绩效管理试题及答案

《绩效管理》试题及答案

一、填空题（每空1分，共20分）：

1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（）绩效和员工个人绩效两方面。

2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（）。

3.影响员工个人绩效的主要因素包括（）、（）、环境和机会。

4.绩效管理的目的包括战略目的、（）和开发目的。

5.绩效管理系统包括四个环节：（）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈

6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（）、可接受性、效度和信度。

7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩效标准是针对（）制定的，绩效目标是针对（）设定的。

8.绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（）。

9.制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（），以便进行评价和反馈。

10.在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（）、

方式及其结果。

11.在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。

12.绩效评价指标包括四个构成要素：（）、定义、标志和标度。

13.绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（）和工作能力评价。

14.一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（）程度和工作环境的变动程度。

15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断

刺激并引导员工的行为，所依据的是（）理论。

16.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（）、顾客以及供

应商等。

17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（）倾向。

18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（）创造的。

二、单项选择题（共10题，每题2分，共20分）：

1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（）。

A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通

）为导向的、以发展为、通常，我们可以把绩效管理体系的发展

分为三个阶段，依次是以（2

导向的和以经营为导向的绩效管理体系。

A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略

3、一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识及

飞行专业知识，以及其他要求，这实际上是对飞行员工作岗位的（）要求。

A) 能力B) 任职资格C) 素质模型D) 经验

4、关于目标管理，以下说法不正确的是：（）。

A) 促进主管与下属之间的交流和相互了解；B) 难以制定目标；

C) 倾向于X理论；D) 倾向聚焦于短期目标。

5、绩效考核时，规定把员工强制分为三类：A 类(优秀)员工，B类（一般）员工和C类（后进）进行绩效考核的公司是（）。

A) 通用B) 佳能C) 海尔D) 施乐

6、平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，从财务角度、（）角度、内部流程角度及学习与发展角度四个方面对企业的经营绩效进行考核。

A) 客户B) 外部流程C) 员工个人D) 职业发展

7、行为锚定量表法的缺陷包括（）

A) 行为导向性差B) 工作考核标准模糊

D) 设计成本较高C) 绩效要素之间独立性差

8、绩效管理的最终目的是（）

A) 确定员工奖金B) 决定员工升迁

C) 确定培训人选D) 提升员工绩效

9、企业绩效管理系统实施效果的主要责任人是（）。

A) CEO B) 人力资源管理部门主管

C) 绩效管理专员各直线部门主管D)

10、在绩效面谈中，考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效反馈的( )

A）真实性 B）针对性 C）及时性 D）能动性

三、名词解释（共5题，每题3分，共15分）

1、绩效管理

——绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和产出与组织

的目标保持一致的手段和过程。

2、SMART原则

——制定绩效目标时应遵循的原则：S明确具体的，指绩效目标在绩效目标的基础上更加明确、具体化；M可衡量的。指绩效目标衡量的可操作性；A行为导向的。指绩效目标应该能够指导员工的行为；R 切实可行的。目标要适度、符合实际，不可过高也不可过低；T受时间和资源限制的。指绩效目标应有时间的限制，以及资源消耗的限制。

3、强制分布法

——事先确定每一绩效水平在整个的绩效水平组成中所占的比例，然后对所有被评价者针对某一指标进行评价，确定其所处的绩效水平等级的绩效考核方法。

4、360度考核

——又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的．

来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。

5、目标管理

——是一种过程或程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

四、简答题（共4题，共25分）：

a)画出绩效管理流程简图。（评分标准：图形占2分，每要点各占1分）

绩计绩反绩效监控绩效考核

2分）简述绩效反馈与面谈的目的。（每要点占1分，适当展开b)让员工了解自我状况：业绩达标、行为态度是否合格、能力成长水平，双方对评估1.

结果达成一致；探讨不合格的原因，制定改进计划；2. 传递组织期望3. 形成下周期绩效计划。4. 简要解释如何理解关键绩效指标的含义。c) 分）关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考

核体系。（11（1.关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或行为化的标准体系。分）关键绩效指标的设计基于组织的战略目标，以及层层分解到各部门，直至员工个人 2. 分）的目标系统体系，关键绩效指标是实现组织目标系统体系的工具。（4）2分（每要点1分，展开占。d)绩效评价结果可运用于哪些方面?员工的薪酬发放1. 招聘录用决策2. 人员调配3. 培训开发4. 员工个人发展或工作分析5.

