管理学习题集-组织

第三章组织

一、判断题

1、组织变革的阻力是直接的、公开的。（）

2、组织变革的阻力是消极的，应予以杜绝。（）

3、事业部制的优点之一是高层权力比较分散。（）

4、直线制企业组织结构是一种古老的形式，对任何企业来说，它都劣于矩阵制组织结构。（）

5、因事设职是组织设计的基本原则，它与因人设职是不相容的。（）

6、综合管理者的管理幅度大于专业管理者的管理幅度。（）

7、组织层次过多，不利于组织内部的沟通。（）

8、环境变化剧烈时，组织结构弹性应该大一些。（）

9、组织就是两个或两个以上人组合成的人群集合体。（）

10、事事有人做是组织设计中应遵循的一条原则。（）

11、非正式组织的存在对正式组织的发展不利。（）

12、参谋人员的职责不仅仅是建议，在很多场合还具有指挥与协调的作用。（）

13、事业部制实际上是一种集权制组织结构。（）

14、分工是社会化大生产的要求，所以分工越细，效率就越高。（）

15、考察一个组织的分权程度，关键看决策或命令权下放或保留程度。（）

16、规模越小的企业其管理幅度也就越小。（）

17、参谋人员只能具有命令权限而不能具有职能权限。（）

18.“三个和尚没水吃”的典故，反应了要素组合的低效方式，使得整体的力量反而削减。（）

19.“理解，执行；不理解，执行中理解”，这是在管理活动中具有分权化倾向的管理者的表述。（）

20.信息手段越先进，配备越完善，主管人员的管理幅度就越大。（）

21.上级为下级制定的计划越完备，则集权化倾向越明显。（）

22.下属要执行的计划本身制定的越不完备，主管对下属的有效管理幅度就越小。（）

23.如果工作岗位在地理上较为分散，该主管所能领导的直属部下数量就要减少。（）

24.环境不确定程度较高，则实行较大程度的分权。（）

25.组织规模越大，越一分权。（）

26.重要程度较低的决策可实行较大的分权。（）

二、选择题

1、以下关于组织的说法中不准确的是（）

A. 组织必须由两个或两个以上的人组成Ｂ．组织必须有一定的行为准则

Ｃ．组织必须有既定的目标Ｄ．任意一个群体都可称为一个组织

2、公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的（）原则？

A. 责权对等原则

B. 统一指挥原则

C. 分权管理原则

D. 专业管理原则

3、某公司总经理要求下属人员都按他的要求工作，而副总经理也是这样要求下属，结果下属不知如何是好，问题出在（）

A. 总经理与副总经理不信任下属

B. 总经理与副总经理不知道这种做法的坏处

C. 总经理与副总经理违背统一指挥原则

D. 总经理与副总经理有矛盾

4、企业冗员繁杂，这违背了组织设计中的（）原则。

A. 因事设人

B. 按产品设人

C. 命令统一

D. 协调原则

5、如果你是公司的总经理，你奖授予（）以决策和行动的权利？

A. 参谋人员

B. 直线人员

C. 咨询人员

D. 一线员工

6、考察一个组织分权程度的关键在于（）

A. 按地域设立部门

B. 按职能设立部门

C. 按顾客设立部门

D. 决策权或命令权是保留还是下放

7、一个企业中处于较低管理层的管理人员所作的决策数量很多且很重要，在决策时受到的限制很少，则可能认为该企业（）

A. 管理人员的素质较高

B. 高层主管比较开明

C. 组织集权程度较高

D. 组织分权程度较高

8、比较严峻的外部环境在一定程度上会助长（）

A. 授权

B. 分权

C. 集权

D. 放权

9、过去企业内部各分厂（车间）之间是“无偿”提供零部件或半成品，现在企业内部管理体制改革，各分厂实行独立核算，各分厂（车间）之间零部件半成品的转移按内部结转价格核算，这体现的组织管理思想是（）。

A. 集权管理

B. 分权管理

C. 按劳分配

D. 经济责任制

10、支持组织集权的正当理由是（）

A. 维护政策的统一性与提高行政效率

B. 提高组织决策质量

C. 提高组织的适应能力

D. 提高组织成员的工作热情

11、“大全独揽，小权分散”，这一常用语与管理的（）相接近？

A. 分工原则

B. 责权一致原则

C. 统一指挥原则

D. 分权原则

E. 经济原则

12、以下哪一种作法不是较为分权的做法？（）

A. 组织中较低层次决策设计的频度和数目度很大

B. 组织中较低层次决策涉及的职能较多

C. 组织中采取了减低上级领导工作负担的措施

D. 高层对较低层次的决策不加控制

13、过渡集权的弊端是（）

A. 降低组织的适应能力

B. 降低决策质量和员工的工作热情

C. A+B

D. 降低生产能力

14、某公司总经理把一项物资采购工作授权给采购部经理完成，结果采购出现差错，给公司造成巨大损失。如下（）说法是正确的。

A. 总经理和采购经理都对损失负有责任

B. 总经理对损失有责任

C. 采购经理对损失没有责任

D. 只有采购经理对损失负有责任

15、某大型集团公司在其各子公司的高层设有参谋，在高层的一次关于参谋问题的会议上，收集到了如下建议，你认为哪种更科学？（）

A. 设参谋之职违反了命令统一的原则，应取消此职

B. 为了不使参谋成为有职无权的摆设，应授予参谋决策和行动的权力

C. 参谋应当只起服务和协调的作用，不应越权或篡权

D. 参谋应当只起服务和协调的作用，没有权力提出决策建议

16、某公司的一位人事经理把他的范围扩大到了包括直线部门的人事问题上和对下属管理监

督上，直线经理非常不满意，这说明在该公司（）

A.参谋责任制的欠缺

B.直线经理忌妒心强

C.参谋的活动削弱了直线职权

D.参谋的意见不可采纳

17、某公司随着经营规模的扩大，由原来的七八个人增加到七八十个人。原来的七八个人均由公司经理直接指挥，大事小事均由经理说了算。现在人数增多，经理发现自己经常忙得不可开交，顾了这头，忘了那头；而且公司员工工作有点松散，对经理的一些作法也不满。从管理的角度分析，出现这种情况的主要原因最大可能在于（）

A. 公司增员过多，产生了鱼龙混杂的情况

B. 公司经理的管理幅度太大，以至于无法对员工实行有效的管理

C. 经理管理能力有限，致使员工对其不服

D. 公司的管理层次太多，致使经理无法与员工进行有效的沟通

18、摩西带领以色列人走出埃及时，几千人都直接受他领导，因此他非常忙，以致于睡觉的时间都不多，他的岳父建议他把十个人分为一组，十个组组成一小队，十个小队为一个大队，只有大队长才直接被他领导，现在摩西既能工作好，又有休息时间，请问这主要应用了管理的（）原则。

A. 统一指挥原则

B. 分权原则

C. 控制幅度原则

D. 分工原则

19、如果你是一位总经理，你认为管理幅度的大小和管理层次之间的关系一般为（）

A. 正比

B. 反比

C. 相关

D. 没有

20、某企业总经理近来发现信息从基层传递到自己这里所花的时间很长，而且传递到自己这里的信息出现了很大程度的失真，对于整个企业计划的控制工作变得复杂了，下属许多管理人员抱怨自己在企业中的地位渺小。由此可推断，该企业出现这种情况的组织方面的主要原因最可能在于（）。

