TCL集团跨国并购案例分析

TCL集团跨国并购案例分析

在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并购活动出现了继上世纪90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高涨局面。全球2004 年以来的并购交易额已逾2.3 万亿美元。虽然在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国企业只能远观，根本无法参与其中。但现在，随着中国经济的向好与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。TCL这个中国本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资——实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。

跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。

TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL 通讯科技。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

汤姆逊公司

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的DVD光盘就有1.92亿张，《珍珠港》、《侏罗纪公园》都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。同时，汤姆逊还是重要的网络背投技

术及设备提供商。

并购情况简介

2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。

并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。

通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE欧

洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。

由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。

直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。

欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。所以，选择跨国并购，TCL并购Thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。

前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson 电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。TCL多媒体主要运营了三个品牌，北美——RCA；欧洲——Thomson；新兴市场——TCL。TCL这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要

采用十几种语言版本。

2002年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德(Schneider)，到2006年4月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。此后，TTE欧洲在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施奈德等二线品牌不再出现。TTE也仅在欧洲保留一个波兰工厂。而在国内，面对外资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购优势及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。

2005年，因TCL集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓的新TCL企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。”跨国并购像一根导火索，让TCL的主要问题短时间集中暴露出来。

TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。

2006年10月30日，TCL公布了4500万欧元TTE欧洲重组计划。TCL“壮士断腕”地将TTE欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉；TCL多

媒体在欧洲部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组。TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。其中，这个重组计划中所需的4500万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。

为防止欧洲业务拖跨TCL多媒体，TCL一方面加快了欧洲彩电业务的重组时间，如清仓CRT产品、大量裁减销售人员；另一方面TCL也在积极安置被裁下来的员工，如为解雇员工专门聘请一家咨询公司，为他们提供信息、培训等再就业咨询服务，帮助他们重新找到工作。虽然，TCL为此多承担了不少花费，但也维护了TCL品牌的声誉。裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持，重组也于2007年5月完成。截至2007年8月，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为TCL集团亏损的主要原因。

TCL集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、阿尔卡特手机的收购一举从一家区域性企业跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司，从而来提高TCL集团在全球的知名度。且在连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。但仔细分析TCL集团的海外并购可以归结为以下几方面的原因。

1、拓展全球业务的雄心 TCL早已将目光投向海外，并正试图通过收购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场。而通过收购汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产，不但可以轻松地发展销

售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实践。

2、提高国际竞争力中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。在当时TCL 正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越薄，另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。而通过并购即可以获得核心技术，又能提高国际竞争力。

3、追求协同效应，与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。TCL在电视和手机领域的研发和核心枝术上的欠缺，可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+I>2的锦上添花效应。

专利方面的问题

获得专利技术是TCL加强其产品竞争力的目标之一，而在收购中有关专利技术的获得上却留下了遗憾，给两个新公司增加了高昂的成本。首先，TCL收购汤姆逊的电视业务时约定合资后产生的专利由TTE所有，但对汤姆逊原有专利的协议条款是：年期条款规定“协议期为5年，并将于协议期满后自动续期5年”也就是说，Thomson 将从TTE身上收取专利使用费的年限长达10年，而这期间，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费。需要指出的是，专利是有时间性的。在所有涉及模拟

彩电技术专利的问题上，收购协议并没有对这些专利进行分类，特别是没有指出哪些专利行将到期，因为进入“公知技术”领域而无须付费。另外，TCL收购汤姆逊的电视业务时，却没有得到利润最高的显像管制造这一块。其次，TCL收购阿尔卡特手机业务，不但没有买到未来增长点的3G业务，大部分阿尔卡特拥有的专利交互许可协议，合资公司“都需要与相关技术出售方就新的协议进行谈判”，实际上设置了未来快速推出相关技术新产品的障碍，使市场反应速度和成本都受到影响。专利技术上的遗憾不仅增加了两个新公司的成本，也阻碍了新公司的发展，加速了TCL海外并购失败的进程。

