九大管理44过程记忆口诀+工具(含工具名称)

项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀

狗子整范进，成人风采：756334466

整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】

范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质

进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔

成本：估预控【古语控~~】估预控

质量：制定计划，保证控制。规保控

人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团

沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系

风险：计划识别，定性定量，应对监控。

采购：采计询计，询价供选，管理收尾。

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进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。

九大管理44过程--工具口诀

整体管理：7（程书记指尖变廋）

系统方法家全有，监控挣值指无家。

1.项目章程：1.项目管理方法

2.项目管理信息系统

3.专家判断

2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统

3.专家判断

3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断

4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统

5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理

6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断

7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断

范围管理：5（编范解认制）边犯解人质

模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。

1.范围管理计划编制：1.专家判断

2.模板表格和标准

2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案

3.专家判断

3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计

4. WBS中工作包的格式

4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查）

5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系

统

进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔

分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备；

【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】

1.活动定义：1.分解

2.模板

3.滚动式规划

4.专家判断

5.规划组成部分

2.活动排序：1.前导图2.箭线图法

3.计划网络模板

4.确定依赖关系

5.利用时间提前与滞后

量

3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据

4.项目管理软件

5.自下而上

估算

4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算

5.后备分析

网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。

【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】

5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析

6.

关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板

6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进

度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具

成本管理：3（估预控）

类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。

1.成本估算：1.类比估算

2.确定资敌人费率

3.自下而上的成本估算

4.参数估算

5.项目管理

软件6.卖方投标分析7.准备金分析8.质量成本(类比费率下参数，准备质量软投标)

2.成本预算：1.准备金分析2.参数估算

3.资金限制平衡

4.成本汇总(准备参数限汇总)

3.成本控制：1.成本变更控制系统2.绩效衡量分析3.预测技术

4.项目绩效审核

5.项目管理

软件6.偏差管理变量预测效软偏)

质量管理：3(规保控)

效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。

【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，因流直检散排控，相亲树矩优过活】

1.质量规划：1.效益/成本分析

2.基准比较

3.质量功能展开

4.过程决策程序图法

5.流程图

6.

实验设计7.质量成本分析（小鸡公爵六十只，效基功决流实质）

2.质量保证：1.过程分析2.项目质量管理通用方法3质量审计（分管审，分管身）

3.质量控制：1.测试2.统计抽样3.检查

4.6σ（六西格玛）

5.因果图

6.流程图

7.直方图

8.检

查表9.散点图10.排列图11.控制图12.相互关系图13.亲和图14树状图15.矩阵图16优先矩阵图17过程程决策程序图法18活动网络图（侧抽检码，因流直检散排控，相亲树矩优过活）