分）分，共2010五、论述题（共2题，每题、与传统考核方法相比，平衡记分卡的“平衡”的含义是什么？1 分）3=9×分，适当展开加13答案要点：（评分标准：以下5点答对点即可得3、长期的目标与短期目标的平衡1）平衡记分卡既关注组织的短期目标，同时关注组织的长期目标。、财务性指标与非财务指标的平衡）2 平衡记分卡既考核组织的财务指标，同时又关注客户、流程等非财务指标。、驱动指标与结果指标的平衡）3 平衡记分卡不仅考核组织的产出结果，而且还考核推动产出与结果的指标。

4）、内部外部

平衡记分卡将评价范围由传统上只重内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客等。

5）、果因

所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。

2、假如设计针对学生的绩效考核指标体系，请针对学习主动性这一

行为考核标准，设计行为锚定量表法（4个等级）？

参考答案和评分标准

一、填空题（每空1分，共20分）：

1. 组织

2. 多因性

3. 技能、激励

4. 管理（目的）

5. 绩效计划

6. 明确性

7. （员工）工作或职位，个人8. 工作要项 9. 量化10. 工作（行为）11. 绩效沟通

12. （指标）名称13. 工作态度评价14. 程序化15. 强化16. 同事或同级或平级17. 宽大化（倾向）

18. 泰勒二、选择题（共10题，每题2分，共20分）：

1、D

2、C

3、B

4、C

5、A

6、A

7、D

8、D

9、D 10、B

习题及答案二

一、单项选择题

1、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（B）

A．绩效管理内容设计 B．绩效管理程序设计 C．绩效管理方法的设计 D．绩效管理目标的设计

2、（C）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。

A．横向比较法 B．纵向比较法 C．目标比较法 D．水平比较法

3、（A）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机 A．双向倾听式 B．综合式 C．单向劝导式 D．解决问题式

4、品质导向型的绩效考评，以考评员工的（D）为主

A．品德 B．知识 C．行为 D．潜质

5、加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种（A）

A．工作行为 B．工作能力 C．工作态度 D．工作风格

6、关键事件法的缺点是（B）

A．无法为考评者提供客观依据 B．不能做定量分析

C．不能贯穿考评期的始终 D．不能了解下属如何消除不良绩效

7、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（C）分布A．偏态 B．正偏态 C．正态 D．负正态

8、在剖析各种绩效差距的原因时，“工作计划性不周”属于（A）原因

A．个人 B．外部 C．组织 D．管理

9、在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”，这体现了有效信息反馈所具有的（D）

A．针对性 B．及时性 C．主动性 D．真实性

10、在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（C）

A．绩效计划面谈 B．绩效考评面谈

C．绩效总结面谈 D．绩效指导面谈

二、多项选择题

1、绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题有（ACDE）

A．选择考评方法 B．收集考评资料 C．明确绩效管理对象．对运行程序、实施步骤提出具体要求E ．提出考评要素和标准体系D．

2、公司员工申诉系统的主要功能有（BCE）

A．使考评者了解员工意愿 B．减少矛盾和冲突

C．允许员工对绩效考评结果提出异议 D．提高员工的工作积极性E．使考评者重视信息的采集和证据获取

3、按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以分为（ABCD）A．单向劝导式面谈 B．双向倾听式面谈

C．解决问题式面谈 D．综合式面谈 E．分析问题式面谈

4、为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（ABCDE）A．真实性 B．针对性 C．及时性 D．主动性 E．适应性

5、属于分析工作绩效差距的具体办法有（ABD）

A．目标比较法 B．水平比较法 C．纵向比较法

D．横向比较法 E．组合比较法

6、为了保障激励策略的有效性，应当体现（BCDE）

A．明确性原则 B．及时性原则 C．同一性原则

D．预告性原则 E．开发性原则

7、由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生

（CDE） A．员工目标矛盾 B．管理目标矛盾 C．员工自我矛盾D．组织目标矛盾 E．主管自我矛盾

8、由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方

法可以分为（ACE）

A．品质导向型 B．目标导向型

C．行为导向型 D．过程导向型 E．结果导向型

9、目标管理法的优点包括（ABCD）

A．结果易于观测 B．适合对员工提供建议

C．直接反映员工工作内容 D．适合对员工进行反馈和辅导

E．便于对不同部门间的绩效做横向比较

10、为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用（BCDE）A．系统分析法 B．座谈会 C．问卷调查法

D．查看工作记录法 E．总体评价法

答案

一、单项选择题

1、B

2、C

3、A

4、D

5、A

6、B

7、C

8、A

9、D10、C

绩效管理习题及答案一

选择题：

1、(单选)（）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作

的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。

A 同级考评

B 自我考评

C 外部人员考评

D 下级考评

2、(单选)在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，

以（）为信息的主要来源。

A 主管

B 同事

C 员工

D 客户

3、(单选)如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（）相结合为主。

A 上级考评与同事考评

B 外人考评与同事考评

C 自我考评与同事考评

D 下级考评与同事考评

4、（多选）在选择具体的考评方法时，应充分考虑（）三个因素。

A 考评对象的特殊性

B 管理成本

C 工作实用性

D 工作适用性

、为了保证考评的公开公正性，企业人力资源部门应建立两个系统（）。5．

A 绩效评审系统

B 考评结果反馈系统

C 考评表格的检验系统

D 员工申诉系统

6、(单选) “一个工时完成合格产品20 件”要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的（）高。

