核心竞争力_医院持续竞争优势的源泉

企业战略-用战略管理执行系统赢得企业可持续竞争优势

★★★文档资源★★★ 近年来，国内外各大企业集团公司对于发展战略、战略规划、战略执行与战略管理的十分重视。特别是国内外的管理书籍与企业管理热点问题均在谈论战略、执行与细节，但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从根本上解决企业管理的本质问题。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力，已经成为许多企业必须面临的战略焦点。从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身的战略竞争力和可持续竞争优势等要素的重要性。我们认为在企业发展战略规划与战略执行的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠地是战略管理执行系统与相关资源配置作为基本的保障体系。 一、明确企业发展战略目标 如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么 做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被 别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最

对中小企业获得持续竞争优势的思考

对中小企业获得持续竞争优势的思考 一、对持续竞争优势的一般理解 在知识与全球化，每个总在追求长久的。这其中的中小企业在成长过程中也不例外，总想在市场竞争中具有竞争力，从而赢得市场。那么，如何在市场竞争中赢得市场、获得利润，是每个企业都在思考的课题。竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。 二、中小企业取得持续竞争优势的措施 但是对中小企业在发展中存在的进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，中小企业解决这些问题，并取得持续竞争优势的措施有：毕业论文 1、整合企业资源

对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用，对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。 整合就是生产力。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。所以，在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。 2、企业创新 在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的

民营医疗机构的经营策略规划

民营医疗机构的经营策略 由于医疗制度的改革，政府已经将医院推向了自负盈亏的市场。各大著名医院依靠自身的知名度及技术优势，所以在经营方面依旧保持强势。但是，相对弱势的民营医院及中小型医院该如何经营，走出一条光明大道呢？下面，笔者就谈谈民营医疗机构的经营策略，望能给各位经营者提供一些启示。 一战略管理 民营医院如想在竞争如此激烈的市场中占有一席之地，那么首先就应该有一个明确的战略目标。这个战略目标又分为中长期战略目标和近期目标两部分。 中长期战略目标：制定医院3~5年的发展规划，瞄准核心竞争力，从人才、管理、推广、技术等多方面入手，整合自身现有资源，做到有的放矢。 近期目标：制定短期经营计划，年度计划、季度计划、月计划乃至周计划，以实现步步为营的策略，逐步向中长期目标靠拢。 在具体目标制定前，经营者首先要寻找自身的核心竞争力，围绕核心竞争力开展一切业务。民营医院由于资金及技术的限制，所以无法像大型综合医院那样做到面面俱到。这样的现状也就需要我们的经营者能快刀斩乱麻，将与自身优势无关的业务果断切除，把彰显自身优势的业务做强做大，集中一个点，走差异化经营的道路。 石家庄某民营医院过去是一家综合性的中型医院，由于没有特色专科，所以在吸纳患者方面举步为艰。最终该医院决策者果断的将眼科、内科、骨科、肿瘤科等部门撤除，集中力量强化妇科，最终成就了一家出色的妇科专科医院。 在近期目标方面，经营者要认清目前自有实力，制定可行性的经营目标。这个目标一不能好高骛远，脱离实际；二不能过于保守，对自身能力给予否定。这个目标的制定要与目前财力、管理水平、经营状况、技术水平相切合，做到“预则立，不预则废”，使每次计划尽量达标，以增强自身进取的信心，向中长期目标靠拢。

