部门业务管理流程及节点控制要求

业务管理流程及节点控制要求

节点１、委托指令登记

合格标准

所有业务1个工作日内都应该到商务部登记,并领取商务编号

应做什么

不论何种业务来源,如按年度计划、总经理指令、主任、项目经理电话通知、甲方电话、检验员自主承接等等，都必须到商务部登记，并领取商务号。

不应做什么

未到商务登记，或未领取商务号,开展检验检测业务。

节点2、总师办接到商务号下达委托指令到检验部

合格标准

总师办主任接到商务号,1个工作日内完成下达指令到检验部主任(副）

应做什么

总师办主任应根据业务范围，业务性质,业务来源,统筹下达任务给相应部门

完成指令下达应在接到商务号1个工作日内完成

不应做什么

总师办主任不应耽误指令的下达

无故拒绝商务指令

节点3、检验部主任（副）接到总师办指令确定项目负责人，并到总师办文员领取项目流水号

合格标准

１个工作日内检验部主任（副）应及时领取项目流水号并确定合适的项目负责人应做什么

检验部主任应在１个工作日内到总师办文员领取项目流水号并确定项目负责人，应根据各负责人完成前一项目的先后顺序，

考虑负责人的胜任程度。

不应做什么

不领取项目流水号直接安排项目负责人

延迟项目指令的下达

项目负责人上一项目未完成，就下达指令(如确需发现需说明申请总师办主任并经同意）

把项目下达给无相应资质的项目负责人

无故拒绝总师办指令

节点4、确定项目计划与项目团队

合格标准

1个工作日内，根据项目情况,确定参与人员,列出工期计划

应做什么

跟检验部主任(副)商定参与人员，工期计划经过检验部主任（副）同意

不应做什么

多要人,多要设备，多要工期

节点5、原始资料调查

合格标准

项目负责人3个工作日内(大修项目10个工作日内）,完成原始资料调查

应做什么

完成原始记录资料准备，并安排人员进行现场确认

不应做什么

不进行原始资料调查，直接安排现场检验

节点6、编制检验方案

合格标准

原始资料调查完成后，项目负责人3个工作日内（大修项目10个工作日内),完成检验方案编制

应做什么

关于压力容器本所压力容器定期检验工艺可作为我所压力容器定期检验的通用方案，在实际检验中,检验人员可根据压力容器的注册情况、损伤模式及失效模式等适当增加检验项目、内容和检测比例.当以下情况之一时，应编制专用检验方案

1、第三类压力容器的定期检验

2、设计文件、检验标准、规范(规定)中对定期检验有特殊或附加要求,且本所压力容器

3、定期检验工艺未涉及或规定不明确时;

4、上次检验报告对本次检验提出特殊要求时;

5、特种设备安全监察机构有要求时;

６、使用单位有要求时；

7、检验部门或检验人员认为需要时.

关于压力管道GＣ1逐条做方案，GＣ2、GC3按类完成检验方案。

检验方案应考虑设备的实际情况，如高度、保温层等等

不应做什么

该做检验方案而不做检验方案,直接进行检验

节点7、审核

合格标准

检验责任师二个工作日内（大修项目5个工作日内)完成原始记录、检验方案的审核

应做什么

检验责任师应审核记录报告的现场作业满足方案、作业指导书的要求、必要时有审核记录

不应做什么

直接签字审核

节点8、批准

合格标准

技术负责人二个工作日内（大修项目5个工作日内)完成原始记录、检验方案的批准工作

应做什么

应审核记录报告满足质量文件的要求,以及完整性、合法合规性,必要时有审核记录

不应做什么

直接签字批准

节点９、甲方审核方案(必要时）

合格标准

甲方人员在方案封面上签字确认，并及时取回;

应做什么

纸质方案交甲方有关人员,应进行当面答疑，做好技术交流与沟通;

不应做什么

把纸质方案交到甲方，不管不问。

节点１0、检验工作量编制

合格标准

项目负责人应根据方案,在2天之内完成工作量编制，并交检验部主任审核应做什么

编制工作量应考虑收费标准的相关技巧，做到工作量与工单价的统一

不应做什么

只管工作量不懂收费标准有关技巧。

节点11、检验工作量审核

合格标准

工单价格在合理范围内的的最大化，1天内完成工作量审核

应做什么

审核工作量的时候，想好工单价格，并谈定工单价。

不应做什么

工单价格过大,工作量在做预决算时无法达到

节点12、检验工作量批准

合格标准

控制利润率在到一定水平,充分考虑单位的诚信，1天内完成工作量批准；应做什么

工作量、预决算、工单有机统一

不应做什么

不顾诚信原则

节点1３、编制预算

合格标准

2天内完成预算编制，保证其合理范围内最大化；

应做什么

充分利用收费标准相关款项

不应做什么

工作量与预决算说不统一。

节点14、成本费用预算

合格标准

考虑成本在一定范围；

应做什么

充分考虑人、财、物的有效控制，不浪费;

不应做什么

不考虑成本。

节点１5、确定项目成本费用预算

合格标准

大型项目时，应作出费用预算,控制成本在合理范围内；

应做什么

从全局做好预算表，施工方案，充分考虑人财物的最优运用；

不应做什么

考虑问题片面或失控，造成成本上升

节点１6、分包

合格标准

按质量体系文件要求,从合格分包方里选择分包方;；

应做什么

如确应工作能力不够，进行分包，但要求分包方在工作质量、服务水平、进度等方面不得低于本所水平;

不应做什么

分包不管质量、进度、服务等等

节点17、分包管理流程

按分包程序进行

节点18、现场检验检测

合格标准

按作业指导书要求，完成现场检验

应做什么

依据法规、检验方案进行检验,保证质量、安全、进度、文明施工。

不应做什么

擅自随意检验，不按作业指导书检验，造成质量失控，安全失控，进度无法保证，不注意企业形象

节点１9、组织前期准备

合格标准

组建适宜团队。

应做什么

做的人受安全教育,物受安全贴标，人员持证,设备在鉴定范围内，

不应做什么

不顾大局,大量要人、要物，造成浪费，人无证、物无标.