A 相关性

B 准确性

C 简易性

D 公正性

7、(单选)在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（）。

A 绩效计划面谈

B 绩效指导面谈

C 绩效考评面谈

D 绩效总结面谈

8、（多选）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈分为（）。

A 单向劝导式

B 双向倾听式

C 解决问题式

D 综合式

E 指导式

9、(单选)某下属绩效计划的目标是本期内销售额100 万，实际只完成了80 万，实际与计划差20 万，这种比较称为（）。

A 横向比较

B 水平比较

C 目标比较

D 纵向比较

10、(单选)通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（）。

A 负向激励

B 正向激励

C 人事调整激励

D 预防性激励

11、根据被考评对象的性质和特点，可采用（）郊标，对考评对象进行全面的考评。

A 品质主导型

B 行为主导型

C 态度主导型

D 效果主导型

12、(单选)（）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。

A 品质主导型

B 行为主导型

C 态度主导型

D 效果主导型

13、(单选)（）考评具有滞后性、短期性、表现性特点，更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。

A 品质主导型

B 行为主导型

C 态度主导型

D 效果主导型

14、(单选)利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最好的和最差的，排在第二名和倒数第二名，一直这样排下去，这种方法称为（）。

A 排列法

B 成对比较法

C 强制分布法

D 选择排列法

15、(单选)（）方法只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。

A 排列法

B 成对比较法

C 强制分布法

D 选择排列法

16、(单选)比较适合于从事科研教学工作的人，每天工作的内容不同，

无法用固定的衡量指标进行考量，这种考评方法称为（）。

A 目标管理法

B 绩效标准法

C 直接指标法

D 成绩记录法

17、（多选）关于目标管理法，下面正确的说法是（）。

A 可以在不同部门、不同员工之间设立统一目标

B 目标由管理层和员工共同制定

C 不能修正目标

D 是领导者与下属之间双向互动的过程

、（多选）用于行为导向型客观考评方法是（）。18．

A 行为主导型

B 排列法

C 关键事件法

D 行为观察法

19、(单选)关于关键事件法，以下说法错误的是（）。

A 关键事件法对事不对人

B 具有较大时间跨度

C 不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境

D 考评的是下属的特定行为，还有品质、个性

20、(单选)为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，这种方法称为（）。

A 总体评价法

B 座谈法

C 查看工作记录法

D 问卷调查法

21、(单选)影响员工个人行为和工作表现的内部因素是（）。

A 能力

B 机遇

C 人力资源制度

D 价值观

22、（多选）在绩效考评中的总结阶段，各个单位的主管应履行（）职责。

A 召开月度或季度绩效管理总结会

B 写出考评分析报告

C 召开年度绩效管理总结会D制定出下一期员工培训与开发计划

23、(单选)用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间可以确定在（）。

A 6 个月

B 年终

C 员工提出申请时或发现员工绩效降低时

D 职位空缺时

24、（多选）对考评使用表格的再检验，是通过（）来检验的。

A 相关性

B 准确性

C 有效性

D 复杂简易程度

25、(单选)低层次的一般员工通常采用（）。

A 以结果为导向的考评方法

B 以产出为导向的考评方法

C 行为或特

征为导向的考评方法

D 以行为为导向的考评方法

答案

1C 2A 3C 4BCD 5AD 6B 7D 8ABCD 9C 10B 11ABD 12A 13D 14D 15C 16D 17BD 18CD 19D 20A 21C 22AC 23D 24ABD 25C__

二、多项选择题

1、（ACDE）

2、（BCE）

3、（ABCD）

4、（ABCDE）

5、（ABD）

6、（BCDE）

7、（CDE）

8、（ACE）

9、（ABCD）

卓越绩效管理系统.doc

实用标准文案 子过程主要工作内容及方法 市场信开展市场调研或市场信息收息收集集，形成分析报告，提出产品与分析开发建议或市场开发建议等 市场开 开展市场开发活动，争取目标 顾客（直接顾客、间接顾客和发 最终顾客）。 在建立业务关系后，包括在配顾客服 套厂、经销商、最终顾客三个 环节，公司的技术服务人员进务与关 行跟踪服务，并反馈信息。同系维系 时通过开展人员的往来沟通 等，维系关系。 工作特点效果 制订《市场信息管理制度》，采取强制准确、及时收集 性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场 集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中 主要特点见 4.3 的领先地位 服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领 到、顾客满意、 先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场 参与部门 市场部 / 各部门、 办事处 市场部 客户服务中心 / 各 部门 建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对 非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位 工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施，充分地激励和调动公司各类人员的工 作热情和积极性。 (1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性 推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。 拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系 明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。 （1）加强战略合作，构建双赢机制 公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟，密切了**** 与供应商的关系；在此基础上，根据供应商业 绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别，与核 心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；同时，在资金、技术、 管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。 （ 2 ）加强互动沟通，提高协同效率 公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化，到业务信息的有效沟通。 多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有**** 特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 精彩文档

卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地

卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地： 一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。

此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部

关于卓越绩效管理学习心得体会

关于卓越绩效管理学习 心得体会 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

关于参加卓越绩效自评报告辅导班学习心得体会 卓越绩效自评报告辅导班的目的是帮助学员全面、深入理解卓越绩效准则内涵和要点，熟悉卓越绩效评审过程，掌握卓越绩效评价方法和技巧，提供组织导入卓越绩效管理模式的思路，培养质量管理奖评审员；培训日程为日日；培训地点在合肥宜临国际大酒店；培训授课先由省质量技术监督局质量管理处处长江家如作了动员讲话，其次由培训教材的编写人段学良对具体培训内容进行了讲授、互动研讨、案例练习和考试。 实行卓越绩效管理的真正目的是为了提高产品质量、服务和经营质量，增强竞争优势，促进公司持续快速健康发展。GB/T19580-2012卓越绩效评价准则是从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了卓越绩效的评价要求，为公司进行卓越绩效管理提供了自我评价的准则。 公司实行绩效管理已经有一段时间，从无到有，从粗框到细致，逐步走向成熟，但是同时确实存在着这样、那样的实际问题，比如； 1、部分部门责任人认为绩效考核就是部门与部门、部门与个人之间的考核，不好做，出力不讨好。个别员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱； 2、即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的

工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都是优良，结果造成绩效考核流于形式，不见效果; 3、干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反。 通过这次卓越绩效的学习，作为公司一名员工，建议公司需要在“领导方法、战略策划、市场与顾客满意、人力资源、过程管理、经营结果以及评估分析和知识管理”等七个方面，采用的卓越绩效模式相关标准，认真地去找差距，认真地去思考改善的方法和措施，认真地去谋划提升团队的士气和执行力，我们在哪些方面还有非常显着的改进机会，我们在哪些领域还有巨大的提升空间我们的优势在哪里我们的优势发挥怎么样通过学习，对公司的绩效管理目前情况有以下几点建议和看法： 1、首先绩效指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之间相互沟通，综合制定绩效指标，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区，避免了互相之间的相互扯皮。切实合理、贴近实际情况地设定的指标是绩效管理成败的关键因素之一。 2、绩效的设定要透明，绩效的评估要公正，形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。

绩效考核与薪酬管理

第1章绩效管理体系 1.2 绩效管理体系制度与文案 1.2.1 绩效管理制度本（一） 某公司绩效管理制度 第1章总则 （1）目的 明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）运用 绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。 （3）原则 一致性：在一段连续时间之或绩效考核时期之，考核的容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之考核的标准和方法具有一致性。 客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。 第2章被考核对象 （1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工 （2）被考核对象的职责分工 1）企业决策管理人员： 负责制定企业战略目标，规划企业愿景； 指导企业的经营指标和考核标准的制定；

对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。 2）中层经理管理人员： 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； 对员工提出指标及标准设定的建议； 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成； 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。 3）员工： 根据绩效考核标准完成自身本职工作； 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。 4）人力资源部： 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解； 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案； 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。 第3章考核对象、考核者及考核方式 根据员工所处职位不同，考核围、考核者、考核时间、考核容以及考核实施都各有不同。 （1）对企业高层管理人员的考核 1）考核围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。 2）考核者——由总经理负责。 3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。 4）考核容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。 5）考核实施——根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。 （2）对各个部门管理者的考核 1）考核围——企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。 2）考核者——各个部门的直属上级。 3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。 4）考核容——各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理

浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的探讨

浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的探讨 论文关键词:组织行为绩效核心竞争力凝聚力协调 论文摘要:本文是对企业应用组织行为理论来进行企业管理的比较研究。国内外的实践证明，组织行为理论是在研究员工的各种需要、行为、人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并且研究上述诸因素与组织目标的关系，从而进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益;探索如何加快企业改革的步伐，规范企业组织行为的方式，以提高企业的核心竞争力;通过合理运用组织行为学来帮助企业提高管理绩效，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。 一、组织行为学的概念与研究对象 组织行为学是一门研究人在组织中的行为的学科。目标是研究在一定组织中的人的心理和行为的规律，而组织中人的心理与行为又分为组织中的个体心理与行为、群体心理与行为和组织心理与行为三个层次。 组织行为学针对上述3个层次的研究，表现在研究这三个方面的变量:个体水平的变量、群体水平的变量和组织系统水平的变量。对我国的企业来说，系统地研究员工的想法和行为，学习如何运用组织行为学来提高公司的管理绩效和员工满意度是非常现实，也是有很大潜力的。 对员工的个体心理的研究，确切地说，就是研究个体的社会心理，即个体在特定的社会部门或组织系统中，因其所处的角色地位而表现的心理现象。包括个人行为的发展过程，包括态度、个性、价值观以及自我意