人资管理：4（计划编制，组团|建团|管理团）

结构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；绩效观察问冲突。

1.项目人力资源管理计划编制：1.组织结构图和职位描述

2.人力资源模板

3.非正式的人际

网络（结构职位模网络）

2.组建项目团队：1.事先分派2.谈判

3.采购

4.虚拟团队（事先谈判采购虚）

3.建设项目团队：1.通用管理技能2.培训3团队建设活动

4.基本规则5集中办公6.奖励与

表彰（理培团队基中奖）

4.管理项目团队：1.项目绩效评估2.观察和对话3.问题日志4.冲突管理

沟通管理：4（计划编制，信息分发，绩效|干系）

沟技技术|收检发；表工收编审|沟日。【够级技术手贱发；表功收编审狗日。】

1.沟通计划编制：1.沟通需求分析

2.沟通技术

3.项目干系人分析（沟技）

2.信息分发：1.沟通技术2.信息收集和检索系统

3.信息分发方法

4.取得的经验教训（技术

收检发）

3.绩效报告：1.信息表示工具2.绩效信息收集和编辑3.状态评审报告

4.项目干系人管理：1.沟通方法2.问题日志

风险管理：6（计划编制，风险识别，定性定量，应对监控）

核对管理数据库；德尔头思检查图；概率矩阵分类评；蒙卡货币计算审；规移轻接拓分提；评审效金状变趋。【……；诡异情节脱分体；评审小金庄片区。】

1.风险计划编制：1.风险核对表法

2.风险管理表格

3.风险数据库模式（核对管理数据库）

2.风险识别：1.德尔菲技术2.头脑风暴

3.S WOT（思）

4.检查表

5.图解技术（因果图（石川图，鱼骨图）识别成因，系统流程图显示联系与因果传导机制，影响图显示因果影响）

3.定性风险分析：1.风险概率与影响评估2.概率和影响响矩阵3.风险分类

4.风险紧急性评估

4.定量风险分析：1.蒙特卡罗分析2.期望货币值3.计算分析因子4.计划评审技术

5.风险应对计划：1.规避2.转移3.减轻4.接受5.开拓

6.分享

7.提高

6.风险监控1.风险再评估2.风险审计3.技术绩效衡量4.储备金分析5.状态审查会6.变差和趋

势分析

采购管理：6（采计询计，询价供选，管理收尾）

合同分析家|标家；会刊卖|加独选判；变更评审报检审，支付索赔记|审记。

【合同分析加标价；会砍卖价独宣判；……】

1.编制采购计划：1.合同类型

2.自制/外购分析

3.专家判断

2.编制询价计划：1.标准表格2.专家判断

3.询价，招投标：1.投标人会议2.刊登广告3.制订合格卖方清单

4.供方选择：1.加权系统2.独立估算3.筛选系统4.合同谈判

5.合同管理：1. 合同变更控制系统2.买方主持的绩效评审3. 绩效报告4. 检查和审计5.

支付支付系统6.索赔管理7.记录管理系统

6.收尾管理：1.过程审计2.记录管理系统

项目管理9要素5过程44定义

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、 4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、 7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围， 以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理

13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因 素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。 项目质量管理 22. 质量规划 明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量 标准。 23. 实施质量保证 开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足 要求而需要的所有过程。 24. 实施质量控制 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量 标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。 项目人力资源管理 25. 人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系， 并制定人员配备管理计划。 26. 项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源。 27. 项目团队建设 提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合， 以便增强项目的实施效果。 28. 项目团队管理 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种 变动，以便增强项目的实施效果。 项目沟通管理 29. 沟通规划 确定项目利害相关者的信息与沟通需要。 30. 信息发布 为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。

一建管理速记口诀

一建管理速记口诀 1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。 口诀：绝食死 2.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行。（1）考虑项目进展的总体部署； （2）考虑项目的组成； （3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； （4）有利于项目目标的控制； （5）结合项目管理的组织结构等。 口诀：两考虑两结合三个有利于 3.施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。基本内容： （1）工程概况； （2）施工部署及施工方案——合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；（3）施工进度计划——反映了最佳施工方案在时间上的安排； （4）施工平面图——是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工； （5）主要技术经济指标。

【口诀】干部爱画图表 4.施工组织总设计的编制通常采用如下程序： （1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究； （2）计算主要工种工程的工程量； （3）确定施工的总体部署； （4）拟订施工方案； （5）编制施工总进度计划； （6）编制资源需求量计划； （7）编制施工准备工作计划； （8）施工总平面图设计； （9）计算主要技术经济指标。 【口诀】茶几不防毒需备图标 5.项目目标动态控制的工作程序如下（如图2Z101041—1所示）： （1）项目目标动态控制的准备工作 将对项目的目标（如投资／成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如计划投资／成本、计划进度和质量标准等）。 （2）在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等）对项目目标进行动态跟踪和控制

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)

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项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀 狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质 进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔 成本：估预控【古语控~~】估预控 质量：制定计划，保证控制。规保控 人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团 沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。 九大管理44过程--工具口诀 整体管理：7（程书记指尖变廋） 系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 范围管理：5（编范解认制）边犯解人质 模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系 统 进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后 量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上 估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进 度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具 成本管理：3（估预控）

一建公路必过记忆口诀

整理人:②群—天津—叠层 路基工程 1、技术准备工作得内容主要包括熟悉设计文件、现场调查核对、设计交桩、复测与放样、试验及试验路段施工等。老船长经典秒杀口诀:射核装样试试 2、土得试验项目包括天然含水率、液限、塑限、标准击实试验、CBR 试验等,必要时应做颗粒分析、相对密度、有机质含量、易溶盐含量、冻胀与膨胀量等试验。老船长经典秒杀口诀:水爷吃素鸡 3、土质路基压实工艺主要参数:机械组合、压实机械规格、松铺厚度、碾压遍数、碾压速度;最佳含水率及碾压时含水率允许偏差等。老船长经典秒杀口诀:合格送变速水 4、石(土石)质路基压实工艺主要参数:机械组合、压实机械规格、松铺厚度、碾压遍数、碾压速度、沉降差等。老船长经典秒杀口诀:合格送变速酱 5、用于公路路基得填料要求挖取方便,压实容易,强度高,水稳定性好。其中强度要求按CBR 值确定,应通过取土试验确定填料最小强度与最大粒径。老船长经典秒杀口诀:小强大力

