2020年(价值管理)制度化的核心价值观

（价值管理）制度化的核心价值观

制度化的核心价值观

壹、企业哲学框架下的核心价值观

1、核心价值观是什么？

企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即核心价值观(value

)的问题。如果说愿景和使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导，也包括对企业个体行为的指导。

什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观就是企业于企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来且予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观（core

value、motto、principal）就是指企业于运营过程中坚持不懈，努力使全体员工均必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业于发展中如何处理内外矛盾的壹系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的见法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。如宝洁XX公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion

forwinning和信任trust。

这里我们要强调的壹点是，于目前的国内企业文化建设中，于漫天飞舞的企业文化纲要中，我们能够见到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、运营理念、企业原则、运营思想、质量理念、人才理念等等。第壹是杂乱无章的堆砌，可能企业自己均说不清楚那些到底是什么。第二是层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。我们且不认同这样的做法，企业的价值观能够有很多，当企业面对企业管理的各层面时，均能够有价值观的判别问题，但企业的核心价值观只能有壹条，能够将这壹条细化固化且且坚持不懈就已经很不容易了。所以我们认为关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成于核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

中国企业真正按照企业性质运作的时间很短，能够建立起且恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数，和西方具有壹百多年的企业相比，虽然于企业文化这个名词出来之前它们且没有叫做企业文化或核心价值观，但它们已经有壹套比较成熟的企业文化运作体系，且且企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。正如惠普XX公司共同创始人威廉.休利特所说的：“回顾壹生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设壹家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的XX公司。”

由此可见，西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会，特别是核心价值观对企业的影响更是认识深刻。和此相反，中国许多企业家且不知道什么是核心价值观，或者以为核心价值观就是将壹些时尚流行的管理哲理或警世名言贴于墙上或写于纸上就行了，要不然就罗列出壹大堆管理书籍的理论或套路，使企业核心价值观成为挂于嘴上，写于墙上的绣花枕头。

金三峡的核心价值观于否定中创新，于创新中超越。

——我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能于肯定、否定、否定之否定中不断创

新，超越自我，实现价值。

2、核心价值观的作用

为什么中国企业如此急迫地需要建立自己的核心价值观？因为中国企业将于相当长的壹段时间里更多地经历抉择的阵痛。做强和做大、专业化和多元化、本土化和全球化、激进和保守、变革和稳定、企业利益和社会利益、短期利益和长期利益、物质激励和精神激励、开放和封闭……无论是国有企业、民营企业，仍是外资企业，无壹不时刻处于众多难以取舍的企业矛盾抉择中。这其中无壹不是本土新旧文化以及中西管理文化的冲突、价值观的碰撞，最后归结于企业哲学的差异。欲理解那些获得成功的高速成长的当代企业，我们需要规划壹个超越相对有限框架的哲学体系。它将促使企业内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。

核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人于企业运营过程中面临矛盾，处于俩难选择时应当如何做的时候。这样做能够，那样做也能够，但必须有个决定，支持这个决定的便是核心价值观。

提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的壹般道德准则，且且，有效地处理和人类社会以及个人价值准则之间的壹系列重要关系；由此来约束和激励全体员工的决策行为，尊重关联者地位或满足关联者利益。

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、

它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家于企业运营过程中身体力行且坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但于实际运营过程中且没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不壹定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它能够是你价值体系的壹部分，但且不壹定是你的“核心”价值观。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它壹旦确定下来就不会轻易改变。

3、

所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。中国企业于建立核心价值观经常有壹些错误的理解，喜欢大而全，所以请壹些所谓的专业人士撰写出壹本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成价值观体系。

二、如何建立核心价值观

1、立足长远，坚持基本商业信条

中国当下处于过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作均能够使人壹夜暴富，因此许多鱼目混杂的人均自称为企业家，他们的运营理念能够说是赚钱而不是事业。伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论于什么时候均会遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益和短期利益的利弊，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。所以他们会于当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业于未来如何区分优秀企业和壹般企业的最

大区别。因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。

2、你所倡导的，就必须你去推崇

很多中国企业家均认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂于嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高于上，说的和做的俩层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。“你所倡导的，就必需你去推崇”！如果壹家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣导，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，且将其行为化呢？

3、越是民族的就越是世界的

中国企业当下处于高速发展阶段，中国式管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说话。我们认为，于核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目去模仿所谓世界级XX公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单壹强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观和民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我们就很容易理解，为什么跨国XX公司重视跨文化管理的问题。壹个跨国XX公司的总裁，必然是壹个跨文化管理的专家，因为无论是那壹个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能和本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此中国企业不能好高务远，盲目追求缩短和世界企业的差距而建立所谓的世界级的理念，应该塑造壹种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，唯有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系。

其实中国企业和西方企业于建立核心价值观的方法上且没有太大的区别，关键是于理解核心价值观上的观念存于差异。就是说中国企业用什么方法去提炼和表达XX公司的核心价值观且不是最重要的，你用西方理性的思维来表达，只要你的员工能够理解那就行了，你用中国传统的文言文表达你的理念，你的员工能够接受理解那也没有问题，关键是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念，你能不能恪守这些理念才是最关键的。于企业文化管理咨询操作过程中，我们运用了文化基石分析法进行专业化分析。于湖北某企业，我们强烈地感受到浓郁的关公文化忠义精神于企业中的影响；于粤东地区的企业中，我们又深刻体会到潮汕商人“商文且重、义利且提”的运营哲学；于河北的企业，我们更融入到了强大中原文化的体验┅┅等等案例不胜枚举，中国传统哲学是中国企业最丢舍不得的深厚底蕴。本土企业家们实践他们潜意识中的传统哲学，形成具备独特个性的企业哲学以及核心价值观。

于2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”为约70%的企业所推崇，而“奉献”“诚信”为约30%的企业所明文规定，同时“团结”“艰苦奋斗”等词语出现的频率为较高——当然，这里面约77%为国有企业。于经盛国际的企业文化核心价值观数据库中随机抽取的100家企业（其中民营企业占75%）核心价值观中，“创新”仍然以46%高居榜首，“诚信”约占40%，“奉献”约占35%，但同时出现“个人”“员工”等理念的也有30%左右。《XX公司企业哲学》壹书所载301家美国顶级XX公司企业哲学中出现的价值观关键词分析中，除了“团队”“承诺”等反映集体主义的词语

频率高之外，更多出现的词语是“雇员”（158/301）、“个人”（78/301）、“价值”（185/301）、“表现”（82/301）、“最佳”（94/301）、“成功”（106/301）、“优异”（77/301）等等。

从上述的分析能够见出，创新的价值观是目前中国企业已经形成的主流价值观，但支撑其价值体系的基础仍于于社会本位、集体本位的中国传统价值观。优秀的已经成功或者即将成功的中国企业于全方位开放的竞争环境中均将不得不于学习战略管理的同时开始思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。企业管理的实践以及中华文化的复兴让我们有足够的理由强烈呼吁中国传统哲学的回归，让我们的企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的传统哲学为企业之道，为企业之本，于此基础上吸纳西方管理文明，形成以中华文化为大本大源的企业核心价值观。

三、以核心价值观为主的企业文化制度设计

企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留于纸上或贴于墙上成为口号和标语，关键于于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。

核心价值观运用的宝洁案例

就信任（trust）员工、尊重员工而言，P&G是壹家以信任为基础的企业，其PVP也清楚地揭示对员工的信任，同时落实对员工信任的承诺。绝大多数人均渴望被信任，且希望能尽情地放手壹搏，有所成就和贡献，只要组织有效激励员工的自尊心和荣誉感，员工自然会竭诚以报，这就是所谓“士为知己者死”的道理，也是P&G员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，P&G于厚植信任和内于激励方面，壹向不遗余力，且有显著的效果。当员工对组织及团队成员有信任感，且相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表能够于没有恐惧的环境下开诚布公，异议能够公开表达，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的工作环境，且形成高效益的合作网络。