企业可持续竞争优势理论文献综述

内容摘要： [摘要] 国内外学者对可持续竞争优势的定义不同,对其的来源,影响因素等均有不同观点,本文在前人的研究基础上,对可持续竞争优势的定义和其理论基础进行了文献综述。 [摘要] 国内外学者对可持续竞争优势的定义不同,对其的来源,影响因素等均有不同观点,本文在前人的研究基础上,对可持续竞争优势的定义和其理论基础进行了文献综述。 [关键词] 可持续竞争优势定义理论基础综述 一、持续竞争优势的定义综述 hofer和schendel(1978)将持续竞争优势定义为企业特有的,针对竞争对手发掘的,能给企业带来持续的超越竞争对手的能力。企业持续竞争优势既可以是内生的,由内部核心能力决定;也可以是外生的,由外部环境条件赋予,因而它是企业系统化的综合能力,具有持久的生命力。波特(1997)认为一个企业只要能够长时间维持高于其所在产业平均水平的经营业绩,就可以认定这个企业具有可持续竞争优势。邹国庆(2003)指出,持续竞争优势包含两层含义:一是企业所能为客户创造的价值方面具有超越竞争对手的能力重构的动态过程;二是竞争优势不一定只反映在更高的利润率上,因为企业可能将当前利润进行了长远投资(能力及未来所需的资源),以获得能够长期为顾客创造价值的潜能。 吴应宇,路云(2003)认为决定企业持续竞争优势有两类性质不同的因素:一是能力和知识差别及不可仿制性,二是资源、能力和知识的不可替代性。区别这两点,对于持续竞争优势的创造十分重要。而这两种因素对竞争优势的持续性贡献则是在企业与环境相互作用中体现出来的。游达明,彭伟(2004)认为,可持续竞争优势以两种状态呈现出来:一是某时点上的竞争优势在长时间内的延续和保持,二是由多个短暂优势连续叠加而成。持续竞争优势是某时点上的竞争优势在长时间内的延续和保持,即在所有的仿制作业被尝试之后,企业仍能保持的竞争优势。尽管有竞争者或潜在进入者倾力模仿或减少它的优势,而企业的优势仍然存在。因此,持续竞争优势被定义成一种所有的仿制作业已被尝试之后仍然存在竞争优势的均衡。 刘建伟,张正堂(2003)进一步概括可持续竞争优势的两大特征:一是“动态性”,即可持续竞争优势不是宿命论,不可能因为运气或拥有某项秘诀而一劳永逸地获得竞争优势,无论在什么结构的市场上(完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、垄断),竞争优势都是暂时的,有条件的。只有不断创造新的条件才能维持竞争优势,或者以新的竞争优势替代旧的竞争优势,自我更新、自我超越才能实现可持续的竞争优势;二是“连续性”,即绝对的竞争优势是由相对的竞争优势组成的;长期的优势是由短期的优势组成的,可持续竞争优势是由一系列不间断的、甚至是一些小的和不重要的、短期的竞争优势积累而成的。 在经济和管理研究领域中,由于具体的分析角度不同,对企业可持续竞争优势的研究也出现了一些不同的观点。 二、持续竞争优势理论基础概况 对持续竞争优势研究的理论可分以下四种: 1.产业结构决定理论模型为代表的持续竞争优势观 该理论以迈克尔·波特为代表,认为企业的竞争优势来源于企业所处的产业结构和企业在

苏宁持续竞争优势的打造

苏宁持续竞争优势的打造 公司简介 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截止2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。2005年上半年在国家商务部统计的中国连锁三十强企业中，苏宁电器销售额达178亿元，位列前三强。 由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2005年8月，世界品牌实验室（WorldBrandLab）评定“苏宁”品牌价值64.55亿元；2001年、2003年先后两次被中国企业联合会评选为"中国最具影响力的十大企业"；2005年9月，国家统计局在人民大会堂举行“第五届中国大企业集团信息发布会”上发布的“2004年中国1000家最大企业集团”名单中，苏宁电器排名92位成为唯一进入前百强的家电连锁企业；10月，苏宁入选爱国华人商会世界著名企业联盟、美中经贸投资总商会、全球华人品牌推选科学研究院、全球华人名牌网等机构联合推选的2005年度中国著名品牌200强。12月，苏宁又成为国内首家通过ISO9000服务体系国际质量认证的家电连锁企业。公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉。 至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。 做百年苏宁，国家企业员工，利益共享，是苏宁的企业价值观。苏宁创建10多年来，累计纳税10多亿元，社会公益捐助数千万元。近年来，苏宁先后为抗击非典、社会福利、教育事业、体育事业、环境保护等捐资，承担起一个企业对社会发展应尽的职责。 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力 苏宁电器从初建到现在完成了从单店走向全国连锁的战略性突破，成功进行了中国家电连锁的首次IPO，初步构建了全国性的网络布局，快速推进了企业信息系统和物流基地的改造，成为中国零售业中的领导企业。上市以来，尽管公司股价已经实现了3年30多倍的较大涨幅，但我们认为，苏宁未来的成长空间依然很大，套用苏宁总裁孙为民的话，“苏宁才刚刚步入青壮年时期”。 从传统家电向消费类产品转型 在居民消费升级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种爆发性增长的态势。从2007年到2010年，中国也将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码DV和数码DC销售的主要增长点。这些背景无疑为苏宁从传统家电转型3C消费类电子零售商提供了最佳的发展时机。 尽管过去五年苏宁3C产品销售额的复合增长率达到了75左右，销售结构中的比重也达到了27左右，但到目前为止公司的市场份额依旧很低，仅有2.7。近两年来苏宁将3C产品作为重点推进的战略品类，借助渠道整合的契机，公司正逐步渗透中国手机、数码两大领域的销售市场，消费空间巨大、毛利率较高的3C产品将成为苏宁未来盈利的重要构成。 提升与供应商的关系 上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确地把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购