6、软土就是指天然含水率高、天然孔隙比大、抗剪强度低、压缩性高得细粒土,包含淤泥、淤泥质土、泥炭、泥炭质土。老船长经典秒杀口诀:水孔强压。 7、袋装砂井施工工艺程序:整平原地面→摊铺下层砂垫层→机具定位→打入套管→沉入砂袋→拔出套管→机具移位→埋砂袋头→摊铺上层砂垫层。老船长经典秒杀口诀:原下级打入,出居头上 8、塑料排水板施工工艺程序:整平原地面→摊铺下层砂垫层→机具就位→塑料排水板穿靴→插入套管→拔出套管→割断塑料排水板→机具移位→摊铺上层砂垫层。老船长经典秒杀口诀:原下级穿套管,排吉普。 9、振冲置换法施工工艺流程:整平地面→振冲器就位对中→成孔→清孔→加料振密→关机停水→振冲器移位。老船长经典秒杀口诀:正对孔孔振几振 10、湿陷性黄土地基得处理措施有:换填土、强夯法、预浸法、挤密法老船长经典秒杀口诀:大力填进密穴(提示:夯拆为大力,用大力气填进密密麻麻得孔穴) 11、滑坡防治得工程措施主要有排水、力学平衡与改变滑带土。老船长经典秒杀口诀:水平滑(提示:想象一下滑旱冰)

9大管理记忆口诀

9大项目管理记忆口诀 1、信息系统项目管理师中9大项目管理记忆口诀：狗子整范进，成人风采。 也就是沟通，质量，整体，范围，进度，成本，人力资源，风险，采购这9大过程的谐音，按一般项目管理书籍，9大管理过程顺序是：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 2、整体管理（7个过程） (1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。 (2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。 (3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。 (4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。 (6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。 (7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

3、范围管理（5个过程） (1)编制范围管理计划；制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。 (2)范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策的基础。 (3)创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(WorkBreakdownStnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。 (4)范围确认：该过程决定是否正式接受己完成的顼目可交付成果。 (5)范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 4、进度管理（6个过程） (l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。 (2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。 (3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设

五大过程9大管理44过程

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程 2）规划过程 3）执行过程 4）监控过程 5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。

一建各科记忆口诀经典总结-必备

2016一建各科记忆口诀经 典总结-必备 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

目录 第一部分：一建建筑实务记忆口诀 (3) 第二部分：一建建筑实务难点记忆技巧-汇总部分 (24) 第三部分：《工程经济》背诵口诀 (25) 一建知识记忆口诀汇总 1、措施费、规费、企业管理费： 二环夜临大水，支架已安稳（文），保定无（污）公害，公差使用保险金务工 2、建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测-计划-控制-核算-分析-考 核（预计控，算分考） 3、施工成本控制的一般步骤是：比较-分析-预测-纠偏-检查（比分遇纠察） 4、项目经理的管理权力：组织管理班子；调配并管理项目的人、机、物、 资等生产要素；进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签署有关合同。（班配配队、指外签） 5、质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统 性、协调性、先进性、可行性、可检查性。（系统协调可行性，指令先进可检查） 6、施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量 会诊制度、质量样板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（会诊例会要自检，样板挂牌要讲评） 7、建设工程安全生产管理口诀：安全生产要许可，监督检查须持证，措施 计划要培训，机械淘汰要论证，事故报告三同时，意外伤害预评价。 8、合同解释顺序：协议书（包括补充协议），中标通知书，投标书及其附 件，专用合同条款，通用合同条款，有关标准、规范及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算书。（协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单） 9、定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、 计算直接工程费，工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明填写封面（图纸-计量-套价-工料-汇总-复核-说明封面） 10、施工预算审查法：司徒审查法——全面分组标准，对比筛选重点 11、安全生产管理的三个同时、四不放过： 三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步实施的原则。 四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责任人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的原则。（不清不教不改不处理） 12、民法商法：民法，合同，物权，招标，公司（刁民联合勿招供） 13、行政法：建筑，房产，处罚，复议，许可，城乡规划，环境评价。