为了让信任基础能够有效落实，P&G有周期的检查系统（checkbalance

system）作为配套措施，以确保企业整体运作顺利进行。对于P&G而言，信任不意味毫无限制地放任，也不意味主管完全放手不管。因此，于组织运作上，就需要检查机制来整合。壹方面P&G能够藉此落实以信任为基础的运营哲学；另壹方面，检查系统让所有事情的进展均于掌控之中，不会因为信任而放任员工音讯全无，发生无法得知其表现好坏和事情进展等无法容忍的不确定性。由此可知，检查机制的确有其必要性，例如，通过定期和不定期的方案和讨论，主管能够充分掌握进度和情况，且给予适时的指导和建议，不仅无损于对员工的信任，反而更有效地落实信任。

例如宝洁XX公司根据核心价值观于营销操作上延伸出若干原则，且为营销人员和广告XX公司、关联协办厂商所奉行不渝。如广告片要上档前壹定要先测试，且且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。

又比如于宝洁XX公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任和自由度，不仅让员工自行安排工作内容和优先顺序，也不必打卡，壹切由员工自我管理，且赋予员工自主权和决策空间。因为宝洁相信员工会对XX公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核

心价值观能够有效落实的关键之壹。

壹、企业哲学框架下的核心价值观

1、核心价值观是什么？

企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即核心价值观(value

)的问题。如果说愿景和使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导，也包括对企业个体行为的指导。

什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观就是企业于企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来且予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观（core

value、motto、principal）就是指企业于运营过程中坚持不懈，努力使全体员工均必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业于发展中如何处理内外矛盾的壹系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的见法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。如宝洁XX公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion

forwinning和信任trust。

这里我们要强调的壹点是，于目前的国内企业文化建设中，于漫天飞舞的企业文化纲要中，我们能够见到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含但不限于企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、运营理念、企业原则、运营思想、质量理念、人才理念等等。第壹是杂乱无章的堆砌，可能企业自己均说不清楚那些到底是什么。第二是层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。我们且不认同这样的做法，企业的价值观能够有很多，当企业面对企业管理的各层面时，均能够有价值观的判别问题，但企业的核心价值观只能有壹条，能够将这壹条细化固化且且坚持不懈就已经很不容易了。所以我们认为关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成于核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

中国企业真正按照企业性质运作的时间很短，能够建立起且恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数，和西方具有壹百多年的企业相比，虽然于企业文化这个名词出来之前它们且没有叫做企业文化或核心价值观，但它们已经有壹套比较成熟的企业文化运作体系，且且企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。正如惠普XX公司共同创始人威廉.休利特所说的：“回顾壹生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设壹家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的XX公司。”

由此可见，西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会，特别是核心价值观对企业的影响更是认识深刻。和此相反，中国许多企业家且不知道什么是核心价值观，或者以为核心价值观就是将壹些时尚流行的管理哲理或警世名言贴于墙上或写于纸上就行了，要不然就罗列出壹大堆管理书籍的理论或套路，使企业核心价值观成为挂于嘴上，写于墙上的绣花枕头。

金三峡的核心价值观

于否定中创新，于创新中超越。

——我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能于肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。

2、核心价值观的作用

为什么中国企业如此急迫地需要建立自己的核心价值观？因为中国企业将于相当长的壹段时间里更多地经历抉择的阵痛。做强和做大、专业化和多元化、本土化和全球化、激进和保守、变革和稳定、企业利益和社会利益、短期利益和长期利益、物质激励和精神激励、开放和封闭……无论是国有企业、民营企业，仍是外资企业，无壹不时刻处于众多难以取舍的企业矛盾抉择中。这其中无壹不是本土新旧文化以及中西管理文化的冲突、价值观的碰撞，最后归结于企业哲学的差异。欲理解那些获得成功的高速成长的当代企业，我们需要规划壹个超越相对有限框架的哲学体系。它将促使企业内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。

核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人于企业运营过程中面临矛盾，处于俩难选择时应当如何做的时候。这样做能够，那样做也能够，但必须有个决定，支持这个决定的便是核心价值观。

提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的壹般道德准则，且且，有效地处理和人类社会以及个人价值准则之间的壹系列重要关系；由此来约束和激励全体员工的决策行为，尊重关联者地位或满足关联者利益。

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、

它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家于企业运营过程中身体力行且坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但于实际运营过程中且没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不壹定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它能够是你价值体系的壹部分，但且不壹定是你的“核心”价值观。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它壹旦确定下来就不会轻易改变。

3、

所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。中国企业于建立核心价值观经常有壹些错误的理解，喜欢大而全，所以请壹些所谓的专业人士撰写出壹本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成价值观体系。

二、如何建立核心价值观

1、立足长远，坚持基本商业信条

中国当下处于过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作均能够使人壹夜暴富，因此许多鱼目混杂的人均自称为企业家，他们的运营理念能够说是赚钱而不是事业。伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论于什么时候均会遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益和短期利益的利弊，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。所以他们会于当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至

为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业于未来如何区分优秀企业和壹般企业的最大区别。因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。

2、你所倡导的，就必须你去推崇

很多中国企业家均认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂于嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高于上，说的和做的俩层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。“你所倡导的，就必需你去推崇”！如果壹家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣导，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，且将其行为化呢？

3、越是民族的就越是世界的

中国企业当下处于高速发展阶段，中国式管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说话。我们认为，于核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目去模仿所谓世界级XX公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单壹强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观和民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我们就很容易理解，为什么跨国XX公司重视跨文化管理的问题。壹个跨国XX公司的总裁，必然是壹个跨文化管理的专家，因为无论是那壹个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能和本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此中国企业不能好高务远，盲目追求缩短和世界企业的差距而建立所谓的世界级的理念，应该塑造壹种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，唯有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系。

其实中国企业和西方企业于建立核心价值观的方法上且没有太大的区别，关键是于理解核心价值观上的观念存于差异。就是说中国企业用什么方法去提炼和表达XX公司的核心价值观且不是最重要的，你用西方理性的思维来表达，只要你的员工能够理解那就行了，你用中国传统的文言文表达你的理念，你的员工能够接受理解那也没有问题，关键是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念，你能不能恪守这些理念才是最关键的。于企业文化管理咨询操作过程中，我们运用了文化基石分析法进行专业化分析。于湖北某企业，我们强烈地感受到浓郁的关公文化忠义精神于企业中的影响；于粤东地区的企业中，我们又深刻体会到潮汕商人“商文且重、义利且提”的运营哲学；于河北的企业，我们更融入到了强大中原文化的体验┅┅等等案例不胜枚举，中国传统哲学是中国企业最丢舍不得的深厚底蕴。本土企业家们实践他们潜意识中的传统哲学，形成具备独特个性的企业哲学以及核心价值观。

于2002年中国企业文化年会中评选出来的企业文化建设30强的核心价值观数据分析中，“创新”为约70%的企业所推崇，而“奉献”“诚信”为约30%的企业所明文规定，同时“团结”“艰苦奋斗”等词语出现的频率为较高——当然，这里面约77%为国有企业。于经盛国际的企业文化核心价值观数据库中随机抽取的100家企业（其中民营企业占75%）核心价值观中，“创新”仍然以46%高居榜首，“诚信”约占40%，“奉献”约占35%，但同时出现“个人”“员工”等理念的也有30%左右。《XX公司企业哲学》壹书所载301

家美国顶级XX公司企业哲学中出现的价值观关键词分析中，除了“团队”“承诺”等反映集体主义的词语频率高之外，更多出现的词语是“雇员”（158/301）、“个人”（78/301）、“价值”（185/301）、“表现”（82/301）、“最佳”（94/301）、“成功”（106/301）、“优异”（77/301）等等。

从上述的分析能够见出，创新的价值观是目前中国企业已经形成的主流价值观，但支撑其价值体系的基础仍于于社会本位、集体本位的中国传统价值观。优秀的已经成功或者即将成功的中国企业于全方位开放的竞争环境中均将不得不于学习战略管理的同时开始思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。企业管理的实践以及中华文化的复兴让我们有足够的理由强烈呼吁中国传统哲学的回归，让我们的企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的传统哲学为企业之道，为企业之本，于此基础上吸纳西方管理文明，形成以中华文化为大本大源的企业核心价值观。

三、以核心价值观为主的企业文化制度设计

企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留于纸上或贴于墙上成为口号和标语，关键于于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。

