康师傅饮料营销渠道分析

康师傅饮料营销渠道分析

中国近年来饮料行业得到不断的发展和成熟。行业之间激烈的竞争越来越表现为品牌之间的竞争，如今可口可乐、百事可乐等世界饮料巨头在中国快速扩张，茶饮料、果汁、瓶装水等众多品牌以鼎足之势占据着各市场，曾经红极一时的国内品牌健力宝、乐百氏渐渐退出了市场。菲利普·科特勒曾说：“在产品和市场竞争高度同质化的今天，唯有传播和渠道才能创造真正差异化的竞争优势。”企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，制定并实施系统而完善的营销渠道策略就显得非常必要。

一、康师傅公司概况

康师傅控股有限公司自1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发展，在中国饮料市场占有显著的市场地位，这与其制定并实施了系统而完善的营销渠道策略是分不开的。顶津是康师傅控股下的饮品制造公司，主要生产康师傅系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶市场占有率居于国内茶饮料的第一位。

二、顶津渠道管理策略

顶津从成立到现在，一直不断根据市场变化及时进行渠道策略调整以保证公司快速发展。最初市场环境需求旺盛，可选产品少，企业外部竞争不是很激烈，顶津未建立完善的销售体系，很依赖经销商的渠道，所以这阶段顶津主要采用独家经销制，一个区域一家经营，给予渠道充分的利润，阶段性进货激励，鼓励经销商做大，使得康师傅饮料在开拓市场之初迅速打开了市场。以现在的眼光看顶津这一早期渠道管理的特点：管理粗放、物流简单，市场空间大，基本属于“断货”销售，区域之间不会出现“窜货”情况，这样一个完善的行销方案正是同期其他企业缺乏的。

1997年是饮料业兴旺的一年，各路诸侯纷纷崛起，一夜之间各品牌饮料如雨后春笋出现在人们面前，而且包装、成本基本上没有差异，顶津更敏锐觉察到渠道的重要性，一个以分销提升铺货率为目的的变革开始了。由于品种的增多，不同的产品有不同的消费群，顶津对分销渠道有了更高的要求，顶津开始分产品分渠道由至少两家经销商来经营，开发经销商。这一时期顶津渠道管理的特点主要有：不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里；由于有了竞争，经销商互相开始有了比较，开始重视自身的业绩发展；积极开拓空白市场，取得更大的市场份额；开始对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立完善的客户档案，如记录经销商的交易客户张卡，经销商渠道管理卡，进销存管理等等；增加新品，康师傅纯净水、八宝粥等，拓宽了渠道。顶津的这场变革思路非常明显：掌握渠道，开始真正意义上的渠道管理，使公司销售的触角扎实

的渗入到渠道的核心中去。顶津在这一年取得了巨大成功，第一次甩开了对手。

1998年，饮品市场的竞争加剧，弱势品牌为争夺市场份额，不惜降低饮料品质来获取较低成本，引发行业动荡，形势严峻。顶津面临两个急待解决的问题：为完成全国品牌战略的需要，如何顺利开拓新的区域业务；如何在这恶劣的环境中保证市场的递增。顶津1997年到1998年期间的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节。中间商的“坐商”的经营方式直接导致了销售渠道效率低，流通费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度，渠道间乱价、窜货的恶性竞争频繁发生，为了减少渠道的销售环节，直接渗透到渠道中间去，顶津如今实行“渠道精耕细作”。渠道精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已经有10多年的历史，渠道精耕细作也叫深度分销，是通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的渠道经营模式，对流通渠道中主要销售网点实现到位和高效的客户关系管理，达到对渠道客户的全面掌控，提高产品在流通渠道的全面覆盖，进而让公司成为通路的主宰。康师傅的“渠道精耕细作”主要从三方面入手：

1.压缩渠道的层次。营销渠道环节过多将使渠道效率低下，很难控制营销过程和市场信息，并导致流通费用加大，产品竞争力降低。顶津尽可能的减少使用中间商，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的成为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道的盘剥，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者手中。

2.合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。

3.与渠道客户（终端客户、批发客户、经销商）结成“利益共同体”。顶津为流通渠道客户提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，为他们提供销售支持，帮助其拓展市场。

“渠道精耕细作”使顶津公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内的各个零售点。而经销商在稳定的区域内获得丰厚的利润同时也提升自身的商誉，典型的双赢模式。