节点２0、仪器设备领用

合格标准

凭项目流水号到设备员处领取符合要求的设备

应做什么

填写设备领用单，并检查设备在准用以上状态,检查设备在有效鉴定期内；

不应做什么

无项目流水号，私自去库房取出设备

节点21、项目现场安全管理流程(含ＰPE)

合格标准

现场安全作业做好各项准备工作

应做什么

确认人员受到安全教育，具备安全技能，领取个人防护用品；

不应做什么

不经过安全教育，不穿戴不匹配的安全用品；

节点22、检验检测原始记录(通知书、联络签）

合格标准

按规定如实做好原始记录，发通知书、联络签；

应做什么

持证人员在现场做好原始记录,如实反映设备情况

通知书、联络签当天完成提交；

不应做什么

现场结束后,补记录

节点23、初审

合格标准

交出合格的原始记录

应做什么

项目负责人把关检验人员的记录,做到不漏检、错检；做好偏离的申报；

不应做什么

与方案不一致时,不办理偏离

不初审原始记录，直接交给检验责任师；

节点24、审核

合格标准

检验责任师二个工作日内(大修项目5个工作日内)完成原始记录、检验方案的审核

应做什么

检验责任师应审核记录报告的现场作业满足方案、作业指导书的要求、必要时有审核记录

不应做什么

直接签字审核

节点25、批准

合格标准

技术负责人二个工作日内（大修项目５个工作日内）完成原始记录、检验方案的批准工作

应做什么

应审核记录报告满足质量文件的要求，以及完整性、合法合规性，必要时有审核记录

不应做什么

直接签字批准

节点26、检验检测报告编制

合格标准

项目负责人负责在现场完成7个工作日内完成报告编制（大修期间2８天内），应做什么

安排检验员及时出具检验报告，合理分配人员;

不应做什么

分配任务不管不问;

节点２７、检验检测报告编制

合格标准

项目负责人负责在现场完成7个工作日内完成报告编制（大修期间2８天内）, 应做什么

安排检验员及时出具检验报告，合理分配人员;

不应做什么

分配任务不管不问；

节点28、审核

合格标准

检验责任师二个工作日内(大修项目５个工作日内）完成原始记录、检验方案的审核

应做什么

检验责任师应审核记录报告的现场作业满足方案、作业指导书的要求、必要时有审核记录

不应做什么

直接签字审核

节点29、批准

合格标准

技术负责人二个工作日内(大修项目5个工作日内)完成原始记录、检验方案的批准工作

应做什么

应审核记录报告满足质量文件的要求，以及完整性、合法合规性,必要时有审核记录

不应做什么

直接签字批准

节点30、总师办文员去商务盖章

合格标准

报告必须有批准人签字后,才能盖章，对应的项目必须有商务号;

应做什么

看报告是否完整，打印是否清晰,签字是不是齐全,装订有没有错误;

不应做什么

看也不看自己拿去盖章

节点３1、递交甲方并交存档

合格标准

项目负责人,三日内将报告送给甲方，7日内完成报告存档

应做什么

项目负责人应签回报告接收单;所有资料存档含电子版;

不应做什么

检验意见通知书、联络签不存档，无报告、方案、通知书、联络签电子版；

节点3２、检验工程量统计

合格标准

项目负责人根据检验报告统计工作量

应做什么

工作量交商务部算出预(决）算，对应工单价格，完成两者协调

不应做什么

交完工作量不管工单

节点３３、检验工程量审核

合格标准

工作量不漏签

应做什么

对照检验报告进行工作量审核

不应做什么

漏工作量

节点３4、预（决）算

合格标准

应用收费标准作出最大化决算

应做什么

核对工作量，找出各种系数，

不应做什么

不管系数

节点３5、预（决)算审核

合格标准

对应工单,应用收费标准作出最大化决算，审核盲目夸大的工作量；

应做什么

联系业主对最终价进行沟通，合理解释，理顺各环节

不应做什么

不顾单位诚信，对工作量不核实

一、项目分类

法定检验与技术服务

1、X项目(法定检验）—-压力容器定期检验、压力管道定期检验、在线检验要求：

1.1按固定格式完成记录、报告；

1.2三级审核；

1。3存档规范;

1。４登记在X项目汇总表；

1.5 登记方法:X12—月份—流水号

1．6 项目汇总表在总师办文员处；

２、Y项目(技术服务)—-年度检查、定点测厚、无损探伤、理化试验

要求:

