9 互联时代的组织新属性之二：开放性

互联时代的组织新属性之二：开放性

2015-12-24 陈春花华南理工大学MBA

导语：

互联网不仅仅是一种全新的渠道、一种广告媒介、一种新的交易方式及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，是一种全新的商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。

文／陈春花（微信公众号：春暖花开）

互联网深远地影响着消费者与生产者之间的关系，这使得互联网不仅仅是一种全新的渠道，也不仅仅是一种广告媒介，或者一种新的交易的方式以及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，它是一种全新的商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。一方面，互联网授予了消费者前所未有的权力，在消费者的需求驱动下，任何一个组织都不得不开放自己组织，融合在互联网所缔造的全新价值网络中，重新界定企业的价值。另一方面，互联网授予了个体前所未有的能力，在个体价值实现目标的驱动下，任何一个组织不得不开放自己的组织，让组织融合在互联网所缔造的全新价值网络中，重新界定组织的价值。

动态组合

传统的商业环境中，企业组织内部，以及企业所在的价值链体系中，都是一个封闭的环，成员之间是一种串联的关系。互联网时代，成员之间是一种网络的关系，各个点之间互联互通，成为一个有机的生态圈，成员既独立又包容，因此，开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。企业与企业之间，企业内部个成员之间形成各自独立，彼此互依、互动交流的有机体。

当我们了解到这一点，我们必须面对一个无法回避的事实：在互联网情形下的成员，都是如德鲁克所言的“知识型员工”，这些知识型员工因其能力与知识，一定会要求组织开放边界，让他们能够在组织中感受到独立与价值创造的可能。

在我讲授《组织行为学》20年间，感受最大变化是新组织形式的出现，我们很习惯于一种相对明确边界和稳定结构的组织，比如直线式、职能式，到了矩阵式，很多企业就会产生混乱，甚至无法让组织有效展开工作，产生很多的内耗。事业部制的出现，的确培养的经理人，并让企业得以快速扩展，但是也出现了事业单元之间不合作，诸侯割据的情形。不过以上的组织形式，依然是在一个层级结构之中，对于管理者来说，相对可控也好理解。随着信息技术的出现，尤其是互联网技术的出现，一种新的组织形式“虚拟组织”演化出来。

我接触“虚拟组织”应该算是非常早，那个时候还未有这个名称，因为管理研究与咨询的缘故，经常要和不同的人组成不同的项目组，小组成员有企业内部管理者，也有学院的老师，还有其他机构的专业人士，我们为了解决一个具体的问题和组合在一起，当任务完成后，这个小组自然解散。虚拟组织的好处是可以为具体目标组合合适的成员，能够高效工作并发挥每个成员的作用，同时可以根据任务的需求不同，动态地组合成员，并降低成本。

虚拟组织以往比较少在正式组织里运用，但是在今天则需要在正式组织里广泛运用。设立虚拟组织的驱动因素是两个，一个是顾客需求导向，一个是员工需求导向。按照传统的组织设计习惯，组织设计的基本依据是分工与职能，所以在大部分的企业里，组织结构表现为层级与职能专业化的纵横关系，纵向是权责的分配，企业的经营绩效在纵向分工中界定清楚；在横向分工中，把企业的资源专业化地运用好，这样可以保证组织的效率和绩效的结果。

但是这个组织设计最大的局限性，就是忽略了组织中的个体，组织设计完全是按照组织目标和组织资源展

开，忽略了人在其中的需求与作用，因此，也有人说，组织是泯灭人的个性的，从这个意义上讲似乎也成立。只是当组织成员对自我的认知更加清晰，拥有的能力和信息更加全面的时候，个体并不愿意固化在这样一个组织里，成员需要新的组织形式出现，所以跨部门的小组、跨职能的小组、项目管理以及创新社区等等组织形态层出不穷，也就是说虚拟组织正式化成为一种趋势和现实。

新希望的“新创E”就是一个在正式组织里的“虚拟组织”，这个社区的设立，就是为了让有创意的组织成员能够被发现，让有创意的想法能够运用到企业的经营当中。这虽然是一个小小的社区，但是可以开放到新希望体系内8万多人当中，每一个成员都可以运用这个组织平台，贡献自己的创意。

“新创E”是新希望集团的创新事业孵化平台，由集团创新与信息部（原创新与电商事业部）牵头打造。围绕着“文化创新、点子孵化、项目成立、孵化运营、商业运营”等五个维度，以一亿创新基金为助推器，新创E平台致力于为新希望集团营造创新文化氛围，为所有热爱创新的小伙伴提供创新培训、互动交流、方案评审、申请通道、实施跟进、内外资源整合、资金支持等一条龙的创新创业孵化服务。项目于2014年6月下旬正式启动。2014年11月正式上线以来开始在集团内部试验推广，截止2015年3月底，平台累积注册用户近900人，发布点子1333条，用户遍布新希望集团各大板块。新创E平台采用线上与线下相结合的运作方式，线上创新孵化社区以移动端（安卓版和苹果版APP、微信公众号）和网站端为呈现载体；线下创新运营网络以项目管理团队以及配套管理机制为核心，向集团各事业板块分子公司布局管理网点。

项目运营团队以平台管理员@创E小秘书账号为窗口，策划执行了丰富多彩的活动：

（1）点子周报和点子评审：每周收集优质点子并汇编为点子周报发予订阅周报的大V 用户评阅，组织第一届点子评审大会，评选出90余位活跃用户和230条优质点子，集中统计得到人气较高的主题。包括：品牌建设、鸭血产品开发、生态观光农业、内购平台、创意营销等。

（2）英雄帖悬赏活动：不定期组织线上创新主题活动，广泛征集大V用户实务需求并发布英雄帖，如“为烤肠征名”帖送出了7份烤肠以奖励优秀的创意提案，“新?创美好杯”精英双百创新大赛作品征集帖收获了数十份商业策划方案等。