A. 管理幅度较小，管理层次较多

B. 总经理的管理幅度太宽，以致于无法对企业进行有效管理

C. 总经理对企业的管理花费的精力太少

D. 企业员工不听从领导，工作部努力

21、管理层次的存在是由于（）

A. 管理幅度的存在

B. 美学上的原因

C. 可使组织更加灵活

D. 有利于有效沟通

22、当领导的管理能力较强，下属的工作能力也较高时，则（）

A. 管理幅度应该大些

B. 管理幅度应该小些

C. 管理层次应该多些

D. 管理组织应该松散些

23、管理者的管理跨度，随着管理层次的不同，其一般变化规律是（）

A. 高层管理跨度> 中层管理跨度> 基层管理跨度

B. 高层管理跨度= 中层管理跨度= 基层管理跨度

C. 高层管理跨度< 中层管理跨度< 基层管理跨度

D. 高层管理跨度> 中层管理跨度< 基层管理跨度

24、某企业在成立之时根据业务活动的相似性设立了生产、营销、财力等各个管理部门，近年来，随着企业的发展壮大，产品由原来的单一品种发展出三个大的品种，它们的制造工艺和用户特点有很大不同，因此各个部门的主管都感觉到管理上有诸多不便。在这种情况下，企业应当进行如下组织结构调整。（）

A. 按职能标准划分部门

B. 按产品划分部门

C. 按地区划分部门

D. 设立矩阵组织

25、矩阵结构这种组织形式适用于（）

A. 工作内容变动频繁的组织

B. 工作内容比较稳定的组织

C. 每项工作的完成需要技术知识比较单一的组织

D. 每项工作的完成需要人手较多的

26、某一车间主任抱怨自己的工作不能顺利进行，总是受到各方面的牵制，据此可以推测该企业的组织结构是（）

A. 直线制

B. 职能制

C. 矩阵制

D. 事业部

27、我国大部分企业采取的组织形式是：（）

A. 直线制

B. 职能制

C. 直线职能制

D. 事业部制

28、没有反映出管理专业化分工的组织结构为（）

A. 职能型结构

B. 直线制结构

C. 事业部制型结构

D. 矩阵型结构

29、职能结构与事业部结构的基本区别是（）

A. 是否设职能部门

B. 管理层次的多少

C. 业务是集中还是分散

D. 是集权还是分权

30、职能式组织结构的特点在于（）

A. 管理集中，指挥统一

B. 能适应灵活多变的经营环境

C. 有助于管理工作的分工与专业化

D. 常表现为独立企业的联合体

31、政府行政管理部门，主要采用的组织结构是（）

A. 职能式组织结构

B. 产品组织结构

C. 矩阵式组织结构

D. 包括上述A、

B、C

32、直线职能制组织形式一般适用于（）

A. 中小企业

B. 大企业

C. 所有企业

D. 不能判断

33、事业部制的主要不足在于（）。

A. 不利于调动下层的积极性

B. 不利于灵活调整经营策略

C. 易造成事业部之间无效的内部竞争

D. 不利于企业发展壮大

34、在事业部结构组织中，最高管理层在加强对事业部的控制时，一般不应该采取的方式为（）

A. 保持事业部的发展决策权

B. 掌握资金分配权

C. 最高机关成员兼任事业部经理

D. 掌握重要的人事安排权

35、职能职权的运用最可能造成（）

A.加强直线职权Ｂ．弱化直线职权Ｃ．多头领导Ｄ．无人负责

36、对于科研院所等研究项目较多、创新功能较强的组织或企业，以下哪一种组织形式最合适？（）

A. 直线制

B. 事业部制

C. 矩阵制

D. 职能制

37、某服装公司对于儿童服装、男装和女装分别由不同的部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？（）

A. 不同产品

B. 企业职能

C. 顾客特点

D. 不同地区

38、有人说“委员会是由不情愿的人挑选不合格的人组成的，所做的是不必要的事”，请作出评价。

A. 确实如此，委员会只是高层管理人员所作的民主姿态

B. 委员会作出的决议多是折衷产物，无参考价值

C. 委员会能集思广益、扬长避短，对上述评价不敢苟同

D. 以上都对

39、把相似的作业任务编在一起形成一个单位，是按照（）划分部门

A. 时间

B. 人数

C. 职能

D. 过程

40、组织设计的依据较多，但如下哪一条不能作为组织设计的依据？（）

A. 组织战略

B. 组织政策

C. 组织环境

D. 组织所处的发展

41、工业企业的生产管理，在企业经营系统中属于（）

A. 最高管理层

B. 中间管理层

C. 现场管理层

D. 上述三种都不对

42、关于扁平式组织结构，下列说法中正确的是（）

A. 它是指管理层次多而管理幅度小的一种组织结构形态

B. 它有利于缩短上下级距离、密切上下级关系、降低管理费用

C. 它更有可能使信息在传递过程中失真

D. 它不适合于现代企业组织

43、随着计算机等信息技术和手段在组织中的广泛运用，组织结构将有可能变得（）

A. 扁平

B. 高耸

C. 高度集权化

D. 不能定论

44、国内不少企业集团，管理机构庞大，人浮于事，虽然时常有精简的措施和计划，但收效并不明显，主要原因可能是（）

A. 当领导的不愿为组织承担责任

B. 管理制度、机制不健全

C. 机构臃肿，责权不明

D. 领导能力不行

45、一位新上任的领导，面对经营状况严重恶化和管理的无效率状态，用大刀阔斧的方式对组织机械和人员进行调整。这属于组织的（）

A. 渐进式变革

B. 革命性变革

C. 计划是的变革

46、某工会成员个人乐于接受资方提出的对其工作的变革，但他最终因为工会条列要求抵制资方作出任何单方面变革而表现出抵制这项变革，这属于组织变革阻力中的（）

A. 习惯

B. 安全

C. 群体惯性

D. 结构惯性

47、在一个组织内，甲帮助乙做事情，但不承担责任，甲对乙是（）

A. 被授权者

B. 代理职务

C. 助理或秘书

D. 参谋人员

48.某大型企业的组织结构表现为有多个按产品设立的分厂（分公司），同时还有在各地设立的经销公司，这种组织结构常常被称为（）

A.矩阵制

B.“斯隆模型”

C.职能制

D.网络结构

49.如果你是公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？（）

A.参谋人员。

B.直线人员。

C.咨询人员。

D.一线员工。

50.面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并（）

A.进行组织变革。

B.保持组织稳定。

C.减少环境变化。

D.推动环境变革。

51.许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有最大优点是（）

A.能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。

B.加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。

C.每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致。

D.命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高。

52.事业部制的主要不足在于（）

A.不利于调动下层的积极性。

B.不利于灵活调整经营策略。

C.不利于事业部之间的市场竞争。 C.不利于企业发展壮大。

53.某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司接走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？