核心价值观运用的宝洁案例

就信任（trust）员工、尊重员工而言，P&G是壹家以信任为基础的企业，其PVP也清楚地揭示对员工的信任，同时落实对员工信任的承诺。绝大多数人均渴望被信任，且希望能尽情地放手壹搏，有所成就和贡献，只要组织有效激励员工的自尊心和荣誉感，员工自然会竭诚以报，这就是所谓“士为知己者死”的道理，也是P&G员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，P&G于厚植信任和内于激励方面，壹向不遗余力，且有显著的效果。当员工对组织及团队成员有信任感，且相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表能够于没有恐惧的环境下开诚布公，异议能够公开表达，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的工作环境，且形成高效益的合作网络。

为了让信任基础能够有效落实，P&G有周期的检查系统（checkbalance

system）作为配套措施，以确保企业整体运作顺利进行。对于P&G而言，信任不意味毫无限制地放任，也不意味主管完全放手不管。因此，于组织运作上，就需要检查机制来整合。壹方面P&G能够藉此落实以信任为基础的运营哲学；另壹方面，检查系统让所有事情的进展均于掌控之中，不会因为信任而放任员工音讯全无，发生无法得知其表现好坏和事情进展等无法容忍的不确定性。由此可知，检查机制的确有其必要性，例如，通过定期和不定期的方案和讨论，主管能够充分掌握进度和情况，且给予适时的指导和建议，不仅无损于对员工的信任，反而更有效地落实信任。

例如宝洁XX公司根据核心价值观于营销操作上延伸出若干原则，且为营销人员和广告XX公司、关联协办厂商所奉行不渝。如广告片要上档前壹定要先测试，且且测试值超越标杆值才能播出，上片之后也要进行测试。

又比如于宝洁XX公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任和自由度，不仅让员工自行安排工作内容和优先顺序，也不必打卡，壹切由员工自我管理，且赋予员工自主权和决策空间。因为宝

洁相信员工会对XX公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之壹。

再比如联邦快递XX公司的以人为本的价值观落实，于制度上有所保证，如联邦快递XX公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，能够于7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要于7天内开壹个“法庭”来判定员工对仍是经理对，如果员工仍是不满意，仍能够继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定均是通过这个“法庭”推翻的，于XX公司里没有人能够壹手遮天。

公共管理

公共管理 一、公共管理效率 1 公共管理效率的概念 （1）效率和公共管理效率 公共管理效率是指公共管理主体开展公共管理活动所取得的管理成果、效果、社会效益与其所付出的人力、物力、财力和时间等各项公共资源投入的比率。 公共管理效率概念所包含的两层含义： 1）内涵—经济价值观； 2 ）外延—社会价值观。 现代公共管理价值观的实质是追求内涵与外延、经济价值和社会价值、数量和质量的有机统一。 （2）公共管理效率的特点： （1）综合性； （2）层次性； （3）可测定性； （4）相对性； （5）滞后延伸性。 2 公共管理效率的分类 性质：（1）正效率（2）负效率 主体：（1）个体效率（2）群体效率 层次：（1）决策效率（2）管理效率（3）执行效率 实现程度：（1）计划效率（2）实际效率 3 公共管理的效率与公平 总：当前我国政府明确提出要坚持效率优先、兼顾社会公平的政府发展思想。 因为：（1）由社会主义国家的政权性质决定的，同时也符合社会发展的具体要求。 （2）提高公共管理效率有利于更好的保障社会公平。 （3）社会公平为公共管理效率的提高和公共政策目的的实现奠定了良好的社会基础。 二、中国公共管理的基本职能 1 经济调解 宏观调控的主要目标： 1）促进经济增长 2）增加就业 3）稳定物价 4）保持国际收支平衡 宏观调控的主要政策手段： 1）计划手段 2）财政政策 3）货币政策

2 市场监管 1）建立和完善现代市场体系 2）规范市场经济秩序 ◇1加强制度建设 ◇2加强信用建设 ◇3从严监管 3）反对垄断 垄断分为：市场垄断、自然垄断、行政性垄断 行政性垄断是我国垄断的主要形式，也是反垄断的主要对象 3 社会管理 1）人口管理 2）环境管理 3）调节居民收入和国民财富分配 4）维护社会秩序 4 公共服务 1）组织与实现公共产品的供给 2）基础设施建设 三、行政组织 1 行政组织的概念 含义：是公共组织的－重要组成部分 是公共管理活动的——核心主体 构成要素： 1）组织目标 2）机构设置 3）职权划分 4）职位配置 5）人员结构 6）管理方式 7）运行程序 8）法律规范 2 行政组织的特点： 1）权威性2）服务性3）层级性4）适应性5）合法性6）强制性 3 我国行政机关的性质和构成 性质：——国家权力机关的执行机关，执行权力机关的决定，接受权力机关的监督 行政机关的构成： 1）领导机关——中央机构 2）职能机关——又称执行机关、业务机关（各部、委、办、局等） 3）辅助机关——分：政务性、事务性、综合性、专业性） 4）监督机关——行政监察机关——政治监督 审计机关——经济监督 5）派出机关

价值观管理

卫全华:价值观管理 卫全华 “道不同，不足为谋”，“不是一家人，不进一家门”，都是在说明一个道理，那就是“物以类聚，人以群分”。 我们的员工能否与企业同心同力，患难与共，从而众志成城？ 我们的客户是否理解我们产品和服务的价值，是否认同和忠诚于这种价值？ 我们的合作伙伴是为了钱财、还是为了长期战略伙伴关系、还是为了共同发展的事业，与我们走到一起？ 我们企业与政府的关系只是税收和就业，还是互相支持，企业尽到一个良性公民的责任？ 我们如何在社会中树立良好的形象？ 这些都从根本上决定企业的命运，企业的生存和发展的所有奥秘都在与此。 企业在问题中前进，团队在冲突中完美。 为何有问题？为何有冲突？ 如何解决问题？如何解决冲突？ 又如何使我们每个管理干部形成高效率的发现问题、诊断问题、解决问题的能力，使我们的团队形成不患冲突、善于解决冲突、善于用冲突提升团队战斗力？ 这些都无时无刻不在影响着我们的思考和行动，最终影响我们工作的成效。高品质的工作能力，就是从根本上抓住问题，形成良性的工作机制，从而一通百通、一顺百顺，能够逢山开路、逢水架桥，显现出持续成长的充满活力的动力。 经营业务要靠人与人的沟通与合作，人与人之间沟通的合作，表面看是利益、习惯、性格、爱好使然，但在最深处，就是各自的价值观在起作用。 短期内，一个人、一个团队乃至一个企业可以偏离价值观做出某种行动，但如果时间长了，必然要回归到价值观的要求上来，否则这个人和这个团队就是没有头脑的，或者会“精神分裂”。

价值观从根本上决定一个人的原则、想法、行为，并通过习惯形成一个人的性格，最终决定一个人的命运。因此，基于价值观，来认识人，来寻找伙伴，来进行沟通，来激发团队精神，来管理自己和企业的精神世界，来促进我们做人做事的本事，是抓住了要害；其它的方法都是枝叶末节。 例如，毛泽东在建立井冈山革命根据地的时候，就是在腥风血雨的战斗环境中，深刻思考我们共产党人和革命军队应该有的价值观，创造性的思考了如下根本性的问题：（1）是党指挥枪，还是听任单纯军事主义观点流行？（2）是农村包围城市，还是革命要在大城市开花？（3）建立根据地是“蜕化为流寇，还是养精蓄锐、得陇望蜀，保存和扩大革命的星星之火”？（4）游击战术，（5）民主集中制，（6）三大纪律六项注意…… 毛泽东带领中国革命力量走的是正确的道理，方向对了，哪怕千难万苦，前途就是光明的，就是聚集人气的，就是能战胜一切反对力量的。而有些人，不是从根本的价值观上看问题、修炼自我、去做事情，结果呢，纵使一时顺利的获得了一点利益，但长久下去必然是平庸或者悲剧。 所谓“价值观”，就是如何观“价值”，怎么去看待幸福、成功、快乐、金钱、质量、成本、客户、销售、关系、自我、团队、企业、国家等等。能否形成适合环境的、正义的、成熟的、有体系的价值观，并且自觉用价值观来管理自己，以价值观来选人任事，就是成功者与失败者的分水岭。 价值观尽管对我们自修做人、看人交往、团队建设、企业管理、经营策略有着决定性的作用，但如何认识和完善自己的价值观，如何认识和影响他人的价值观，如何在团队和企业中建立起正确的共同的价值观，如何让企业的价值观积极的影响客户合作伙伴和社会，却是非常困难的。这种困难，一方面在于价值观的无形性、抽象性、复杂性、深刻性，所以难以去准确把握；另一方面在于要改变一个人价值观要远远难于改变一个人行为举止，需要自己高度的价值观管理技巧和高度的毅力。但是，为了未来，尽管难，我们也要去做好价值观管理！ 本培训课程旨在帮助学员深刻理解价值观的内涵、作用、形成机理，进而，从管理自我开始，系统提升基于价值观管理的沟通技巧、领导技巧和管理能力。