（3）线下创新宣讲、创新大赛：联合集团人力资源部、新希望六和商学院、新希望六和人力资源部以及禽肉事业部等进行创新宣讲、策划组织员工创新大赛活动；更较好利用了股份以及集团总经理大会等场合，举行创新大赛颁奖、播出新创E出品的创新视频、组织创新擂台赛等事件活动，每个环节都植入了新创E 和创E小秘书的品牌形象，收到了较好效果。

价值网络

2009年，任正非又开始酝酿新的改革。这一年，在极端困难的外部条件下，华为经受住了考验，全年销售额超过300亿美元，客户关系得到进一步提升。在内部，亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。

原来，随着时间的流逝和组织的放大，拥有太多权力和资源的华为决策机构远离战场，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的作战部队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长，战机的稍纵即逝留给

华为调动资源的时间越来越少，一线必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风，这是华为打造的内部价值网络。

组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜，这是今天企业应对快速变化的核心。大部分情况下，很多企业无法面对外部的变化，是因为企业的内部资源集中在少数人手里，集中在与市场和顾客非常远的地方。华为提供了一个解决方案，让内部的资源可以有效集聚在市场一线和面向顾客，拥有了一个内部价值网络。

但是，这样的一个内部价值网络，并不容易建立，因为内部价值网络建立的核心是要让权力的重新分配。往往这个时候，会让企业内部非常痛苦，一些既得利益被打破，一些过去的经验被调整，一些资源被重新分配，这些改变都会带来很多人的不满或者反对，甚至有些高层管理者，包括企业家在内，会认为是在否定过去所取得的成绩。因此，如果你想在内部构建价值网络，把后方变成系统的支持力量，让资源汇集到一线和顾客端，需要首先高层管理者和企业家能够，沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，要有真正对一线和顾客端的重要性认知，要能够控制高层管理者和企业家自己拥有权力的欲望。

企业在打造内部价值网络的同时，需要构建外部价值网络，对于今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求。能够因应市场变化与技术变化的企业，都会让自己融入在一个生态系统中，你中有我，我中有你。

我们很难说阿里巴巴是阿里巴巴的，应该说阿里巴巴是成千上万在其上开店的商户的，然后会是上亿的线上消费者的，之后是众多投资者的，最后还有马云和阿里巴巴人。我们也很难说小米是小米的，小米构建了一个健康的生态链，从“米粉”到供应商，从产品到服务，从硬件到软件，三条价值链贯穿而成的价值网络，让小米以极高的速度获得消费市场和投资市场的双重认可。

互联网时代为什么传统企业集体焦虑，其核心是在于传统企业的结构是层级结构，内部壁垒重重，对外控制为主，根本无法开放结构，如果无法开放结构，也就无法与别人互联，自然被市场淘汰。2014年我主导公司内部主营业务的组织变革，一方面划小经营单元，另一方面做产销分离，让内部价值网络得以构建，在这样的安排下，我们有机会和京东、永辉、真功夫等企业建立全新的2015年我启动新希望六和的组织平台转型战略，在主营业务继续划小单元基础上，开设新事业平台，分别设立了农村互联网金融、食品投资控股、养猪服务、2030计划，这四个平台打造不到3个月的时间，我们有机会组合价值链上的优秀者，包括雷军的顺为资本、郭广昌的复兴、海尔投资。

2014年6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊、谷歌、Facebook、微软、苹果、甲骨文6家公司的结构跃然纸上，看着错综复杂的关系网络，你可以理解这6家公司所具有的价值创造能力。

《第一财经周刊》也如法炮制了一份中国6家科技公司结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪，而这6家公司虽然风格各异，而价值网络的构建，帮助这6家企业获得属于自己的竞争优势。

这些结构图虽然有点漫画的特质，但是可以很直观地让我们了解这些科技公司，在构建自己的价值网络

做出的努力，不同的价值网络，显示出公司不同的核心能力。

我尝试过一次构建价值网络的魅力。刚好在2015年母亲节前夕我需要出版一本关于母亲的书，我就和出版社讨论是否可以用“众筹”的方式发行，开始的时候，大家觉得时间紧迫，加上没有经验，所以建议还是用传统的渠道发行。但是，我想看看价值网络的能力，所以我决定继续找来不同的人讨论，我找了文辉，文辉是VChello微投网的创始人，他有着非常强的创新能力，他又找来了VChello投资运营总监国俊、粉丝魔方创始人吴勇、原1号店副总裁文妍、上海兰渡90后创始人婷婷、深圳互娱公司创始人程皓、太合麦田的副总雨豪、海聚游学90后创始人韵怡、机械工业出版社袁璐、白婕、南京品成创始人渝涓、还有佳妮、Roc、汪一一、云客互动创始人春霞、运营经理seven.lv、优米创始人陈第、家政无忧创始人健强、泡啊、汉草荟创始人叶轩、免签精选游创始人婷然、狮吼网创始人周池，还有一些幕后的朋友一起参与设计，结果发出第一天就完成众筹的目标，给出众筹的时间是26天，到第二天的时候已经超过目标的120%。这个过程让我切身感受价值网络的力量，同时也了解到价值网络的建立，是需要找到价值点，以及足够的开放度。

结语：

互联网时代为什么传统企业集体焦虑，其核心是在于传统企业的结构是层级结构，内部壁垒重重，对外控制为主，根本无法开放结构，如果无法开放结构，也就无法与别人互联，自然被市场淘汰。