A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。

B.总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。

C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判的责任。

D.公司总经理以将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。

三、简述题

1.组织变革的阻力有哪些？如何克服？

2.简述组织与环境的关系。

3.简述矩阵组织结构的特征。

4.简述组织结构与战略的关系。

5.专业化有何特点？为什么说专业化不能过渡？

6.管理幅度和管理层次的关系如何？影响管理幅度的因素有哪些？怎样使组织扁平化？

7.什么是直线？什么是参谋？管理者应怎样正确发挥参谋的作用？

8.集权和分权各有何利弊？怎样判断一个组织分权的程度？影响集权和分权的因素有哪

些？

9.管理者为什么要进行授权？授权的基本过程和原则如何？

10.10、组织设计中要考虑哪些权变的因素？这些因素是如何影响组织设计的？

11.11、典型的组织结构类型有哪些？各有什么优缺点？适合于哪些情况？

12.12、为什么要实行能够组织的变革？组织变革的类型有哪些？

答案

一、判断题

1、F；

2、F ；

3、F；

4、F；

5、F ；

6、F；

7、T；

8、T；

9、F；10、T；11、F；12、F；

13、F；14、F；15、T ；16、F；17、F；18. T；19. F；20. T；21. T；22. T；23. T；24. T；

25. T；26. T

二、选择题

1、D ；

2、B；

3、C；

4、A；

5、B；

6、D；

7、D；

8、C；

9、B；10、A；11、D；12、B；

13、C；14、A；15、C；16、C；17、B；18、B；19、B；20、A；21、A；22、D；23、C；

24、B ；25、C；26、B；27、C；28、B；29、D；30、C；31、A；32、A；33、C；34、C；

35、C；36、C；37、C ；38、C；39、C；40、B；41、C；42、B；43、A；44、C；45、B；

46、C；47、D；48. B；49. B；50. A；51. D；52. C；53.A

项目管理组织结构图

项目管理组织结构图 3.1.2项目管理人员职责和权限：

3.1.2.1项目经理 ○1项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益； ○2对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务； ○3根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核； ○4参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理； ○5组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施； ○6主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；○7负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； ○8参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； ○9配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；

○10负责处理项目经理部善后工作； ○11负责用户回访及质保维修。 3.1.2.2项目副经理 ○1协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； ○2组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； ○3参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； ○4负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比； ○5负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； ○6织做好质量检验和进场材料质量验收； 3.1.2.3技术负责人 ○1组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；

农村信用社客户经理制实施办法[2020年最新]

ⅩⅩ农村信用社客户经理制实施办法(试行) 第一章总则 第一条为适应ⅩⅩ农村信用社业务发展的需要，实现业务持续、 快速发展，建立高素质的客户经理队伍，规范客户经理的行为，特制 定本办法。 第二条客户经理是为客户提供综合服务的专职营销人员，是农 村信用社与客户的桥梁和纽带，是农村信用社开拓和占领农村金融市 场的先锋，同时也是农村信用社风险防范体系的重要组成部分。 第三条客户经理指岗位职务，区别于行政职务和技术职称，只 限于县级联社客户经理部及信用社的工作人员担任。 第二章客户经理的基本条件和产生方法 第四条客户经理必须具备以下基本条件： （一）良好品德。具备较高的政治思想素质和职业道德修养，爱 岗敬业，遵纪守法，廉洁自律。 （二）业务能力。具备比较丰富的经济、金融、管理、法律知识，具备较高的文字表达和文字分析能力，能独立地撰写各种工作报告； 熟悉信用社的业务知识、规章制度和操作流程，市场营销能力和金融 创新能力较强；工作成绩比较突出。 （三）公关能力。具有较强的组织协调能力及分析问题、解决问 题的能力，掌握相应的公关技巧和营销艺术，讲求服务质量，融洽社

企关系。 （四）创新能力。具备创新意识，注重调研，根据市场及客户需 求能够开发金融新产品或提出建设性意见供领导参考。 有下列行为的人员，不得担任客户经理： （一）思想品德不好，有过以贷谋私行为的人； （二）个人经商、办企业，在企业投资入股的人员； （三）涉足黄、赌、毒行为的人员； （四）重大不良贷款责任清收人员。 第五条客户经理由县级联社进行统一聘任和资格认定，客户经理部客户经理由客户经理部进行考核，信用社客户经理由信用社进行考核。 第六条客户经理的配置 县级联社可根据本地实际确定客户经理的配置数量。要涵盖所有信贷业务的全过程、存款营销、中间业务等工作。 第七条客户经理的产生办法。客户经理任职坚持自愿、择优原则，采取自愿报名、择优任用、动态管理的方法，凡符合本办法条件 的现有农村信用社员工均可报名。 客户经理通过竞聘产生。县级联社根据本办法，制定竞聘实施 方案，组织业务基础知识考试、答辩，采取竞聘上岗的方式产生客户 经理。合格者由县级联社考核小组对其进行思想品德、工作表现考核，考核合格由县级联社聘用后进行岗位分配。 第八条县级联社可根据客户经理的工作能力和工作业绩，对客

公司组织架构及岗位设置

公司组织架构及岗位设置 第一章部门及机构设置 总经理： 全面主持公司经营，制定经营战略计划并分解实施，协调公司各部门关系，保证公司健康高效运作。 评审委员会： 评审委员会由公司总经理、各部门负责人组成，每周定期召开一次项目评审会，从合法性、安全性、效益型等方面对担保项目进行综合分析并提出意见。 业务部： 负责各项贷款担保业务及担保延伸业务的开展，对融资担保项目进行调查审核论证、后期管理等工作。 风险控制部： 负责公司业务品种的风险控制工作，从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构深刻并负责组织评审，修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行，组织公司保后跟踪管理和追偿，建立法务处理机制，承担公司业务品种的开发。 财务部： 负责公司财务核算和资金管理，建立和健全财务工作流程及各项财务制度，合理控制预算费用，为决策层提供准确的经营状况和财务分析信息依据。 综合管理部：

负责公司人事、行政、后勤服务等各项管理工作，建立和健全公 司各项管理工作流程及制度并贯彻执行，进行人力资源的合理配置和人员的满足，组织策划公司的培训和各项活动，统筹协调公司内外各种关系，为公司决策层和各部门提供资源支持和保证。 内部组织结构图 业务规划 风险评审 预算管理 人事管理 市场开拓 法务操作 资金管理 行政管理 项目受理 资产评估 报表操作 信息化建设 项目调查 反担保落实 财务核算 业务核算 过程管理 涉嫌管理 财务分析 业务稽核 第二章 岗位职责 一、 总经理岗位职责 1.主持担保公司的经营管理工作，组织实施股东会决议; 监 事 股东会 执行董事 总经理 评审委员会 风险控制部 业务部 财务部 综合管理部