三、康师傅渠道管理中出现了一些问题：

1.断货问题

为保证和巩固在茶饮料市场的绝对地位，增强市场竞争力，康师傅茶饮料开展“再来一瓶”的促销活动，康师傅强大的品牌影响力以及康师傅茶饮料优秀的品质加上如此高的中奖率，大大提升了康师傅系列产品的销量。但随着气温的上升，康师傅一些畅销饮料断货情况时有发生，一些大中城市出现了“一茶难求”“一盖难兑”、批发商捧着千百只盖无人给兑的严重断货情况，并且随之会导致

一系列的问题出现，如经销商和批发商早在之前的订货会就打款给公司了，如今是付了款却没有收到货，零售商更无货销售，营业人员经常接到催货的电话，甚至是不敢接客户打过来的电话了，经销商和批发商表现出极大的抱怨，这样的话就不利于客情的建立了。在冰红茶、绿茶这两个老产品断货的情况下，其它一些新品或推出不久的产品的销量增长却不大，如康师傅果汁饮料业绩平平，增长不大，有些客户甚至从来都是不进果汁饮料来卖的，这些都不利于康师傅整体业绩提升。

2.窜货问题

窜货已经是整个市场的通病，主要是由于分销网络中的各级经销商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成乱价，使部分经销商利益受损。康师傅除了这种经销商跨区域窜货外，还有就是跨级窜货，因为康师傅的渠道成员是分成三阶、二阶、一阶的，还有KA卖场，公司对他们执行的进货价也是按级别对待的，三阶的经销商拿到的进货价最低，他们有时为了各自的利益及销售目标就直接以低价向本属于二阶批发负责配送的零售商进行售卖，致使一些零售商不向公司的业务人员要货。康师傅渠道还出现跨部门窜货现象，有些负责KA卖场的公司直营业务员自行操作的窜货，他为了自己达成业绩任务，就利用公司给大卖场优惠价和补贴的进货优势，向级别低的业务员负责的零售商窜货，这不单打乱了市场的价格，降低了品牌形象，也打击了其它业务人员的积极性。

3.假货问题

在康师傅业绩蒸蒸日上，品牌知名度越来越好的时候，近年也出现了不法分子假借康师傅品牌，制造假货出售谋取利益，开始是广州地区较多，现在在某些二三级城市也相继出现了，特别是“再来一瓶”的回馈消费者的活动，出现了不少的假瓶盖，致使公司利益受损，也影响了消费者兑奖，进而使康师傅形象受损，使部分消费者对公司产品失去了信心，影响甚大。

4.自有冰箱陈列资源被占用

随着康师傅饮料市场的不断壮大，公司给零售终端投放的冰箱越来越多，公司要求自己的冰箱只能放自家的产品进行冰冻售卖，但目前这些冰箱的使用管理达不到公司的要求，不少得到冰箱的零售商不按照公司的要求去执行，而是利用康师傅公司的冰箱摆放了不少其他竞争品牌的产品，这对公司的资源利用造成损失，也不利于产品形象的建设。

四、康师傅营销渠道管理对策与建议

1.产销要协调好，避免再次断货

因为康师傅的营业部和厂务部是分开操作的，在产销上存在一定的脱节，致使今年销量好的品项又有断货情况出现，因此应在产销的问题上做更好的沟通，

产销的信息紧密结合，避免不应有的断货情况出现。另外，各业务组还要务必要求经销商将二批客户所定的货，100%送到批发客户，防止经销商因担心公司缺货而囤货，从而提价销售，谋取暴利，失去二批客户经营的信心。

2.对促销策略体系的规范与完善

完善的促销策略应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、严格的兑奖措施和市场监控。首先，价格策略考虑不周将导致窜货问题出现。价格策略不仅要考虑出厂价，而且要考虑一级出手价、二级出手价、三级出手价，每一级的利润设置不可过高，也不能过低，过高会导致窜货，过低则无法调动经销商积极性。制定价格后，还应监控价格体系的执行情况，制定违反价格政策现象的处理方法。其次，制定良好的促销策略。为缓解经销商与区域销售人员的销售压力，促进产品的快速回转，康师傅开展的促销策略形式多样，有直接让利、赠品、返利、提供市场促销费用等形式，良好的促销策略对促进经销商积极性和销量的提升作用非常巨大，良好的促销策略应该防范：价格直接让利过大导，区域价格不平衡导致经销商向外区供货；赠品过多、促销力度过大导致一段时间内价格波动幅度大，经销商库存增多会折成价格进行甩货。