一级建造师项目管理记忆口诀

一级建造师管理数字口诀 一方针：安全第一，预防为主。 二类危险源：能量意外释放、约束失效。 三级教育:进公司（厂）、进项目部（车间）、进班组。 三级事故：死亡事故、重大事故（3－9人）、特大事故 三同时：同时设计，同时施工，同时使用。 三宝：安全帽、安全带、安全网。 三级配电：总配电箱、分配电箱、开关箱。 四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口 四不放过：事故原因不清不放过、责任人未受教育不放过、隐患不消除不放过、责任人未处理不放过。 五临边：阳台周边、屋面周边、框架工程周边、卸料外侧边、跑道、斜道边 五查：查思想、查管理、查隐患、查整改、查事故处理。 五定:定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。 五检查：日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查、不定期检查。 五标志：指令、禁止、警告、提示、电力安全 五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工和环境保护牌及施工现场总平面图。 六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。 六杜绝：伤亡事故、坍塌事故、物体打击事故、高出坠落事故、机械伤害事故、触电事故。 建安工程费用构成： 建筑工程费用组成口诀 二环夜临大水，支架已安稳(北京的二环肯定是防洪措施十足啦，所以不怕大水来袭) 保定无公害(保定是河北的一个城市，保定保定，保持安定嘛，所以怎么会有公害呢) 公差使用保险金务工(公差就是为国家做事的人，务工当然可以使用失业保险金啦) 分别用于记忆措施费、规费、企业管理费，共27项费用 措施费: 二：二次搬运环：环境保护夜：夜间施工临：临时措施 大：大型机械水：降水支：支模架：脚手架 已：已完工程安：安全施工稳：谐音，通"文"，文明施工 规费: 保：社会保障定：定额测定 无：通"污"，排污公：住房公积金害:危险意外伤害 企业管理费:

记忆口诀 一建管理

2016 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。

一建各科记忆口诀经典总结

目录第一部分：一建建筑实务记忆口 诀 ........................... 24 第二部分：一建建筑实务难点记忆技巧-汇总部分 . (35) 第三部分：.......................... 3《工程经济》背诵口诀 . 汇总一建知识记忆口诀措施费、规费、企业管理费：1、 ，保定无（污）公害，公差使用保险金务工二环夜临大水，支架已安稳（文）预计控，--分析考核（计划-控制-核算-2、建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测算分考）比分遇纠察）纠偏-预测--3、施工成本控制的一般步骤是：比较-检查（分析资等生产要素；机、项目的人、物、组织管理班子；调配并管理、4项目经理的管理权力：进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签班配配队、指外签）署有关合同。（质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统性、协调性、先进5、）系统协调可行性，指令先进可检查性、可行性、可检查性。（施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量会诊制度、质量6、会诊例会要自检，样板挂牌要讲评）样板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（安全生产要许可，监督检查须持证，措施计划要培训，机建设工程安全生产管理口诀：7、械淘汰要论证，事故报告三同时，意外伤害预评价。，中标通知书，投标书及其附件，专用合同条合同解释顺序：协议书（包括补充协议）8、款，通用合同条款，有关标准、规范及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算书。（协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单）计算直接工程费，定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、9、 --计量-套价工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明填写封面（图纸-说明封面）工料-汇总-复核全面分组标准，对比筛选重点、施工预算审查法：司徒审查法——10 安全生产管理的三个同时、四不放过：11、 三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步实施的原则。四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责任人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的原则。（不清不教不改不处理） 12、民法商法：民法，合同，物权，招标，公司（刁民联合勿招供） 13、行政法：建筑，房产，处罚，复议，许可，城乡规划，环境评价。 ）建房违章罚复许，城规环评行政法（ 第一部分：一建建筑实务记忆口诀 一、石灰的技术性质：宝鹰谁收拾 1、保水性好宝 2，硬化较慢强度低鹰 3、耐水性差谁