公司业务团队管理办法

公司业务团队管理办法 第一章总则 为加强我行客户经理的日常管理，切实转变工作作风，提高工作效率，强化内控管理制度，提高经营水平，保证我行信贷工作顺利开展。实现客户经理的管理规范化，科学化、现代化的目标，特制定本实施细则。 第二章人员管理 第一条晨训制度：晨训制度是公司业务部对客户经理实施日常管理所需要坚持的制度。客户经理在每个工作日必须要参加班前公司业务部的晨训。晨训每星期一至五全部集中由公司业务部经理或副经理主持，通过晨训使公司业务部的全体员工保持高度的工作热情、坚定的工作信念，培养和营造公司业务部积极向上的工作纷围。晨训的主要内容包括：1、咏颂建行服务理念、座右铭、经营理念； 2、点名考勤； 3、业务经营及内部管理等重大事项通告； 4、业务指导、工作安排等。 第二条工作例会制度。公司业务部每月定期召开一次工作会议，对上月工作进行总结，安排布置下月工作。各客户部及综合信息部应每星期召开一次业务讨论会，对一周工作进行回顾、总结，安排下周工作，以指导客户经理有目标、有重点的开展信贷营销工作。 第三条外出报告制度：客户经理外出走访客户或办理业务，事前必须主动向部主任讲明，并在《建设银行分行铁路支行公司业务部客户经理外出登记簿》中进行登记。工作完成后应于当日17时返回公司业务部（除当日坐班经理外）撰写当日的走访记录和当日所办理的主要业务事项的工作日志。同时向部经理做详细工作报告。部经理要认真听取客户经理的工作汇报，对当日客户经理撰写的工作日志要仔细阅读，签署意见，并部署次日的工作。 客户走访记录的主要内容： 1、走访客户单位名称、被访人姓名、部门、职务； 2、走访客户的主要事由、目的，想要达到的结果； 3、走访结果。包括收集到的其他方面的信息； 4、下一步工作打算。 第四条信息部工作人员在外出对帐、搜集数据资料等工作时，事前必须主动向部经理讲明。工作完成后应及时返回公司业务部。对当日发生的各类信贷业务必须按要求做好详细的工作日志。 第五条客户经理对每日办理的各项信贷业务，在业务处理结束后应当即通知综合信息人员做好当日系统账务处理，不得拖延或不报。 第六条对已受理的信贷业务客户经理在申报分行的同时，到信息部登记、（包括：保函、银行承兑汇票、各类资金证明等）留档。 第七条建立顺畅的业务操作程序，各客户经理对原有老客户或新客户在办理信贷业务时，必须由客户经理持客户贷款卡号，前往信息部校验贷款卡的有效性后方能确定是否办理业务。 第八条综合信息部的工作人员对客户经理提交的信贷业务处理结果必须及时做好系统登录及台帐登记。按工作分工要求报送的各类定期报表、报告、分析以及临时分配的调查表、临时报告等等要按时保质完成。对内部各类考核表、必须在月末5个工作日内交各客户部门。

对客户经理等级管理的几点建议教程文件

对客户经理等级管理的几点建议 要充分发挥客户经理制应有的作用，就必须建立体现人力资源市场价值和竞争压力的激励机制，从根本上提高客户经理的主观能动性，引导、督促客户经理自觉维护银行整体利益、提高服务质量。对客户经理实施等级管理是充分调动广大客户经理积极性的一个必不可少的措施，同时这也是我们面临着的一个新课题，对此我谈谈几点意见和建议： 一、客户经理等级管理的原则 客户经理等级管理的主要目的应是尽可能调动广大客户经理的积极性。因此，我们对客户经理等级划定，应该适应客户经理们具有和普通人一样的心理要求和行为规律。 客户经理的等级划定应符合级次合理、体现差别、责权到位的原则，同时必须实行优者上、平者让、庸者下的非终身制的动态等级管理。我们应该促使广大的客户经理树立“岗位靠竞争、分配靠贡献、进步靠能力”的新观念，永远保持旺盛的工作热情和为银行事业奋斗的奉献精神。 二、客户经理等级的定位 客户经理的等级应该是属于商业银行从事市场营销人员的技术等级。因银行

内部行政职务职数有限，许多业绩斐然的市场营销人员常难以进入领导岗位，这往往使得员工的个人发展心理需求与银行稳定市场营销人才队伍产生较大的冲突。实施客户经理技术等级制，就可以有效地处理好这个矛盾。一部分业务业绩出色的客户经理因各方面表现不错能走上领导岗位，而大多数的客户经理则可以通过不断晋升技术等级，激发自身的工作热情和成就感，在精神上同样可以体验到“自我价值”的实现，同时还可以获取与行政职务相对等的物质待遇，银行就可以有效地稳定市场营销人员的队伍，否则很容易造成优秀的业务人员跳槽和业务人才流失，甚至是优质客户资源的流失。 三、客户经理等级与行员制的关系 行员制的定级一般来说相对稳定，其评定的因素主要是依据员工的资历和工作经验，按常规所有的员工只要没什么大的问题基本上每两年晋级一次，而且一个员工的等级基本上是稳定累积向上的。 客户经理技术等级评定的主要依据是其业务考核（考试）成绩、专业工作经验、业务工作能力、任务完成绩效。即每个客户经理在每次评定等级时，应根据其近期的综合表现，成绩突出者可升级，对连续两年完成核定任务不理想者只能平级（在原级别上不晋升），对已不能胜任客户经理工作或因工作需要正常的工作调动者应及时解聘。 行员制是所有银行员工由低到高台阶式的直线性晋升，并不受岗位变动而中止；客户经理等级制是由低到高波动式的曲线性晋升，并只限于在岗的客户经理的技术等级评定。

公司组织机构图和部门设置说明医疗器械

公司组织机构图和部门设置说明 组织机构图 注：质量管理／采购／销售岗位不得相互兼任 部门设置说明： 一、总经理职能： 领导和动员全体员工认真贯彻执行《医疗器械监督管理条例》等国家有关医疗器械法律、法规和规章等，在“合法经营，质量为本”的思想指导下进行经营管理。对公司所经营医疗器械的质量负全面领导责任。合理设置并领导质量组织机构，保证其独立、客观地行使职权充分发挥其质量把关职能，支持其合理意见和要求，提供并保证其必要的质量活动经费。 总经理岗位职责 1.掌管公司重大事项的决策权。 2.向全体员工传达满足客户要求和法律法规要求的重要性意识。 3.制定并颁布质量方针，营造企业价值观。 4.制定公司总质量目标，并批准各部门质量目标。 5.任命各部门经理、管理者代表。 6.批准质量管理制度和程序文件。 7.确定选定新代理品种。 8.合理配置资源，确保各部门正常动作。 9.重视客户意见和投诉处理，主持重大质量事故的处理和重大质量问题的解决，和质量改进。 10.主持季、年度质量分析会和全员质量管理工作例会。 11.主持对本企业质量管理工作的检查和考核。

二、质量管理部职能 1.负责建立一个质量管理体系。实施质量否决权，指导各部门质量活动编制质量制度，并保证实施审批首营企业首营品种，质量培训。执行国家有关医疗器械监督管理的法律、法规及规章等有关政策的规定，负责公司的全面质量管理工作，确保医疗器械的质量。 2.负责起草或修订公司有关质量管理方面的规章制度、质量工作规划，并指导督促执行。 3.经营产品质量追溯、不良事件报告、根据不良事件等级及时上报国家不良反应检测中心。 4.负责医疗器械质量事故或质量投诉的调查处理及报告。 5.负责产品召回：负责产品质量跟踪、产品不良事件检测、产品召回和不良事件报告、根据不良事件等级及时上报国家不良反应检测中心。发现医疗器械不符合强制性标准、经注册或者备案的产品技术要求或者存在其他缺陷的，立即停止经营、通知使用单位和消费者停止经营和使用，召回已经上市销售的医疗器械，采取补救、销毁等措施，记录相关情况，发布相关信息，并将医疗器械召回和处理情况向食品药品监督管理部门和卫生计生主管部门报告。负责产品质量跟踪、产品不良事件检测、产品召回和不良事件报告、根据不良事件等级及时上报国家不良反应检测中心。 6.健全登记产品信息、供应商信息、产品流向信息发现不合格产品能够及时追回；协助开展对公司员工进行有关医疗器械质量管理方面的教育或培训工作。 7.定期向质量管理领导小组汇报质量工作开展情况，对存在问题提出改进措施，对在质量工作中取得成绩的部门和个人，以及质量事故的处理，提出具体奖惩意见。 8.指导并督促本部门员工做好有关质量工作。 9.负责医疗器械质量事故和质量投诉的调查处理及报告、不合格医疗器械的审核。 10.开展对公司员工进行有关医疗器械质量管理方面的教育和培训 11.负责指导和监督医疗保管、养护和运输中的质量工作。 12.负责执行医疗器械质量验收制度和医疗器械入库验收过程、负责医疗器械验收入库等相关工作。 验收组职能： 严格执行医疗器械质量验收制度和医疗器械入库验收程序，主要负责医疗器械入库验收工作。组织学习医疗器械质量专业知识，努力提高验收工作水平。 验收组职责： 1.验收人员凭到货通知单或随货同行逐批进行验收，在入库凭证上签字，与保管员办理交接手续。验收人员对医疗器械的漏检、错检负具体质量责任。 2.对验收不符合验收内容、不符合相关法定标准和质量条款或其他怀疑质量异常的医疗器械，填写拒收报告单，并通知质管部处理。 3.验收时应对医疗器械的包装、标签、说明书以及有关要求的证明文件逐一检查，整件包装中应有产品合格证。 4.验收首营品种，应查看首批到货医疗器械同批号的医疗器械出厂检验合格证明。 5.验收进口医疗器械，应检查包装的标签是否有中文注明的医疗器械名称、主要成份以及进口注册证号，检查中文说明书及合法的相关证明文件。 6.及时填写有关报表和验收记录，并签字负责，按规定保存备查。 库管组职能： 1.组织本部门人员认真学习和贯彻《医疗器械监督管理条例》及有关方针政策和质量管理制度。 2.负责搞好库容、库貌、环境卫生，注意防火、防盗、防鼠、防虫、防霉变。 3.监督医疗器械分类储存，坚持“先进先出、按批号发货”的原则，按季节变化，采取必要的养护措施。 4.督促指导保管员严把入库、在库养护、出库关，对把关不严造成的后果负具体责任。