周三多《管理学》课后习题(互联网时代的管理)【圣才出品】

第四章互联网时代的管理 1．互联网的基本特征有哪些？这些特征对企业经营活动可能产生哪些影响？ 答：互联网是个全新的事物，并且在不断的发展变化之中。互联网的基本特征及其对企业经营活动产生的影响主要包括： （1）移动化。以PC为基础的互联网正在逐渐进入以智能终端为基础的移动互联网，并且这个趋势仍将继续向前发展，使其内容更加丰富多彩，形式更加方便多样。 随着智能手机技术和各种应用软件APP的迅猛发展，移动互联网与线下经济的联系也日益频繁和紧密，并推动消费模式向资源共享化、设备智能化和场景多元化发展。传统的企业经营模式在互联网时代显得单薄，互联网的移动化促使企业向着现代化、多元化经营模式发展，线上与线下同步运营。 （2）在线化。在线化不仅大大节约了消费者的时间，同时也大大提高了网络的利用率和社会的活动效率。它对组织的管理模式、营销模式、服务模式都会产生深远的影响。 在线化使得那些具有良好口碑、积极与网民互动的企业，将更有可能赢得消费者。在移动互联网时代，如果你的产品或者服务做得好，超出用户的预期，即使你一分钱广告都不投放，消费者也会愿意去替你传播，免费为你创造口碑，免费为你做广告，甚至有可能成为一个社会焦点，例如海底捞的服务。 （3）去中心化。在移动互联网中，每一个人、每一个终端都是中心节点，每个节点都可以自主地发布信息。移动互联网各种分布式结构是民主的、开放的、互动互赢的。 互联网时代每个人都是平等的，知识、权力和生产能力将比历史上任何时刻都要更加分散，价值创造更快，流动性更好、更快。互联网时代的企业需要具备快速信息捕捉能力，尤

其是消费者需求多样化且变化快的时尚行业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。 （4）平台化。互联网企业的本质是为用户构建一个快速、安全、四通八达的“平台”。使用互联网平台没有行业的边界，也没有地区的分割。 随着互联网快速发展，单纯的互联网企业和单纯的传统企业将来可能不再存在，未来所有成功的企业可能都是互联网化的企业。许多企业的产品也将变成平台化的产品，由用户使用的软件来定义产品的用途和性质。这就要求企业需要具备强大的科技创新能力，将企业产品的生产、销售与互联网科技结合起来，提高企业的产销效率。 （5）个性化。为了满足个性化需求，大规模订单预售、消费者参与设计等方式已广泛出现，这在大批量生产的工业化时代是不可想象的。 为了满足个性化需求，移动互联网时代的品牌必须以用户为中心，让用户参与到产品创新和品牌传播的所有环节。作为企业应该把市场关注重点从产品转向用户，从说服客户购买转变为让用户加深对产品的体验和感知。 （6）数据化。数据化的核心理念是“一切都被记录，一切都被数字化”。所有互联网商业模式都将围绕大数据展开，未来所有的企业都是由大数据驱动的企业。 移动互联网时代消费者变得越来越有主动权和话语权。因此，对于企业来说，产品的用户体验正变得越来越重要。另外，通过大数据，企业能清晰地掌握用户的喜好和行为特点，了解用户的真实需求和潜在需求，根据用户的需求分析，生产符合消费者需求的产品是企业的工作重点。 2．互联网时代企业管理可能面临哪些挑战？ 答：互联网时代企业管理可能面临的挑战有：

“互联网”时代的变化特征

信息技术正在以前所未有的广度和深度加快推进生产方式、发展模式的深刻变革，尤其会给传统产业的发展方式带来颠覆性、革命性的影响。从某种程度上来说，“互联网+”正在成为一种大趋势。商业形态的变化推动了商业模式的变化，又直接影响了企业管理的进化和转型。在很多领域，凡是没有在移动端布局的企业以后基本上会死掉。只有尽早发现变化、拥抱变化，尽早启动“互联网+”，才能先发制人，免遭社会淘汰。 一、互联网发展概述 自1969年互联网发明以来，互联网的发展日新月异。其发展可大致划分为三个阶段：第一个阶段（20世纪90年代）是以门户为特征的yahoo！和google时代，整合全球的信息，消费者在这个阶段扮演的是信息接收者的角色，是单向的人找信息的阶段。 第三个阶段（始于2011年）是以solomo（社交+本地化+移动）为特征的时代，这个时代正在开启。 二、“互联网+”时代消费形态的变化特征 移动浪潮来袭，当每台设备都能连接网络，人和设备之间，设备和设备之间的通信全部连接在一起，“互联网+”有了更广阔的空间。移动技术和社交网络的合力将最终改变商业、工业及整个世界的经济。在移动互联的新时代，消费形态发生了根本的变化，主要表现为：在线化。从使用时间的长短来看，现在的人除了睡觉，几乎16个小时跟移动端在一起，比pc端多出数倍的使用时间。据edison research调研数据显示，87.1%的18～24岁年轻人手机从未离开他们身边，八成的年轻人每天醒来之后第一件事就是拿起手机，有六成年轻人认为接下来的5年里，任何事都可以在手机上完成（见图2）。 高频率的在线加快了消费者得到各种信息的速度，时效性更强，信息量更大。在线化对传统企业产生天翻地覆的影ⅱ向，包括工作的在线化、传统的层级信息传递转化为网络状；营销的在线化，冲击了实体销售渠道，社会化营销成为重要的营销方式；技术开发的在线化，众筹、众包等新兴技术开发方式取代实验室开发方式…… 个性化。在互联网时代，消费者不仅能够提出自己的想法，而且会召集一批朋友一起影响到企业的需求决策。移动互联网推动所谓的“长尾经济”出现，即需求和销量不高的产品也会占据相当高的市场份额，甚至可以和主流产品的市场份额相抗衡。由于个性化产品的出现，精准管理和柔性生产显得特别重要。由于个性化的需求，针对细分群体开展的创客实验、社群共同研发等也得到蓬勃发展。有了“互联网+”，企业能从线上获得消费者快速变化的需求，能快速探索、研究、发现消费者的改变，能与消费者互动并让消费者参与产品研发。