2．１记录、报告一致；

2.2 二级审核；

2。３登记在Ｙ项目汇总表；

2。４记录、报告存档；

2．5 登记方法：Y1２-月份-流水号

2.6 项目汇总表在总师办文员处；

商务部工作管理流程

商务部工作管理流程 Prepared on 22 November 2020

商务部工作管理流程 商务部门的工作主要可以分为两大板块：外联：和客户进行业务交流，合同管理及执行收付款；内勤：对项目进度和计划进行跟踪协调，收集相应项目信息，及时给相关部门及领导提供书面资料。 一、编制目的： 本流程用于规范项目的追踪、联系、洽谈、承接等商务活动，分为工程信息追踪阶段、投标竞标阶段、合同谈判签约等各阶段，旨在通过商务管理工作的系统化、程序化、标准化和数据化，达到规避企业运行风险、提高工作效率的目的。 二、适用范围： 本流程适用于公司承接的全部工程项目。 三、具体内容及要求： （一）信息收集管理 1、初始信息获取的渠道包括但不限于：国家及省市国土、规划、建设、发改委等政府部门、招标信息网站、有关学会协会、报刊杂志、个人关系网络、相关社会资源（如老客户、招标代理单位、各类咨询单位等），对有关政策、招投标项目等信息及时汇总，逐级上报。 2、为了保证项目承揽的连续性，各设计部门、商务人员及设计人员应及时将有关客户信息包括单位名称、地址、邮编、联系电话等汇总至商务部，建立客户数据库，便于业务联系和回访。

信息跟踪处理流程 （二）投标项目管理 1、招标信息获取后，商务部应组织总经理办、设计部等有关部门对设计投标项目的可行性、操作性进行分析和评价，确定方案设计人员，确保投标项目的准确性。 2、在准备投标资料过程中，特别是介绍信、授权委托书（法定

代表人证明书），建设单位名称、工程名称、有效期、授权人及被授权人名称与身份证号码、授权范围、无受贿证明材料等应认真核对，确保正确无误。 3、设计人员应在接到招标文件后，及时展开设计工作，按照符合性、完整性、准确性的原则，编制满足投标文件需要的设计资料。项目负责应做好相关资料的收集、整理及归档工作，并做好相关工作记录。资格预审文件、招标文件、投标文件（含经济标、技术标）、图纸、补遗、答疑回复、与业主方的往来函件、预算分析等资料须归档留存。 4、按照谁购买、谁负责的原则，妥善保管相关收据，并负责退还图纸、收回押金。 项目投标阶段控制流程

公司规章制度与业务流程管理制度.doc

公司规章制度与业务流程管理制度4 公司规章制度与业务流程管理制度 一、目的 为了规范和加强公司的规章制度与业务流程管理，建立有效的内部管理运作机制，特制定本管理制度。 二、范围 本制度适用于公司所有管理制度与业务流程的设计及 修订工作。 三、定义 (一)规章制度 指企业根据法律法规和企业的命令、决定，在权限范围内制定的，规范组织及其成员须共同遵守的，具有约束力的，按照一定程序办事的规程或者行动准则。制度具体分类，大致分为以下几类： （二）表格 实际业务活动中用以记录业务轨迹或结果的载体，包括在信息系统中实现的电子表单。 （三）业务流程 为达到公司目标、贯彻公司制度而在实际工作中开展的一系

列业务活动。 （四）制度管理委员会 常设机构，由各部门负责人组成，主要负责审定制度、业务流程的新建、修订和废止工作。 四、职责 （一）业务主导部门 负责提起部门相关制度、业务流程起草、修订、废止的申请以及批复后制度内容的培训。 （二）制度管理委员会 委员会由总经理与各部门负责人组成，负责对业务主导部门制度起草、修订与废止的审阅、批复。 （三）行政部 负责通知发文的制作，业务流程的更新。 职责表如下： ●主要负责○工作支持 整体业务流程详见附件1《规章制度与业务流程管理生命周期图》。 五、规章制度起草 管理制度由业务主导部门负责起草，若涉及多部门的管理制

度内容，则由相关支持部门提供材料，由业务主导部门 完成编写。 （一）规章制度设计方法 制度内容包括明确管理职责，拟定工作标准以及详述业务程序。一般情况下制度内容包含文字内容、管理表格、操作流程三部分。 1、制度内容的结构 2、管理内容和要求编写说明 管理内容和要求遵循5W1H原则，详细说明管理要求，条理清晰，内容准确。 (1)Why-为什么干这些事情？（目的） (2)what-具体是干什么事？（管理对象） (3)where-在什么地方执行？（地点） (4)when-什么时候执行？什么时候完成？（时间） (5)who-由谁执行？（人员） (6)How-如何执行？采取哪些措施？（流程、方法）3、制度内容遵循的原则 (1)合法性 管理制度应贯彻国家有关政策、法令与法规，遵守企业基本

公司运营流程图

先进微电子科技（ASM） ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 先进微电子科技（ASM） 管理：推行TQM（全面优质管理）、5S（良好厂房管理）﹐贯彻ISO9001质量体系，并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系，从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。

自营区域工作流程

自营区域工作流程 自营区域工作流程 一、季工作流程 季节划分：春24月、夏57月、秋810月、冬111月 （一）季初 1、看样：区域：带来市场信息，预测本季的商品趋势 公司：产品开发的讲解、推销重点的见解 2、审样、订货： （1）了解熟知商品结构，主推面料及主打款 （2）制定销售计划: 制定指标业绩 上货波段的制定 3、季初上货： （1）店面调整计划（换季的计划）:分析销售环境 货柜分组定位的计划 （2）导购商品知识的讲解会议 4、新品反馈： （1）新货上货一周内（经历一个周五、周六、周日）预测销售趋势 （2）畅销款的明确化、销售期限、销售量 年月 货号上货时间上货量销售量预测销售预测销售期预测销量备注 畅平滞