公司组织机构和部门设置说明

公司组织机构和部门设置说明 组织结构图： 注：安监办、工程部不得相互兼任 部门设置说明： 总经理： 1.贯彻相关法律、法规和政策，主持各项会议，完善企业各项制度，强化管理，推动企业进步。 2.掌握公司决策权，任命各部门管理者 3.合理配置资源，确保各部门高效运转 副总经理： 1.在公司总经理领导下，对总经理负责，协助总经理抓好全面工作，当好总经理参谋和助手。 2.具体领导、组织开展和实施各项制度及规范，,确保体系有效运行与可持续改进。

3.负责公司安全、消防等管理工作。 4.经总经理授权，主持公司工程变更审查等工作。 5.总经理授权或交办的其他工作任务。 安监办： 1.认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法令。 2.对所管理的施工项目付安全责任。 工程管理部： 1.负责工程的施工过程，制定施工技术管理办法。 2.及时处理施工过程中的各种问题。 规划发展部： 1.以公司发展为前提，寻求发展政企客户生意伙伴，开拓国内市场。 2.制定公司发展计划，并协助完成。 3.维护客户关系，制定客户档案。 财务部： 1、负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。 2、根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。 3、搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。 4、组织各部门编制收支计划，编制公司的月、季、年度营业计划和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。

5、严格财务管理，加强财务监督，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。 6、负责全公司各项财产的登记、核对、抽查的调拨，按规定计算折旧费用，保证资产的资金来源。 7、参与公司及各部门对外经济合同的签订工作。 综合办公室： 1.整理各个工程项目资料 2.负责员工考勤 3.接收、送达相关文件 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。）

浅谈客户经理职能如何转换

浅谈客户经理职能转换 随着行业的不断发展与改革，烟草行业已逐渐进入服务营销时期，随着烟草预访制度的取消，随着按客户订单组织货源的深入开展，我们客户经理的工作职责、工作任务发生根本改变，我主要认为客户理理在市场、品牌、客户这三个方面发生职能的转变。 一、市场分析 随着客户经理职能的转变，客户经理不能把精力仅仅停留在单一的订单获取层面上，客户经理还需要充分掌握客户经营状况，客户库存情况、真实地掌握好客户的销售动态，了解客户的真实需求，这样才能更好地控制好市场、掌控好市场，从而更好分析好市场，做好销售趋抛预计，为深入开展订单供货提供依据与基础。说起来容易做起来难，市场是瞬息万变，需求虽然不是每时每刻在变化，不确定的，比如：季节性消费引起需求的变化，消费群体的流动引起的口味、消费品牌的变化，周边市场需求引起的本地市场需求变化等等。这就需要我们客户经理敏锐的市场观察力与动察力。主要从以下方面入手：1、强沟通，细交流。与客户多沟通，边观察边交流，认真去了解市场的变化及异动情况，了解客户的想法与需求，在对每月互动客户中，在对他们提报预测需求时，要尽量避免客户的夸大销售行为，使采集的数据更加趋于现实性、合理性、准确性。2、提高分析能力。客户每月的销售数据及赢利情况是可以被我们认识与掌握的，我们可以利用这些信息进行分析和整理，提高对市场分析能力。3、创新思路，做好服务。零售客户素质有高有低，对卷烟市场的了解度及卷烟品牌的预测能力等存在较大差异，这就要求客户经理要因地制宜开展个性化服务，不同业态、不同文化、不同性格的客户区分对待，向客户提供尽量符合实际的订货建议与指导。 二、品牌培育 客户经理虽然不拿订单，但我们每天仍然有计划、有针对性的走访经营户，了解他们的经营状态、经营意愿，以及对我的建议和需求，向他们介绍、每日所分配到卷烟品种、价格、特性、新品卷烟等货源情况，让他们及时了解货源上的信息让他们做好订烟计划配合。零售户资源是企业商业价值能够体现的根本所在，客户经理体现在这方面的职能就是充分掌握零售户的基本情况、经营情况，维护好客情关系，让零售户全面了解烟草公司的政策，从而实现卷烟资源的有效配置，实现自己的销售目标。以要要做到： 1、了解品牌，熟悉信息。客户经理要对推广品牌所在价位的总市场容量应有比较确切的了解，要熟悉品牌的各种信息资源，包括产地、包装、口味特点，这样才能更好地向客户进行推介； 2、关注订货情况，提高上柜率。在新品牌上市投放后，客户经理应及时了解客户订货情况，及时提醒客户订货，同时协助客户对品牌进行上柜和陈列。陈列的样品卷烟最少不能少于二包，并应陈列在比较显著位置； 3、客户经理要及时回访客户，了解品牌销售情况，及时了解客户对品牌认可度，查看品牌上柜陈列情况，及时补货。同时要积极地与客户交流销售技巧和方法，指导客户如何向消费者推荐品牌，并及时打消客户对品牌滞销顾虑，适当调剂货源，减少零售户库存积压。 总之，一个品牌成功推广和培育要通过客户经理积极的宣传和推广使客户、消费者认可品牌，是品牌培育成功的重要保证。 三、客户指导 取消预访后，客户经理不再是面对面拿取订单，输入电脑做好限量就行了，而应从单纯的访销模式转向服务营销。我们要改掉以往的传统服务模式，作为客户的“经理人”，就是以客户为中心，置身处地的替客户着想，帮助客户做好营销策划，根据经营户不同的实际情况，进行针对性的不同服务，做好亲情化的服务，以帮助客户提升零售客户经营水平，从而提高对烟草满意度，这样才能赢得客户，真正成为零售户心中的“经理”人，使成为服务客户、管