九大管理记忆口诀2015

2015系统项目管理工程师师九大管理输入输出工具 带口诀最新版本（）内为工具 过程名输入输出工具和技术 范编制范围1）项目章程项目范围管理计划1）专家判断（家模） 围管理计划2）项目范围说明书（初 步）2）模板、表格和标准 管3）组织过程资产章初环组管 理4）环境因素和组织因素计划5）项目管理计划 范围定义1）项目章程和初步的范围1）项目范围说明书（详细）1）产品分析（分析识别家） 说明书2）更新的项目文档2）识别出多个可选的方案 2）项目范围管理计划3）专家判断章初范管变3）组织过程资产祥文 4）批准的变更申请 创建工作1）详细的项目范围说明书1）WBS 和 WBS 字典1）分解（分解模板工作包滚动） 分解结构2）项目管理计划2）范围基准2）工作分解结构模扳项管降书组产— 3）组织过程资产3）更新的项目管理计划3）WBS 中工作包的格 式 项管分典和基准（降书 同 4）滚动波式计划祥书） 范围确认1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和 工作检查（检查） 2）可交付物2）变更申请项管范书交分典— 3）更新的WBS和WBS字典交工分典变 范围控制1）项目管理计划1）变更请求1）偏差分析（偏差重计划，变控委员和配管） 2）工作绩效数据2）工作绩效2）重新制订计划 3）绩效报告3）组织过程资产更新3）变更控制系统和变更控 4）已批准的变更请求4）更新的项目管理计划制委员会项管效报变工效— 4）配置管理系统项管更组变工效

进度管理活动定义1）事业环境因素1）活动清单1）分解（粉末滚家规）2）组织过程资产2）活动属性2）模板 3）项目范围说明书3）里程碑清单3）滚动式规划范书环组计工分— 4）工作分解结构4）请求的变更4）专家判断清属里程碑变更 5）规划组成部分 活动排序1）项目范围说明书1）项目进度网络图1）前导图法（刀剑往来掷）2）活动清单2）活动清单（更新2）箭线图法 3）活动属性3) 活动属性（更新）3）计划网络模板范书清属里程碑— 4）里程碑清单4) 请求的变更4）确定依赖关系网络清属变更 5）批准的变更请求 5）利用时间提前量与 滞后 量 活动资源1）事业环境因素1）活动资源要求1）专家判断（家多姑软虾） 估算2）组织过程资产2）活动属性2）多方案分析 3）活动清单3）资源分解结构3）出版的估算数据项管环组利清属— 4）活动属性4）资源日历4）项目管理软件日历属变资需资分 5）资源可利用情况5）请求的变更5）自下而上估算 6）项目管理计划 活动历时 估算 1）事业环境因素1）活动历时估算1）专家判断（家类参三备） 2）组织过程资产2）活动属性（更新）2）类比估算 3）项目范围说明书3）参数估算 项管环组日清属需范书 — 4）活动清单4）三点估算历时和属性 5）活动属性5）后备分析 6）活动资源要求 7）资源日历 8）项目管理计划 制定进度 表 1）组织过程资产1）项目进度表1）进度网络分析（针尖记忆法） 2）项目范围说明书2）进度模型数据2）关键路线法 3）活动清单3）进度基准3）进度压缩 4）活动清单属性4）资源要求（更新）4）假设情景分析 5）项目进度网络图5）活动属性（更新）5）资源平衡 6）活动资源要求6）项目日历（更新）6）关键链法 7）资源日历7）请求的变更7）项目管理软件 项管网图组范书，获得 日 8）活动历时估算8）项目管理计划（更新）8）应用日历 清属资历（获得无意） — 9）项目管理计划9）进度管理计划（更新） 9）调整时间提前与滞 后量 项管进表变进管，日历 属 10）进度模型需模基准 进度控制 1）进度管理计划1）进度模型数据（更新）1）进度报告 （变控工具高压比，绩 效平衡偏假项）2）进度基准2）进度基准（更新）2）进度变更控制系统 3）绩效报告3）绩效衡量3）绩效衡量 4）批准的变更请求4）请求的变更4）项目管理软件效报进管基准变— 5）推荐的纠正措施5）偏差分析 项管纠组模基准，绩效 衡 6）组织过程资产（更新）6）进度比较横道图量变清属 7）活动清单（更新）7）资源平衡 8）活动清单属性（更新）8）假设条件情景分析 9）项目管理计划（更新）9）进度压缩