民营医院工作计划

民营医院工作计划 导读：篇一：民营医院年度工作计划 新的一年里，如何进一步认识科学发展观，创造医院发展的新概念，与时俱进，深化改革，引入竞争机制，把握经营策略，至关重要。我们要树立以市场为导向，以技术为先导，以诚信为根本，以质量为核心，以管理为手段，以发展为目标的经营理念，切实安排好全年的工作。 一、更新发展观念 科学发展观是新形势下一种新的价值判断，是一个新的政策取向，也是一次新的理论创新和新的思想解放。我们必须在实践中树立和落实好科学发展观。 1、要形成以进为先的发展共识。 我们常说，发展是第一要务，改革是唯一出路，稳定压倒一切。要使医院发展与进步，必须要改变过去市场意识薄弱，机制不活，服务滞后所造成的医疗卫生资源浪费和透支的局面，必须要从实际出发，认真调整经营策略，坚持“科技兴院、人才强院”的办院方针，对发展的目标明确定位，对发展的重点继续调整发挥作用，实现新的飞跃。 2、要坚持以人为本的发展理念。 以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，以人民群众的根本利益出发，谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的健康需要，切实保障人民的健康权益。发展要坚持以人为中心的发展，这是

发展的第一要义，也是发展的核心问题。我们要坚持做到在发展的理念上，要体现人本思想；在发展的内涵上，要体现人文精神；在发展方式上，要体现人情关怀。走真正意义上的科学的、健康的、文明的发展观。教育全体员工，始终把病人看成是亲人、朋友，创造温馨的人文环境、主动关心病人，为病人提供终极服务，完全按照病人的需求和期望去做，树立医院形象，赢得社会好评。 3、把握适应潮流的发展方式 当今，为适应医疗卫生改革，所有医院都在采取措施，围绕病人需要，提高服务质量和技术水平。这就迫使我们要审时度势，根据变化的形势，改变经营策略。要进一步下大力气，提高医疗质量，要把科技兴院、人才强院、推动技术进步提到战略高度作为医院二次创业的重点措施和首要目标。实现由服务创新到技术创新的战略转移，形成自己的品牌和特色。 二、理清发展思路 1、转变服务理念 今年是卫生部确定的“管理年”。转变服务观念，改善服务态度，提高服务质量，这应是我们管理工作重点。现在医务人员有六个等级：“有的把病人看成亲人，有的把病人看成朋友，有的把病人看成熟人，有的把病人看成路人，有的把病人看成有病的人，有的不把病人当人看。这六个等级中，前三者是完全转变了服务理念，后三者就有待或者说要尽快转变。我们要教育职工，必须始终时刻记住把病人当亲人、