管理学组织结构图

中国矿业大学（北京） 辅修专业课堂小作业 课程：管理学 学院：理学院 专业班级：信息与计算科学（1）班 学号：11107200110 姓名：龙纯鹏 内容： 1、企业岗位职务说明书，以下列出两个岗位的职务说明书 1）人力资源部培训岗位职务说明书、 2）市场部岗位职务说明书； 2、企业的组织结构图，以下列举海尔集团级个别企业企业的组织结构图； 3、就有关企业的组织结构图分析并说明其优缺点

人力资源部培训岗位说明书

市场部岗位职责说明书 职位名称市场部经理职位代码所属部门市场部职系职等职级直属上级市场总监 薪金标准填写日期核准人 职位概要:组织部门人员完成销售计划，管理销售工作，完成公司各种市场目标。 工作内容： 1、组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施； 2、组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，组织市场调查分析，市场机会开拓和合作伙伴开发；撰写市场调查报告，提交公司管理层； 3、编制与销售直接相关的广告宣传计划，提交总经理； 4、组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收账款的催收工作； 5、对下属人员进行业务指导和工作考核； 6、组织建立销售情况统计台账，定期报送财务统计部。 任职资格: 教育背景:◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历:◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经验:8年以上市场管理工作经验，3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件. 态度： ◆工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：基本舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。 直接下属间接下属晋升方向轮转岗位

中国农业银行客户经理制实施办法

客户经理制实施办法 第一章总则 第一条为了适应商业银行经营发展的需要，确立“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念，建立高素质的客户经理队伍，规范客户经理的经营行为，特制定本办法。 第二条客户经理制是以客户经理为主体所进行的组织结构设计和营销制度安排。内容包括客户经理的基本条件和任职方法，客户经理的经营目标和工作内容以及客户经理的管理和业绩考核等一系列规范。 第三条客户经理制下的客户经理是指岗位职务，区别于行政职务和技术职称，专用于在农业银行客户部门和客户岗位工作的人员。本办法中所称客户经理是指在农业银行客户经理制的组织形式和经营管理体制下，为客户提供综合金融服务的专职客户管理人员。 第二章客户经理的基本条件和产生方法 第四条客户经理必须具备以下基本条件： （一）良好品德。具备较高的政治思想素质和职业道德修养，爱岗敬业，遵纪守法，廉洁自律。 （二）业务能力。熟悉国家经济金融政策、金融法规和规章制度；熟悉和掌握银行资产、负债和中间业务产品的运作方式；具备一定的金融产品营销能力。 （三）公关能力。具有较强的组织协调能力及分析问题、解决问题的能力，掌握相应的公关技巧，讲求营销艺术，注重服务质量，融洽银企关系。 （四）创新能力。在合规合法的前提下，开发出能为农行带来效益的金融新产品或提出新产品开发需求，供决策行参考。 第五条客户经理的产生办法。 （一）客户经理产生办法采取推荐和竞聘两种办法。 1.推荐。对于符合客户经理任职基本条件的人员，各级行根据客户部门的推荐予以聘任。 2.竞聘。各级行根据本办法，制定竞聘实施方案，组织考试、答辩，采取竞争上岗的方式产生客户经理。 （二）客户经理必须在本行现有员工内产生，各级行客户经理产生后均需报上级行人事部门备案。 第六条客户经理的职级分类。按照客户经理的工作能力和工作业绩，对客户经理实行等级管理，设置不同档次。按从高到低顺序，客户经理分为高级经理、客户经理、客户经理助理三个等级。具体划分标准如下：

银行客户经理绩效考核实施办法

银行客户经理绩效考核 实施办法 企业管理类精品资料 Enterprise management information

银行客户经理绩效考核实施办法 第一章总则 第一条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章客户经理的资格及聘任 第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助

客户经理晋级制度

客户经理晋级制度 通信服务的个性化特征愈加明显，客户经理应由提供基础服务向提供顾问式服务转变。客户经理在能力素质、工作经验、知识结构、性格特点上存在一定的差异。通过甄别客户经理的工作能力，设立不同的级别，对客户经理进行分级管理，将客户经理级别划分为三级，由低到高分别为：初级、中级、高级客户经理，给予差异化津贴补助，同时形成阶梯式的晋级通道，满足客户经理对自身发展的需求，体现公平合理的竞争机制，创造良好的工作氛围。 客户经理晋级制度主要分为五个步骤。 首先，明确晋级的评定机构。 客户经理年度绩效考核成绩及排名由员工所在部门提供。由市公司人力资源部统一组织客户经理岗位技能鉴定和年度在岗技能测试，包括笔试和上机操作，通过笔试考查公司理念、业务知识、政策法规的掌握程度，通过上机操作考查电脑和办公软件的掌握程度。中级（含）以上客户经理由市公司统一组织评定。 第二，进行客户经理的初始级别评定。 客户经理的招聘有内部招聘和外部招聘两种途径。外部招聘时，需要比照客户经理的《任职资格》，根据应聘人员的学历、资历背景、工作经验、要求待遇、以往工作业绩等，进行初步筛选。依据初选人员的笔试和面试成绩，确定录用人选和其可胜任的客户经理级别。被录取人员当年需参加并通过最近一次组织的相应级别岗位培训。客户经理试岗期满两个月，试岗期鉴定合格后予以转正。原则上外聘客户经理初定级别为初级。通过内部招聘或转岗成为客户经理的员工，必须经过两个月的试岗期，试岗期鉴定合格后确定客户经理等级。 第三，确定晋级周期。 试用期客户经理晋升初级客户经理，由各区县分公司自行安排。中级（含）以上客户经理的评定每年举行一次。 第四，制定晋级程序。 晋升初级客户经理程序。见习期满后，初级客户经理进行个人工作总结，分公司集团数据督导对其试岗期的表现做出鉴定，并向分公司市场部、人力资源部报批，确定工作表现达到要求的人员名单。客户经理试岗期满后经工作鉴定合格，

亚太经济合作组织

亚太经济合作组织 亚太经济合作组织（简称“亚太经合 组织”，Asia-Pacific Economic Cooperation -- APEC）成立之初是一个 区域性经济论坛和磋商机构，经过十几年 的发展，已逐渐演变为亚太地区重要的经济合作论坛，也是亚太地区最高级别的政府间经济合作机制。它在推动区域贸易投资自由化，加强成员间经济技术合作等方面发挥了不可替代的作用。 亚太经合组织诞生于全球冷战结束的年代。２０世纪８０年代末，随着冷战的结束，国际形势日趋缓和，经济全球化、贸易投资自由化和区域集团化的趋势渐成为潮流。同时，亚洲地区在世界经济中的比重也明显上升。在此背景下，１９８９年１月，澳大利亚总理霍克提出召开亚太地区部长级会议，讨论加强相互间经济合作。 １９８９年１１月，亚太经合组织首届部长级会议在澳大利亚首都堪培拉举行，标志着亚太经合组织的正式成立。１９９１年１１月，亚太经合组织第三届部长级会议在韩国首都汉城（现称“首尔”）举行，会议通过的《汉城宣言》正式确立该组织的宗旨和目标为：“为本地区人民的共同利益保持经济的增长与发展；促进成员间经济的相互依存；加强开放的多边贸易体制；减少区域贸易和投资壁垒。” 亚太经合组织的组织机构包括领导人非正式会议、部长级会议、高官会、委员会和专题工作组等。其中，领导人非正式会议是亚太经合组织最高级别的会议，其首次会议于１９９３年１１月在美国西雅图召开。会议形成的领导人宣言是指导亚太经合组织各项工作的重要纲领性文件。亚太经合组织的正式工作语言是英语。