互联网时代下的企业战略管理创新课程练习题目

一、单项选择题 1、人类社会发展过程中的三次革命，其中第一次革命是：（A） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 2、人类社会发展过程中的三次革命，其中第二次革命是：（C） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 3、人类社会发展过程中的三次革命，其中第三次革命是：（B） A、认知革命 B、科学革命 C、农业革命 D、工业革命 4、中国接入互联网的时间为：（D） A、1990年 B、1992年 C、1993年 D、1994年 5、中国接入互联网时的带宽为多少：（C） A、10K B、24K C、64K D、1024K 6、将中国接入互联网的机构为：（A） A、中科院 B、国务院 C、清华大学 D、外专局 7、海尔旗下独立的开放式创新服务平台为：（B） A、创客平台 B、HOPE平台 C、用户体验中心平台 D、联合应用开发平台 8、根据2016年的中国统计年鉴数据，中国就业总人数为多少：（C）

A、56000万 B、65000万 C、77500万 D、99000万 9、截至到2016年，官方统计的中国互联网用户的数量大概在多少：（C） A、5.5亿左右 B、6亿左右 C、7亿左右 D、超过10亿 10、截至到2016年，官方统计的中国手机用户的数量大概在多少：（B） A、5.5亿左右 B、6亿左右 C、7亿左右 D、超过10亿 11、最早提出工业互联网概念的的国家是哪个：（D） A、中国 B、日本 C、德国 D、美国 12、工业互联网概念诞生于哪一年？：（A） A、2012年 B、2013年 C、2014年 D、2015年 13、以下哪个人是“互联网思维”的最早提出者：（C） A、马化腾 B、雷军 C、李彦宏 D、马云 14、小米的创始人雷军在创立小米之前工作的企业：（D） A、微软中国 B、谷歌公司 C、百度公司 D、金山软件 15、2018年中国互联网企业100强榜单，小米排名位置：（C） A、第一名 B、第三名

《互联网+组织体系变革》大纲

互联网+组织体系变革 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。

杨三角打造移动互联网时代的组织能力

杨三角：打造移动互联网时代的组织能力本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。 移动互联网时代经营特点 1、变化更快； 2、颠覆式创新机会更多； 3、进入门槛降低，竞争更激烈。 在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？ 第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要； 第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。 只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。 在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。 什么叫对的战略方向？ 就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。 1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。 再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。优秀的企业，就是要不断找寻你的10 倍机会、获利空间在哪里。 大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大家一个工具： 第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户； 你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。 第二条路线：发展新地区； 走出去、扎下去。 第三条路线：发展新业务； 发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。 很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，时机非常重要。

互联网时代企业管理变革新思路

互联网时代企业管理变革新思路 2013年12月18日14:23 来源：中国新时代作者：孙会峰字号 打印纠错分享推荐浏览量 919 当前，互联网正以前所未有的速度影响我们的社会生活、改变我们的传统观念。对于企业来说，互联网不仅仅是销售产品、提升形象、传播文化和处理公共关系的工具性平台；随着互联网应用日新月异的发展，加速由“人机交互”向“人人交互”的转变，实现虚拟世界与现实世界的深度融合，这一转变将深刻地改变企业的经营思路和管理模式，互联网正在成为关乎企业自身未来、关乎能否在国内外竞争中赢得主动和优势、保持快速和健康发展的关键所在。 面对互联网浪潮，企业管理者只有突破标准化、大规模、一体化、零和竞争等传统经营理念，树立起开放、协同、融合、共赢的新理念，把分离的企业内外部系统通过网络整合为以消费者为中心的圈环式价值创造网，才能使企业与员工、产业链上下游、合作者甚至竞争者等相关方成为利益有机体，实现商业生态系统的有效协同和共赢发展。这就迫切需要企业管理者积极推动先进管理理念和信息技术应用融合，重塑企业的经营管理机制，形成互联网时代的管理模式。根据多年来对互联网技术、互联网企业，以及传统企业互联网化的跟踪研究，笔者认为，企业的经营管理要适应互联网变革，需要做好以下四个方面工作。 树立“互联网战略新思维”。互联网战略思维，是指企业管理层必须意识到随着经济互联网化步伐的加快及技术的日新月异，进一步加剧了企业环境的不确定性和复杂性。面对动态、混沌和复杂的企业环境，管理者必须对企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策等要素充分利用互联网模式进行重新整合，从而提升、改造传统企业，改变原有企业的发展节奏，提升运营管理效率，重新建立一套互联网和企业融合的运营机制，在管理模式、营销策略、创新方式、竞争策略等方面大胆创新，探索企业营销互联网化、产品互联网化、服务互联网化、运营互联网化，以适应当前需求个性化、消费移动化、传播社交化的市场发展新趋势。 适应“平台竞争新方式”。从人类进入商品经济时代开始，就出现了市场，但由于空间、交易手段的限制，传统市场的参与人数和辐射半径都非常有限。这一切随着互联网时代的到来发生了巨变，互联网模式下，地域垄断被打破，信息变得不再封闭，商业信息流动的速度、深度和广度都前所未有地得到提升。某些杀手级应用的互联网平台迅速集聚了包括供应商与消费者的海量用户，使得类似平台的现实价值和潜在价值达到前所未有的厚度。互联网时代，企业的竞争形态也在发生着跃进，平台竞争成为新的制高点。从商业史上看，企业的竞争经历了一个从产品竞争到产业链竞争，再到平台竞争的阶段。在产品竞争阶段，企业之间比拼的是产品和服务的性价比；在产业链竞争阶段，企业之间比拼的是对产业链的掌控能力以及由此产生的议价能力；而在平台竞争阶段，企业之间比拼的是商业生态系统的构建和孵育能力。传统企业如何根据自身行业特点，借助互联网手段，构建“平台竞争”新优势，将企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。“不能成为平台，只能屈从于平台”。能否适应“平台竞争”新方式将成为未来企业竞争关键。 实施“跨界创新新战略”。最近有个笑话，“运营商搞了这么多年，才发现竞争对手原来是腾讯”。微信对于运营商，支付宝对于银行，都是典型的跨界创新案例。电商开放平台，正在完成从跨品类、跨平台到跨界的飞越，从而创造新的电商商业模式，通过一系列跨界创新，淘宝网“打破边界”逐步“下沉”，覆盖范围从此前的C2C拓展到了整个电子商务生态链。跨界竞争已经成为当前企业竞争的关键词。跨界的，从来不是专业的！以前所未有的迅猛，从一个领域进入另一个领域，产业边界正在打开，产业间加速地融合，企业异质化竞争加剧。传统创新模式难以适应市场竞争需要，整合企业内外部资源，实施“跨界创新”新战略，正成为企业可持续发展的新动力。