（3）友邻品牌新装的关注与了解 *工作重点： 1、合理制订指标业绩 2、销售的充分准备 （1）商品的预测 （2）导购的培训 （3）店面的重组 （二）季中： 1、销售： （1）分析季初销售、预测下段销售 （2）核对本季下达的销售指标，明确做出调整计划（3）各区域提报销售措施及促销计划 销售波段促销手段预测效果*工作重点：销售业绩 （三）季末：本季的工作总结 1、销售的总结 2、商品总结 3、市场信息总结 4、库存的促清：（1）本区域货柜重组 （2）各区域间的调配货 二、月工作流程： （一）每月五日前，上月工作总结上报 具体内容： 1、销售总结

（1）销售业绩达成状 况 年月 店/柜计划业绩实际达成达成率计划件数实际达成达成率平均折扣备注 （2）商品进销存状况及进销存 比 年月 商品分类进销进销比（销/ 进）存分析 1＃(衬衫) 2＃(外套) 3＃ 4＃ 5＃ 6＃ 7＃ 8＃ 9＃ 11＃ （3）与去年同期的销售比较及分

公司管理制度及流程范文

公司管理制度及流程 目录 第一部分：办公室管理制度 (2) 第二部分：人事招聘管理制度 (3) 第三部分：财务管理制度 (5) 第四部分：设计部工作流程 (9) 第五部分：采购部工作流程 (10) 第六部分：仓库请货流程 (11) 第七部分：下单/跟单流程表 (11) 办公室管理制度

1、员工必须遵守公司的各项规章制度。 2、坚决服从上级的管理，杜绝与上级顶撞。 3、禁止员工议论公司的制度、处理问题的方法和其他一切与公司有关的事情。员工对公司有意见和建议，可通过书面、短信等适当方式向公司反映，也可要求公司召开专门会议倾听其陈述，以便公司做出判断。 4、员工有事必须请假，未获批准，不得擅自离岗。因不可抗因素需请假时，须将自己的工作交接好，经上级批准后方可离开。 5、员工工作时必须衣冠整洁；不得一边工作，一边聊天；不得唱歌；不得打闹；不得吃零食；不得影响他人工作。 6、员工工作期间严禁饮酒，仓库、工作场所严禁吸烟。 7、不得故意损坏或滥用物品，如因过失损坏他人物品时，应立即向对方主动承认并道歉，以求得原谅。 8、公司提倡说普通话，员工讲文明，懂礼貌。不得说脏话、粗话；真诚待人；不恭维，不溜须拍马。 9、员工对公司要忠实，不得散布流言蜚语，不得谎报情况，不允许只报喜不报忧。 10、员工与外界交往不卑不亢，不得对外吹嘘、炫耀公司及有关的事情。 二、同事关系法则 1、业务上虚心向上级及熟练员工请教，请教完毕后，不要忘记说谢谢。

景德镇市玉柏瓷业有限公司 2、任何场合都不能与同事或闲人议论其他同事或公司的事情，更不可指责或讥讽同事，因为这样只能给同事带来不快，又损坏公司形象，对自己也无益处。 3、不能以老师评价学生或父母评价孩子的标准来判断同事的好坏。只要能做好本职工作，不伤害别人和公司的利益，就是好员工。 4、公司要求同事之间避免矛盾及纠纷。如同事之间产生矛盾和纠纷，请首先考虑：你们之间的矛盾及纠纷是否会影响或损害公司的声誉或利益。如有影响或损害，公司将对每人做出同样的处罚。 5、员工因工作引起矛盾及纠纷，公司将启动听证会程序予以解决。 人事招聘管理制度 一、人才招聘 1、制定人才招聘计划、确定招聘方式。 2、部门申请增员条件

设计院经营部管理流程(精选)

设计院经营工作管理流程 设计院经营部门的工作主要可以分为6大板块：对外和客户进行业务交流，合同管理；对内下达任务单，对项目进度和计划进行监督协调；对项目外包单位进行管理；对全院的产值进行计算统计，形成各种报表；对全院质量管理进行控制等。 一、编制目的： 本流程用于规范设计院设计项目的追踪、联系、洽谈、承接等经营活动，分为工程信息追踪阶段、投标竞标阶段、合同谈判签约等各阶段，旨在通过经营管理工作的系统化、程序化、标准化和数据化，达到规避企业运行风险、提高工作效率的目的。 二、适用范围： 本流程适用于设计院承接的全部工程项目。 三、具体内容及要求： （一）信息收集管理 1、初始信息获取的渠道包括但不限于：国家及省市国土、规划、建设、发改委等政府部门、招标信息网站、有关学会协会、报刊杂志、个人关系网络、相关社会资源（如老客户、招标代理单位、各类咨询单位等），对有关政策、招投标项目等信息及时汇总，逐级上报。 2、为了保证项目承揽的连续性，各设计所、经营人员及设计人员应及时将有关客户信息包括单位名称、地址、邮编、联系电话等汇总至经营部，建立客户数据库，便于业务联系和回访。

信息跟踪处理流程 （二）投标项目管理 1、招标信息获取后，经营部应组织总工办、设计所等有关部门对设计投标项目的可行性、操作性进行分析和评价，确定方案设计人员，确保投标项目的准确性。 2、在准备投标资料过程中，特别是介绍信、授权委托书（法定代

表人证明书），建设单位名称、工程名称、有效期、授权人及被授权人名称与身份证号码、授权范围、无受贿证明材料等应认真核对，确保正确无误。 3、设计人员应在接到招标文件后，及时展开设计工作，按照符合性、完整性、准确性的原则，编制满足投标文件需要的设计资料。项目负责应做好相关资料的收集、整理及归档工作，并做好相关工作记录。资格预审文件、招标文件、投标文件（含经济标、技术标）、图纸、补遗、答疑回复、与业主方的往来函件、预算分析等资料须归档留存。 4、按照谁购买、谁负责的原则，妥善保管相关收据，并负责退还图纸、收回押金。 项目投标阶段控制流程