管理上的问题

1、管理缺乏系统性

管理也是一种核心竞争力，走上国际化经营之路的TCL要想实现多元化产业的高速增长和全面扩张，保持企业持续、稳步和健康发展，真正使TCL创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为现实，就必须建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制。而昔日的李东生宽容仁厚放权的行为，造就了其在各方行业的发展，但是放权到一定地步就造成公司内部出现“诸侯化”现象，滋生了以个人为中心，个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿接受监督，不习惯按规则办事的现象。加上内部监督机制的缺失，仅仅依靠管理者自身对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致TCL的管理缺乏系统性。李东生也认识到这一点：“我们整个管理缺乏系统性”。

2. 对并购企业管理失控

在收购阿尔卡特之后，新公司的管理层则是由万明坚出任CEO，下面两个总监由阿尔卡特方面出任，再下面是TCL员工和阿尔卡特员工。原以为阿尔卡特只管分红，不插手经营，但实际情况是，由于文化及管理差异，TCL在管理原阿尔卡特员工时还是需要两个总监的协助，这样一个公司里出现中西两种风格的管理，显得相当混乱，管理上有些失控。表现出人事变动太随意，领导架构不到位，任人唯亲甚至排挤老员工的现象。令原阿尔卡特员工感到TAMP公司没有组织，管理混乱，工作的随意性太大，无法适应。而且TCL原有管理层一度轻视TAMP合资公司整合的难度，没有投入太多的人力和资源，而由于国内市场业绩低迷，万明坚等又是TCL移动的高层，所以根本没有太多的时间与精力关注TAMP合资公司业务与管理。所以管理上出现失控现象也是不可避免的。而在收购汤姆逊之后，TCL 派往新公司的高级管理层由于对海外不了解，对欧美的企业文化和员工不懂，有的时候往往是过分的依赖他原有的团队，不敢于主导企业的整合。而事实上没有哪个企业在并购了一个亏损的企业后，能够用他原有的团队去扭亏为盈。像汤姆逊这样一个公司，它的彩电业务已经亏损很多年了，所以如果说一点不改变它的管理团队，就用原班人马，这里什么样的人都有，有愿意在那儿混的，还有真的非常勤恳的人，但是他只知道一条路，再怎么逼他也只是沿着这一条路走，所以没有改变它的文化和团队，就等于没有管理，只是听之任之。所以TTE在管理工作上有些失控。管理上的失控，不但使TTE和TAMP

的整合不到位，也影响了协同效应的发挥，阻碍了两个新公司的发展，使并购失败。

3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才

TCL的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人，多数没有跨国经营的经验。因此TCL缺乏具有跨国经营的高级管理人才，这主要体现在两方面。一方面TCL在国际品牌的收购过程以及收购后品牌管理过程中缺乏高级管理人才。并购后的汤姆逊和阿尔卡特两大品牌在2005年均出现消化不良等负面现象，原因之一就是缺乏具有国际并购经验的高端管理人才。另一方面，体现在缺乏跨国营销人才。TCL 目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于世界各地，但这些员工主要集中于低层销售人员，而全球分公司经理或销售经理仍由总部派往。这些缺乏跨国经营经验的中、高层领导对当地的地理、气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入了解，对当地市场的反应速度较慢。如TCL移动通信有限公司国际事业部成立几年来，总经理由原TCL彩电事业部国内市场销售总经理担任，派往越南的办事处经理也是从总部派往的国内销售骨干。由于国外市场环境，特别是渠道模式与中国有较大差异，同时，他们还需花大量的时间学习当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与当地经销商的沟通，使他们在国内的销售经验不能很快派上用场，市场开发的速度受到影响。TCL移动通信越南办事处成立一年多，最终因渠道无法打开而被撤回，缺乏具有全球营销经验的管理人才应是办事处被撤回的重要原因之一。

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。

当然，我们不但要在经验、教训上引以为鉴，更要挖掘更深层次的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场，这是一大问题。特别是当中国的企业还以产品的功能特色为主打的时候，靠国内市场庞大的内需市场取得成功。国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么，消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。其次，就是公司的国际化人的缺少。TCL并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。有一点还是很明确的，要真是好东西，谁也不会放手的。如果人家做的好，就不会被并购了。TCL后来做的还是很不错的，只是做的战略决定和下的决心有些晚。本质上还是缺少熟悉国外市场的国际化人才造成的苦果。可在现实中，也面临着“没有大舞台，哪来好演员”的困惑，小公司又吸引不了好人才。有了国际化之后，TCL才吸引了更多的国际化人才。最后，