识等发展，社会认识的确定，人格特征的形成等。个体行为则是指处于组织环境中的个人的所作所为。通过对个体心理与行为的分析，目的在于探讨个体内在的能力，激发个体的工作潜能，实现管理科学化。 组织中的人们总是处在一定的相互关系之中，而这些关系又表现为亲近或疏远的不同程度，并呈现为不同的群体。要有效地达到管理目标，就必须研究群体心理与行为，等等，使管理者能掌握群体行为形成的原因，并对之进行有效的协调与控制。 作为管理者，必须掌握如何从形态和功能上保证组织运行的有效性，如何使组织结构既满足内部功能的要求，又要适应外部、环境的变化。同时组织心理与行为还包括领导心理与行为。组织中的领导是指引或影响个体、群体，在一定条件下实现组织目标的行为过程。因此，领导者在组织中具有至关重要的作用。其心理与素质的好坏，领导方式的合理与否，以及对领导艺术把握的程度都会直接影响组织的绩效。 二、组织行为学在企业管理中的作用 过去在计划经济中，员工的自由流动受到很大限制，终身雇佣制在劳工双方看来都是天经地义的。在这种环境下，企业的人事部门更多的是考虑如何“控制和管理”员工—因为员工如果不满意工作的话，并不能随意流动。在经过了20多年改革开放的今天，许多企业在市场经济的冲击下，已经意识到员工是企业的宝贵财富，在这种情况下，中国的企业开始试图学习研究员工的缺勤、流动、工作满意度，研究不同员工的价值观、态度并采取不同的激励手段，有效提高组织的绩效。在中国，组织行为学的概念可能已经导人有10年甚至更长时间，可是，真正在大多数企业中

人力资源论文 浅谈绩效管理和薪酬管理

谈绩效管理与薪酬管理 摘要：浅谈绩效管理和薪酬管理，论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。 关键词：绩效管理，薪酬管理 在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。 对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”虽然这两种解释都对但又都不全面，所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中，在绩效管理方面还有几个问题。 1、考核目的不明确，存在较大偏差 很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。 2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。 3、强调被考核者而忽视了考核者 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。 4、把绩效考核简单化 不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

卓越绩效管理实施方案

卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管

理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，

企业推行卓越绩效模式的作用和意义

企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。

实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持

关于卓越绩效管理模式的推进方案

关于卓越绩效管理模式的推进方案 编号：XXX-XXX-XXX 各单位： 为促进XX公司增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助公司进行管理改进和创新，持续提高公司的整体绩效和管理能力，推动公司获得长期成功。 经公司领导研究决定，XXXX将以《GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南》为指导性技术文件，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及结果等七个维度推行卓越绩效管理模式并开展自我评价工作，同时以申报2013年“XX省政府质量奖”（XX省政府设立的最高质量荣誉奖）为平台开展管理提升活动。 具体推进方案如下： 1.1 参考标准 GB/T 19580、GB/Z 19579、XX省政府质量奖相关管理规定 1.2 推行目标 按照标准要求建立卓越绩效管理模式，申报“XX省政府质量奖” 1.3 推行范围 XX公司管理全过程。 1.4 推进工作组 为更好地推动卓越绩效管理模式的建立健全、运行实施及奖项申报，明确各单位职责和权限，保证资源配备，特成立“推进工作组”。 1.4.1 组织架构： 1）推进工作领导小组 组长：公司领导（管理者代表）——XX

组员：XXX、XXX、XXX 2）推进工作执行小组 组长：XXX 组员：XXX、XXX、XXX 1.4.2 职责权限： 1）领导小组：负责卓越绩效管理模式推进的领导、指挥，确保卓越绩效管理模式目标的订立与推进资源的配备。 2）执行小组：负责统筹卓越绩效管理模式的建立健全、自我评价、奖项申报、现场审核及创奖跟进等工作。 3）各单位：负责全力支持和配合卓越绩效管理模式的推进工作，负责本单位相关单位文件的梳理、问题点整改落实以及自我评价与改进工作。 4）各单位标准要素关联表