管理制度及业务流程管理办法-(实用版)

管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研

讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。

生产管理流程图怎么画

随着制造信息化的不断深入，市场的不断发展，产品的竞争越来越激烈，市场给企业带来的压力也越来越大，一个企业要在市场占据有效地位，就要不断改进自己企业的管理，降低产品成本，提高产品的质量，但是一件事情并不是说着就能实现的，这期间需要一个好的生产管理制度，那么，产品的生产需要怎样的管理呢？下面小编将分享生产管理流程方法，有需要的朋友可以对照使用。 使用工具：迅捷画图 实用系数：☆☆☆☆☆ 操作步骤： 1.首先介绍一下我们的画图工具，迅捷画图是一个在线绘制流程图、思维导图等各种图形的工具，无需下载直接打开网页就鞥进行绘制，并支持在线存储与分享，是一个非常好用的在线绘图工具。 2.打开迅捷画图，进入迅捷画图官网，在首页点击【立即体验】进入绘制类型选择界面：

3.点击左上角的【新建文件】选择【流程图】就会进入到流程图制作界面; 4.进步绘制界面，先不要着急绘制，先熟悉下流程图的操作界面，可以看到左下侧有很多的基础图形，左上角的文件名称、工具

栏等板块： 5.这时我们就可以在左边基础图形里面选择自己需要的图形直接使用鼠标点击图形样式就会自动添加至画布中，然后将添加的图形进行连接就可以了：

6.基本框架搭建完后，按照主次分明将内容进行填充即可，直接双击文本框就可以了： 7.框架和内容填充完毕后，可以将其进行美化一下，点击流程图在右边出现的工具栏中可以对流程图的样式、排列以及文本进行编辑，同时还可以对流程图的背景颜色进行填充：

8.这时一个完整的流程图就在线制作完成了，怎样将其进行导出使用呢？点击右上角的导出，在弹出的菜单栏中选择自己需要的格式就可以了; 以上的方法是不是很简单呢？那么，还有没有更简单的方法呢？答案是当然有！回到迅捷画图首页，在右上角选择【模板】就会出现大量的模板，选择自己需要的模板进行编辑即可，很方便的。

业务流程管理制度(精)

第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行

终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集

代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部

破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表

表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表

自营项目各部门业务协作流程详解

自营项目各部门业务协作流程详解 1、项目信息获取 1)本环节主体：各分子公司、驻外机构 2)准确、详尽地获取项目经济、技术和相关部和外围信息 3)填写《项目信息登记表》：填写立项人的基本信息及建设单位信息， 录入项目名称、计划开始时间、计划结束时间、所在区域、项目地址、工程工期、工程量估算、工程造价、预期利润、项目类型、项目跟踪人、所属分公司、项目状态等信息。 4)填写《现场踏勘技术信息表》：填写工程项目（建筑物）围护结构 信息和用户需求信息，录入项目名称、地理位置、主要使用功能、建筑面积、围护结构信息（外墙厚度、有无外墙保温、是否双层玻璃、屋面结构（坡屋顶、平屋顶）、屋面保温情况）、是否已有吊顶、建筑物朝向、能源站场地、室外管网等；供能需求（冬季供暖、夏季制冷、冷暖两供）、室设计温度、现有末端形式（无、暖气片、地暖、风机盘管、其它）、是否需要新风等；招标方对设备的技术要求、预计竞争品牌、计划参与投标机型等。 5)提交《项目信息登记表》、《现场踏勘技术信息表》两表和其它资 料（如招标文件等）到营销管理部进行项目报备。 2、项目报备 1)本环节主体：营销管理部 2)对从环节1收到的《项目信息登记表》、《现场踏勘技术信息表》

和其它资料进行审核。 3)如经审核与已报备项目冲突、跨区域销售或存在信息不足的情况， 退回环节1，终止报备、进行协调处理、或要求提交进一步的信息。 4)如经审核符合项目报备要求，填写《立项申请表》，录入项目基本 信息和营销管理部审核意见，连同《项目信息登记表》、《现场踏勘技术信息表》和其它资料一并提交给技术支持部和工程管理部，进入下一个环节3。 3、可行性分析 1)本环节主体：营销管理部、技术支持部、工程管理部 2)根据上一个环节2转入的三个表格《项目信息登记表》、《现场踏 勘技术信息表》和《立项申请表》和其它资料进行项目可行性分析。 3)营销管理部重点对计划参与投标机型的需求数量、规格型号、交 货时间等比对公司同期产能和生产周期等进行审核，如不符合，则不同意立项，退回环节1，终止立项，或要求调整设备需求。 4)技术支持部根据《现场踏勘技术信息表》容进行审核，重点对能 源站场地大小尺寸、是否扰民、计划参与投标机型是否满足招标方技术要求等进行审核。如不符合，则不同意立项，退回到环节1，终止立项，或要求调整相关技术要求进行重新报备。 5)工程管理部根据上述表格和相关资料进行审核，重点对施工难度、 施工周期等进行审核。如不符合，则不同意立项，退回到环节1，

业务流程管理制度

第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集

设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作

家具公司体系运作流程图及生产管理体系控制图

中山南铭家具有限公司生产管理体系控制图 控 制 流 程 标 准 及 表 单 1 2 3，推行批次po管理模式及工序流程卡，物料从下单采购到入库，发料均按批次纳入和使用，避免挪用。同时生产中数据掌握准确，不良品得到及时。保证生产批次顺利结案 4，推行生产日计划，使当日生产计划明确。 5，推行备料制，包含外购件备料及自制件备料，使异常提前发现，减少生产过程中停线换线，提升生产效率。 第一部分工厂生产流程 A、计划部分 接单→制图→拆单→下单