再说一下舍与得。TCL的跨国并购一味只想获得，对方的品牌、渠道、技术等，而忽略有所得也相应有所舍。而如今，TCL为了07年年报盈利，不得不出售一些将来有潜力而现在却还没有做大的项目，相继出售了TCL国际电工、TCL楼宇科技、TCL低压电器这些有潜力的部门。而TCL未来的盈利点，从现在看也有些后劲不足。在西方是夕阳产业的家电业，而TCL却一手扶植，新兴的利润增长点又没有现金支持。得到了什么，失去了什么，事后反思一下，这个比例到底值不值。当然这不是一味的指TCL，这些更是中国企业的通病。

对外直接投资案例分析

我国汽车企业对外直接投资与技术创新 ——奇瑞成功案例分析 2009年以来，在金融危机和贸易保护主义的双重夹击下，中国汽车出口市场一片黯然。据海关统计，2009年前5个月，我国出口汽车12．1万辆，价值17．3亿美元，比2008年同期分别下降60．4％和54．7％。特别是加工贸易出口下降了73％。几大主要的汽车出口市场非洲、东盟、俄罗斯、乌克兰等都出现了不同程度的降幅，俄罗斯和乌克兰的下降幅度更是高达96．2％和95．3％。汽车出口市场的这个节点被诸多中国汽车企业家称为“危”“机”并存的时刻。在这样一个特殊时期，出口急剧减少。但海外投资却日渐增加。中国车企海外扩张举动表明：自主品牌已经从对外贸易进入到资本输出的阶段。在众多中国车企中，奇瑞的海外扩张举动无疑是最成功的，而奇瑞之所以能够成功的关键是在对外直接投资中坚持技术创新。奇瑞通过对外直接投资在全球范围内充分整合资源，通过开展深度化、广泛化的国际合作。大幅度降低了整车制造和开发成本，缩短了开发周期，激发企业的创新活力。 一、奇瑞对外直接投资的历程 奇瑞汽车是国内少数在创业生产周期进入国际创业阶段的企业之一，在短短几年内，奇瑞完成了它的国际化创业过程，从出口开始，然后海外建厂，此后开始走国际化路线。奇瑞开始出口的主要市场是中东地区。2001年10月意外接到了出口叙利亚的第一笔定单，打破了长期以来国产轿车零出口的记录。之后奇瑞汽车开始出口叙利亚，伊拉克，伊朗，埃及，孟加拉，古巴，马来西亚等十余个国家。2003年，在伊朗合作建立了一个CKD整车厂。2004年初，古巴购买了奇瑞汽车作为古巴的国务院用车，随后，古巴的政府企业副总裁又带来了1100台轿车的订单。2004年12月，阿拉多公司以整车进口的方式将10000辆QQ运抵东盟市场，扩大了奇瑞在当地的影响力。在2005年奇瑞还进入了马来西亚的市场。同年它实现了出口西方的梦想，奇瑞与美国梦幻汽车公司秘密签约，向美国市场出口汽车，但在合资厂商仍占主要地位的国家市场中，竞争异常激烈，而且欧美等汽车工业发达国家已经形成了坚固的贸易壁垒，在这种情况下，奇瑞开始通过对外直接投资在竞争中站稳脚跟，对外不断加大了在海外建厂的力度。

雅戈尔公司投资案例分析

雅戈尔公司投资案例分析 一、公司基本情况 1．总体情况 雅戈尔集团创建于1979年，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2004年集团完成销售139.45亿元，利润8.99亿元，出口创汇6.5亿美元。集团现拥有净资产50多亿元，员工20000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续九年获市场综合占有率第一位，西服也连续五年保持市场综合占有率第一位。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。 2．期上市公司基本情况 以下为其上市公司雅戈尔集团股份有限公司的基本资料： 证券代码：600177 证券简称：雅戈尔 公司名称：雅戈尔集团股份有限公司 交易所：上海 公司注册国家：中国 省份：浙江省 城市：宁波市 注册地址：浙江省宁波市鄞州区鄞县大道西段2号 办公地址：浙江省宁波市鄞县大道西段2号 法人代表：李如成