3.建立规则机制和权威机制控制好渠道冲突

在渠道冲突方面，营业部门要对渠道成员做好监督，并建立较好的机制去应对和控制渠道的冲突问题。如针对窜货问题，应该首先通过组织文化影响渠道成员并改善相互间关系，来有效管理渠道，我们首先应对分销商给予信任，保持双方良好的互惠互信状态，并为其它分销商做出榜样，使整个渠道系统朝着良性方向发展，防范恶性冲货的发生。当然在这方面更是要对自身内部的营业人员做好教育，使他们时刻心存规则，而不侵害其它人的利益；在建立规则机制的同时也要结合权威机制，通过组织权威性的树立，有效控制其它成员，一旦发现冲货行为，视其性质及情节轻重予以及时处理，可根据其冲货数量加倍处罚，严重者可中断合同，而要是内部人员操作的冲货轻则警告记过，重则直接解雇，并根据其冲货数量在经济上做出处罚。

4.建立监督管理体系

成立监督小组专门调查公司内部如窜货、政策执行情况、赠品发放情况，调查外部市场如市场假货泛滥、自有公司资源被竞品占用情况。由专人明察暗访，在各个区域市场进行产品监察。

总结

在现代企业竞争过程中，营销渠道越来越突出了其的重要性，因为其能给公司带来竞争对手在短时间内难以模仿的优势，抢占终端，在渠道上做好管理，并提供标准化营销服务，则其就能决胜在终端。以饮品为代表的快消品，由于市场

需求大、市场开发早、市场竞争较为充分，而如何根据产品及市场的特点设计良好的营销渠道，在企业的经营战略中显得非常重要，而康师傅在营销策略方面目前是中国公认的稳健派，也是不少其他企业追随的榜样，是具有其独到之处的。康师傅渠道服务的标准化建设也使“服务创造销售”这句话逐步更好的落实，标准化逐步完善。康师傅的有效资金流、信息流也大大的增强了其渠道的竞争力。康师傅也同样存在着一些企业产品销售的毛病，如断货、产销协调不好、假货问题、自有冰箱陈列不到位等，这些对公司效益的影响是可大可小的，因此希望公司加以重视，并以多年的销售经验作出更好更完善的应对策略进行对待，使自身在日趋激烈的市场竞争中站得更稳，创造更多更大的效益。

营销渠道管理考试范围

考试范围 一、单选题 二、判断题 三、简答题 1. 为什么说营销渠道能够增强企业竞争优势？ 企业竞争优势是指生产企业在市场竞争中获得的、竞争对手无法迅速模仿或者不容易被竞争对手模仿的竞争优势，主要标志是本企业能够获得超过行业平均利润的利润。 从企业战略管理的角度看，一个企业的竞争优势来源于资源垄断（自然资源和政策资源的垄断）、成本优势（源于规模经济和范围经济）和供应链控制优势三大方面。渠道是形成供应链控制优势的一个重要方面。 从市场营销学的角度看，4P都可以充当竞争的手段。产品竞争主要是差异竞争，除资源垄断形成的差异较为长久外，其他原因形成的差异越来越难以持续了。价格优势形成的基础是低成本。低成本通常建立在价格低廉的生产资料或劳动力基础之上，或者由于生产技术提升导致生产成本下降。一家生产企业如果拥有生产资料或劳动力价格的优势，那么在封闭的经济环境中，这些优势可能会维持下去，但在开放的经济环境中，受资源配置变化、技术外溢等因素的综合影响，这些优势也可能会被竞争对手所获取。在信息社会里，建立在低成本基础之上的价格优势，已经不再是一种可以长期依赖的竞争优势，这种优势随时会面临新产品、新技术带来的冲击。这样，渠道越来越重要了。 2. 企业寻找经销商需要考虑哪几个方面的条件？ （1）中间商的市场范围 （2）中间商的产品知识 （3）中间商的地理区位优势 （4）中间商的产品政策 （5）中间商的财务状况及管理水平 3.营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？ （1）．企业渠道现状分析（2）．竞争者渠道状况（3）．消费者特点（4）．产品特点（5）．企业因素（6）．中间商因素 4. 渠道权力的含义及其来源。 渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论：一是一方对另一方的依赖；二是一方具有六种权力。实际上，我们认为，这两种说法是互补关系、是统一的！六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提，是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件。 5. 简述现代的营销渠道网络具有哪些功能？ 分销渠道功能主要包括： 调研。收集、分析和传递有关顾客、行情、竞争者及其他市场营销环境信息。