１９９１年１１月，中国以主权国家身份，中国台北和香港（１９９７年７月１日起改为“中国香港”）以地区经济名义正式加入亚太经合组织。截至２００６年１１月，亚太经合组织共有２１个成员：澳大利亚、文莱、加拿大、智利、中国、中国香港、印度尼西亚、日本、韩国、马来西亚、墨西哥、新西兰、巴布亚新几内亚、秘鲁、菲律宾、俄罗斯、新加坡、中国台北、泰国、美国和越南。其中，澳大利亚、文莱、加拿大、印度尼西亚、日本、韩国、马来西亚、新西兰、菲律宾、新加坡、泰国、美国等１２个成员是于１９８９年１１月ＡＰＥＣ成立时加入的；１９９１年１１月，中国、中国台北和中国香港加入；１９９３年１１月，墨西哥、巴布亚新几内亚加入；１９９４年智利加入；１９９８年１１月，秘鲁、俄罗斯、越南加入。东盟秘书处、太平洋经济合作理事会和太平洋岛国论坛为该组织观察员，可参加亚太经合组织部长级及其以下各层次的会议和活动。ＡＰＥＣ接纳新成员需全部成员的协商一致。１９９７年温哥华领导人会议宣布ＡＰＥＣ进入十年巩固期，暂不接纳新成员。

客户经理规章制度

客户经理规章制度 【篇一：客户经理管理制度】 营销部客户经理绩效考核方案 为了规范市场营销人员日常工作，加强市场销售部的管理和考核，提高员工的工作积极性，充分调售人员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好的市场业绩，促进公司长远战略计划的实现，特对营销部客户经理制定出以下管理制度及考核细则： 管理制度： 岗位职责： 负责与客户保持联络，发掘潜在客户，扩大企业的市场范围，与客户进行洽谈，为饭店招来生意。 工作内容： 1、执行有关市场调查任务，根据指导负责收集、整理市场情况及销售信息、推销动态，做好书面报告。 2、在销售部经理的指导下，根据市场需要分析，统计资料确认潜在客户、销售导向，开发散客、团体、会议、就餐等新的客户市场。 3、负责团队、会议、散客、就餐等市场的销售工作和业务洽谈，参与会议、团队的协调服务工作。 4、熟悉饭店的各种价格，根据饭店的价格策略与客户进行洽谈。 5、与饭店其他部门的相关岗位保持联系，安排好客户预定的住宿、餐饮、服务以及特别需要。 6、计划、组织对饭店新、老客户的访问次数、时间安排，做好客户拜访记录 7、按时参加本部门的各种会议，提供会议所需的第一手资料，对本部门工作和业务开展各抒已见。 考核细则 一、考核范围： 1、凡已在饭店签字协议的单位、个人或旅行团队，都不纳入考核之内； 2、凡客户经理预定的客户，必须由客户经理亲自向营销部专项工作人员在客到之前提前预定有效，宾客已到达饭店消费及直接自己预订或打电话联系的都不作销售业绩。 3、客户经理挖掘潜在客户，只要客户在本饭店消费，消费金额都归客户经理考核业绩。

4、客户在本饭店任何部门消费，均依照饭店执行价收费，不得擅自为客户承诺任何优惠条件， 5、本饭店对个人无享受协议价制度，客户经理在发展新客户同时，如有单位要求享受协议价，客户经理必须调查清楚该单位详细资料，并上报部门经理，经部门经理同意后方可签定协议。 6、客户经理应负责自己开发市场后的业务范围，勿冲突其他客户的业务范围。如不可避免出现一些小矛盾，应及时沟通协调，要有集 体主义思想，本着团结友爱的前提对待工作。 7、营销部文员、接待在接待过程中与客户经理弄虚作假，酒店一经发现立即开除。释：把散客信息透露客户经理，客户经理冒充自己 订单。 二、考核标准及要求 1、无底薪，实行绩效考核制，根据所发展客户消费的1.5%提成。 2、每月设a、b、c级客户经理奖，按每月客户经理预定总额由高 到低，取前三名给予奖励，奖金分别为1500、1000、500，随本月 工资一同发放。 3、客户经理不签到，不打卡，若部门招开会议，电话通知必须准时参加。 4、部门经理负责对客户经理的工作流程进行监督和检查，有义务根据客户资料对客户经理销售登记表进行抽查式或电话回访。 5、客户经理预定的客户，必须在客到1小时之前填写预定单，注明自己的姓名，并由部门经理审核后下发相关部门。如有遗漏或信息 有误，遭客人投诉的，均不算个人业绩，不给予提成工资。 6、对于签定协议单位的客户，客户经理负责跟踪账目的结算情况。 【篇二：客户经理管理制度】 客户经理管理制度 一．会议制度 1．每日晨会 ? 各分公司的客户经理主管每个工作日的8：30-8：50召集所有的 客户经理召开晨会，传达公司文件和精神、安排每天的工作重点、 解释业务难点； ? 因故不能参加晨会的客户经理需在前一天告知客 户经理主管； ? 客户经理主管因故不能到会时，应预先委派他人负责按时召开晨会； 2．每周例会

医疗器械经营组织机构与部门设置说明

医疗器械企业组织机构与部门设置说明 （一）拟办企业法定代表人签署的申请书；分公司申请申办《医疗器械经营企业许可证》，应提供上级法人单位出具的申请书，并加盖公章。 （二）《医疗器械经营企业许可证申请表》。 （三）工商行政管理部门岀具的企业名称预先核准证明文件或加盖企业公章的 《营业执照》正副本复印件。 （四）拟办企业法定代表人和企业负责人、质量管理人无《医疗器械监督管理条例》第38条、第39条规定情形的书面说明（企业法定代表人和企业负责人、质量管理人签字）。 （五）拟办企业法人、企业负责人、质量管理人、质量管理机构负责人及售后服务机构负责人的个人简历、身份证、学历或者职称证明复印件及未兼职证明。 （六）拟办企业组织机构与职能（包括组织机构职能框图、企业质量管理及售后服务人员情况表）。 （七）拟办企业注册地址、仓库地址的地理位置图、平面布局图（注明具体位置、功能布局、三色五区设置、面积等情况）、房屋产权证明（或购房合同）及租赁协议复印件。 （八）拟办企业仓储设施设备及周边环境说明；角膜接触镜、助听器经营企业填报 《角膜接触镜/助听器企业验配场所及设施设备情况表》。 （九）拟办企业产品质量管理制度文件目录。 （十）拟办企业经营范围及《拟经营医疗器械产品情况明细表》。 （十一）拟配置计算机管理信息系统情况。 （十二）企业质量管理人员在职在岗保证声明。 （十三）申报材料的真实性保证声明。 （十四）拟办企业法定代表人签署的办理《医疗器械经营企业许可证》相关手续人员的授权委托书；分公司申请《医疗器械经营企业许可证》，需提交上级法人公司的授权委托书。 （十五）市食品药品监督管理局请示及对经营企业现场验收标准评分表、现场审查报告。 （十六）市食品药品监督管理局认为需要提交的其他证明材料（市局留存）。注：1、企业提供的各种证件的复印件应由市局受理审核人注明与原件一致，并签名、注明日期。 2、申报资料内容填写应真实、准确、完整、不得涂改。 3、所有申报资料均需以A4型纸按顺序装订上报。 电子材料上传力口*为必需项（上传文件最大限制为10M） 1.*营业执照和组织机构代码证复印件