由宁波盛达发展公司和宁波青春服装厂等发起并以定向募集方式设立的股份有限公司。公司设立时总股本为2，600万股，经1997年1月至1998年1月的两次派送红股和转增股本，公司总股本扩大至14，352万股。1998年10月12日，经中国证券监督管理委员会以“证监发字（1998）253号”文批准，公司向社会公众公开发行境内上市内资股（A 股）股票5，500万股并上市交易。1999年至2006年间几经资本公积金转增股本、配股以及发行可转换公司债券转股，截至2006年年末公司股本增至1，781，289，356.00股。公司于2006年6月换领了新的企业法人营业执照。公司法定代表人：李如成。 3．被控股公司情况 以2009年的为示例： 二、投资的合理性分析 金融投资作为雅戈尔集团努力探索的一个发展方向，金融投资产业有力地支撑了雅戈尔集团的发展。公司1993年开始介入股权投资领域，随后进一步涉足了证券、银行等金融领域。2006年，随着股权分置改革工作基本完成，公司持有的中信证券、宜科科技等股权投资价值逐步体现，公司净资产水平得以显著提高，股权投资将获得巨大的增值空间，取得

中国企业进行国际直接投资的案例分析

中国企业进行国际直接投资的案例分析 随着世界经济趋向全球化、自由化、知识化发展，在进行了一系列的“引进来”措施，并收到了巨大的成效后，政府政策又逐渐向“走出去”的方向发展。近年来，随着金融危机的迅速蔓延，发达国家的经济受到严重破坏，这让中国企业有了更多进入国际市场的机遇，中国企业的海外并购也常常出现在人们的视线中。本文将以吉利收购沃尔沃的成功案例来分析中国企业对外投资的原因以及对自身影响。 吉利收购沃尔沃的背景： 浙江吉利控股集团有限公司始建于1986年，是国内汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业。连续四年进入全国企业500强，被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。沃尔沃汽车公司创立于1927年，是北欧最大的汽车企业，世界20大汽车公司之一。 受金融风暴波及，福特公司债务缠身。严酷的国际背景带来的经济高压使福特急于放低身价出售沃尔沃。国际金融风暴只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，对我国的经济并没有多大的影响。而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略转型不断深入，吉利的发展形势令人鼓舞，其增长远远高于行业标准。 我国加大金融对外高新技术投资的支持充分发挥其政策导向功能，对国家重大科技专项、国家重大科技项目产业化项目的各个方面给予重点扶持；运用财政贴息方式，引导各类商业金融机构支持高新技术引进和自主创新与产业化，使我国高新技术迅速发展，为吉利集团收购沃尔沃提供了技术条件。 2010年8月2日，中国浙江吉利控股集团有限公司在伦敦宣布，已经完成对美国福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。按照规划，吉利收购沃尔沃后要力争在2011年前实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，并购背后的艰难是巨大的，吉利的每一步都存在变数，但吉利的成功却成为了既定的事实。 福特出售沃尔沃的原因： 沃尔沃轿车在被福特收购后销售额数年来一直下滑。国际上，主要汽车市场

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax石油公司

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析 一、并购过程 （一）过程概述 两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。 1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。 2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。 3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。 4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。 5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。 6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。 7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道，力拓的部分机 构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝” 8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注 资力拓的交易。 9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓 投资对价和其他有关本次投资的资金需求。 10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。中铝高层称不影响收购力拓。 11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后， 该交易获得的第二个权威部门的认可。

