度和内涵。假如组织能力等于零，战略即便再强，经营结果也是零。这个公式给我们的启发是：我们必须平衡开展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。 比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入

电动汽车行业。比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师，这些工程师为比亚迪设计了全球无独有偶的电池生产线，比亚迪能进入电动汽车领域，战略施行、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力，即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师。 3人力资源管理的两个重要内容 第一，根据公司战略的要求，如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力构造、以及找到忠心、合用的人； 第二，如何根据公司战略的变化，调整公司人力资源的构成。 公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。 4核心员工能力 核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵敏性等。杨国安教师清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。 这个观点背后的理论依据是“群体动力学”。我们知道，“群体心理一致”时会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。 5企业培养人才与企业开展的关系

读《组织能力的杨三角》有感

读《组织能力的杨三角》有感 最近，在风神股份公司流行一本书，就是《组织能力的杨三角》，经过一段时间的学习，对杨国安教授的《组织能力的杨三角》感触很深。 这并不是一本拥有很复杂观点的著作，他把抽象、复杂的理论整合成了一个公式：企业成功＝战略×组织能力。而组织能力则是一个由员工能力、员工思维、员工治理组成的稳固黄金三角形架构。 在全书10章节的内容中我结合工作实际，着重阅读了第3-9章，也就是黄金三角形架构部分。 因为我通过此书了解了一个道理：与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。一个企业拥有良好的战略也许能使企业获得一时的成功，却不一定能推进企业的持续性发展。战略只有与组织能力相结合，也就是与员工能力、员工思维及员工治理有机结合起来，才可能发挥持久的威力，推动企业持续发展。战略的制定常常不需要很长的时间即可制定，而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。组织能力的支持通常会滞后于战略的调整。 具体有以下几点思考： 1、员工能力方面，公司未来需要的是什么样的专业人才？我们怎样培养这些人才使他们能成为公司的骨干？这需要在战略导向的基础上用专业化的实施方式加以支撑，以各类培训、薪酬绩效为引导。并要求我们不断深入思考我们的工作会在公司前进的道路上如何起到重要的作用。 2、员工思维模式方面，调动员工的积极性，以公司为荣、以公司为家、与公司共进退，把个人利益和公司兴亡挂钩。人才的流失是做人力资源工作人员最大的遗憾，如何使这些我们培养出来的人才不会流失？需要采取合理有效的激励机制、赏罚分明的绩效机制，再结合丰富多彩的企业文化，提升员工对企业的认同度与集体荣誉感，真正做到与公司荣辱与共。 3、员工治理方式方面，这方面我们的工作也在逐步提升，通过制定一系列完善的公司规章制度并印发员工守则给员工，充分的让公司员工了解我们公司管理的规范性，明确每个人的权利义务。结合公司目前的大HR管理要求和思想，通过不断实践，改进工作方法积累经验，不断支持公司战略的信息发布和员工沟

“组织成长杨三角”学习心得

“组织成长杨三角”学习心得 结构表达开门见山式：ASC 一、A(Answer)答案 今天我要讲的是中欧商学院非常著名的一个理论模型——“组织能力的杨三角”的学习心得。销售成交，必须先解决你客户成交动机或意愿的问题，其次是有没有能力成交的问题，最后是成交之后的制度政策问题。 二、S(Situation)情境 什么叫组织能力？一个人的能力成长叫个人发展，两个人以上就叫组织。在HR当中，两个人以上就叫组织，一群人的成长，才是组织发展。 什么叫组织发展呢？一个公司的文化战略和组织能力，那么怎么样去提高一群人的组织能力呢？这是杨国安的杨三角，这是中欧商学院非常著名的一门课程。 想要提升一个组织的能力，第一步就是要解决一个组织的发展意愿问题。你让一个人去做某个事，他第一反应就是我为什么要去做这个事？你要告诉他为什么要去做这个事，这就是所谓的“洗脑”。洗脑不是贬义词，我们每天都要洗澡，但是我们的大脑却很少有人关注。过去陈旧的观念，错误的认知，片面的理解都需要通过这样一个“洗脑”的过程来更新与提升。有些人能靠学习来主动“洗脑”，有些人是需要被人告诉他，你为什么要去做这个事，这个事对于你的意义是什么？ 跟大家说一个三顾茅庐的故事： 话说元直走马荐诸葛。于是刘关张三人便去寻访孔明，第一次去的时候，孔明不在家。第二次他们来到孔明住的地方，开门的童子告

诉他“先生正在堂上读书，请进。”刘备知道后高兴的不得了，进去之后才发现原来不是孔明。而是他的三弟诸葛均。可是刘备并没有表现出很泄气的样子，他反而趁这个机会了解一下孔明的思想。在孔明的卧室之中刘备看到了许多孔明表白心迹的东西，比如墙上的对联“非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”虽然刘备不一定能理解，但他知道了原来还有这样一种境界。走之前按照惯例刘备留下了一封书信，表示心意。 第三次拜访孔明，开门后童子说：“先生正在午睡。”刘备说：“既如此，先勿通报。”并且命令关羽张飞在门外等候，自己则是在草庐外的廊下守候。这时童子过来说：“我去叫醒先生”。刘备说：“嘘，且勿惊动。”孔明睡醒，更衣后与刘备在茅庐中相见，刘备向孔明询问了治国安民的方法。孔明说：“亮乃一耕夫，安敢谈天下大势？”听到孔明自谦，刘备更是信服孔明。便向孔明说明了自己欲申大义于天下的理想。孔明不禁被感动，于是向刘备提出了著名的《隆中对》。刘备听了孔明为其谋划的大业后，大为震动，恳请孔明出山相助。孔明深表歉意地说：“亮久乐耕锄，懒于应世，不能奉命。”这时刘备如果说，先生你不下山我怎么办？那孔明就不会理他了。你怎么办是你家的事，我管不着。一个人只要说错一句话，整个事情都是办不成的，没有挽回的余地。刘备没有这么说，他说：“先生若不出山，如苍生何也？”这句话的潜台词是说：“我刘备无所谓啊，了不起就这样而已。我不是为我，为我也不用这样求你，我今天是为了天下的苍生来求你。你下山也不是为我，我们都没有私心，我们都是为了天下的苍生。”听了这话，孔明当时差点掉下泪来，人家都说刘玄德是仁义之君，今天就凭这句话我也不能不相信。所以他说： “为图将军之志，亮愿效犬马之劳。” 这就是刘备的洗脑工作：第一步通过行动表达自己的诚意，第二