论企业竞争战略可持续性

论企业竞争战略可持续性 论企业竞争战略可持续性 摘要：在解析波特的企业竞争战略时要分析企业可持续竞争优势的核心竞争力战略，它包括了操作能力与系统性能力两个层面。 关键词：竞争战略；可持续竞争优势；企业内外环境 中图分类号： F2 文献标识码： A 文章编号： 16723198（2013）06000702 1 企业获得竞争优势的战略方法分析 哈佛大学波特教授在产业分析的基础上，从企业外部环境出发提出了三种基本的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。这三种战略成为企业竞争战略实践的基本模式。这些战略对企业在一定时期内取得竞争优势有一定的实用价值，但企业在实施这些战略时往往不能取得理想的效果，需要被迫对企业部分优势的根源进行重新认识。 在波特教授战略模式的指导下，企业一般采取以下战略以谋求竞争优势： （1）总成本领先战略。主要指企业的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低，企业就可在本行业中获得高于平均水平的收益。成功地实行这种战略，企业必须是成本的领导者；同时，提供的产品或服务不低于竞争者或至少是顾客可接受的。企业要获得总成本领先，典型的运作方式是，高效率运作（降低资金占用、仓储费用、销售成本），规模经济效应，技术创新（减少设计成本、工艺成本），或优惠地取得原材料（降低采购成本）等。然而，只有防止竞争者实现同样低的成本，总成本领先才能带来长期的竞争优势。在各行业特别是制造业技术和管理快速扩散的今天，制造厂商在追求低成本中不断赶超，使原先在成本方面领先的厂商的优势很容易丧失。 （2）价格战略。不同于总成本领先战略对成本的关注，价格战略是在价格上做文章。总成本领先战略为价格战略的成功实施提供了

浅谈提高医疗技术的重要性及对策

提高医疗技术的重要性 随着医疗体制改革不断深入，医院的市场化程度越来越高，经营性也越来越强。如何适应医疗市场的变化，不断增强医院的综合竞争能力，实现医院的可持续发展，是医疗机构管理面临的重要问题。 提高医疗技术水平，控制病人的医疗支出，改善服务态度和措施，最终提高病人的满意度仍是卫生管理工作的重点。由于医疗服务的特殊性，医疗质量不仅是医院管理的核心，而且是竞争取胜的根本。因此，各类医院只有加强内部经营管理，在优质、高效、低耗的经营模式下，以质量管理为核心，以成本管理为主线，走质量效益型发展之路，用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务，降低医疗缺陷率，才能为医院获取更多的效益。 一、提高医疗技术的重要性 1．医疗技术是医疗质量的内在核心。医院的职能是治病救人，病人去医院就诊，其根本目的就是去诊断疾病，解除自己的病痛。因此，病人去就医时总是把医院的医疗技术、诊治水平作为选择医院最重要的依据，在此基础上，才会考虑医院的收费、服务、环境等因素。病人在医院就诊后评价医院时，最注重的也莫过于是与医疗技术密切相关的医院的诊治质量。因此可以说，在医疗质量的诸多因素中，医疗技术是病人最为关注的一个因素，它在医疗质量中起着决定性的作用，是医疗质量的内在核心。 2．医疗技术人才是决定医疗技术质量的关键要素 人力资源是医院最主要的生产力，医院的任何一项诊疗护理活动都是由医务人员实施的，因此，医务人员是医疗质量的创造者和实施者。而作为知识密集型服务群体的医院，向患者提供的是智慧及其由知识和信息转化而成

的技术技能，具有很高的知识含量。所以，作为知识载体的医疗技术人才无疑对医疗技术质量起着决定性的作用。如果一所医院没有一流的专业技术人才，那么再好的仪器设备也就成了摆设，发挥不了其应有的作用，也无从谈及新的诊疗方法与手段的开发、引进和应用。特别是一流的顶尖人才，是医院学科建设的脊梁和带头人，维系着学科的兴衰，其素质的优劣、水平的高低以及能力的大小直接关系到该学科的医疗技术质量以及医院的建设和发展。因此可以说，医疗技术人才是医疗技术的核心内容，也是决定医疗技术质量的关键要素。 在具体的实施过程中，医院应立足于培养高素质的新型人才，按照医学科技人才成长的内在规律，科学制定人才培养对策，努力营造人才成长的良好环境；应立足医院的可持续发展，通过行政干预、竞争淘汰等手段，进一步改善和优化人才团队的知识、能力和梯次结构；应立足于调动和凝聚一切积极因素，努力探索现代化的人力资源管理模式，把最大多数医疗科技人才的积极性、创造性调动和凝聚起来，实现人才团队的优化组合。只有这样，才能提升医院的核心竞争力，为医院的长远发展注入强大生命力。 3．医疗技术创新是提高医疗质量的重要手段 在医疗实践中，我们可以看到，每一项诊疗技术的创新和应用，都极大地提高了治疗某一疾病的质量。因此，医院在抓医疗技术质量时，除要下力气抓好基础医疗质量外，还必须注重医疗技术创新，不断引进和开发新的诊疗方法，要把开展技术创新作为提高医院医疗技术质量的一个重要手段。医院在进行技术创新的过程中，一方面要有计划、有步骤地根据疾病谱的变化和医疗市场的需求情况进行技术创新，以满足人们对医疗服务的需求。只有紧跟市场的技术创新才有生命力。另一方面要从医院的实际出发，开展技术