康师傅的渠道模式分析

目录 第1章康师傅分销渠道模式现状 (2) 1.1快速消费品行业发展现状 (2) 1.2康师傅公司简介 (2) 1.2.1发展历程与产品战略目标 (2) 1.2.2分销渠道现状 (3) 第2章康师傅分析渠道的问题分析 (9) 2.1分销渠道结构问题 (9) 2.2渠道成员选择与合作问题 (10) 2.3分销渠道冲突问题 (10) 第3章康师傅分销渠道模式的优化方案 (11) 3.1扩大产品分销渠道覆盖率，多渠道并存 (11) 3.2选择合适的经销商，规范经销商管理 (11) 3.3管理渠道冲突，维护分析覆盖体系 (12) 3.4整合营销组织，优化资源配置 (12) 第4章总结与思考 (13) 参考文献 (13)

第1章康师傅分销渠道模式现状 1.1快速消费品行业发展现状 快速消费品具有便利性、品牌忠诚度不高等特点，属于视觉化产品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展, 更多的国外快速消费品公司进入到中国,同时国内厂商也在逐步崛起,市场竞争日趋激烈.这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上,也体现在对通路的争夺上。外资品牌在国内的投入逐渐加大,国内品牌的生存空间受到挤压。现代通路所占有的份额日渐增长,传统渠道有萎缩的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。 1.2康师傅公司简介 1.2.1发展历程与产品战略目标 1988年，顶新集团从台湾来到大陆，秉持着“诚实、务实、创新”的经营理念，企业快速发展，从最开始的方便面，逐渐扩张到饮料、糕饼、粮油、快餐连锁、大型生活购物中心等，产品种类发展到百余种，包括水、即饮茶、果汁、“3+2”夹心饼干、优酪乳等。根据企业年报，2006年康师傅营业额达到23.32亿美元，其中方便面、茶饮料都位居行业第一，果汁饮料也位居市场三甲。近二十年的快速发展，使得康师傅成长为名副其实的食品王国。2007年11月18日，在中央电视台2008年黄金资源广告招标会上，“康师傅”所属顶新国际集团一举中标超过2.6亿元，成为行业最大亮点。“康师傅”可以说是中国最为熟悉的

市场营销渠道管理制度

市场营销渠道管理制度 市场营销渠道管理制度 一、营销渠道管理规定 总则 第一条内涵 本公司的销售渠道是指产品从生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。 第二条适用范围 本规定的主要对象为销售渠道的中间环节。 代理商 第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。 第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，代理商负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。 第五条本公司可同时委托若干企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。 第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。 第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。 第八条销售代理商实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。 第九条寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。

第十条寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。 第十一条经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。 第十二条经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。 直销商店 第十三条直销商店需划分为A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。 第十四条直销商店业务拜访次数规定为:A、B级店面每月不得少于5次;C、D 级店面每月不得少于2次。 第十五条所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查直销店面的零售价不统一，必须追究该区业务员的责任。 第十六条直销商店根据营业额可采用给扣制。 第十七条商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。 第十八条要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题能及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户，如对方库存过大时，需协商，请求主管调回公司仓库。 第十九条商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当日调换，允许拖至下月调换。 第二十条客户提出的任何意见或建议，业务人员必须当面记录，自己职权范围能予解决的当即解决，不能解决的上报公司主管，必须在3日内答复客户。

参考论文-康师傅饮品营销渠道的分析与对策

东莞职业技术学院毕业论文康师傅饮品营销渠道管理的分析与对策 学生姓名：XXX 学号：2009XXXXX 年级专业：2009级工商企业管理 指导老师：宋启平 系部：管理科学系 广东·东莞 提交日期：2012年5月