公共管理系统名词解释

名词解释 1、公共事务 涉及全体社会公众生活质量和共同利益的一系列活动，即这些活动的实际结果。公共事务的基本特征：1）公益性。公共事务的受益者是全体社会公众。公共事务所提供的物品和服务由全体公众享用，是社会发展必不可缺少的条件。因此，公共事务的公益性反应社会整体的公共利益。2）非营利性。是指公共事务有关的管理和服务不能以营利为目的。公共事务的公益性决定了一般情况下社会公众在享受公共事务提供的物品和服务时不需要付费的。有时为了弥补服务过程中产生的经费不足，或平衡享受物品和服务方面的实际差异，也会采取收费的办法，但绝不是以营利为目的。3）规模性。第一公共事务对社会整体而言是不可分割的，虽然有技术因素，但主要是强调“共同”的特质；公共事务的范围十分庞大，覆盖全社会的公共事务需要大量的投入，而且大部分属于经常性支出，同时，公共事务的某些内容必须达到一定程度才能体现出一定的效益。公共事务的规模性要求较强的投资能力。3）阶级性。由于人类的相当长的时期在阶级社会中，社会共同利益中必然包括统治阶级的利益要求，公共事务的具体要求也要满足阶级的需要。从阶级的角度看，公共事务可以分为两类，一类反映长期历史发展的客观要求；另一类是反映特定阶段统治阶级的特殊要求。它的变动往往取决于统治阶级对社会整体利益的认识和判断。 2、公共物品 公共物品是指具有非竞争性和非排他性的物品。非竞争性是指一个使用者对该物品的消费不会减少他对其他消费者的供应；非排他性是指从物品的所有关系来看，同一物品不仅供其占有者来消费，无法排斥占有者以外的人来消费。依据不同的标准，公共物品可以划分为不同类型，主要包括：1)纯公共物品和准公共物品。凡是满足消费上的非排他性等特征的物品时纯公共物品；凡是不能严格满足非排他性等特征的公共物品是准公共物品。2）有形的公共物品和无形的公共物品。有形的公共物品指看得见、摸得着的公共物品；无形的公共物品是指政府提供的法律、政策和制度等一类服务。3）全国性的公共物品和地方性的公共物品。全国性的公共物品指国家或中央政府提供的物品和服务；地方性公共物品指地方政府提供的物品和服务。 3、公共行政 是指国家行政组织或公共行政组织在宪法和有关法律的规定范围内对社会 公共事务的管理活动。这个定义包括“谁在管理”、“如何管理”、“管理什么”三个方面：○1国家行政组织或公共行政组织是行政管理的主题○2行政管理的主体并 不是国家的最高权力机关，而是与立法、司法部门所对立的行政执行部门或最高国家的权利的执行机关，在宪法和法律规定范围内进行管理是各国行政组织的普 遍特点。○3管理国家和社会公共事务突出了“公共”的特性，涉及到公共权力的 运用、公共利益、公共政策和公共服务等问题。 4、公共管理 是指社会公共组织及其他组织推进社会整体协调发展，增进社会共同利益的实现，通过制度创新和手段创新对社会公共事务进行调节和控制活动。基本特征：

【执行力打造】管理者心态和价值观转变

管理者心态和价值观转变 【本讲重点】 掌握“让别人做”的方法 管理者要够“黑” 管理者要够“吝啬” 掌握“让别人做”的方法 要想成为一只合格的“乌鸦”，还要掌握“乌鸦”常用的一些手段，即掌握管理者常用的工具，真正做到“让别人做”。 下面是一个案例，通过这个案例我们可以了解“乌鸦”和“兔子型”经理面对同样一项工作时，他们会有什么不同的表现。 【举例】 一位经理管理着六个业务员，公司分配给他两辆汽车，让他们去零售店铺货。即逐个拜访零售店，询问是否要货，如果要货，就写订单、放货、做陈列、贴海报。 “兔子型”经理的处理办法： 身先示卒，带领着下属去一起努力。有一个下属无法完成任务，他马上会对这个下属说：“别着急，看我的！”说完亲自去处理出现的问题，之后在下属的赞美声中得意洋洋。 评价： 没有明确自己的工作职责。因为你是经理，你拿5000元的工资，却做了2000元的工作，自己还觉得很得意。 “乌鸦型”经理的处理办法： 策划、动员 提前为大家做策划是“乌鸦”首先要做的事，他们经常采用规划的方法，即确定5W2H—什么人、在什么地点、什么时间、做什么事、为什么做、做多少；接着会召开动员大会，告诉下属这个产品的优势、赠品、这次铺货对公司市场发展的长远影响、对个人得以在公司快速成长的帮助，通过这些充分调动起下属的积极性。 事前建立标准 事前建立标准，就是“乌鸦”在让下属完成一项任务之前，自己先要预测出下属所有可能出现的问题，并且以制度形式将其确定下来，以免下属犯错误。建立事前标准实际上就是一个预防的过程。同样，还要把这项任务的事前、事中都牢牢控制在手中。 还是以铺货为例，为了避免可能出现的问题，管理者事前可以确定如下标准：①告知下属：顾客买四包可乐送一个打火机，如果超过八包也不多送。即八包或者十六包甚至更多包都只送一个打火机，这样可以避免下属去批发市场卖货，以大单划小单；②规定每个商店都是三张海报，这样可以避免乱贴海报；③严禁在店门口对消费者销售，只能在商店内进行销售；④三人一组到商店铺货，三个人要分工明确，组长负责进店谈判，谈判结束后直接由副组长拿货，副组长只服从于组长。另外，谁送货谁收款，要保证账务不乱。 总之，事前建立标准是为了防止可能出现的问题，这个标准要非常细致，甚至要细到是中午还是上午出去铺货更好。如果中午出去铺货，很可能午饭会耽误时间，所以，为了避免这种情况，要把吃饭的时间也提前规定好。 事中严格控制 主管在事中首先要身先士卒，带领下属铺两个商店的货。这不是替下属工作，而是做给下属看，以确保下属学会整套方法。接下来主管就可以“撤退”了，给下属提供独当一面的机会。 之后虽然管理者不必亲力亲为，但是一定要确保整个过程在你的掌握之中。要做好策划案，同时要经

职业价值观与职业生涯规划

职业价值观与职业生涯 市场的激烈竞争，令企业遵循着优胜劣汰的规律不时进行着兼并重组。每个企业都想方设法地在本领域内占领国内先进行业主导地位。这个发展离不开先进科学技术的更新，先进的科学技术是依靠人来掌握、依靠人来发展的，企业的发展还是对人才的竞争、人才优势的形成。企业建立员工与企业之间和谐也将列入企业发展目标之一。那如何将员工直接纳入企业发展的轨迹，各企业在此方面的做法也不尽相同。其中，为员工设计完美的职业生涯，是企业收揽人才、培养人才的重要手段之一。借助职业生涯管理能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，使员工感到受重视，从而提升员工满意度和忠诚度，降低人力资源使用成本，稳定员工队伍。 但员工自身的职业价值观，对企业为员工做的职业生涯设计有着相辅相成的推进作用。现就如何引导职工树立正确的职业价值观从而实现职业生涯规划目标谈几点看法： 一、职业价值观是职业生涯规划的前提 职业价值观是个人对某项职业的价值判断和希望从事某项职业的态度倾向，即个人对某项职业的希望、愿望和向往。职业价值观表明了一个人通过工作所要追求的理想是什么，是为了财富，还是为了地位或其他因素。俗话说：“人各有志。”这个“志”表现在职业选择上就是职业价值观，它是一种具有明确的目的性、自觉性和坚定性的职业选择的态度和行为。所以说，职业价值观在员工的职业生涯发展中起着决定性、方向性的作用。