卓越绩效管理学习心得

卓越绩效管理学习心得 通过参加卓越绩效管理与评价培训了解了卓越绩效管理模式是通过对卓越绩效管理体系的运用与分析改进使组织逐渐达到卓越的过程。它通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和动力。我更清楚了我们公司、部门以至于个人今后没得努力方向。为改进工作方法提高工作积极性，下面我就在绩效考核方面存在的问题以及改进的具体措施写一下我自己的看法。 一、绩效考核工作现状与问题 目前我部门根据部门职责以及内勤、督导人员及打号人员的工作内容和工作表现制定了绩效打分制度。通过对工作基本得分以及工作重心得分两项的评价来实行绩效考核。通过这一方法的实行可以大致体现了多劳多得，奖励先进，在一定程度上提高了大家的积极性和工作效率。但是用卓越绩效模式来衡量我们目前的绩效考核体系来看，仍然存在很多有待改进的地方。例如就我部门绩效考核关键绩效指标的制定上，存在不细化不量化的问题；考核指标未能涵盖督导岗部分职责；缺乏有效的绩效沟通环节，绩效考核打分比较主观；在绩效考核关键绩效指标的制定上未与公司战略结合起来缺乏必要的事实支持等问题。 二、绩效考核工作改进措施 （一）明确和认真学习公司战略 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总

规划。战略的起点是现状，终点是未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。它反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合，对企业的发展具有重要的导向和指导意义。战略如此重要，《解放军为什么能打败国民党军队》一文中毛主席对比国共双方状况总结出国民党比共产党更困难“恢复沦陷区，国民政府要干的事情多了”。所以毛泽东这个论断就是说不要光看到我们自己有困难，你要看到蒋介石比我们更困难，显示了毛泽东的战略。在这一战略思想的指导下最终取得全国性的胜利。对于一个企业也同样如此，我们制定绩效考核制度首先要明确公司战略，不能与之相违背，这是重中之重。 （二）制定部门职责以及岗位说明书 我们作为的一员，所有的工作都应该围绕的是工作职责来进行的。就如同一台机器，我们每个人都是机器的一个零部件，我们所有的工作都是为了机器的正常运转。所以说在公司战略的指导下制定部门职责是制定绩效考核制度的第一步。在制定了部门绩效指标后需要做的就是编写岗位说明书了。在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。

浅论如何通过组织行为学提高企业绩效

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/b518200580.html, 浅论如何通过组织行为学提高企业绩效 作者：何炜俊 来源：《商场现代化》2016年第08期 摘要：在社会主义市场经济逐渐运行及发展的过程中，组织行为学在企业管理中占据了 重要的位置。通过组织行为学的构建，其重点内容是强化企业人力资源的管理，从而提高企业的核心竞争力。文章通过对组织行为学的分析，提出了提高企业绩效的基本策略，旨在为企业的经济化发展奠定良好基础。 关键词：组织行为学；绩效管理；企业文化 一、背景 随着社会市场经济的逐渐发展，企业在发展的过程中不仅应该有效面对企业外部的竞争，而且也应该不断提高企业的自身形象。企业中的管理者在企业绩效分析的过程中，应该对自身品牌的进行分析，强化对品牌形象的认识，有效提高企业运行的知名度。与此同时，企业也应该在组织行为学分析的过程中，强化企业员工的思想以及基本行为，构建科学化的绩效管理机制。由于市场竞争的不断强化，企业管理者应该在提高企业效益的同时，构建人性化的企业管理需求，充分发挥企业员工的责任意识，并在最终程度上提高企业的运行效益。 二、通过组织行为学在提高企业绩效中的作用分析 组织行为学是运用系统分析的方法，研究工作组织中人的心理和行为规律，从而预测、引导和控制人的行为，以实现组织既定目标的科学。在现阶段企业运行及发展的过程中，组织行为学的作用得到了充分性的彰显，通过组织行为学的构建，可以有效提高企业的基本绩效，并为企业的经济化运行奠定良好基础。随着企业的进一步运营及发展，现代社会中的高级管理者逐渐提高了对组织行为学的认识，其主要原因是，我国企业在运行及发展的过程中，原有的计划经济得到了一定的改善，很多企业在原有的旧模式下，不能对企业的进一步发展做出长期性的战略规划。但是，在现阶段市场经济运行的过程中，企业领导者的管理运营能力是吸进和保留人才的重要因素。所以，组织行为学的构建，对企业的绩效发展有着不可估量的作用，其中的组织主要是个体、群体以及环境有机结合的系统。在整个环境中，公平性的制度是十分重要的。因为，若企业在运营的过程中，出现项目执行差异性以及制度管理差异性，会大大降低企业员工的创造积极性，从而为企业绩效的发展造成制约性的影响。因此，在现阶段企业运行的过程中，企业中的管理者应该强化对组织行为学的认识，构建平等性的制度管理机制，提升员工的凝聚力及向心力，从而为企业绩效提升奠定良好基础。 三、通过组织行为学在促进企业绩效的基本策略 1.通过企业氛围的营造提高企业员工的向心力