目录 摘要 (1) 1 前言 (2) 2康师傅饮品营销渠道管理现状分析 (4) 2.1康师傅公司概况 (4) 2.2康师傅饮品营销渠道管理现状进行SWOT分析 (5) 2.3康师傅饮品营销渠道管理的成功之处 (5) 3 康师傅饮品营销渠道管理存在的问题 (6) 3.1畅销品在旺季经常面临断货的问题 (7) 3.2窜货问题依然存在 (7) 3.3果汁品牌形象不清晰 (7) 3.4假货问题 (8) 3.5助理业代更换频繁，不利于效益的提高 (8) 3.6消费者兑奖不方便，致使部分消费者对品牌产生埋怨情绪 (8) 3.7批发商出货价格不统一，会造成市场乱价 (8) 3.8自有冰箱陈列资源给竞品占用，对销量有影响 (9) 4康师傅营销渠道管理对策与建议 (9) 4.1继续回馈消费者，同时带动其它品项的销售，特别是新品 (9) 4.2产销要协调好，避免再次断货 (10) 4.3全年持续品牌沟通, 建立品牌知名度,喜好度及增加尝试率 (10) 4.4建立规则机制和权威机制控制好渠道冲突 (10) 4.5提高防伪技术，并结合政府部门对假货进行打击 (11) 4.6关注新人，给新人更多的激励和归属感 (12) 4.7广布兑奖点，加强对零售终端的沟通教育和必要的物质刺激 (12) 4.8加强对批发商的掌控，做好价格管理 (13) 4.9对自有冰箱的商品摆放绝不让步 (13) 5 结束语 (14) 参考文献 (14)

康师傅的案例分析

康师傅的案例分析 “康师傅”的自制或外购决策——决不仅仅是成本的考虑,在进行自制或外购决策时,除了比较成本以外,还需要考虑决策对企业整体战略的影响。康师傅从原料到成品,乃至售后服务都层层严格把关,以全力保证产品的质量。原料的检验要经过小量确认、批量试车以及对试车产品进行理化指标、微生物、口感认定等多道工序;“康师傅”的生产硬件设施现代化程度高,在生产过程中,公司严格落实停、开线首检制度,坚决杜绝不合格产品流入市场。生产主管每天都要试吃当日下线的第一包方便面,以从感官及口感上进一步做专业的品尝检验。在02年以后,中国的方便面大战在全国范围内拉开了帷幕,竞争越发激烈,从市场的角度上将,康师傅已经进入了大阶段和阶段,这个概念上讲康师傅需要国际化的竞争策略,从中追求企业发展的或是品牌的核心资产,从国际竞争的尺度来看,会运作的企业才能够长期赢得市场,从康师傅的企业发展阶段来看,因为其快速增长或成熟,发展速度很快,如今进入了一个整合期,由于如今康师傅也必须参与市场竞争,怎样长期保持这种竞争上风是其需要探究的题目。 通过对康师傅案例的研究,从以下几个方面着手进行分析。 1、在产品策略上: (1)品质保证。康师傅以质量管理体系先行为原则,保证进入消费者手中的每一件产品都具有良好的品质保证。 (2)产品包装。遵循产品包装结合产品特征的原则。 (3)产品创新。在消费者需求主导产品走向的时代,对产品个性化和差异化的要求越来越高,企业只有不断创新产品,才能持续发展壮大。 (4)产品导入。任何产品都有进入市场的最佳时机,并非越早越好,选择适当时机切入,可省去培育市场、培养消费观念的费用。

2、在价格策略上: 康师傅方便面在定价方面采用差别定价策略,不同地区不同消费人群不同产品形式价位都不相同,并且在不同的地区不同口味的中端价位方便面价位也略有差别。此外,康师傅还坚决反对倾销,他们认为企业有固定毛利,是产品完好品质的重要保证。 3、在渠道策略上: 康师傅方便面的渠道策略是根据不同区域实施不同的渠道策略。 (1)一二类城市实行渠道精耕细作。直营现代化渠道。在各地对所有现代化渠道客户全部由公司直接经营,设立总仓,自己送货,牢牢掌控客户。传统渠道分级经营。全面掌控二阶批发商,全面掌控重点特通客户,有重点的掌控一阶零售终端。 (2)对三类地区,康师傅直接在当地设外埠经销商,由其直接和公司交易,康师傅对其经营粗放。 4、在整合营销传播策略上: (1)广告策略:康师傅方便面始终坚持以广告为主的传播策略。 (2)促销策略:康师傅还注重短期的销售促进活动,加强与消费群沟通。 (3)网络传播:高频次常规广告投放策略辅助网络传播,通过节目让消费者直接体验到品牌内涵,将线上与线下紧密互动。 5、在分销策略上: 康师傅于1998年开始实施“通路精耕”策略,在全国45个城市设销售分公司与发货仓库,同时扩建完善了其物流系统,以放射性网络有效的连接生产厂、仓库、批发商与零售商,以建立起顺畅通达的销售网络。在此之前,康师傅已先后在全国的