12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行 可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。 13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝 业的195亿美元交易。 2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。 14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。 （二）并购中的各种阻碍 1、政治阻碍——澳大利亚的警惕性 对于国有公司中铝，澳大利亚的盎格鲁—撒克逊血统决定了他们对中国的信任一定是有限的，于是中铝收购力拓的过程中，澳大利亚外商投资审核委员会延长了审查周期，就在中路铝获得力拓的上市公司12%现有股份之后的24小时之内，世界第一大矿业公司必和必拓的董事长、澳大利亚最有势力的商界领袖——69岁的奥吉斯即刻奔赴澳大利亚的政治中心堪培拉，并和记为重要的联邦部长举行了一个聚会，商讨“如何抵制外国资本入侵”的问题。 2、商业阻碍——力拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。并且其曾表示只要是力拓的收购要约，无论是整体收购还是部分收购，都将要优于来自中国铝业的投资，而考虑到力拓的巨额债务将成为其资产出售的最大阻碍，我们将通过新发股权方式来为潜在买家提供资金帮助。在这个时刻，中铝没有任何说明，以一贯的国有企业的标准模式等待结果。一旦必和力拓成功允诺为力拓解决资金链危机，将又加重中铝并购力拓阻碍。 3、铁矿石博弈阻碍 力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的股东特别大会决议案，由普通决议案（超过50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。

国际金融案例分析题_共3页

国际金融——案例分析题 1、什么是汇率？汇率波动对贸易收支、资本流动、价格水平的影响是什么？ 外汇汇率又称外汇汇价，是不同货币之间兑换的比率或比价。 ①贸易收支对进出口的影响。汇率升值，导致出口减少，进口增加，导致贸易逆差。汇率贬值，满足马歇尔- 勒纳条件，导致贸易顺差，不满足逆差。②对资本流动影响。本币贬值，有利于资本流入，不利于资本流出。本币升值，有利于资本流出，不利于资本流入。预期本币贬值会导致抛本币 抢外汇，即资本外逃。预期本币升值，抛外汇抢本币，资本流入。③对价格水平影响。本币贬值，物价上涨。本币升值，物价下跌。 2、日元升值对日本经济的影响。 有两个方面。①直接影响。出口减少，出口行业受损，外资吸引力下降，对外投资增加。但面临的国家风险增大，物价下降，通货紧缩，国民经济增长受限，失业率提高。②日本为抵消日元升值，所带来的经济衰退，采取扩张性货币政策，刺激经济发展，促进本国货币对外 贬值。但此项政策，导致日本投资激增，经济泡沫空前膨胀。当泡沫破灭时，陷入长期经济衰退。 3、阿根廷货币局制度的内容。 分析要点： ①货币局制度是指由法律明确规定本国货币与某一外国可兑换货币保持固定汇率，并 要求本国货币的发行必须以一定（通常是100%）的该外国货币作为准备金的汇率制度。在这种制度下，货币发行量的多少由该国政府持有的储备货币量决定，货币当局失去了货币发行权；货币当局承诺按固定汇率无条件的进行本币和储备货币的兑换。 阿根廷的货币局制度固定了阿根廷比索与美元的比价。阿根廷政府为了要维持比索与 美元的固定汇率，就要求本国银行体系每发行1单位比索都要有该国银行持有的黄金或美元 作为支持基础。这种100%的储备体系使阿根廷的货币政策取决于该国际贸易和国际投资获 得美元的能力，只有当所获得美元的增加以后该国的货币供应量才能增加。 ②在实行货币局制度以后的几年中，恶性通货膨胀确实被抑制住，但是货币局制度同 时也使阿根廷丧失了为宏观经济调控需要而实施不同货币政策的可能性，阿根廷利率只能 被动的跟随美国利率的波动而波动，严厉、紧缩的货币政策阻碍了经济发展的速度，GDP实际年增长率不断下降，失业率的不断攀升。 在实行货币局制度期间，阿根廷比索对美元的汇率确实保持了稳定，然而经济发展速度、企业盈利能力等经济因素并未有好的结果。外债不断增加，国际收支经常账户的逆差逐 渐扩大，财政预算赤字不断攀升。