互联网时代企业管理策略

互联网时代企业管理策略 摘要：现阶段，信息络技术和科学技术研究进程的不断深入，在经济全球化的背景之下经济进入了互联时代，随着科技的迅猛发展，云计算、大数据等新型技术应用程度的不断深入，涌现出了一大批新型，为我国社会主义市场经济的稳定发展注入了新的活力，并在一定程度上促使加强自身的管理改革。互联时代对发展而言，是一次全新的突破和改革，对此，要牢牢抓住互联时代这一发展契机，将的生存发展、行业运作、商业模式等内容与互联紧密结合，以此来提升的经济效益，进一步加快管理改革进程，实现满足多变复杂的市场环境需要的重要目的。基于此。本文以互联时代和管理的概述为主要出发点，论述互联时代增强管理的重要性，分析了互联时代下管理过程中存在的问题，并重点探讨互联时代的管理策略。 关键词：互联时代；管理；问题与策略 一、互联时代和管理的概述 1.互联时代 互联时代以信息络技术、现代科学技术为基础，个人、、地区或国家通过在线互动的方式实现全球交流，有效的打破了时间和空间的限制，是当前知识经济的深化发展。现阶段，在经济全球化、文化多元化和信息全球化等趋势的影响之下，进入了互联时代，并由此展开了第三次科学技术革命，这是时代发展、社会进步的必由之路。在互联时代的影响之下，经济业务、数据传递等具有实时化、高效化、便捷化的多重特点，的各项业务往来在内容、形式等方面也不断创新发展。由此可见，互联时代是对传统经济管理模式的突破发展，对经济效益的提升、社会稳定发展均具有重要的现实意义。 2.管理 管理是经济学领域的重要概念，将管理思维与的日常经营管理、内部活动等方面相结合，充分激发员工及管理者的创造力，实现管理效益的最大化，进而为创造更大的经济效益，增强的竞争实力，促使在激烈的市场竞争中处于有利地位。管理是进行资源配置、优化整合的重要途径，是实现现代化管理的重要方式。一般情况下，管理包括模式管理、理念管理、技术管理、组织管理、文化管理等几方面的内容，具有创新性、长期性、风险性、经济性和繁琐性的多重特征。 二、互联时代管理重要性

互联网时代的管理变革

姜奇平：互联网时代的管理变革 2012年04月06日09：36 来源：《互联网周刊》作者:姜奇平【文章摘要】全国企业管理创新大会隆重召开。大会的中心议题是“互联网时代的管理变革”。国务院国资委、工业和信息化部、中国企业联合会史无前例地把互联网作为会议的主旋律，无异于吹响了各行各业与互联网联合起来的总动员令，发出了21世纪中国企业做大做强做活的最强音。 3月24日，全国企业管理创新大会隆重召开。大会的中心议题是“互联网时代的管理 变革”。国务院国资委、工业和信息化部、中国企业联合会史无前例地把互联网作为会议的 主旋律，无异于吹响了各行各业与互联网联合起来的总动员令，发出了21世纪中国企业做 大做强做活的最强音。 王忠禹在会上指出：这次大会，以“互联网时代的管理变革”为中心议题，具有很强的 时代性和现实意义，这是我国企业界、管理界正在认真思考的具有趋势性的重大课题。王会 长解题时，将“互联网时代的管理变革”所要解决的问题，高度概括为三大问题：第一，当 今以信息技术为代表的新一轮科技革命给企业发展带来了哪些重大影响？第二，世界一流企 业在互联网条件下采取了一些什么样的适应性变革值得我们借鉴？第三，我国企业历经30 年改革、提升、发展后，在今天面临怎样的历史性挑战？ 解决好这三大问题，中国各行各业就可以成功应对互联网时代的管理变革。而这三大问 题，不仅是企业要认真研究和解决的问题，而且过去是，将来更加是《互联网周刊》提出的 “各行各业与互联网联合起来”这一总的办刊方向下要致力加强的主题。 特别值得我们注意的是，蒋黔贵所做会议主报告中提出：“管理的目的也从‘做大’、 ‘做强’转变为‘做活’”。这是《互联网周刊》七年来一直呼吁的企业转型总路线，第一 次得到国家的正式认同。回顾历史，我刊2005年发表《企业转型的总路线》，指出“中国 正在面临企业转型。如何对这种转型进行战略定位？我们需要世界眼光和战略思维”。明确 提出：“必须在战略目标上，把坚持科学发展观，走新型工业化道路，做大做强做活，作为 根本方向”；“从‘做大’、‘做强’的思路，转向‘做活’的思路”。2008年连续发表 《做大做强还要加上做“活”》和《做大做强做活的网络之道》，加以强化。 从做大做强，转变为做活，被明确为管理的目的，说明国资委、工信部和中企联领导确 实英明，及时给中国企业指明了正确方向。同时，也证明《互联网周刊》在引领各行各业走 向互联网方向上，具有远见卓识意义上的领导力。不谦虚地开个玩笑：各行各业跟着《互联 网周刊》走，七年之内不会在互联网时代迷失大方向。 《互联网周刊》近年提出做大做强做活，曾主要以IBM作为论据，指出：“在一个工业 化与信息化融合的时代，企业不光要追求做大做强，还要加上做活。谁说大象不能跳舞？大 象既大又强，一旦跳起舞来，就会像IBM那样厉害”。