亚太经济合作组织发展现状

亚太经济合作组织发展现状 亚太经济合作问题最早是在20世纪60年代初由日本民间人士日本小岛清教授提出来的。1967年在日本商工会议所会长的倡议下，形成了亚太地区第一个规模较大、较正式的经济合作组织——太平洋盆地经济理事会。经过不断的发展，在1989年堪培拉举行的首次亚太经济合作部长级会议标志着亚太经济合作组织（简称APEC）正式成立。现今，亚太经合组织总人口达26亿，约占世界人口的40%；国内生产总值之和超过19万亿美元，约占世界的56%；贸易额约占世界总量的48%。该组织在全球经济活动中具有举足轻重的地位。APEC是亚太地区最具影响的经济合作官方论坛，也是亚太地区最高级别的政府间经济合作机制。 最初提出的有关亚太经济合作的种种设想，都是以日本、美国、加拿大、澳大利亚和新加坡这五个发达国家为对象的，发展中国家被排除在外。随着发展中国家经济的快速发展，才开始吸收亚洲新兴工业化国家（地区）、东盟国家乃至部分拉美国家。直到如今，APEC已经有 21个成员，分别是澳大利亚、文莱、加拿大、智利、中国、中国香港、印度尼西亚、日本、韩国、马来西亚、墨西哥、新西兰、巴布亚新几内亚、秘鲁、菲律宾、俄罗斯、新加坡、中华台北、泰国、美国、越南。我国在1991年以主权国家身份正式加入亚太经合组织。越南在1998年加入，是最后一个成员。关于组织成员问题，早在1997年温哥华领导人会议时就宣布APEC进入十年巩固期，暂不接纳新成员。直到2007年，各国领导人对重新吸纳新成员的问题进行了讨论，但在新成员须满足的标准问题上未达成一致，于是决定将暂停扩容的期限延长3年。从长远来讲，另外一些国家的加入只是时间问题，而这些国家一旦被接纳，APEC则有可能成为一个超越区域范围的组织。 亚太经合组织的组织机构包括领导人非正式会议、部长级会议、高官会、委员会和专题工作组等。其中，领导人非正式会议是亚太经合组织最高级别的会议。APEC主要讨论与全球及区域经济有关的议题，如促进全球多边贸易体制，实施亚太地区贸易投资自由化和便利化，推动金融稳定和改革，开展经济技术合作和能力建设等。近年来，APEC也开始介入一些与经济相关的其他议题，如人类安全（包括反恐、卫生和能源）、反腐败、备灾和文化合作等。 就目前状况来看，还有很长一段时间，亚太经合组织仍将处于调整阶段。区域内政治安全问题、区域内经济安全问题、区域与次区域之间的协调问题都是妨碍APEC发展的因素。 自从亚洲金融危机以来，危机的受害者开始对贸易投资自由化采取谨慎态度，在APEC内部，始于1997年的部门提前自由化在一定程度上超越了亚太地区的现实情况，难以按原有设想加以推进。经济技术合作得以保持发展势头，但因发达成员态度消极，要取得实质性进展仍需时日。1998年和1999年的两年，APEC进入一个巩固、徘徊和再摸索的调整阶段。亚太经合组织在发展中，也渐渐地暴露了一些问题。在削减关税问题上，发达国家和发展中国家的内部矛盾越来越明显。在接纳新成员问题上，关税低和关税高的成员持不同意见。在工作重点上，发展中国家强调经济技术合作，发达工业化国家却把重点依然集中在贸易投资自由化方面，为了自身利益，而不想为帮助发展中国家尽义务，对经济技术合作采取消极的态度。

浅谈对客户经理制的认识

浅谈对客户经理负责制的认识 目前在社会竞争日趋激烈，同行竞争升级。各种维修店、汽车资源公司、车险平台如雨后春笋般涌现并快速成长。他们技术越来越专业，服务意识越来越强，管理模式越来越完善。与我们4S店的距离已经被逐渐缩短。客户被分流。并且随着互联网的飞速发展和完善。一些电商平台凭借自身优势又分走一大批客户。现在似乎在网上买座套，车饰，甚至导航，大灯才是主流。精品业务受到很大冲击。而且各种论坛，媒体不停的在普及汽车方面的知识。客户再不是之前一无所知，你说什么就是什么的“小白”了。他们来选车来保养之前都做足了功课。随着客户需求层次的提高，等客上门的时代已经结束。你的客户你不维系，明天可能就不在是你的客户了。在这样的环境下再反观我们专营店，各个部门各自为战，没有形成一个完善的体系，最终只会被各个击破。这个时代，已经不是不努力就落后，而是你努力的比别人少就会被超越，被淘汰。 在竞争如此激烈的情况下，客户大量流失。我们一直在花费大量的时间和精力去维护客户。但在客户维系的具体工作中还存在几点问题 1、维系工作不成体系，只是在邀约客户回厂保养，续保等情况下才会和客户取得联系。对客户的关怀度不够。没有培养出客户的忠诚度。 2、是我们的工作和政策更趋向于“一次性”。销售顾问只管把车卖出去就好。服务顾问只管让客户花钱保养就好。续保专员只需要让客户按时续保就好。至于之后产生的一系列问题都事不关己。分工虽然明确，可是再对接上不够紧密。说到底是没有责任到人。 3、是维系方向不清楚，内容单一。对于为专营店做出主要贡献的优质客户没有给予一定的特权。对于中高端客户没有给予特殊的关注。没有深层的去开发这部分客户的潜在价值。 4、对于一部分消费能力不强的客户，没有给出适合他们的方案。仍然是按照一贯标准去对待。让这部分客户产生畏惧心理，不敢再来。 我认为客户经理制能够有效的解决现阶段存在的问题。客户经理不是一个职位，应该是一套完整的管理体系，是以客户经理为原点，以新型客户关系管理为任务，扩撒到客户的日产生活当中。其目的是为专营店锁定重点和优质客户，推进客户生命周期的发生发展，深层挖掘并提升客户潜在价值贡献。提高客户忠诚度和满意度，减少客户流失。 如果让我来做客户经理，我会从以下几点入手。 1、首先从武装自己开始，培养自己专业扎实的业务知识。拓宽自己的知识面。提高自身素养。在与形形色色的客户进行交流时，如果没有一定的知识素养是很难与之沟通的，更谈不上争取他们的理解与支持了。一个博学多才，谈吐不凡的人肯定会让人更愿意与其接触，也更容易产生信任感。 2、要有强烈的敬业精神和工作责任感,还要有专营店足够的忠诚度。 3、从“情”出发，从客户角度出发。重大节日上门拜访，生日礼物，短信提醒，组织一些自驾游，团购之类的活动等。在客户有任何困难的时候及时去帮助。雪中送炭远比锦上添花更容易让人铭记。做到让客户看到你的电话就知道是有好事，而不仅仅是为了让他消费。继而发展成让客户有“好事”就能第一时间想到你。 4、把客户分类，按照客户的类型进行筛选。在为客户提供服务的过程中要考虑客户的实际需求和消费能力。按照客户的感受来调整服务。也就是为客户提供个性化的、性价比最高的服务。 5、及时弥补服务中的不足。每个企业及其员工都会犯错误，客户对这点能够理解。客户关心的是你怎样改正自己的错误。对服务中出现的问题，首先是道歉，而不是找借口推脱。一定要及时弥补，制定出切实可行的方案。这样不仅可以弥补服务中发生的问题还可以使挑剔的客户感到满意。使我们和竞争者之间产生明显差别。