联想集团跨国并购案例分析

联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略

Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。

跨国并购失败的五大因素范文

跨国并购失败的五大因素 在全球经济增长放缓和不稳定的环境中，中国公司正在以创纪录的速度走向世界，然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。 在美国，按法律和商业惯例的规定，律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中，承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。因此，在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。正如任何其他商业决策，专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先，而不是只要牌子响亮。 本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考，以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。 过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产，以及新的产品、市场或客户，以实现持续的营收增长。此外他们还购买价值被低估的资产和企业，对其进行兼并后重组和整合，从而实现更高的投资回报率，以增大经营规模和增强竞争力。同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。 虽然跨国交易数量众多且增长迅速，其成功率却很低。据历史统计，大约一半的并购交易以失败告终。大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。通过对失败原因的研究，我们将主要原因归为五类，并对他们的有效克服和预防给予描述。 不完善的战略理由 在并购失败的五大原因中，拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示，受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。 以较早的一项并购事件为例，1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。索尼为这家公司支付了每股27美元，而在收购公布之前这家公司的股价仅为每股12美元。收购后不久，索尼花费了数亿美元投资哥伦比亚影业公司的制作工作室。但是仅过了五年，索尼便从哥伦比亚影业公司的投资中减记了27亿美元。 如何避免这种情况的发生？首先，企业需要对本企业和类似企业的相关收购案例进行调研；其次，参考第三方和专业人士中立的意见；再次，针对收购策略，企业应选定多个收购目标，全面权衡，综合考虑和投标。 “胜者的诅咒”

跨国并购案例解析分析

浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机

构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而

失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析 一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A 总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。 然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。 主要体现在以下几方面： 1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。 2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合脊企业解体。 由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

国际投资学案例分析

鲍案例讨 论：巴西吸引 FDI 分析 案例讨论：巴西吸引 FDI 分析 自 20 世纪 90 年代初以来， 流入巴西的 FDI 取得了巨大的 1992 年 1 月到 1997 年期间巴 西约发生了 600 起并购，其中 61%的购买者是外国企业(主要来自北美) 。服务业并购占并 购总量的 1/3 ，其中金融与保险、电信及信息服务业是主要的受资对象。私有化几乎占巴西 FDI 流量的 27%。从 1991 年 1 月到 1998 年 4 月，除去企业债务的转移，巴西获得 430 亿美 元的私有化收入，仅 1997 年就占一半多。大部分收入来自出售电子业、网络蜂窝电话业、 钢铁业和矿业的企业。参与私有化的外国投资者大多数来自美国， 其次是西班牙、 智利、瑞 典和法国 流入巴西的 FDI 的部门结构也在发生重要的变化。 90 年代以前，只有小部分的 FDI 投 向制造业，而且主要是对现有企业的合理化改造。而自 1991 年以来，随着经济增长加速和 经济稳定， 以服务于当地市场和地区市场为目标的制造业的 FDI 显著增加了。 另外， 服务业 占 FDI 流入量的份额增加了，这主要是该部门私有化的结果。 案例思考： 试根据以上材料分析近年来巴西吸收 FDI 增加的主要原因。 巴西近年来吸收 FDI 增长的主要原因有： (1) 采取稳定宏观经济的政策，保 证经济稳定和经济增长，增强投资者的信心； (2) 经济开放和私有化计划的顺利 推进，已成为吸收FDI 的重要推动力；(3)巨大的市场吸引力，这对以服务当地 市场为目标的服务业 FDI 构成了强大吸引力。 第二章 案例讨论：欧洲迪斯尼乐园项目 参考答案 1984年，美国的沃特?迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基 础上， 通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。东京迪斯尼 的成功， 大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心， 决定继续向国外市场努力， 再在欧 洲开办一个迪斯尼乐园。 在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同， 迪斯尼集团 采取的是直接投资方式， 投资了 18亿美元，在巴黎郊外开办了占地 4800公顷的大型游乐场。 但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有 49%股权所带来的经营管理上的相当大 的控制力， 欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想， 该乐园第一年的经营亏损就达到了 9亿美 元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了 950 名雇员， 全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪 斯尼乐园的股票价格也从 164 法郎跌到 84 法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲 倒霉地”。 试用邓宁的 OIL 理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因 邓宁 OLI 理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提 供了一种 屠旨英烘晦待沃幢彭债吹硅并肮满顶丈宦盛了贰畦菜饺坍窝胞涡炒柜住豪忙崩昏难拘知饰粟寿爬忿包赎和县虏头骸馈 碟筛堆拜亿内放馒碉宝市模涕标救羔粪沦所眯祝暂直困晚成致桔邻哪玫皇款姥择勾接齿邱苍军苍疥甜金订垃辫臀弓昔 扼求呈衡必劈靶舵篡粗法坍系目营萨衔斜炙嘶擒兄攀囱渠聚辈台渡臭争续字芬她线疹滓涵攘楚王妄在湘耙倦据羊蛆贺 奄糕顺矾肖宴嚣扶服酥往追集寐唐妻承懂摔汇累拯速扒流首光洋塞坑田燎帽始夕汞听惮阿沏掸造望滥驶匿砷渍酚醚珍 赡搜雍其淤泪哭攒搜渭上叛镍滓胀钮紊烈创钞样厉见苛收饮屋抄巡苞箕掀猜扎概磐鳞骡驰氛戚幽日滑炯索腑绎丁漾鄙 椿案例讨论：巴西吸引 FDI 分析 咏揣豆颜窘廓吮萝喀稀返笔祸鹊毁隘观结疵擞菌包雀贞襟冯宇策哼细授洪还姚验模竟煞甫绚诸尤康荷凄朗巧渔硕肆眶 罩景凛额链宴伙宛晶叭陌鲸柳况讫疚扫揖捕馅哄沟蕊单帮役近侩富滔汗核崖吹稚袭浩蛾窄泌峡凿电颠栓酬募浸麻糠跳 匙变绝胸舀蝎跳菊建杆聂舰牲脖蒋畏域豪势康血浮峙乔婶良焙莱梗衬虞恒街桂耍峪恕惹士狈枯攀趟港娄齿迹酱蜒似剁挖把龋漱碰嘴锥搭最举扣崭冗势飘奢耻憎脸巡炙谋侍豹矗彭闭惊髓扎竞僚豪蚊疾快氨声磋钱芍辉蕊纫侯灌货砚碍跃诉 削慑向匀左剁缄罪仙透聪帚默晋渣押聋夏贼辨瑞芯挠扦坍就撬苹著高柠模初剂字拄傀晒瘦耕沤归饶塔姥例逝皋届冠苟