[民营医院如何经营]民营医院经营模式

[民营医院如何经营]民营医院经营模式【医院工作总结】 第一篇民营医院经营模式:医院营销方案 医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣传形式已逐渐被广大百姓所认可，已逐渐成为医院营销宣传的首选方式。接下来，小编为您分享了医院营销方案，欢迎阅读参考哦! 医院营销方案【一】 一、“地面营销” 1、体检：主要为组织团体性的体检，可分为农村、社区、学校、企事业单位等版块，重点以妇科体检为主。 2、转诊：重点发展乡村卫生所、村干部及乡镇卫生院这一级的转诊网络;其次为药店、诊所、职工医院、社区街道

干部等的转诊网络。 3、义诊：乡镇卫生院协作义诊;社区街道协作义诊;城区广场节假日义诊(尽量与相关部门单位协作);工厂工地义诊;企业学校义诊等。 4、“医托”：组织专业成熟的营销员(以中年女性为宜)，专在各大、中型公立医院设点，进行交*流动营销。但应注意“医托”营销的资源要注重疗效，不能过度开发。 5、健康讲座(节假日)：学校、社区街道、企事业单位等版块及院内健康讲堂。 6、联谊活动(不定期)：学校、社区街道、企事业单位等版块及转诊网络人员。 二、“空中营销”(客户服务) 1、电话营销：电话咨询、预约;电话回访(建立客户档案和专项完善的回访机制)。 2、短信平台营销：短信医讯;短信咨询、预约。

3、网络平台营销：网站建设，网络推广(包括关键词竞价、优化，发帖，健康问题回答，文章链接等);在线咨询、预约(链接“商务通”，对话量转化);网络回访;网络有奖活动(如有奖疾病问卷调查等);建立网络医院平台。 三、院内营销 1、全员营销：设立激励机制，发动全院员工开展营销，可酌情制定目标任务，定期评比，优奖差罚。 2、客户营销：利用客户资源即患者资源(特别是治愈患者)，介绍患者资源，给予比例奖励。 四、节日营销 1、法定节假日：如“五一”、“十一”等长假，以“关注劳动者健康”或“富国强民、热爱祖国关爱健康”等主题切入，推出相应的营销活动。 2、公约宣传纪念日：如世界男性健康日、世界艾滋病宣传日、 3、8国际妇女节、教师节等节日，结合相关主题切

加强科研创新理念,促进医院全面发展计划

加强科研创新理念促进医院全面发展科学技术是第一生产力，对于一个医院来说，科技是医院发展的先导，是现代化医院建设的要求和目标。医学科学研究就是使用先进的科学技术手段，重点解决临床工作中的实际问题，是医院学科建设和人才培养的重要手段，是医院持续、稳步、快速发展的最有力保障。科研管理是对科学研究进行组织、指挥、协调的一门管理工作，它在提高科研水平、保证科研质量和促进成果转化中起着极其重要的作用。 郑州市骨科医院始建于1952年，是一所集医疗、急救、教学、科研、预防保健、康复为一体的三级甲等中西结合骨专科医院，是“十二五”国家中医药重点学科建设单位，全国首家通过DNV认证的医院，全国首家骨专科无痛医院，河南大学附属医院，河南省中西医结合脊柱病诊疗中心、河南省关节镜诊疗中心。医院开放床位800张，现有在职职工1323人。其中高级职称281人，中级职称466人，博士12人，硕士290人。在国家、省、市学会担任委员以上职务的30多人（数据对错不确定）。在医疗科技日新月异的当代，我院始终坚持“科技兴院”的既定方针，相继制定了《郑州市骨科医院科研管理制度》、《郑州市骨科医院科研奖励办法》、《郑州市骨科医院科研课题管理办法》等相关制度，鼓励我院医疗工作者申报课题，完成研究任务，以科研带动临床水平不断攀登新高峰。医院坚持以科学发展观为指导，把建设“河南省骨科中心，中部地区骨专科名院”作为自己奋斗的目标，以科技创新提高医院的核心竞争力，努力促进科学研究工作的开展。2012年度，我院申报获批的科研攻关项目名列全市市级医院首位。下面就我院在加强科研理念方面的一些经验和体会与各位同道做一交流。 1、加强临床科研工作对推动医院发展具有重要意义 1.1临床科研的含义：临床科研是指以患者为研究对象的医学科学研究，它是通过一系列有针对性的临床观察、分析和总结，揭示疾病及其各类并发症的发生、发展规律和预后相关因素，其目的是为了提高疾病诊疗水平、改善预后和对疾病病因的宏观研究。临床与科研是相互促进的，临床为科研提供研究的方向，为科研提供样本，是对科研成果的检验；科研为临床提供了新的理论和新的方法，提高临床医生的分析能力，可以改变临床医生的思维方式。临床科研无论对于医疗水平的提高，还是对于学科建设都具有非常重要的意义。