B、木工备料 主料线：（依据订单样板要求）贴皮/压板→开主料→铣型→封边→切角→摆样→试装→白坯处理→送油漆 辅料线：开料→贴皮→铣型→封边→切角→摆样→试装→白坯处理→送油漆 C、油漆 补土→白坯打磨→（头度→擦色）→底修色底漆1→油磨1→底修色底漆2→油磨2→面检→面修色面漆 D、成品组装 E、成品检验 F、包装 第二部分板式生产配套设备 一、贴皮/压板 无线缝皮机过胶机热压机冷压机 二、开料 往复式裁板锯推台锯 三、铣型 单轴立铣吊锣细木带锯 四、封边 自动直线封边机手动封边机 五、切角 45°精密推台锯 六、试装 直钉枪（2种规格）纹钉枪马钉枪（3种规格）风批手提式电钻悬臂式切角锯双柄式手提小镂机小镂机角磨机快速夹 G型夹 F夹履带式打磨机 七、油漆 9045B牧田打磨机电动打磨机圆盘打磨机 W-71/W-77下壶枪 上壶枪油漆搅拌机平台式双隔膜泵浦水帘机及无尘喷房 八、检验 木材测湿仪数显千分尺 九、包装

打包机 第三部分实木生产配套设备 一、备料 顺锯纵裁锯平刨双面压刨四面刨推台锯定厚砂 液压拼板机 二、机械加工 带锯双头立铣双头锯指接刀水平钻油压组框机吊镂机地镂机线锯 第四部分公共设备 空压机空气干燥机储气罐吸尘系统

业务部工作流程与管理制度

一、总则 为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。 销售部经理职责 1、对销售任务的完成情况负责。 2、对回款率的完成情况负责。 3、对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和 指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。 4、对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发 生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。 5、对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现 问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。 6、负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作 计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司领导提出建议。 7、对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协 调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。 二、销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程 1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志 2）销售员在每周的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点 3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访 4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》 5）销售员在每周的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报 6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排 ３、商务谈判与签订合同的流程 1）销售员在给客户报价后，根据实际情况可进行商务谈判 2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示） 4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同 5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由公司内勤保管存档6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行

(完整word版)某公司流程管理制度

***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域

从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在

研发工程部管理制度及流程94775

研发工程部管理制度及流程 1．目的和作用： 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度； 2．范围： 公司内工程部日常工作内容等各项流程的管理； 所包含的过程具体见如下章节： 2.1负责新产品的设计与开发，现有产品的改良； 2.2新产品工艺的贯彻与落实； 2.3产品材料的改良 2.4工艺文件的编制与核准 2.5生产中技术问题的解决； 2.6客户样品的跟踪，采购样品的确认 2.7 BOM表（产品零件结构表）的编制与管理 2.8新材料供方的联系，新材料应用技术问题的改善 2.9新产品质量的跟踪 2.10协助品质部建立品质标准与计量标准化工作 2.11指导生产部做好机器、设备的保养与维护 2.12供方的评审 2.13特采作业的核准 2.14负责公司工程资料的制作，发放及存档 2.15负责样品的打样 2.16负责样板、夹具的图纸制作 2.17在整个开发阶段系统地衡量客户的满意度 3．权责： 权力 3.1有权参与公司生产政策的制定； 3.2有权参与公司产品开发战略的制定 3.3有权参与公司年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议 3.4对违反操作工艺的行为和过失有实施处罚的权力 3.5部门内部员工考核的权利 3.6部门内部员工聘任、解雇的建议权 3.7其他上级授予的权力 责任 3.8对产品和技术开发计划完成负主要责任 3.9对技术保密负领导责任

如因工作失职，给公司造成损失，应负相应的经济和行政责任。 4.工作流程图 4.1.研发部工作流程图 4.2.工程部工作流程图

新生产工艺管理流程图与文字说明

生产工艺管理流程 生产技术部接到产品开发需求后，进行产品开发策划并起草设计开发任务书，经公司领导审批后，业务部门根据产品设计开发任务书准备纸、油墨、印版、烫金等生产材料及生产工艺设备的准备工作，材料、设备准备完成后，安排在印刷车间进行上机打样；打样过程中，由生产技术部组织业务、品质、车间等部门对打样结果进行评审，打样评审通过后，由生产技术部进行送样、签样工作（送中烟技术中心材料部），若签样不合格，需重新进行打样准备；签样完成后，生产技术部根据打样情况形成临时技术标准，品质部形成检验标准，印刷车间根据临时技术标准进生试机生产，生产产品由生产技术部送烟厂进行上机包装测试（若包装测试不通过，生产技术部需重新调整临时技术标准重新试机生产），包装测试通过后，生产技术部根据试机生产时情况形成技术标准。当月生产需求时，生产技术部按生产组织程序进行组织生产，并同时下达技术标准，印刷车间根据生产技术标准，进行工艺首检，确认各项工艺指标正确无误，进行材料及设备的准备工作，各项工作准备完成后按技术标准要求进行工艺控制，生产技术部对整个生产运行过程进行监督，当工艺运行不符合要求时，通知生产技术部进行工艺调整。生产结束后，进入剥盒、选盒工序，经过挑选的烟标合格的按成品入库程序进行入库，不合格的产品按不合格程序进行处理。