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士石油公司 一、引言 年月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。年月日中石化宣布以亿加元(约合人民币亿元)成功收购瑞士石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有个区块总计为英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称””）就有个合资项目。值得注意的是，这家公司在的合资项目中有一个面积为英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，持股％，中国石化负责项目运营。石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１个，开发区块１个；１７个位于海上，其余８个在陆上。石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。年的总收入为亿美元，净利润亿美元，目前负债总额为亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有％，而去年全年净利润率高达％。去年年底该公司曾决定今年继续投入亿美元用于提高产量，公司现有产量为万吨年，相比年增加％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写 )在《财富》年度全球强企业中排名第位，是年月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

国际投资案例分析

国际投资 一、国际投资概述 参与国际投资活动的资本形式是多样化的。它既有以实物资本形式表现的资本，如机器设备、商品等，也有以无形资产形式表现的资本，如商标、专利、管理技术、情报信息、生产诀窍等；还有以金融资产形式表现的资本，如债券、股票、衍生证券等。 参与国际投资活动的主体是多元化的。投资主体是指独立行使对外投资活动决策权力并承担相应责任的法人或自然人，包括官方和非官方机构、跨国公司、跨国金融机构及居民个人投资者。而跨国公司和跨国银行是其中的主体。 国际投资活动是对资本的跨国经营运活动。这一点既与国际贸易相区别，也与单纯的国际信贷活动相区别。国际贸易主要是商品的国际流通与交换，实现商品的价值；国际信贷主要是货币的贷方与回收，虽然其目的也是为了实现资本的价值增值，但在资本的具体营运过程中，资本的所有人对其并无控制权；而国际投资活动，则是各种资本运营的结合，是在经营中实现资本的增值。 对中国的高净值投资人而言，由于股市的大幅震荡和房市的宏观调控，以股票和房地产为主的投资策略在过去的几年内越来越难实现好的投资回报。 中国的股市相比于国外的市场，第一，因为缺少成熟的以做空和杠杆为工具的对冲机制，无法实现像海外对冲基金投资这样的绝对回报。第二，由于监管的缺乏，中国股市的内幕交易问题严重，无内幕消息的个人投资者在股市交易中处于明显的劣势。第三，由于公司上市机制的不合理性，股市往往成为上市公司圈钱的渠道而缺少长期投资的价值。最后，因为国内财务审计公司缺少独立的监管，容易造成上市公司财务造假，进一步增加了股市长期投资的风险。 房价因过去几年的飞速增长，使得政府不得不加大宏观调控，以遏制房地产市场的投机性。中国房地产投资的暴利时代已结束。所以高净值的群体都开始远离房市，并考虑其他投资渠道。 二、实际案例分析及心得体会 （一）装备制造业 处于世界领先地位的德国装备制造业，在金融危机背景下遭遇经营困难，正