企业的职业生涯规划，首先应对员工的特点进行分析，了解他们的职业价值取向。例如：我们招募员工的过程中，先对每个员工的职业价值取向做一份调查，调查他们兴趣、爱好、学业本领；为什么选择本企业、对本企业的认知程度、以及希望自己在企业中有什么样的发展方向，需要企业提供什么样的平台等等，这样我们在为员工做职工生涯规划时就能有的放矢，事半功倍。 二、职业价值观的量变性，推动的职业生涯的曲折性 员工随着参加工作后，工作环境、社会环境、自我推动力等等发生变化，也会导致员工职业价值观的改变。员工职业价值观的改变，会直接影响员工对企业的满意度、忠实度、依赖度，如果这时，我们不能及时利用企业现有管理模式和文化氛围为员工创造或改变职业生涯规划目标，这样就容易流失人才，流失员工。也就是部分企业所出现的人才外流现象。一些企业总结出这样的话：招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。 所以，我们要随时掌握员工职业价值观的变化，为员工建立动态职业生涯规划档案。在员工不同的发展阶段，做不同的职业价值观调查表格。 这里，我们所说的动态管理员工的职业生涯，是指员工在企业工作一段时期后，可以尝试轮换不同的岗位以提升自身价值。交给员工更具挑战性的工作。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，

价值观与企业管理

价值观与企业管理 看过《西游记》的人都知道，当唐僧师徒四人来到西天如来佛祖面前时，孙悟空并不想封什么佛，而是请求观音菩萨念松箍咒，取下头上的紧箍，观音菩萨说紧箍已经消失了，孙悟空一摸，果然没有了。 孙悟空的紧箍真的没有了吗？其实，它还在那里，只是从有形变成无形，从肉体束缚变成了思想束缚。这可以比喻为企业制度被员工认同的过程，也揭示了个人价值观被组织价值观同化的过程。 没有规矩不成方圆，企业管理必须有规章制度的约束，使企业员工的行为符合企业的核心价值观。但再细致合理的企业制度也会有鞭长莫及的时候，在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够指导员工的行为。当员工完全接受了企业的核心价值观时，制度约束的行为就变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观巨大作用的表现。 当代一些企业管理者，大都意识到企业核心价值的导向作用，都试图通过企业文化建设，解决企业中出现的问题。但如同知识本身不能承载价值一样，加强企业文化建设并不等于企业核心价值观的形成和发挥作用。单纯地为企业文化而建设企业文化，基本上都是徒劳的。我们常看到一些企业，有完整的企业文化建设制度和领导体制，也开展了轰轰烈烈的文化建设活动，却无法在员工身上产生精神动力。从根本上说，是企业管理者把企业文化建设当作一杯解渴的水，或者是为企业做“秀”，而忽视了企业文化建设与企业核心价值观形成之间的关系，只搞了一些形式，而忽视了质的内容。难怪一些企业管理者发出了企业文化“看上去很美，说起来很甜，做起来简单，用起来难堪”的感慨。 其实以价值观为核心的企业文化就像空气一样存在于企业组织之中，它的存在远胜于有形的规范。只有这些规范进入理念层面，能够启动人的思想，震撼人的心灵时，它才真正地发挥了巨大的导向作用，使企业的强制力量转化为员工的直觉行为，从而提升了企业管理的层次。 在这一过程中，需要做的是通过有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子，孕育良好的企业文化，在企业文化建设中沟通员工的信仰，联络员工的情感，传递企业的远景，明确企业与员工的共存关系。在实践中使员工认可企业核心价值观，以形成持久行为。这就如同孙悟空，本来是一只野性十足、本领高强又不懂章法的猴子，要帮他修炼成佛，何其难也。所以，除了强制约束，还必须灌输理念，既要有唐僧的不断教诲，又要受到紧箍的约束。最后，他对佛家的行为规范已经习惯了，从思想上接受了佛家的价值观念，也就“修成了正果”，紧箍由肉体束缚变成了精神束缚。可见将一种企业意识转化为全体员工的意识，并转化为持久的行为，一定需要长期的、艰苦的努力。 形式上的企业文化建设，仅仅是企业文化建设的开始，只有企业管理者的行为，员工的行为和企业的一切生产、经营、管理、产后活动都以企业的核心价值

价值观有效管理的七个核心步骤

价值观有效管理的七个核心步骤随着企业文化在中国企业的实践，企业文化、企业文化建设、企业文化治理、价值观等概念被许许多多的企业治理者、职员、治理咨询专家、教授、学者们所耳熟能详。然而在长期的咨询实践过程中，我们仍注意到一个专门具有讽刺意味的现象：即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中，但他们仍旧将文化视作与治理不相干的事物和概念。典型的表象包括： 1.领导者以各种缘故和借口并不直截了当从事企业文化的工作（在下文我们会提到，事实上领导者在企业文化治理过程中起着至关重要的作用，成功组织的领导者往往差不多上躯体力行的践行着公司的文化倡导）。 各业务部门总是认为企业文化工作阻碍着他们的业务工作，增加了他们的工作量，占用了他们业务工作的时刻等。 大量的企业中企业文化工作负责人不明白得治理，不明白得业务，更不清晰企业文化到底如何与企业的经营治理有效对接。 当前专门多企业都在进行的，抑或是请咨询顾咨询机构操作的企业文化建设、企业文化策划确实是在专门大程度上为了企业文化而企业文化，例如策划一些公司的企业文化口号，让职员参加一些简单的企业文化认知培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗里等。 我们都明白，企业文化通过对职员行为和组织行为潜移默化的阻碍，对组织战略的实施、经营治理起着举足轻重的作用。今天大部分企业治理者都差不多认识到企业文化的重要性。治理者们专门清晰组织文化是阻碍个人行为和组织行为的重要变量。在笔者看来，对企业文化的变革一定不能仅仅盯着文化本身，若要真正的进行企业文化治理，企业文化工作就必须集中精力于企业文化治理的两个重要方面：一是愿景治理，二是价值观治理。从而涉及到企业经营治理的方方面面：组织架构、领导风格、愿景及战略、绩效治理、品牌治理、聘请、培训及公司氛围等等。 关于愿景治理，笔者往常的有关文章进行了详细的表述，在此不在赘述。

公共管理研究的基础与核心.