产品工艺管理流程图 业务部生产技术部印刷车间品质部输出记录 接到设计 更改需求 段 阶 } 改 更 计 设 { 发 开 吕 产 不通过 不通过 通过 接到设计 开发需求 产品开发策划 打样准备 送样、签样 通过 不通过 形成技术标 准（临时） 审批不通过 上机打样 形成检验标准 设计开发项目组成立 通知 产品开发任务书 段 阶 制 控 艺 工 产 生 送客户包装测试■试生产 ■ 形成技术标准 ＜接到生 产需求 组织生产 下达工艺标准工艺首检 材料准备设备准备 工艺监督过程质量监督 工艺改进不通过运行判定 成品质量监督 是合格 成品入库 结束 不合格 控制程序 过程检验记录 工艺检查记录表， 匚工艺记录表 工艺运行控制 剥盒、选盒 烟用材料试验评价 报告 印刷作业指导书 生产工作单 换版通知单 生产操作记录表 工艺更改通知单 成品检验记录

自营店铺管理流程

自营店铺管理流程 自营店主管以季为单位开展工作，全面负责店铺所有事务并对店铺业绩负责，其单季工作流程如下：季节划分：春2--4月、夏5--7月、秋8--10月、冬11--1月 （一）季初 1、看样：店铺：带来市场信息，预测本季的商品趋势 公司：产品开发的讲解、系列、卖点的讲解 2、审样、订货： （1）了解熟知商品结构，主推面料及主打款 （2）制定销售计划: 制定指标业绩 上货波段的制定 3、季初上货： （1）店面调整计划（换季的计划）:分析销售环境 货柜分组定位的计划 （2）导购商品知识等的培训 4、新品反馈： （1）新货上货一周内（经历一个周五、周六、周日）预测销售趋势 （2）畅销款的明确化、销售期限、销售量 （3）友邻品牌新装的关注与了解

*工作重点： 1、合理制订指标业绩 2、销售的充分准备 （1）商品的预测 （2）导购的培训 （3）店面货品的重组（适应当地） （二）季中： 1、销售： （1）分析季初销售、预测下段销售 （2）核对本季下达的销售指标，明确做出货品的调整计划 （3）各店铺提报销售分析及促销计划 销售波段促销手段预测效果 *工作重点： 销售 业绩 （三）季末：本季的工作总结 1、销售的总结 2、商品总结 3、市场信息总结 4、库存的销售：（1）本区域货品的重组 （2）各区域间的调配货 二、月工作流程： （一）每月五日前，上月工作总结上报 具体内容： 1、销售总结 （1）销售业绩达成状况年月

（2）商品进销存状况及进销存比 （3）与去年同期的销售比较及分析 注：对比中件数、金额下填写今年/去年的百分比

（4）销售商品分析 A、畅销排行 年月 B、滞销排行 2、市场信息反馈

某企业生产全套管理流程图

某生产企业全套管理流程 目录 目录........................................................................................................... I 第一章订单流程. (1) 第二章生产流程 (2) 第三章销售流程 (3) 一、样品库管理流程 (3) 二、定单报价流程 (3) 三、定单签定流程 (5) 四、客户接待流程 (6) 五、定单更改流程 (7) 六、提货流程 (8) 七、商检流程 (9) 第四章采购流程 (10) 一、坯布采购及收料流程 (10) 二、辅料采购及收料流程 (12) 三、应急采购及收料流程 (14) 第五章库存流程 (16) 一、计划内领料流程 (16) 二、计划外领料流程 (17) 三、退料流程 (18) 四、盘存流程 (19) 五、随收随付流程 (20) 六、不合格品处理流程 (22)

第六章人力资源流程 (23) 一、员工档案管理流程 (23) 二、招聘计划制订流程 (24) 三、招聘流程 (25) 四、解聘流程 (26) 五、排班流程 (27) 六、请假流程 (28) 七、出差流程 (29) 八、刷卡流程 (30) 九、员工薪酬管理流程 (31)

第一章订单流程 纺织印染行业，主要运行的是订单生产方式，因此，Enterpoint的主流程设计以订单为主线。

第二章生产流程 一般印染厂的产品主要有印花、染色、染整。主要的加工方式有：平幅、绳状。一般主要以平幅加工为主。

第三章销售流程 一、样品库管理流程 样品库管理对于销售科的业务工作和生产的顺利运行有良好的促进作用。 二、定单报价流程 当业务员与客户联系或经营科人员接到客户的查询电话时执行的流程。

采购业务流程及管理制度

采购业务流程及管 理制度

采购业务流程及管理制度 编写: 楚军 总则 第一条采购部门的划分 1．生产原材料采购: 由采购部门负责办理批准然后采购员购买。 2．日常办公用品采购: 由办公室或办公室指定的部门或专人负责办理。 3．对于重要材料的采购, 必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购作业。 第二条采购作业方式 一般情况, 采购部门依材料使用及采购特性, 选择下列一种最有利的方式进行采购: 1．集中计划采购: 凡具有共同性的材料, 须以集中计划办理采购较为有利, 采购前, 先通知请购部门依计划提出请购, 采购部门集中办理采购。 2．长期报价采购: 凡经常性使用, 且使用量较大的材料, 采购部门应事先选定供应厂商, 议定长期供应价格, 批准后通知请购部门依