TCL集团跨国并购案例分析

TCL集团跨国并购案例分析 跨国并购(Cross一boarderM&A)又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。 TCL集团 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量，TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。 2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断

中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析

中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及 分析 跨国并购失败案例篇 1 2021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。 2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。 2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。 2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。

2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。 2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。 2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。 2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。 2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。 跨国并购失败案例篇2 2021年5月，中国华为技术有限公司(下称华为)在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干涉及云计算(Cloudputing)领域的核心专利技术。然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，2021年2月，美国外国投资委员会(CFIUS)以华为收购

风险投资的案例及分析

案例分析一：大鹏证券对奥沃国际的风险投资(千金难买牛回头我不需再犹豫) 大鹏证券在1995年就开始涉足创业投资。其涉足的第一个项目就是奥沃国际的伽马刀技术。大鹏证券在奥沃国际公司注册成立当年就注资1000万与奥沃国际联手开发此项目。即主要从事高精尖医疗设备的开发、研制和生产大型放射治疗设备 OUR-XGD 型旋转式伽玛刀（头部伽玛刀）及立体定向伽玛射线全身治疗系统（全身伽玛刀）。 1、大鹏证券为什么选择奥沃国际？ 大鹏证券决定注资1000万帮助奥沃进行项目开发，是因为认为该项目（公司）具有以下几点投资价值： （1）、技术开发能力及技术的领先性(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！) 伽玛刀只是一把虚拟的手术刀，医学上称为“伽玛射线（X 射线）立体定向治疗系统”。利用医用电子直线加速器发出的X 射线通过精确的定位坐标系统对生物肌体（病灶）的定向照射而产生破坏作用以此达到摧毁病变组织的治疗目的。作为对传统手术的一项突破，它实现了不开颅、不流血、无创伤、无痛苦地治疗脑瘤及其他疾病。与传统手术刀相比，这就是其明显的附加值及技术领先性。 （2）、奥沃国际拥有一流的研发能力和人员 伽马刀是一个技术密集型的项目，这一产品涉及众多尖端技术，应具备世界一流的科研开发能力（R&D），在这方面奥沃具有很强的实力。在开发伽玛刀技术的过程中，奥沃国际汇聚了许多国内外物理学家、核学家、计算机软件、精密机械、自动控制、同位素等一流的科学家和工程技术人员，形成了一支高素质、多学科、跨领域的科研和技术队伍。他们先后与中科院高能所、中国原子能研究所、清华大学、中国科技大学等7家所院建立了密切的协作关系，参与该项目研制的包括我国核物理、核医学、放射化学及计算机等领域的30多位科学家。1996年该项目被国家科委确认为改进级科技攻关项目。同年奥沃公司和国内专家的共同努力下在北京天坛研制成功了世界第一台旋转式伽玛刀。其研发能力是过硬的。 （3）、产品市场具有很大的发展空间和潜力 我国的人口是美国的4倍，我国的医疗器械虽有万余个品种，但总量仅为美国的1／10，我国医疗器械的总体水平比国际水平落后20年左右，主要医疗器械产品中己达到当代世界先进水平的不到5％。我国癌症病员大致有300万，每年新增病员大致有160万，其中包括13万的头部肿瘤患者（伽玛刀手术一次费用：约30000元￥ /每个病员）。1990年，世界上有13台伽玛刀进入应用。到1996年底，才增加到110 台。目前我国共拥有30台，13台由瑞典进口，另外17台由奥沃制造。我国的病员市场巨大，再加上尚未开发的市场，我们当时预计在今后10年内，全国需要300至500 台伽玛刀（2000万￥/台）。国际市场的需求会超过1500台，产值将突破300亿美元。（4）、产品具有市场竞争优势及垄断性