卓越绩效管理学习心得

卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效

绩效管理

一. 角色内绩效 Katz和Kahn（1978）提出角色是理解组织内员工行为的核心。员工会根据社会对自己的角色期望以及自己的角色认知来决定自己的角色表现。Katz认为，角色内绩效是工作所要求或期望的行为，是常规、持续工作业绩的基础。 Williams和Anderson（1991）把角色内绩效定义为雇佣关系中的一种正式的工作行为，超越核心工作要求或自发性行为则是角色外行为。例如，职位说明书规定的工作任务、职责就是员工的角色内行为，是组织明确期望的行为。Vigoda（2000）认为角色内绩效是员工在工作中被期望表现出的必需行为组合，员工会因表现出该类行为而受到奖赏。Becker和Kernan（2003）认为角色内行为和角色外行为相对应，是组织对员工正常的工作要求。Janssen 和Van Yperen（2004）把角色内绩效定义为员工的工作描述详细记载和描述的行为，为组织所命令、表彰和奖励。这一系列的规章、流程使得工作行为得以预测，组织任务得以协调和控制，最终达成组织目标。总之，员工角色内绩效的不达标，组织会因此蒙受损失，员工自身会得不到组织的奖励或招致训责，更甚则失去工作。系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素。 系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素 关系绩效 关系绩效指员工自发的行为与特定的任务无关，关系绩效对组织效率同样非常重要，可以为特定任务提供广泛的组织的社会的和心理的环境。其包括5个方面：(1)为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作； (3)助人与合作；(4)遵守组织的规定和程序；(5)赞同、支持和维护组织目标。 二.任务绩效 指组织所规定的行为与特定的任务有关，对提高组织效率有直接的影响。其包括两类行为：直接将原材料转化成组织所生产的一种提供劳务的活动；对原材料监督，人事等功能的补充以及保证组织有效运行等一系列的活动。 三.适应性绩效 是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。适应性绩效是指广义上的适应性行为，即当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。

目标计划与绩效管理培训

目标计划与绩效管理培训 绩效管理与考评心理培训 从文新跳槽引起的思考 文新大学毕业后被一家国有大型日化企业聘为销售员。随着对业务逐渐熟 练,又跟那些客户熟识了，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，根据与 同事的交谈，他估计自己应当是公司销售部的销售冠军。然而，公司政策是不 公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以文新还不能肯定自己是否是销售 冠军。 进入第四年，文新干得特别出色，第三季度末就完成了全年的销售任务，但是销售部经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是文新总觉得 自己的心情不舒杨。最令他烦恼的是，公司从来不反馈大家干得好坏，也从来 没有人关注销售员的销售额。想到自己所在公司的做法，文新就十分恼火。第 四年年底，文新主动找到公司负责销售的副总经理，谈了他的想法和建议。不 料，副总经理说这是既定政策，而且也是本公司的文化特色，从而拒绝了他的 建议。

本市另外几家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公 司内部还有通信之类的刊物，对销售员的业绩作出评价，并让人人都知道每个 销售员的销售情况，还表扬每季和每年度的最佳销售员。并且，这几家中美合 资企业处于快速扩张时期，急需销售人才。 春节后，令公司领导吃惊的是，文新辞职而去，听说是被另外一家竞争对 手挖走了。而且，他的辞职理由也非常简单：自己的贡献没有被给予充分的重 视和认可，更不用说得到相应的回报。 美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。 一、绩效的内涵 （一）绩效的含义 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 第一节绩效管理概述 14>>.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。 9><>2>.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，

关于卓越绩效模式简介

关于卓越绩效模式简介 卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，这也我国企业在新形势下经营管理的重点方向。1987年美国设立了国家质量奖，便是著名的波多里奇奖。 该奖的评审集中了世界质量最新的研究成果，提出以顾客为先追求卓越绩效的管理理念，当中包括: 领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。 卓越绩效评价准则： 本标准以国内外卓越绩效管理的经验和做法，同时结合我国企业经营和实操从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效管理的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，可作为质量奖的评价依据。当前，省、市、区政府质量奖评审均按GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》执行。 《卓越绩效评价准则》目的和意义 ◎提供了企业追求卓越绩效的管理模式 ◎提供了组织绩效自我评价的平台 ◎提供了质量奖评价依据 ◎引导企关注经营质量，提高整体绩效 ◎引导企业学标杆，学先进，帮伙伴，赶超竞争对手，提升竞争力，实现企业持续发展◎引导企业树立科学发展观，关注社会责任，创建和谐社会，走向成熟卓越 《卓越绩效评价准则》九大基本理念 1. 远见卓识的领导 2. .战略导向 3. 顾客驱动 4. 社会责任 5. 以人为本 6. 合作共赢 7. 重视过程与关注结果 8. 学习改进与创新 9. 系统管理 10. 卓越绩效导入流程

阶段1 现状诊断及组织策划 ↓ 阶段2 自我评价及资料搜集 ↓ 阶段3 自评报告和申报材料撰写↓ 阶段4 现场评审准备 ↓ 阶段5 自我完善与提升

组织行为与管理(一)