公共管理研究的基础与核心 其次,公民社会的日益成长,第三部门在公共管理中的作用越来越大,形成了强大的参与力量,这就要求公共部门在管理过程中更多地体现“公共性”,从而表现为某种程度上“公共性”的觉醒。譬如,一种成熟的理论认为,公共领域和私人领域都存在体现公共理性的力量,公共领域由于是公共权力活动的场所,因而天然地必须体现公共性。而私人领域是市民社会成熟基础上的产物,它发挥社会批判功能,体现参与和监督精神,因此它的存在有助于公共性的发扬(注:[德]哈贝马斯着、曹卫东等译:《公共领域的结构转型》,学林出版社1999年版。)。许多国内学者也认为,“经济的市场化或自由化推动着市民社会与政治国家分离开来而获得独立的存在和发展,在市民社会里,各种非官方的社团组织及他们活动于其中的非官方的公共领域也逐渐活跃起来。一般而言,自治原则、法治原则、个人主义、多元主义、公开性、公共性等被人们认为是市民社会特有的价值旨趣或规范基础。”随着第三部门的成长壮大,它在政治生活中起到有效抑制公共权力对社会公众的滥用,从而发扬民主行政理念,使公共管理更能体现为公众利益的本质目标(注:参见汪俊昌《我们今天应当怎样谈论市民社会》,《浙江学刊》1999年第3期。)。由此看来,当前对于“公共性”的研究,既是 过去探索的延续,又具有现实紧迫性。 二、“公共性”的由来及演变过程 根据《辞海》的解释,“公”的中文含义为“公共;共同”,与“私”相对。《礼记·礼运》所言“大道之行也,天下为公”,即为此意。《汉语大辞典》中,“公共”意为“公有的,公用的,公众的,共同的”。因此,自古以 来,“公共”的中文语义强调多数人共同或公用。也有人认为“公众”一词有两个起源:一是起源于古希腊词汇(pubes or maturity),强调个人能超出自身利益去理解并考虑他人的利益。同时意味着具备公共精神和意识是一个人成熟并且可以参加公共事务的标志。二是源于古希腊词汇(Koinon),英语词汇“共同”(common)就起源于该词,意为人与人之间在工作、交往中相互照顾和关心的一种状态。在古希腊社会里,公共是一种所有成年男子都可以参加的政治共同体,其主要职责是建立一些永久的标准和规则,目的是为了获取最大之善。因此,从起源上看,“公共”更多地意指社会层面的非个体性,在古希腊政治社会里与早期民主相关联。这也应证了,随着时代发展,当代的“公共”概念已发生很大改变,公共成为政府和政治的同义词的观点。 哈贝马斯考察了另外一种公共性起源。在哈贝马斯的理论中,公共性或公共领域不是指行使公共权力的公共部门,而是指一种建立在社会公/私二元对立基础之上的独特概念,它诞生于成熟的资产阶级私人领域基础上,并具有独特批判功能。关于公共性的演变,哈贝马斯认为,自古希腊以来,社会有明确的公私划分,公代表国家,私代表家庭和市民社会。例如在古希腊、罗马,公私分明,所谓的公共领域是公众发表意见或进行交往的场所,那时虽有公共交往但不足以形成真正的公共领域。在中世纪,公私不分,公吞没私,不允许私的存在,公共性等同于“所有权”。直到近代(17、18世纪)以来,在私人领域之中诞生了公共领域,才有了真正意义上的公共性(注:[德]哈贝马斯着、曹卫东等译:《公共领域的结构转型》,学林出版社1999年版。)。

团队价值观的作用和意义

团队价值观的作用和意义 团队的含义就在于有共同的价值观念。就如同一个人的价值观念影响个人行为和思想一样，组织的价值观也就影响团队的行为和思想。就如朋友相交，价值观相近互相帮助就容易，否则就很难帮助你。前面所讲的个别人没有正确的价值观，损人利己，与整个团队格格不入，又不接受同事、朋友、领导的帮助，那只能被团队所淘汰。 价值观的作用： 1、胶水作用——能使人们抱成一团。举个例子，婚姻、家庭是个很牢固的组合体，婚姻开始是靠激情，婚后激情将会逐渐减弱，家庭靠什么来维持呢？靠的就是共同的价值观来维持，过来人都会有体会价值观比感情更重要。价值观不同的夫妻双方，在对待儿女、父母、朋友、金钱、处世为人等等方面双方格格不入，无休止的冲突是很难维持家庭的稳定性的。 2、地基作用——所有团队的建设都要建立坚固的基础之上，价值观就是团队建设的基础。 3、尺子作用——价值观帮助团队树立一个工作目标，这个共同目标是衡量大家工作表现的尺子。 4、罗盘作用——只要价值观正确，不管环境如何变化，团队都能朝着正确方向并坚定不移地前进。价值观是处理问题、解决问题的方向，价值观混乱，思想就会混乱，就会损害团队的利益。我们要满足自己最大需求，就要给他人最大化的服务，我们就是以这个不变的规律为出发点、为指导思想去建立良好的门脉关系，努力学习增长自己的知识，努力提高自己的工作能力，发挥自己的聪明才智。 5、磁铁作用——团队的价值观取向会吸引相似价值观的人，如果价值观相差太远，团队成员就会掉队、离队。现在我们团队中有些人专爱干损人利已的事，这些人只能暂时得到利益，因为这些人的价值观与团队的价值观背道而驰，最终将会被团队当作“坏苹果”扔掉。 6、身份证法则——价值观是一个人的标记，团队有共同的价值观，就能起到胶水作用，地基作用，增进团结，提高效率。 7、价值驱动――人们都想自己是优秀企业中的一员，都认为自己是最优秀者，自己都比别人强。人性中有重要的一点就是认为自己是最强最好的，要得到认可，怕孤独，担心无助。所以重要的是我们要以人为本，提倡价值驱动。这个价值驱动就是一个企业要确定一个价值观，一个价值体系。现在我们专门抽出来搞价值观，来形成我们医院的价值体系；首先是由下而上确立价值观，我们设立的各项制度就要符合我们确立的价值观，我们的价值观能不能给我们增值，这里面很重要的是正向激励。在今后的工作中，我们怎样激励人，怎样挖掘人们的潜力，就要应用正向激励。我们制定政策不能为少数人的，个别人的利益，而是以中间人利益为主，从精神上、物质上、机会上不定形式的加以驱动。 那么，怎样建立共同的价值观？ 1、要知道团队成员接受什么价值观； 2、要确定团队的价值观； 3、向每个同志畅述团队价值观； 4、在制度中、工作中体现我们的价值观，（比如：对困难，落后的同志是否帮助）不断强化我们的价值观，一个团队是否劲往一处使，就看价值观是否一致，让每一个人进步，是我们团队的宗旨，这就是我们的价值观。 最近我在不停地在思考几个问题，有不少的感悟，今天和大家一起探讨： 第一个问题就是：人活着有什么意义。 《相对论》的创始者爱因斯坦说过：“我不知道人类是怎么来到地球,也不知道来干什么

如何理解公共管理“公共性”

如何理解公共管理的“公共性” ——第一小组讨论发言稿要谈这个问题，首先让我们明确下什么是“公共性”——根据《辞海》的解释，“公”的含义为“公共，共同”，与“私”相对；《礼记》所言：“大道之行也，天下为公。”即为此意。而从“公共性”的本源及演变来看，最早意义上的“公共性”是一种朴素的全民性，如古希腊的民主制。那么现代的“公共性”究竟是什么，它在公共管理中是如何体现的？我们小组通过讨论，将从以下四个角度来阐述。 一、公共性在公共管理之中的内涵 通过查阅资料，我们组找到了学术界三个不同的观点来阐述公共性在公共管理之中的内涵—— 1.1王乐夫的观点 公共管理的公共性体现在以政府为核心的公共部门执掌公共权力，谋求公共利益，管理公共事务，承担公共责任。它表明，公共性致力于以政府为核心的公共部门的推进、实现和维护社会公共利益的一种方式。具体分为： 1.公共管理的主体是以政府为核心的公共邵门； 2.公共管理的客体是公共部门内部事务和社会公共事务； 3.公共管理的职能是协调政府与市场、社会、公民的关系，实现公共利益； 4，公共管理的过程体现了公共管理权力运作的多向度和公开性。 1.2付翠莲的观点 1.在伦理价值层面上，“公共性”必须体现公共部门活动的公正与正义。 2.在公共权力的运用上，“公共性”要体现人民主权和政府行为的合法性。 3.在公共部门运作过程中，“公共性”体现为公开与参与。 4.在利益取向上，“公共性”表明公共利益是公共部门一切活动的最终目的，必须克服私 人或部门利益的缺陷。 5.在理念表达上，“公共性”是一种理性与道德，它支持公民社会及其公共舆论的监督。 具体表现在四个方面：一是公共管理主体的公共性。国家、政府和社会公共组织共同构成公共管理的主体；二是公共管理价值观的公共性。平等、正义、公平、民主、伦理以及责任心等方面。三是公共管理手段的公共性。权力是政治社会的基石，是理解一切政治现象的基础。四是公共管理对象及目标的公共性。公共事务，即国家公共事务、政府公共事