项目管理师记忆口诀

软考项目管理师记忆口诀 信息系统项目管理师在5月、11月举行全国统考，整理了重要知识点的串联记忆口诀，如下： 九大管理:范进整狗子成人风采 1)范围管理——范 2)进度管理——进 3)整体管理——整4)沟通管理——狗 5)质量管理——子 6)成本管理——成 7)人力管理——人 8)风险管理——风 9)采购管理——采 IOS7层模型:巫术忘传会飚鹰 1)物理层————巫 2)数据链路层——术 3)网络层————忘4)传输层————传 5)会话层————会 6)表示层————飙 7)应用层————鹰 软件维护的4个特性:就是鱼丸 1)纠正性—— 就2)适应性—— 是 3)预防性—— 鱼 4)完善性—— 丸 信息系统生命周期：花开云消(散): 1)花——信息系统规划阶段 2)开——信息系统开发阶段 3)云——信息系统运行与维护阶段4)消(散)——信息系统更新阶段(消 亡阶段) 信息系统开发阶段的几个阶段：划分即实验 1)划——总体规划阶段 2)分——系统分析阶段 3)即——系统设计阶段4)实——系统实施阶段 5)验——系统验收阶段 UML系统静态结构的静态模型:部队包袱够累 1)部——部署 2)队——对象图3)（包）袱——复合 图 4)够——构件图 5)累——类图 UML系统动态结构的动态模型:用东西装信是管制 1)用——用例图 2)东——活动图 3)西——顺序图4)装——状态图 5)信——通信图 6)是——定时图 7)管——交互概观图 8)制——制品图 记忆沟通管理的:干腚不理鸡 1)干--干——识别干系人 2)腚--订——制订沟通管理计划 3)不--布——发布信息4)理--理——管理干系人期望 5)鸡--绩——报告绩效

四十四过程记忆口诀九大管理狗子整范进,成人风采。

【PMBOK2004】--九大管理知识领域 四十四过程记忆口诀 九大管理： 狗子整范进，成人风采。 【沟通、质量、整体、范围、进度，成本、人资、风险、采购。】 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。 【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】 范围：管计定义工分，范围确认控制。 进度：活动序资源，历时划控制。 【活动需资源，历史化控制。】 成本：估预控。 质量：计划保证控制。 人资：计划编制，组团建团管理团。 沟通：计划信息，绩效干系。 风险：计划识别，定性定量，应对监控。 采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范 【进城吃饭】 是核心知识领域，将形成具体的项目目标。 风沟采人 【疯狗踩人】 是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助而实现的。

【PMBOK2004】九大管理44过程所有工具口诀 整体管理：7 信息方法七全有，监控挣值指无家。（监控有挣值管理，指管无专家判断） 范围管理：5 家板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 进度管理：6 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备； 【粉墨滚家规；刀剑往来掷；家多姑软虾；家比数点背；】 网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。 【网管缩颈屏，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 成本管理：3 类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。 质量管理：3 效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。 【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，……】 人资管理：4 机构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；观察交谈问绩效。 沟通管理：4 沟技方式|收检发；表工收编审|沟日。【够级方式手贱发；表功收编审狗日。】 风险管理：6 核对管理数据库；德尔头思检查图；概率矩阵分类评； 蒙卡货币计算审；规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。 【……；诡异情节脱分体；评审小金庄片区。】 采购管理：6 合同自制家|标家；会刊卖|价独选判；变更评审报检审，支付索赔记|审档。 【合同自制加标价；会砍卖价读宣判；……】 备注：标记黄色只是为了区分相邻过程，例如6个过程，有3个白色背景和3个黄色背景。