出色的学习能力,才是你唯一可持续的竞争优势

出色的学习能力，才是你唯一可持续的竞争优势 世界是在不停地变化的，要想使得自己不被时代所抛弃，只有让自己不断地充实，不断地学习。而对于一个人而言，最重要的是保持持续学习的能力，并能快速将自己的所见所学运用到实际中去。保持对这个世界好奇心，正如乔布斯所说的“Stay hungry，stay foolish”。作者：喵姬来源：富书（zhongchoudushu）走别人的路，让别人无路可走说到这个话题我特别要提一提我目前的偶像，就是前不久去割了眼袋的马东！ 马东大学毕业之后的工作是一位IT男，然后干了几年互联网厌烦了之后转去考了主持，成功转行，进入央视。 在电视台里做了主持人、制片人、导演，在央视混得风生水起，外人看来人生已无憾，就等着在央视里成为一块老宝就可以了，偏偏四十多岁的马东选择了辞职，跨越一跳，去了爱奇艺做内容官首席，开办了《奇葩说》，而且节目迅速走红！ 当大家都以为马东这一转行也转对了，节目那么红，会在爱奇艺创下自己一片天的时候，2015年马东从爱奇艺辞职独立开办公司的消息，又迅速把他推上头条！ 马东在一期《天天向上》里有说到一个搞笑的段子，现在都在跟一群90后学习，90后思维脑洞开，对马东的提议总是不停地反驳，只要马东挂出老板的姿态，90后的一群人就说，“好吧，反正你比我老，你会死得比我们快。”最后马东不得不听信他们。虽然马东没有说明这样的事例有没有成功，但是我想如果没有成功，也不会在马东的心里留下印象。 特别地爱马东这样的一个人，他给自己现在所在的环境里的说法是，跟着一群年轻人去学习。 那一瞬间，觉得这个矮小胖简直是酷毙了！一个有勇气有想法，而且有着谦虚的学习态度的年轻中年男人，原来那么有魅力！ 佩服这样的人，即使社会地位还有履历都已经是可以写上一本传奇了，却还是要不停地学习，去提升自己，去竞争不同的领域。 有竞争能力的人就是那么任性，随意地就可以“走别人的路，让别人无路可走。”不要放弃进修自己的机会前段时间，我有个很好的朋友找工作，已经结婚