价值观与团队

价值观与团队 看了一篇管理学文章，谈及忠诚度和价值观。深有感触。文中提出的观点是“有同样价值观才会有忠诚度。缺少忠诚度，不是员工的问题，是公司的没有建立起统一的价值观”。此言深得我心。 一个团队，当然需要成员具有忠诚。可是影响忠诚度建立的因素太庞杂了。这份职业的所有附加，有形与无形的，都是影响因素。可是最根本最重要的是什么呢？也许处于不同职业阶段的人的重要点不同，仅从我自己的理解上来说，所在的团队环境中，成员们是否有共同的价值观确乎是最重要的了。 我们知道，价值观是一个人对周围一切客观事物的意义、重要性的评价和看法。对一切事物的看法和评价在一个人心目中的主次、轻重的排列次序，就形成了一个人价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的最根本的心理基础。一个人有什么样的价值观，就会在他的言谈举止中显露出来，同样，一个团队有什么样的价值观，也会通过它鼓励什么、批评什么、在意什么、漠视什么体现出来。 并且，任何虚饰的语言和行为都无法掩去价值观的实际指向。 一个人在脱离了为温饱而作稻粮谋的阶段之后，最需要的是被认同和安全感，而最深刻的认同和最强烈的安全感，一定是共同的价值观带来的。 这样的例子我们在生活中随处可见。一个最著名也最极端的例子就是三国中的刘关张三兄弟之情。刘备赤手空拳打天下时，什么也没有，可是这志同道合的三个人不离不弃的情意却是他们最庞大的也是最宝贵的财富。 志同道合，就是价值观的极大统一。有了这样的一致，那种凝聚力就是内生而来，不是靠浇水施肥外加出来的，孰更可贵可靠，自是不言而喻的。 因此，有共同价值观的团队一定是最具有忠诚度、凝聚力和执行力的团队，而身处其中的个人，也一定会在团队中获得至高的心灵满足和最强大的归属感。还有比这样更值得人留恋的团队么？认同团队价值观的人，一定会成为团队的核心与中坚。 一个团队的价值观的形成，来源于团队内每个人价值观的的交流融汇，但最重要的还是取决于团队的领导者。他的价值观很大程度上决定了这个团队的价值取向，领导者影响力愈强，其个人价值观对团队的影响愈大。所以，领导者是何种价值取向，就决定了团队最终能够聚拢什么样的人。所谓“人以类聚，物以群分”是也。 因此，在某种价值观占主导的环境里，个体对团队价值观认同度越高就越容易获得满足愉悦，而这种满足愉悦是一个人能够最大限度为团队目标实现作出贡献的动力。如果一个团队的成员大多形成了共同价值观，将是一笔难以估量的财富，其创造力、爆发力和耐久力都会是一流的。 那是一幅多么美好的图景啊？那又是一个多么让人向往的环境啊！ 当然，那是一个和个人能够求得的最好状态了，可遇而不可求，也应该是一个团队在进行自我建设中追求的最高境界吧。 退而其次，团队的价值观被多数成员所认知，即使不是全部接受也是部分接受并对不接受的部分能够比较容易容忍下去，不会在团队和成员之间产生严重的因价值体系的冲突而派生出来的扭曲与隔膜。带领这样状态的团队起来实现目标会比较困难，管理者和成员之间很难有发自内心的信赖，团队成员内心之中，如何与团队协调的焦虑耗费了过多的能量与心力，凝聚力较低，忠诚度下降，团队群体力量将被大大削弱。 最不理想的状态是团队价值观与大部分成员的价值观相容程度偏低甚至背离对立。团队成员间没有相互信赖的思想基础，各怀心思，各有目的，犹如乌合之众，各自欲借助于现有

庄序莹版公共管理学后三章知识点

第十章 名词解释 1、绩效：是指一系列的结果，其内容是综合性的、多元化的，主要为评估相关主体提供客观依据，以使主体行为不断加以完善。就公共部门而言，绩效是衡量其满足公众需求，管理公共事务能力高低的重要指标，它体现了公共部门在公共事务管理中的成绩、效果、效率等一系列能力。 2、标杆管理：是一个认识和引进最佳实践，以提高绩效的过程，标杆管理是一个过程—即一系列的行动、步骤、功能或活动造成一个结果：对最佳实践的识别和引进，以改善绩效。 3、生产效率：或称办事效率，是指生产或提供特定水平的公共产品或服务所需投入的数量，即投入与产出的比值，也就是通常所说的平均成本。 4、分配效率：亦称配置效率，是指公共部门提供的公共产品和服务是否最大限度地满足或反映了社会公众的不同偏好序列。 简答题 1、公共部门绩效管理主要由三部分组成：绩效预算制度、绩效采购制度、绩效人力资源制 度。（1）绩效预算制度合理的绩效预算制度应该为独立决策权的实施提供适宜的空间和环境，使公共资源在不同部门之间的配置得到整合优化，并能够大大激发部门追求绩效目标的积极性和主动性。（2）绩效采购制度实行绩效采购制度关键在于制定绩效责任制和赋予采购人员一定的灵活性。（3）绩效人力资源制度人力资源的管理不仅仅是为了控制劳动成本，更重要的是通过挖掘各种人才的能力和潜力。 2、绩效管理的特征 （1）在明确目标的前提下，强调结果的重要性（2）推行顾客至上理念，以服务社会和满足公众需求为最终目的（3）实行分权式管理，为各部门完成绩效目标创造条件 （4）建立责任机制，为绩效管理过程中责任落实的有效性提供保障 3、绩效管理的优越性 （1）对于公众来说，作为公共利益的享受着，实行绩效管理的公共部门能更好地满足他们对各种公共物品的期望（2）站在公共部门的角度，实行绩效管理可以使它在公 众心目中树立良好的信誉和形象①财政压力得到有效缓解②公职人员的数量和质 量有了明显改变（3）从学科建设的角度来看，绩效管理理念充分体现了公共管理 学科在理论和时间上的先进性①在理论上，绩效管理是公共管理学的一个重要分 支，缺少绩效管理的公共管理学是一门不完整的学科②在公共管理的实践上，如果 没有绩效管理，公共政策和项目就无法进行绩效评估，公共部门就不会从成本—收 益的角度去考虑公共资源配置的优化问题。 4、绩效管理的四大目标：4E 4E是指：经济、效率、效益和公平 （1）经济对经济的通俗说法就是指节约，即在产出质量和数量既定的情况下，追求成本的最小化（2）效率效率的定义可以简单地解释为投入与产出之间的比较关系。 效率分为生产效率和分配效率两种类型。（3）效果亦称效益或效能，是指资源使 用所产生的具体结果。（4）公平就公共部门而言，从公共产品或服务提供的整个 过程来看，可以分为起点公平、机会公平和结果公平。 5、绩效管理的现状和问题 （1）组织目标不易确定许多公共部门制定的目标往往不能完全达到以下三方面的要求：针对性、实践性、可行性。（2）建立绩效指标的困境有些制约因素应该 引起重视：第一，绩效指标的量化问题。第二，即便做到了量化要求，所选择 的绩效指标是否恰当也是一个值得注意的问题。（3）人员配备问题绩效量测内 容的决定和绩效评估的实施都需要配备专门的人员，但在这两方面也会引发一