康师傅饮料营销渠道分析

康师傅饮料营销渠道分析 中国近年来饮料行业得到不断的发展和成熟。行业之间激烈的竞争越来越表现为品牌之间的竞争，如今可口可乐、百事可乐等世界饮料巨头在中国快速扩张，茶饮料、果汁、瓶装水等众多品牌以鼎足之势占据着各市场，曾经红极一时的国内品牌健力宝、乐百氏渐渐退出了市场。菲利普·科特勒曾说：“在产品和市场竞争高度同质化的今天，唯有传播和渠道才能创造真正差异化的竞争优势。”企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，制定并实施系统而完善的营销渠道策略就显得非常必要。 一、康师傅公司概况 康师傅控股有限公司自1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发展，在中国饮料市场占有显著的市场地位，这与其制定并实施了系统而完善的营销渠道策略是分不开的。顶津是康师傅控股下的饮品制造公司，主要生产康师傅系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶市场占有率居于国内茶饮料的第一位。 二、顶津渠道管理策略 顶津从成立到现在，一直不断根据市场变化及时进行渠道策略调整以保证公司快速发展。最初市场环境需求旺盛，可选产品少，企业外部竞争不是很激烈，顶津未建立完善的销售体系，很依赖经销商的渠道，所以这阶段顶津主要采用独家经销制，一个区域一家经营，给予渠道充分的利润，阶段性进货激励，鼓励经销商做大，使得康师傅饮料在开拓市场之初迅速打开了市场。以现在的眼光看顶津这一早期渠道管理的特点：管理粗放、物流简单，市场空间大，基本属于“断货”销售，区域之间不会出现“窜货”情况，这样一个完善的行销方案正是同期其他企业缺乏的。 1997年是饮料业兴旺的一年，各路诸侯纷纷崛起，一夜之间各品牌饮料如雨后春笋出现在人们面前，而且包装、成本基本上没有差异，顶津更敏锐觉察到渠道的重要性，一个以分销提升铺货率为目的的变革开始了。由于品种的增多，不同的产品有不同的消费群，顶津对分销渠道有了更高的要求，顶津开始分产品分渠道由至少两家经销商来经营，开发经销商。这一时期顶津渠道管理的特点主要有：不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里；由于有了竞争，经销商互相开始有了比较，开始重视自身的业绩发展；积极开拓空白市场，取得更大的市场份额；开始对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立完善的客户档案，如记录经销商的交易客户张卡，经销商渠道管理卡，进销存管理等等；增加新品，康师傅纯净水、八宝粥等，拓宽了渠道。顶津的这场变革思路非常明显：掌握渠道，开始真正意义上的渠道管理，使公司销售的触角扎实

如何建立和完善高效的市场营销渠道管理

如何建立和完善高效的市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。 市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

康师傅市场营销分析学习资料

康师傅市场营销分析

一．康师傅的营销观念： 康师傅对营销通路进行整合。康师傅的新产品根据产品的特性、消费者的喜好度，选择适合的区域实行精准营销。目前，康师傅的渠道主要遍布在城区，有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。正在酝酿的通路改革中，营销渠道将渗透到城郊及城乡交接地带。公司通过自有的遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2008年12月底共拥有552个营业所及84个仓库以服务5,872家经销商及69,096家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务能保障公司产品高居市场领导地位，也有助于新产品及时迅速地登陆市场，满足客户需求 ，故认为康师傅的营销观念为市场营销观念。 二．康师傅提供给消费者的价值 1.产品价值：体验生活新情趣，解渴，好喝。 2.形象价值：亲切自然，柔和细腻，惬意生活，天然健康，文雅恬淡。 三．康师傅的营销环境分析： 企业内部强势(S)： S1：品牌优势 经过专业商标公司的评估，康师傅的品牌价值已达7．26亿美元，公司市值为90．3亿美元。 S2：资金实力