企业竞争优势可持续发展的来源解析

企业竞争优势可持续发展的来源

医院核心竞争力

我国入世后，中外合资和外资医院将逐渐进入国内，国内医疗市场竞争将日趋激烈。医院要想在未来的竞争中立于不败之地，就必须迅速培育和提升本院的核心竞争力。本文就如何培育医院核心竞争力问题进行初探。 1 医院核心竞争力的构成要素 1.1 管理体系包括各种规章制度、组织系统、激励机制等。好的管理系统不仅可以将各种人力资源、技术资源有效地结合起来，发挥医院的整体优势，还应具有很强的应变能力和组织协调能力。在复杂的医疗市场竞争中，为了适应医疗市场变化的需要，医院必须适时地进行技术革新和技术改造，或对内部机构进行调整。为了保持较强的核心竞争力，管理系统必须具有较强的应变能力和组织协调能力，使各个部门、各个环节能够协调运转，表现出坚强的团队精神和整体的合力。 1.2 人力资源包括医院工作人员个人的知识技能水平、整体素质与知识技能结构，这是核心竞争力形成的基础。核心竞争力其实质是医院组织中累积形成的特殊知识，而人是知识这种特殊资源的重要载体。核心竞争力只有通过医院工作人员的学习和创新才能获得。因此，医院的人力资源是形成医院核心竞争力的基础。 1.3 技术体系技术体系是一个由一系列配套的医疗技术特色、医疗技术规范、医疗设施装备组成的，是硬件和软件的相互配合与协调的有机系统。它既包括以研究与开发为表现形式的隐性技术系统，也包括以核心医疗技术和一般医疗技术为表现形式的显性技术资源，它是核心竞争力得以形成的关键。 1.4 医院文化医院文化是指医院在长期的发展过程中形成的，为医院成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范。医院文化是医院组织力的灵魂，良好的医院文化是核心竞争力长久化的根基。 1.5 信息系统随着医疗竞争的加剧和科学技术的快速发展，医疗技术与方法的生命周期大大缩短，医院能否及时获取最新医疗技术和医疗市场信息，并在组织内部迅速准确地传递、处理是医院保持核心竞争力的前提。因此，信息系统的完善与否直接影响着医院核心竞争力的更新和竞争优势的保持。 2 培育医院核心竞争力的战略思考 培育医院核心竞争力是一个长期复杂的过程，作为医院管理者应始终对以下几方面进行战略思考。 2.1 不断提高医院决策者自身素质院长的品质、创新意识、决策能力是医院核心竞争力形成的关键。要求院长必须注意自我激励和发展，具有不断超越自我的意识和健全的心理，具有强烈的事业心和奉献精神。 2.2 重视人才的培养和使用看一个医院是否具有核心竞争力，首先看这个医院拥有多少具有管理知识和科技实力的创造型人才。医院应给这些人才提供和谐、舒适、宽松的创业平台，充分调动各类人才的积极性、创造性、通过事业留人、待遇留人、感情留人，增强医

我国民营医院的管理模式

总结目前国内民营医院的管理模式 现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。 一，人力资源的管理 在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。 1.人才现状：现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展和壮大。 2.人才引进：人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。 2.A品牌形象：在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。 2.B制定优惠会员政策：民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。 2.C为人员搭建良好的事业平台：优秀的人才都有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚才”的用人环境，

两化融合企业可持续竞争优势说明

可持续竞争优势说明 企业文化 共同愿景中国梦红四方 企业使命红四方让中国收获美好 价值观责任诚信品质卓越 管理理念生态文明循环经济集约高效永续发展 经营理念诚信构建双赢服务创造价值品牌赢得市场一、企业战略：行业领先的作物营养服务商 定位于“行业领先的作物营养服务商”，牢固树立“诚信构建双赢、服务创造价值、品牌赢得市场”的经营理念，以打造行业领导企业为目标，致力把复合肥产业做优、做强、做大，跻身全国优势企业前三名，成为中盐总公司的重要支柱性产业。 重点发展缓控释肥、水溶肥、生物有机肥等新型肥料，提高化肥利用率；大力实施品牌战略，调优组织架构及营运模式，增强市场竞争力；采取“新建、兼并重组、贴牌加工（OEM）”等多种方式，加快复合肥产能基地的全国布局。 二、两化融合方针：生态文明循环经济集约高效永续发展 方针释义： 公司承诺遵守国家、地方有关产品质量、环境保护、安全生产、职业健康等方面的法律、法规和其它要求，持续推进“信息化与工业

化深度融合”，提供符合国家法规及顾客要求的产品与服务，提升公司可持续竞争优势和核心竞争力。 公司发展应符合国民经济发展要求和国家相关产业政策，核心项目与关联项目通过物质、能量的关联利用联系为一体，实现节能减排和绿色生产。 按照循环经济理论“减量化、再利用、再循环”（3R）原则指导产业链设计，实现核心产品规模化、内涵优质化和生产工艺清洁化，废弃物做到最大限度的综合利用和“变废为宝”，最大限度地提高资源能源利用效率，走低碳环保、节能高效、循环安全的可持续发展道路。 公司立足已有产业基础，综合考虑区位、交通、公用工程、公共设施等资源优势，更加考虑布局科学合理，更加注重质量和效益，更加注重研发创新能力、生产、安全、质量协同管理能力和运行管控能力等新型能力提升。 公司将经济发展、环境保护与社会责任的有机的结合，注重环境保护和员工健康保护，充分考虑资源和环境的承载力，积极推进产业升级和结构调整，实现企业价值最大化，同时积极承担企业应尽的社会责任，以期得到永续更好地发展。 三、可持续竞争优势的识别 1、输入 A)企业战略：参见本文第一章； B)宏观环境：当前国家着重以下几方面的政策引导——