互联网时代的自组织

互联网时代的自组织 2016-02-03 09:16:14 归档在我的博文 | 浏览215454 次 | 评论16 条本文已由罗家德及谢以俭发表在“商界评论”上 互联网的发展，使得传统行业不断受到颠覆。许多传统行业，都在努力调整着企业的组织架构和管理方式，以适应互联网带来的商业浪潮。更多的新兴产业，则如雨后春笋般涌现出来。今年以来，中国股市成为世界焦点，其中创业板特别引人注目。当创业板指数超过主板指数的增长速度、翻着倍地往上涨的时候，很多人都感觉到了一种趋势——商业的未来似乎就隐藏在那些规模不大，却拥有无限想象空间的创业板企业当中。李克强总理也在许多场合也反复强调，鼓励大众创业，万众创新。可以说，在互联网革命的大背景中，企业适应时代趋势，响应中央政策，鼓励创新创业，势在必行。而在这样的形势之下，自组织对企业发展的意义尤为突出。 华为的“三人战斗小组”、百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”、海尔的员工创客等等一系列机制，都是企业在打破原本职能制划分的企业结构，推行“自组织”的一种尝试。在以前的文章里面，我们提到了挂靠、承包、分兵突围、内部创业等等“自组织”的模式，而今看来，“内部创业”的跨职能团队的模式，似乎在逐渐成为互联网时代“自组织”最广泛的模式。这种模式的发展，实际上是弱化僵化的层级结构、发挥网络状结构灵活机动的优势、适应瞬息万变的网络时代、充分保障个体自主性、创造性的内在需要。 层级的组织要求的是上传下达，用规章制度来约束层级之间的关系；而网络状的自组织是在信任的基础上聚合而成的自我监督、自我管理的各种小团体。自组织意味着企业对权力的一种“放活”。在以往的挂靠、承包等发挥自组织作用的机制下，往往造成一放就乱的后果。如今的互联网时代的“自组织”表现如何呢？ 海尔的“自组织” 2014年，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上作了一个题为《企业平台化、员工创客化、用户个性化》的讲话。这次讲话，宣告了海尔作为传统家电行业巨擘拥抱互联网思维的巨大战略转变。 在讲话中，张瑞敏提到了“员工创客化”，具体分为三方面的内容：“第一是自主创业；第二是在线和在册创业；第三是自演进机制。”所谓自主创业，就是由员工自己发现商机，从研发到最后的市场效果都由员工自己负责，将原来由上级指派任务的机制变成由员工自行发起。“在线和在册创业”则意图打破传统的企业边界，组织内部的创业团队可以拿到组织外部去做、社会上的创业团队也可以纳入组织内部，海尔只提供平台。 在可查见的资料中，海尔提出员工创客化的战略转型之后，在线和在册创业已经颇成规模：2000多家创客小微公司在海尔的创业平台上孵化孕育，雷神笔记本、天樽空调等等一系列创新产品都已经实实在在的开花结果。 不论是自主创业还是打破边界的创业平台，总的看来，都是从原来层级制组织自上而下、员工只负责接受命令的运作方式改为由员工发起、自下而上的运作方式。员工发挥主动性，积极寻找市场需求，组建独立灵活的小团队，靠自己团队的能力应对市场的种种变化与挑战。 “自组织”如何发挥成效？

《互联网时代下的企业文化与组织变革》

互联网时代下的企业文化与组织变革1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训

互联网时代人力资源管理10大新思维

有人说互联网是一种思维，也有人说互联网是一种技术或工具，彭剑锋教授则认为互联网是一个新时代！作为一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意融入、抵触还是不抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响，企业的经营管理尤其是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所淘汰。 互联网时代人力资源管理10大新思维 一、互联网时代的特征 作为一个新时代，我认为互联网时代有以下四大特征。 （一）互联网时代是一个互联互通的商业民主时代 互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。对“屌丝”、“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说，互联网时代实现了真正的商业民主。 （二）互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代 人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来。这是因为，第一，大数据看似是动态和不精确的，但其实它能从小样本中推测到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。第二，基于大数据，向客户既可以提供标准化，又可以提供个性化的服务，真正把标准化跟个性化融为一体。第三，大数据使企业可以成为一个资源配置与整合平台。它使股东、客户、员工等各利益相关者在一个公共的平台上围绕客户价值去获取各其适得其所的资源与利益。第四，大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、更直接、更有效，真正使人类社会进入到知识经济时代，也使企业最大的财富不再是简单的拥有人才，而是其所拥有的数据与知识。 （三）互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代

杨三角：打造移动互联网时代的组织能力

本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。 移动互联网时代经营特点 1、变化更快； 2、颠覆式创新机会更多； 3、进入门槛降低，竞争更激烈。 在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？ 第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要； 第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。 只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。 在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。 什么叫对的战略方向？ 就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。 1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品

牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台， 做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资 人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。 再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你 以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。优秀的企业，就是要不断找寻你的10倍机会、获利空间 在哪里。 大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大 家一个工具： 第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户； 你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、 精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户 会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。 第二条路线：发展新地区； 走出去、扎下去。 第三条路线：发展新业务； 发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相 关多元化业务也是一种方式。 很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的 时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做， 时机非常重要。 看看亚马逊的成长战略，它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类（一网打尽、忠诚度）、开发kindle，也发展新地区和新业务。