康师傅饮料事业拥有雄厚的资金实力，在2004年1月份的企业价值作价中定为9．5亿美元，加之引进ASAYI，资金资源充足。 S3：生产运输成本优势 工厂密织，生产设备先进，规模效益显著，产量充足，生产成本低，配送距离短，配送成本低，物流配送系统管理严格，配送及时。 S4：品牌延伸优势 茶品类的细分和口味延伸成功，茉莉清茶和茉莉蜜茶创造了巨大市场，茶专家、茶老大的市场地位得以巩固。 S5：先进的管理和控制 公司采用先进的质量控制体系，现采用TQC全面质量管理系统；引进强大的ERP信息管理系统，从原料采购、生产到销售，每一个环节都在严格的管理控制之中；注重对员工培训，强化管理，人员业务素质高，团队精神佳。 S6：成熟的营销体系 渠道精耕全面实施，业务团队分布在全国各地，执行力强，渠道掌控度高。充沛的营销资源和多年的饮料行业经验，保证了营销规划的建立和执行。 企业内部弱势(W)： Wl：果汁系列受美之源、鲜橙多、汇源的挤压，近几年虽有发展，但难有较大突破。

分销渠道管理案例分析

分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析

宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期：

二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

国际市场营销渠道案例及分析

国际市场营销渠道案例及分析 TCL与飞利浦渠道联姻 事件：TCL牵手飞力浦 2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试. TCL牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。

康师傅的营销渠道分析

一、渠道精耕：将“物流”与“商流”分开 ⑴渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。对经销商进行沟通、筛选和辅导；并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。 ⑵顶新的物流是指配送，商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。例如，顶新在青岛的“渠道精耕”。 ⑶渠道精耕的第二阶段是要为青岛市各分销商提供“商流”服务。具体说就是顶新有专人负责对所负责区域内的零售店每周进行走访，走访的常规内容包括： 1点库存，就是要求走访的时候要把零售店现有的库存进行清点并记录。 2建议销售，要求根据对所走访的零售店的库存的掌握情况，结合顶新的新产品推出情况，向店主建议进货，并将店主的进货意向进行记录。 3做陈列，要求在清单库存的同时，把顶新的产品排放到更明显的位置，并尽量将所有的产品都放在货架上，占据更多的位置，同时将海报等现场广告进行合理布置。 4收集竞争产品资讯，是在与店主或店员交流的过程中，同时了解竞争对手的动向，比如新产品的上市，促销及清单政策等。 5订单确认，在做完上述事情要离开零售店之前最后与店主核实刚才记录的进货信息是否真实。并约好第二天分销商来送货的时间，请店主安排人员接待及安排付款。 6信息汇总，每天走访完毕，业务员还有一项工作就是把当听到走访信息进行汇总，把方便面的零售店进货需求信息交给当地的分销商，分销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。 二、渠道精耕中的人员管理 为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。 业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。 ①渠道精耕中对城区零售店的ABC管理 ABC管理是针对城区业代负责的分销商所覆盖的那些零售店的。如果一个助理业代一天可以走访35家零售店，以此为标准可以把青岛市内分成几个区，每个区由一个助理业代负责。假如某个区有300家零售店，则如表1.2所示标准将这300家店分成A、B、C三类。 A类店一周走访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。这样，每个助理业代的每周的工作量是205家店的走访工作量。顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为35家店。每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，如表1.3所示规则进行走访（将每区内的C店分成两部分，分别称谓C1、C2，单双周交替走访）。 ②渠道精耕中的县区市场管理 青岛下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县（市），每一县都对应有一级分销商（一般为一家），一家分销商下又有二级分销商（一般为80～150家）及更低级别的分销商，每一级分销商都可能直接面对零售店或消费者。外埠业代除负责一级分销商的进货及结算工