一建各科记忆口诀经典总结,必备

第二部分：建筑实务难点记忆技巧-汇总部分 (34) 第三部分：《工程经济》背诵口诀 (35) 知识记忆口诀汇总 1、 措施费、规费、企业管理费： 二环夜临大水，支架已安稳（文），无（污）公害，公差使用保险金务工 2、 建设工程项目施工成本管理的任务和环节：预测-计划-控制-核算-分析-老核（预计控， 算分考） 3、 施工成本控制的一般步骤是：比较-分析-预测-纠偏-检查（比分遇纠察） 4、 项目经理的管理权力：组织管理班子；调配并管理 项目的人、机、物、资等生产要素； 进行经济分配；选择作业队伍；指挥生产；代表企业法定代表人处理外部关系；受托签 署 有关合同。（班配配队、指外签） 5、 质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备：指令性、系统性、协调性、先进 性、可行性、可检查性。（系统协调可行性，指令先进可检査） 6、 施工作业质量自控的有效制度有：质量自检制度、质量例会制度、质量会诊制度、质量 样 板制度、质量挂牌制度、每月质量讲评制度。（会诊例会要自检，样板挂牌要讲评） 7、 建设工程安全生产管理口诀：安全生产要许可，监督检査须持证，措施计划要培训，机 械 海汰要论证，再故报吿三同时，意外伤害预评价。 &合同解释顺序：协议书（包括补充协议），中标通知书，投标书及其附件，专用合同条 款， 通用合同条款，有关标准、规及技术文件，图纸，工程量清单，工程报价单或预算 书。 （协议中标再投标，专用通用和标准，图纸清单报价单） 9、 定额单价法编制步骤：准备资料熟悉图纸，计算工程量，套定额单价、计算直接工程费, 工料分析，计算其他各项费用汇总造价，复核，编制说明埴写封面（图纸?计■■套价? 工料?汇总■复核?说明封面） 10、 施工预算审查法：司徒审查法一 面分组标准，对比筛选■点 11、 安全生产管理的三个同时、四不放过： 三个同时：安全生产与经济建设、企业深化改革、技术改造同步策划，同步发展，同步 实 施的原则。 四不放过：在调查处理工伤事故时，必须坚持事故原因分析不清不放过，员工及事故责 任 人没有受到教育不放过，事故隐患不整改不放过，事故责任人不处理不放过的原则。（不 清 不教不改不处理） 12、 民法商法：民法，合同，物权，招标，公司（刁民联合勿招供） 13、 行政法：建筑，房产，处罚，复议，许可，城乡规划，环境评价。 （建房违章罚复许，城规环评行政法） 目录 第一部分：1 塁筑实务记忆口诀 ..............................

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀

九大管理输入输出及工具方法记忆口诀 一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 （信息方法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理方法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术） 1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。 制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。 合书环组得章程 输入：1合同 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产输出：项目章程 2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描 述项目的范围。 在项目的前期要编写一个范围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。 章书环组得初书 输入：1项目章程 2项目工作说明书 3环境的、组织的因素 4组织过程资产 输出：项目范围说明书（初步） 3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项 目管理计划。 和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。 章初环组过效预----项管配管和变控 输入：1项目章程 2项目范围说明书（初步）3环境的、组织的因素 4组织过程资产 5其他管理过程的输出 6工作绩效信息 7预测 输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统） 4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目 标。 有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。 项管纠预变缺修----交变纠预变缺效 输入：1项目管理计划 2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防 3确认的缺陷修复 输出： 1可交付成果 2请求的变更 3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复 4工作绩效信息 5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达 到项目计划所定义的项目目标。 在执行的过程中，一定要注意不断的监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制等工作，确保项目正常进行。 项管工效上效报----纠预变缺告 输入： 1项目管理计划 2工作绩效信息 3工作绩效报告 输出： 1推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的变更推荐的缺陷修复2

一建各科记忆口诀

口诀一、[工程项目管理] 总监理签字和监理签字的区别 没有总监签字，不拨付工程款，不进行竣工验收。——记成管工程的一头一尾。 没有监理的签字，不使用，不安装，不施工。——记成管工程的中间段。 也发一个工程量清单计价模式费用组成的记忆方法,个中奥妙,自己体会 建安费用工程清，分措其规税组成。 分分人材机管利，暂暂计承他索证。 环文安临各措夜，二大排降保已冬。 规费排污保住工，税金城建教附营。 劳工育财财税其，企管工办差固工。 区别定额计价模式的措施费：环文安临夜，二大模脚完排降 建安费用工程清——工程量清单计价模式下的建安工程费用 分——分部分项工程费——人工费、材料费、机械使用费、企业管理费、利润 措——措施项目费——安全文明施工费——环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费各专业工程的措施项目费 夜间施工费二次搬运费大型机械设备进出场及安拆费 施工排水费施工降水费地上地下设施、建筑物的临时保护设施费 已完工及设备保护费冬雨季施工费 其——其他项目费——暂列金额暂估价计日工总承包服务费其他：索赔、现场签证规——规费——工程排污费社会保障费住房公积金工伤保险费 税——税金——城市维护建设税教育费附加营业税 总进度纲要的主要内容是：1、项目的实施的总体部署;2、总进度规划;3、各子系统进度规划;