互联网时代的商业变革

互联网时代的商业变革 互联网时代的挑战催生商业模式变革 以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命，正在颠覆性的改变工业革命所形成的经济形态和增长模式。网络环境的开放性、虚拟性、交互性、平等性与共享性等特征使得人们能够通过互联网与身处不同地域范围的人随时随地进行双向或多向信息交流，由此产生的时空距离的缩短和交易成本的降低使得商业环境发生了巨大改变，企业面临许多前所未有的挑战。 消费者权力上升的挑战。互联网改变了信息不对称的状态，方便了消费者获得市场信息。随着越来越多的产品和服务供过于求，市场的支配力量逐渐由企业向消费者转移。消费者权力的上升驱动企业资源配置从以工业时代大规模、标准化生产制造过程为中心转向以消费者的需求为中心，原本为直线的价值链逐渐向以消费者为中心的圈环式价值创造单元转变，市场部门、研发部门、制造部门等各个价值创造环节都直接与消费者进行对接，企业与消费者实现价值的共创共享已经成为一个重要发展趋势。 价值个性化的挑战。消费者权力的上升也意味着消费者可以更加充分自由的表达自己个性化的价值主张；互联网打破了传统媒体的垄断，促进了多元价值的传播，推动市场进入价值个性化时代。消费者在社会阶层、价值观念、审美趣味、消费方式等方面的巨大差异得到彰显，大众消费正在向分众消费深入发展，市场正在裂变为难以计数的“碎片”，“碎片化”的市场反映了消费者个性化的需求，如何应对

不断发生的市场裂变，充分挖掘快速裂变的消费者需求，已经成为商业模式创新的关键环节。与此同时，在互联网时代成长起来的知识员工已经成为企业的主体人群，他们追求真理、不畏权威、独立自主、热心创造，具有实现个人价值的强烈愿望，与企业传统的标准化岗位设置相比，他们更热衷于工作内容的丰富化。如何尊重知识员工个性化的价值，提高他们的生产率，已经成为21世纪每个企业必须面对的最大挑战。 网络传播效应的挑战。网络传播有独特的效应和规律，在网络环境下成长起来的一代对社交网络的信任往往超过传统媒体和广告，商品和服务一旦获得网络一代的青睐，需求往往呈现爆发式的增长。一个极端的例子是，当某公司以充满艺术的手法将照片转变为MTV音乐视频的服务出现在FACEBOOK上时，需求的急剧增长迫使该公司不得不将位于亚马逊网络上的服务器数量从50台增加到3500台，亚马逊技术负责人对此心有余悸的说“你可以给我无限的资金，但是我实在不知道如何在72小时内部署如此众多的服务器”。网络时代，好的产品和服务不仅能够创造需求，而且往往是引爆需求，这样的网络传播效应要求企业能够敏捷高效的满足需求，对企业的动态适应能力提出了更高要求。 大规模协作的挑战。互联网时代是一个大众共同参与经济活动的新时代，从免费的因特网电话到公开的软件资源，再到全球外包平台，这些新的低成本合作的基础设施使得资源整合可以轻易突破企业和国家界限，分布在全球范围的千千万万的个人或企业能够同步进行发

互联网时代的组织变革

互联网时代的组织变革 过去几年，一批互联网企业在短时间内迅速崛起，展现出某种颠覆力量，它们快速迭代与灵活多变的特质让很多传统企业感到无所适从。扁平化、网状结构、多任务和项目制等词汇变成热门，商业领袖也热衷谈论所谓的互联网思维。有些传统企业唯恐被替代，甚至开始探索相应的组织变革，比如海尔的人单合一、苏宁的互联网零售转型等等。 毋庸置疑，互联网正在重塑整个商业世界。如今的市场和经营环境已变得和以往大为不同。从根本上来说，互联网带给商业世界三个主要的冲击：第一，互联网让个体能力发生变化。原来的个体能力是有局限的，如果个体不在一个组织里面就很难获取资源，但是现在互联网让个体具备了极强的主动权，他们离开组织也能做事。而且今天的个体非常活跃，他们渴望自由，不愿意被限制在一个结构里面，同时希望自身的价值能够真正被承认和衡量。这一点对传统企业和组织的挑战特别大。第二，互联网改变了企业的竞争状态。原来组织在面对竞争时，可能处于相对稳态，但是现在这个稳态被打破，企业会一直处于动态竞争之中。第三，互联网让跨界竞争变得普遍。现在的组织不可能仅在行业内竞争，更多时候还需要考虑跨界竞争，后者如今已经变成竞争的常态。这些改变对所有组织而言都意味着挑战。

但是，组织本身却承担着几个极为重要特点：首先，组织是用来实现目标的；其次，组织必须通过分工来形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，组织很大程度上是为了解决稳定性问题，组织带来的稳定性有利于绩效的获得；最后，组织的局限性在于面对不稳定和变化的时候很被动。 由于个体能力变强、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化又与组织之间存在天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，这二者的冲突才是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。那么，在这个新的、易变的互联时代，传统企业和组织究竟该如何应对？ 目标是第一位的 从组织的特点来看，首要的是必须明确目标。这既是组织的功能要求，也是合理安排组织结构的前提，因为只有当目标确定后，才可能对整个组织进行合理设计。如果一家企业的目标是提供产品、成本和质量，也就是传统企业的最基本目标，那么稳定的组织、合理的流程相对来说是承担这些功能的最佳状态。但是，如果企业的目标是不断地进行创新、迭代和变异，那么就需要一个动态的组织与之匹配。所以，组织变革与否，判断的核心首先应该是企业承担的目标，以及它在市场或行业中的基本诉求。这一点必须非常明晰，然后才能判断和选择组织的状态。 比如，很多企业的共同追求都是效率和成本控制，确定目标后就需要

互联网时代最佳企业管理模式(杨少杰)

互联网时代的最佳企业管理模式 ——迈向流程型组织管理 当中国经济改革需要由“创新”驱动时，中国企业就要演变为一种能够“创新”的企业，如果企业依旧停留在传统企业形态，延续传统的管理模式，岂不依然走在“老路”上？当“老路”走不通时，就会变成一条“死路”。 当人类社会进入互联网时代时，市场俨然成为一张“网”，企业要想生存就需要变成“链条”，只有“链条”才能与“网络”对接，并且编织“网络”，市场与企业就是“网络”与“链条”的关系，传统的“金字塔”形企业如何还能适应互联网时代？ 既具有创新能力，又是一种“链条”的企业形态就是客户价值形态，采取的是流程型组织管理模式，这就是中国企业未来变革方向。 【课程对象】 企业变革的设计者（股东）、推动者（经理人）、执行者（中层、骨干） 【课程时间】 2天 【课程特征】 1.以理论为基础，另辟蹊径，自成体系 2.以问题为先导，增强课堂互动与交流 3.以案例为依据，促进理论与实践结合 4.以模块为框架，针对问题可定制设计 5.以创新为目标，培养新思维、新思路 6.以变革为方向，助力企业变革与实施