需要提出请购。 3.未经公司主管领导书面同意, 不得私自变更、替换现有材料供应商; 如有更适合供应商而需要替换原供应商的, 采购部必须提交书面变更供应商陈述材料, 获得书面批准后方可变更。 4.询价、议价结束后, 需公司主管领导书面同意方可定价, 否则公司不予认可价格; 由此引起后果由责任人负全责。 5.采购作业合同签订由公司指定或授权委派专人负责, 否则视为无效。 6.工程等大额材料合同签订由分管采购副总经理以上级别人员办理。 第三条采购作业处理期限 采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需, 分类制定材料采购作业处理期限, 通知有关部门以便参考, 如果有变更时, 应立即修正。 采购作业处理 第四条询价、比价、议价 (一)经办人员应对厂商的报价资料进行整理并经过深入调查分析后, 以电话或其它联络方式向供应厂商议价。

固定收益证券业务优化流程管理方案

固定收益证券业务优化流程方案 第一部分、强化分工，明确部门内部岗位职责 一、营销部岗位职责 1企业债券的销售、兑付工作； （1）销售前：签约仪式的准备、刊登公告、广告宣传、营业部销售准备工作落实、安排债券的提取（实物券或托管凭单）； （2）销售中：每日统计营业部销售进展情况、债券销售款项的到帐查询与对帐、及时调整营业部债券销售额度、直销客户的联络； （3）销售后：与营业部进行清算，将债券承销款项划入发行体指定帐户，作销售总结； （4）落实付息、兑付资金情况；下发付息、兑付方案； （5）负责付息、兑付资金的清算、对帐； 2、银行间债券市场国债、金融债的投标、销售工作 （1）投标前：制定投标方案；投资价值分析报告；联络客户； （2）中标后：落实销售；按规定时间将承销资金划入发行人指定帐户。 3、理财业务 （1）开发理财客户，为客户提供理财建议书； （2）签订理财协议书； （3）定期与客户联络，提供委托理财资产管理报告；

（4）到期与客户确认投资收益分配，将客户资金按时划入客户指定帐户； 4、营业部固定收益证券销售管理 （1）制定营业部固定收益证券销售考核指标、考核奖励办法； （2）每一产品销售结束，及时公布营业部销售排名； （3）年末根据考核奖励办法对营业部进行考评并发放奖金。 二、企业融资部岗位职责 1、制定企业融资部的工作计划和发展规划； 2、负责企业债券项目的开发、策划、承销及客户维护； 3、负责可转债券项目的开发、策划、承销及客户维护； 4、做好企业债券主管部门各级计委、可转债券主管部门证监会的沟通； 5、组织对市政债券、ABS、MBS等创新品种的研究，在具备条件时，积极 推动创新品种的实施； 6、负责对发债企业的连续跟踪，提前安排兑付计划，落实兑付资金； 7、在各荐业务开展中，为公司相关部门争取其他业务合作机会。 三、投资部岗位职责 （1）负责部门自营资金的投资； （2）负责制定本组工作计划，并监督实施情况，及时解决本部存在的问题； （3）代理客户证券的投资； （4）代理本部在市场发行的证券的投标和招标等事宜； （5）固定收益证券及相关的衍生品种的研究。

采购业务流程及管理制度

采购业务流程及管理制度 编写：楚军 总则 第一条采购部门的划分 1．生产原材料采购：由采购部门负责办理批准然后采购员购买。 2．日常办公用品采购：由办公室或办公室指定的部门或专人负责办理。 3．对于重要材料的采购，必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购作业。 第二条采购作业方式 一般情况，采购部门依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式进行采购： 1．集中计划采购：凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利，采购前，先通知请购部门依计划提出请购，采购部门集中办理采购。 2．长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大的材料，采购部门应事先选定供应厂商，议定长期供应价格，批准后通知请购部门依需要提出请购。 3.未经公司主管领导书面同意，不得私自变更、替换现有材料供应商；如有更适合供应商而需要替换原供应商的，采购部必须提交书面变更供应商陈述材料，获得书面批准后方可变更。 4.询价、议价结束后，需公司主管领导书面同意方可定价，否则公司不予认可价格；由此引起后果由责任人负全责。 5.采购作业合同签订由公司指定或授权委派专人负责，否则视为无效。 6.工程等大额材料合同签订由分管采购副总经理以上级别人员办理。 第三条采购作业处理期限 采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类制定材料采购作业处理期限，通知有关部门以便参考，如果有变更时，应立即修正。 采购作业处理 第四条询价、比价、议价

(一)经办人员应对厂商的报价资料进行整理并经过深入调查分析后，以电话或其他联络方式向供应厂商议价。 (二)凡是最低采购量超过请购量的，采购经办人员在议价后，应在请购单中注明，经主管签字确认后上报。 (三)采购经办人员接到“材料采购单”后应依采购材料使用时间的缓急，并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，需精选三家以上的供应商进行产品的书面比价，经分析后进行议价，议价结果书面上报主管领导。 (四)采购部门接到请购部门（生产部、总经理办）以电话联络的紧急采购情况，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。 第五条审核及批准 附注：凡是列入固定资产管理的采购项目应该以“财产支出”批准权限进行上报。 第六条订购 (一)采购经办人员接到经批准的“材料采购单”后，应以“订购单”向厂商订购，并以电话或传真确定交货(到货)日期，同时要求供应商在“送货单”上注明“请购单编号”及“包装方式”，材料需按款号标明分包包装。 (二)若属分批交货者，采购经办人员应在“材料采购单”上署名“分批交货”以供识别。 (三)采购经办人员使用暂借款采购时，应在“材料采购单”上署名“暂借款采购”，以供识别。 第七条整理付款 1．材料仓库应按照已办妥收料的入库单单，经与供应商送货核对无误后，于第二日将原始单送会计部门。 2．缺交应补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。 3．超交应经主管批准后，才能依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。 价格及质量的复核 第八条价格复核与市场行情资料提供