组织行为与管理(一) 一、单项选择题 1. 关于弹性时间制的优点，表述错误的是______ A.可以降低员工的缺勤率 B.可以提高劳动生产率和工作绩效 C.有利于减轻工作场所附近的交通堵塞情况 D.能够适用于所有类型的工作 答案：D [解答] 弹性时间制，给予了员工在上下班时间上一定的自由处理权。弹性工作制可以降低员工的缺勤率，提高劳动生产率和工作绩效，减少加班费用开支，还可以减轻员工对管理人员的敌意感，减轻工作场所附近的交通堵塞情况，帮助员工有效解决照顾家庭和传统工作时间要求的冲突。但弹性时间制也有其缺陷，它不能适用于所有类型的工作。 2. 组织变革的内在动力不包括______ A.企业战略 B.组织成员特征 C.市场压力 D.组织成长 答案：C [解答] 从组织内部看，引起组织变革的基本动力包括企业战略、组织成员特征以及组织成长。而市场压力是外部环境引起组织变革的动力。 3. 一个社会组织内部存在着正式的组织任务、组织人员分工和正式的规章制度，这个组织属于______ A.正式组织 B.非正式组织 C.文化性组织 D.经济性组织

答案：A [解答] 本题考查的是正式组织的概念，属于识记的内容。 4. 组织目标得以实现的必要条件是______ A．整合功能B．协调功能 C．维护利益的功能D．实现目标的功能 答案：B [解答] 为实现组织目标，需要组织充分发挥协调功能，调节和化解各种冲突和矛盾以保持组织成员的密切合作。因此，协调功能是组织目标得以实现的必要条件。 5. 行为组织理论形成于______ A.20世纪30至60年代 B.19世纪30至60年代 C.20世纪20至30年代 D.20世纪60至70年代 答案：A [解答] 本题考查的是行为组织理论的形成年代，属于应当识记的内容。 6. 事业部式组织结构首创于______ A.美国通用汽车公司 B.中国联想集团 C.日本索尼公司 D.奔驰汽车公司 答案：A [解答] 事业部组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事部通常是根据业务按产品、服务、客户或地区划分的，公司总部授予事业部门很大的经营自主权，使其内部类似一个个独立的企业，根据市场情况自主经营，独立核算、自负盈亏。事业部组织结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司。

目标管理与绩效考核培训课程大纲

目标管理与绩效考核培训课程大纲 课程前言： 集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。 课程收获： 1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处； 2、明确成功的企业必须推行绩效管理； 3、清晰什么是绩效管理及体系框架； 4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任； 5、掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法； 6、精通目标的设定及分解； 7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效； 8、了解KPI绩效指标设计中的问题与难点； 9、掌握KPI绩效指标推行的技巧与方法； 10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧； 11、解答学员的问题与困惑。 课程提纲： 一、什么是目标管理 1、什么是目标管理（MBO法） （1）分享：目标管理的SMART原则 2、推行目标管理对企业有哪些要求 （1）明确的战略 （2）规范的组织 （3）顺畅的流程 （4）合的分工的职责 （5）完善的基础体系

（6）较高的人员胜任力 ①分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的 3、如何设定公司、部门、个人的目标 4、目标分解的有效方法与实操演练 （1）平衡计分卡 ①互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？ ②思考：公司级KPA目标如何落实？ （2）价值树分解法 ①现场演练：运用价值树法进行目标分解 （3）鱼骨图法 5、关键成功因素法 （1）实操演练：年度的目标分解 （2）实操演练：季度目标的分解 （3）实操演练：部门目标的分解 ①分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 ②介绍：三个成功推行绩效的企业（蒙牛、万科、茂硕的目标分解） 二、用心理解绩效管理 1、什么是绩效管理 ①重点：绩效管理对于中高层管理者的好处 2、什么是绩效考核 ①互动：绩效管理与绩效考核的区别 ②问题：如何理解不是为了考核而考核？ ③互动：目标管理与绩效管理的关系 3、什么是KPI（目标和指标是什么区别？） （1）确定公司级关键KPI指标 （2）建立公司绩效指标库 （3）关键业绩指标检测与归类 （4）指标的权重 （5）指标的周期 （6）指标标准的设计 （7）如何把握指标考核的难度 （8）绩效指标分解 ①分享：绩效指标分解中应注意的问题 ②互动：有些KPI指标为什么难考？ ③实战问题：如何设计问题类指标 4、绩效考核中的角色定位 （1）管理者应承担的责任 （2）人力资源经理应承担的责任 （3）部门经理应承担的责任 ①思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系 5、绩效管理的程序与步骤 ①互动：如何确定本企业的绩效导向？ 6、绩效管理成功的关键？ ①分享：绩效管理与PDCA管理循环 三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧 1、先做激励后做绩效：激励措施 2、让制度转起来 3、用数据说话 4、学会定规则