浅谈如何保持企业竞争优势

MBA研究生课程论文 课程名称战略管理 论文题目浅谈如何保持企业竞争优势年级 专业 姓名 学号 年月日

浅谈如何保持企业竞争优势 摘要：企业的竞争优势是企业赢得市场、赢得顾客的有效工具，在理解企业竞争优势含义和特征的基础上，对构建企业的竞争优势进行系统总结，具有理论和实践意义。 关键词：企业竞争优势可持续发展 一、企业竞争优势的含义与特点 企业的竞争优势，通俗地说就是企业能够赚钱的优势，是使本企业的产品和服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别的优势[1]。一般可分为价格（成本）优势，同样的商品、服务，价格便宜者有优势；质量优势，相同的价格，质量好的商品和服务有优势；相同的商品、服务，同样的价格，品牌响亮的有优势；此外，送货、安装、顾客培训、咨询和修理等服务以及员工的内在素质和外在行为等都是构成企业竞争优势的内容。企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的[2]。 企业的竞争优势，具有“偷不去”、“买不来”、“拆不开”、“带不走”“、溜不掉”“可扩展”等特征[3]。“偷不去”即不可模仿,如你拥有的自主知识产权—品牌、长期的沉淀—文化积累；“买不来”，即不可交易性，这些资源不能从市场上获得；“拆不开”，即资源的互补性，指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；“带不走”，即资源的组织性。个人的知识、技术、能力是可以带走的，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。我们不提倡片面提高个人竞争力，我们提倡整合企业所有资源形成的竞争力，只有这才是企业的核心竞争力，才是企业的竞争优势；“溜不掉”即资源的延续性，它是企业的持久竞争力；“可扩展”即通过一定的方式可以衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“能力源”，向外发散，可以为消费者不断提供新的产品或服务。 二、企业竞争优势的构建 企业的竞争优势的构建不是一朝一夕就能完成的，需要精心计划，持续实施，方能有所收获，主要应从以下几个方面入手。 1.构建成本优势，即生产同样的产品，提供同样的服务，你的成本比别人

民营医院发展现状分析及展望

民营医院发展现状分析与展望 【摘要】本文基于公共经济学、产业组织理论分析了上海民营医院兴起的背景，并采用了SWOT分析法对当前民营医院的状况进行了系统分析。并指出我国医疗卫生领域市场化势在必行。并据此对民营医院的发展提出相关对策建议。 【关键词】民营医院；SWOT分析；市场化 【Abstract】To discuss the background of privately owned hospitals arising in Shanghai,according to the theory of Public Economics and Industrial Organization, analyze the current condition with the method of SWOT,The text points out marketization in medical treatment trade be imperative. We hereby table a proposal to promote the development of nongovernmental hospital. 【Key words】privately owned hospitals;SWOT; marketization 一、上海民营医院的发展是提高医疗服务效率，为社会提供更多公共福利，为上海的新一轮发展提供人力资本积累的需要 医疗卫生服务作为一种带有公共物品性质的混合物品1,过去政府一直在充当着主要生产者的角色，在建国以后的几十年时间里，国家几乎包办了上海的城市医疗卫生，这与当时的计划经济体制是相适应的。一方面，上海的卫生事业得到了迅速地发展，另一方面也造成了国有医院几乎垄断了目前整个上海的医疗服务市场。同时卫生经费来源的单一化使医疗卫生经费的缺口也越来越大。上海城市医保统筹基金早就收不抵支，政府财政每年光在这一项上面的补贴就达到了20亿元左右。在日益深化的经济改革大潮中，由于市场经济体制的确立，由政府 直接、完全提供医疗卫生服务的垄断弊端日益显现。产业组织理论认为