【课程目标】 1.从市场发展规律理解互联网时代的特征 2.从企业进化规律理解客户价值形态特征 3.从人性演变规律理解组织管理模式特征 4.从企业危机路线图寻找企业发展“瓶颈” 5.从中外企业案例发现企业变革有效路径 6.从组织形态管理激发企业创新管理思维 【课程内容】 前言：变革、变形、进化 一、互联网时代特征 1.研讨：互联网时代到底是什么时代？ 2.市场生态发展规律 3.人性特征演变规律 4.重新认识互联网时代的客户与企业 二、企业形态进化规律 1.研讨：互联网时代的企业迷茫在哪里？ 2.认知企业形态——10S企业形态分析模型 3.企业形态进化规律 4.解读中国经济改革方向 5.解读中国企业变革方向 三、企业遇到发展“瓶颈” 1.研讨：何谓企业发展“瓶颈”？ 2.企业进化—危机“路线图” 3.民营企业“瓶颈”特征 4.国有企业“瓶颈”特征 5.外资企业“瓶颈”特征 6.“变形”突破企业发展“瓶颈”

互联网时代,教育的变革与坚守

互联网时代，教育的变革与坚守 翟小宁，作者系中国人民大学附属中学校长在互联网背景下，学习会发生什么变化？学校会发生什么变化？教育会发生什么变化？适应迅速变化的时代，教育应该如何与时俱进，守正创新？ 在这样一个伟大的变革时代，教育如何适应时代的发展？又如何坚守育人的本质？ 这是一个全球化、信息化时代，互联网与人们的生活息息相关，成为人与人互动交流的重要方式，正在日益深刻地影响着我们所生活的世界。在互联网背景下，学习会发生什么变化，学校会发生什么变化，教育会发生什么变化？适应迅速变化的时代，教育应该如何与时俱进，守正创新？ 这是时代赋予我们的重要命题，对以上命题的探究，有利于描绘未来学校的样子、未来教育的蓝图。 教师和学生的界限在逐渐模糊 互联网时代的教学需要重新定义 当互联网新技术出现时，意味着无限的升级，很多原来的东西需要重新构建。 未来的学校是什么样子？未来十年，二十年，三十年，甚至更长时间的教和学是什么样子？是变得更好玩还是更累？教师和校长又将起着什么样的作用？这都是需要我们思考的问题，

这些问题现在还没有一致的答案，也很难得出一致的答案。 互联网给学习带来很多变化，互联网时代的教学有更多维度，教学资源是海量的。现在的老师可以用更多资源来教学，但外在的资源如果未经消化，也不能转化成生命的一部分。只有经过消化吸收的内容，才能化入生命之中。所以，对于经典的知识和内容，也应该熟读精思，精益求精，使之融入血脉，深入心灵，化为气质。 学习资源的丰富、学习方式的多元，也为教师的教学创造了新的机遇，提出了新的挑战。学校已经没有了围墙的限制，泛在的学习成为常态；学习没有了一劳永逸的可能，终身学习显得越来越重要。学无止境，学不可以已。学生可以是教师，教师也应该做学生。教师有问题搞不明白，也要向学生请教。弟子不必不如师，师不必贤于弟子。校长不学习，会跟不上教师的发展；教师不学习，会跟不上学生的发展。道者为师，能者为师，贤者为师，会学习者为师。 互联网时代的教学更加开放。曾几何时，人们靠一个半导体收音机接收外界的信息。现在的传播方式越来越多，电脑、手机、平板、网络图书馆，已经深入到人们生活的各个方面，包括教育领域。 互联网时代的教学更加包容，兴趣课堂更加突出，每个人都能找到自己的爱好。教师和学生的界限在模糊，评价体系更加多元化。每个人都可以是独立的个体学习者。大数据、人工智能

网络经济时代的企业营销管理变革

网络经济时代的企业营销管理变革 摘要：伴随着计算机网络技术的迅猛发展和广泛应用，人类进入了全新的网络经济时代。本文探讨了互联网对当代企业营销管理的深刻影响，分析了互联网环境下企业营销管理在营销对象、营销基础、营销方式、营销组织、营销沟通等方面的全方位变革及其特点，提出了我国企业迎接新时期营销管理变革的对策建议。 伴随着计算机网络技术的迅猛发展及其广泛应用，企业的营销管理也发生了深刻的变化。那么网络经济时代，互联网对企业的营销管理带来了怎样的影响和挑战?互联网环境下企业的营销管理发生了哪些根本变革?我国企业应如何应对新时代营销管理的变革?本文就上述问题进行深入探讨。 一、互联网对企业营销管理的影响和挑战 国际互联网络(Internet)是一种以TCP／IP网络协议连接全世界各个国家、各个地区、各个部门、各个行业和各个机构的计算机网络与计算机的数据通信网，是世界上唯一面向全世界的大众公用网。互联网向企业营销领域中的全方位渗透，创造了全新的现代营销模式和独特的企业竞争优势。 (一)创造全新的营销模式 1．营销环境 Internet将营销导向信息经济的环境，网络上的电子空间距离使得各方相隔的“时差”几乎不存在。Internet的开放性和公众参与性，吸引了越来越多的网络用户，上网人数与电子营销额同步激增。 2．营销界面企业可以利用Internet制作介绍自身形象的主页、发布多媒体的虚拟产品清单、电子订单或在线客户支持系统，使Internet成为市场营销的新途径。 3．营销决策决策内容及响应速度更多、更快且以企业Internet连接Internet构成的信息系统综合环境，将各种决策条件和资源有效集成，为网络营销的决策提供了支持。