每句取一个关键字，得出如下速记：墓碑(里程碑)总是一条(条件)不(部)归(规)之(子)路; 口诀二、项目经理应履行下列职责： (1)项目管理目标责任书规定的职责; (2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理; (3)对资源进行动态管理; (4)建立各种专业管理体系并组织实施; (5)进行授权范围内的利益分配; (6)收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收; （7)接受审计，处理项目经理部解体后的善后工作;(8)协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 施工成本核算包括两个基本环节： 一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额; 二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。 简单说就是下面两个：一是费用归集和分配; 二是计算出总成本和单位成本。 口诀三、（一）总进度目标论证的工作步骤 (1)调查研究和收集资料;(2)进行项目结构分析; (3)进行进度计划系统的结构分析; (4)确定项目的工作编码; (5)编制各层(各级)进度计划;(6)协调各层进度计划的关系和编制总进度计划; (7)若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整; （8)若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。 这个题一有2个考法，第一个考法是首先进行的工作，那肯定是调查研究，跟动态控制一样的东西，即使你没学过也应该猜的出来，第二个考法就是排序，排序的时候一般都是有上面标示蓝色的4个，这4个其实很好记，不用管里面的内容，只要记住2分2编就行了，这里有个很奇妙的规律，只要是出题，上面肯定有这四个，而且肯定是原话，你看2个分析里面是字数少的排在前面，下面2个编里面，也是字数少的排在前面，所以记住2分2编短在前肯定没错。 （二）施工组织总设计的编制通常采用如下程序： 1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究; 2.计算主要工种工程的工程量; 3.确定施工的总体部署; 4.拟订施工方案; 5.编制施工总进度计划;

建设工程项目组织与管理记忆口诀.

2015建设工程项目组织与管理记忆口诀（原创） ●建设工程全寿命：决策阶段、实施阶段、使用阶段记忆【决实使】【绝食死】 ●项目立项是项目决策标志。决策阶段主任务：确定项目的定义：记忆【决定斩立决】 ●项目实施阶段管理主要任务是：通过管理使项目的目标得以实现。记忆【蓝图变为现实】 ●建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值记忆：【建心建使】【电心电死】 ●项目管理的核心任务是：项目的目标控制记忆：【项心目控】【小心悟空】 决策阶段确定项目定义包括：A、确定项目实施的组织B、落实建设地点C、确定建设任务和原则D、落实项目建设资金E、确定建设项目的投资、进度、质量目标【落实资金地点，确定任务原则，确定组织三控】 ●建设工程管理内涵涉及工程项目全过程管理，包括：决策阶段管理--开发管理；实施阶段的管理--项目管理；使用阶段的管理--设施管理记忆：【决食死】 对应【开箱死】 ●建设增值：确保工程建设安全；提高工程质量；有利投资成本控制；有利进度控制记忆【说大话】 ●使用增值：工程使用安全、环保、节能、使用功能、降低运营成本、利工程维护记忆【干实事】 ●项目实施阶段包括：准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期记忆【备设施工用前保】【本色是公用钱包】 ●项目策划：为项目建设的决策和实施增值记忆【项绝实】【想绝食】 ●各方项目管理目标：业主【钱进质】【钱进制】施工【安钱进质】【按前进制】设计【两钱进制】供货方【钱进制】工程总包方【两钱进制】 钱就是投资和成本，两钱就是资金和成本 ●设计阶段：业主、总承包：实施全过程。【夜总全】【像夜总会吧】施工和供货：施工阶段。设计：设计阶段 ●业主项管进度目标指：项目动用时间和交付使用时间记忆【业进动交】【夜静东郊】 ●工程总承包方管理的主要内容：A、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划和编制项目计划B、实施设计、采购、施工、试运行管理C、进行项目 范围、进度、费用、设备材料、资金、质量、职业健康和环境、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场管理、项目收尾 1