价值观管理：知行合一的艺术

[医药培训圈]价值观管理：知行合一的艺术 价值观多样化与组织选择单一性的矛盾 在管理理论的演化史上，价值观管理被认为是一种新兴的战略管理工具，其目的是取代20世纪20年代初期盛行的指令管理、20世纪中期至今仍然盛行的目标管理，以适应21世纪以来对管理的一系列密切相关的挑战：客户对服务越来越高的期待，高技能员工对自主性的期待，对促进型而非控制型领导风格的需求，以及更加扁平和灵活性的组织架构的要求。商业环境越来越复杂和不确定，越来越失控，也在这种失控中孕育出新的创造力。如凯文·凯利在《失控：全人类的最终命运和解决》中所说：“人造世界就像天然世界一样，很快就会具有自治力、适应力以及创造力，也随之失去我们的控制。”复杂的商业环境中，自上而下的指令难以有效指挥一线的行动，甚至目标也难以确定。这时候就需要价值观管理发挥作用，在理念上统一组织成员判断是非的准则和采取行动的方式。 根据社会心理学家Schwartz和Bilsky的定义，价值观是超越具体情景，关于理想状态或行为的理念;它按照重要性排序，并引导着行为选择，事件的评价。这个定义是从社会心理学的角度，对价值观所做的较为经典的定义。但是，单凭这个定义本身，并不足以帮助我们理解价值观对组织管理的意义。 为了更清晰地理解价值观对组织管理的意义，我们需要借助西蒙的决策理论来对价值观进行更深入的理解。西蒙认为，组织给在组织中的人指定了一个价值体系，规定了什么是“正确的”决策，从而建立了组织中管理决策的理性和秩序。也就是说，我们对价值观的理解和组织决策是不可分离的。在组织的复杂情景中，每一个大大小小的决策都有无数种可能性，价值观能够帮助组织中的个体，按照一致的标准来做出决策。 价值观是一个人深层的理念，其种类也是纷繁复杂的。仅以跨越不同文化的普世价值观而言，就有十大类之多，包括快乐、激情、自主、博爱、仁慈、一致、传统、安全、权力、成就。若要考虑到不同文化背景，乃至不同组织情景的价值观，种类就更难以穷尽。例如，有学者探索出中国人的10种价值取向，包括社会和谐、仁爱友信、开拓创新、成就权力、中庸传统、安居乐业、家庭美满、快乐人生、人情关系和平等自由。 然而，无论有多少价值观可以供一个组织选择，组织总会对价值观按照重要性进行排序，最重要的价值观总是有限的。价值观的排序和选择，决定了组织的核心竞争力所在。比如服装品牌Zara以“快时尚”而著称，它能够快速推出时尚漂亮并且价格低廉的服装，但是质量并不是很好。在Zara的价值观体系里，快速、时尚是最重要的，质量的重要性就要靠后。 关于价值观管理，最大的难题是知和行的统一。儒家哲学体系两年多年的演变就是一场人类历史上最宏大的价值观从理念到实践落地的实验。现实中，我们常常能见到组织所声称的价值观和组织成员实际决策和行为中所秉持的价值观毫无关系。 塑造从文本传播到业务流程的知行统一体系

7第二章 公共管理的价值取向

第二章公共管理的价值取向 一、名词解释 工具主义：人是社会化、组织化的人，组织是社会控制得以实现的有效工具，只得控制体系，尤其是内部控制的形态可以看作是人类社会控制形态的一个缩影。公平与效率：公平与效率之间是一种既矛盾又统一的辩证关系，它们是互为前提、相辅相成的，一方面，效率的提高为社会公平的实现提供物质基础，另一方面，公平的实现为效率的进一步提高提供了基本保证。 正义途径：正义作为政治全力的合法性、有效性和公共性在公共领域的体现，以及它的多元性特征决定了它可以作为平衡诸如公平、效率等多元价值的一种中心原则或途径。 服务价值：就是管理活动的服务化，同时，公共管理还需要把服务化的过程进一步向前推进，将之延展到社会成员个体的层面，实现社会治理体系中的个体服务意识的普遍生成，使他们的行为合乎社会正义的标准，以形成服务的价值取向。服务型社会治理模式：它是公共管理主体在运行和发展中遵循公民至上理念，回应公民需求，以实现公共利益为目标的新型治理模式。它的本质在于服务导向和公民本位。 二、问答题 1、如何认识传统公共行政研究的工具意义？ (1)社会控制的技术性 (2)社会秩序的可设计性 2、公共管理研究价值视角的伦理意义是什么？ (1)价值视角打破了垄断状态，使我们认识到传统的僵局。 (2)价值视角通过价值取向引导人的行为，而非约束人的行为。 (3)价值视角的引入奠定了公共管理研究的伦理意义。 3、如何理解公平与效率的辩证统一关系及其合题？ （1）他们是之间是即矛盾又统一的辩证关系是互为前提，相辅相成的，以效率的提供为社会提供物质基础。 （2）公共的实现为效率提供了基本保障。 （3）正义是政府的中心组织，正义包含对效率的追求，公平是实现正义的途径。 4、如何理解服务价值是政府的最高价值？ 5、如何理解服务价值与正义途径的内在统一性？ (1)社会治理问题上作为服务型社会治理模式的公共管理，是以服务价值的确立为起点的。意味着管理活动的服务化，通过治理者及服务化影响着社会治理体系中的每一个成员。(2)从工业社会向后工业社会转型中看，工业是一个差异性竞争体系，在竞争中人们之间的自然差异和社会差异导致在分配交换竞争关系中的社会公平的问题，后工业社会是互利性合作体系，人们之间的合作是互利共赢的。促进了共同利益的增长。 6、试论人类社会迄今为止的社会治理形态的历史转型。 7、如何实现公共管理者价值观的自我完善？ (1)道德存在，需要思考完善什么和怎么完善的问题，需要承认人的三种存在，物理存在、精神存在、道德存在。 (2)独立自主性人格的形成，独立自主性人格意味着公共管理者思想和行为不受外部力量和原因决定。能够独立对事物进行反思，形成自己的目标和打算。 8、如何建立起基于服务价值的公共管理的道德制度？ (1)提供一种全新的合作秩序， (2)从管理关系到服务关系， (3)道德制度的真实性和稳固性。

【企业管理者职业价值观】

价值观、态度、工作满意度与组织承诺第一节价值观 某主管说: “35年前召募进来的员工，每个都很上进、认真、诚实，又肯苦干实干，不过这一代就不同了”。你同意吗? 你觉得员工个人的价值观和他的事业成就间是否有关？一、什么是价值观？ ?价值观（values）:是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比之相反的行为类型或状态更可取。价值观体系：这些看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 价值观体系的源泉：遗传（40%的工作价值观）、民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。二、价值观的特点 1、因人而异。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。 2、相对稳定。价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。 3、可以改变。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。 4、取决于人生观和世界观 价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开

始，在家庭和社会的影响下，逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。5、影响效应 价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为。同一个规章制度，如果两个人的价值观相反，那么就会采取完全相反的行为，将对组织目标的实现起着完全不同的作用。三种职业的人对价值观重要性的排序 2、罗克奇（Milton Rokeach） 1973，价值观调查（RVS），将价值观分为“行为方式”与“终极状态”两大类：终极性价值观（terminal valu-es）和工具性价值观（instrumental values）；每一类由18 项价值信念组成。 价值观具有层次性质和顺序，价值观作为“深层建构”和“信仰体系”与“行为选择”之间相互体现与依存。“价值观调查”量表使得价值观可进一步操作化。 3、格雷夫斯７个等级类型价值观行为科学家格雷夫斯曾对企业组织内各式人物做了大量调查，就他们的价值观和生活作风进行分析，最后概括出以下七个等级： 1、反应型：这种人非常少见，实际等于婴儿。并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。他们可是照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。 2、部落型：依赖成性，服从于传统习惯和权势。

组织行为学-第六讲-价值观与态度范文

第六讲价值观与态度 一、价值观 （一）基本概念 1.价值观： 是一个人对周围各种事物的意义、重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念和判断。 2.价值观的两种属性： {内容属性：一种事物是否重要、有意义 强度属性：这种事物有多重要、有多大意义 3.价值观体系:根据强度对一个人的价值观内容进行排序得到他的价值观体系。 4.价值系统： 所有的人的价值观都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统。这个系统通过我们赋予如自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对重要性而形成层级 ?是非观，美丑观，人生观 ?生活价值观，工作价值观，婚姻价值观 （二）价值观的特性 1.价值观是相对稳定和持久的。 2.价值观是隐含的，通过一个人的言谈举止体现出来。 3.价值观受社会环境的影响。 4.价值观具有民族性差异。 （三）价值观的形成 1.社会文化的影响（家庭、学校教育、同伴、社会舆论、大众传媒） 2.早期社会经验习得 3.遗传 （四）价值观的分类 1.奥尔波特：划分了六种价值观类型。 1)理论型(Theoretical)：重视以批判和理性的方法寻求真理。 2)经济型(Economic)：强调有效和实用。 3)审美型(Aesthetic)：重视外形和和谐匀称的价值。 4)社会型(Social)：强调对人的热爱。 5)政治型(Political)：重视拥有权力和影响力。 6)宗教型(Religious)：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。 2.罗克奇价值观调查 {终极价值观：理想的终极存在状态，是个体愿意终其一生去实现的目标工具价值观：个体更偏爱的行为方式或实现终极价值的手段 3.施瓦茨的工作价值观 ?是员工工作中希望得到的和个人需求的表现，反映付出与回报之间的权衡倾向。