市场营销渠道管理

市场营销渠道管理 一、简答 1、营销渠道存在的原因：根本原因是中间渠道成员可以提供增值服务和降低渠道成本。 ①简化搜寻 ②整理功能 ③交易常规化 ④减少交易次数 2、营销渠道功能的类型： ①收集和传送信息②促销③洽谈④整理分类⑤物流⑥降低和承担风险⑦融资⑧服务 3、营销渠道的新变化 影响渠道变化的外部环境因素主要有以下几个方面： 经济环境、政治法律环境、社会文化环境、技术环境 4、零售商的职能： ①提高效率，降低成本②监督检查产品，提高更多的服务③沟通供应商和最终消费者④资金积聚的功能 5、无店铺零售的特点： ①无实体店铺②无店铺零售降低降低了渠道中的成本，消费者能够更多地了解产品 ③信息技术的发展带动了无店铺零售的发展 6、电视商场的特征：①品种多样，价格合理②产品介绍详细③服务周到④具有娱乐互动性⑤电视商场的局限性 7、网上零售的特征：①成本较低②对消费者的信息掌握全面③可以更准确地掌握消费者的需求变化④网上零售的缺陷：消费者不能直接接触零售商，零售商不容易获得消费者的认同，同时，消费者也不能接触消费品，难以判断商品的质量，难以准确地了解自己所需要的消费品的关键信息。 8、非法传销的特点： ①高入门费用②无产品销售③无退货保障制度④销售人员的结构不能超越 9、连锁经营的实质：将社会化大生产的基本原理运用于流通领域，达到增强合作能力和获取规模效益目的的一种商业经营模式。 10、连锁经营的3S原则： 1)简单化:为维持规定的作业，连锁经营企业要创造任何人都能轻松且快速熟悉 的作业条件。 2)标准化：连锁经营企业为持续性生产：销售预期品质的商品而设定的既合理 又能反复运作的经营系统。 3)专业化：连锁经营企业在某一特定领域内，将企业运作特定化，开发并创作 出具有企业独特特征的系统，使其不易被其它企业模仿或替代。 11、连锁经营的优势： ①经营技术开发的专业化，有利于店铺经营水平的提高 ②标准化的经营，有利于改善服务，扩大销售 ③物流中心承担了部分批发职能，使批发环节的部分利润由社会转向了企业内部 ④集中化的经营与管理，有利于降低企业的成本 ⑤连锁经营有利于减少商业投资风险

康师傅方便面营销环境swot分析

康师傅方便面营销环境swot分析 一．康师傅公司简介 康师傅控股有限公司总部设于天津市经济技术开发区。自1992年研发生产出第一包方便面之后，康师傅迅速成长为国内乃至全球最大的方便面生产销售企业。1996年起，康师傅扩大产品范围至饮品、糕饼，此三大主要业务共有超过400多个品种，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。 "康师傅”方便面一直坚持以真材实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化及需求，以"康师傅"系列产品为首，现已经延伸到：“面霸120”、“料珍多”、“新面族”、“巧玲珑”、“劲拉面”、“亚洲精选”、“福满多”、“好滋味”、“小虎队”、“挂面”等多种系列产品来满足各类消费阶层的需求，据权威调查机构的报告指出，康师傅方便面于销售量与销售额的市场占有率分别为32.6%及43.5%，处于中国方便面生产厂商的龙头位置，已经成为最受消费大众喜爱的方便食品。此外，康师傅方便面进入台湾市场才一年，已取得台湾方便面市场17%的市场占有率。 康师傅方便面产品的主要特点有三点：丰富美味，小巧大容量，以及不烫手设计。康师傅方便面种类繁多，口味可谓五花八门，应有尽有，其中主要的系列有：经典美味系列，好滋味系列，江南美食系列，本帮烧系列，辣旋风系列，亚洲美味系列（对外出口），食面八方（拌面）系列，面霸系列，劲爽系列。在每个系列中还含有不同的口味，如：红烧牛肉面，香辣牛肉面，鲜虾鱼板面，香菇炖鸡面，酸菜牛肉面，酸菜仔鸡面，酸辣牛肉面等等。康师傅方便面的口味加起来大概有几百种，再分桶、碗、袋、杯差不多上千种。很多口味比较有针对性，只在部分区域售卖，如亚洲美味系列，只针对国外出口，不在本国出售。康师傅方便面根究口味不同，包装不同，价格也有所差异，一般来讲袋装85克市场卖价为2.5元，桶装82.5克则根究口味细分，在3元到4元不等。 二．康师傅方便面营销环境SWOT分析： （一）优势 S: 1.市场占有率高 优胜劣汰是自然界的基本规律，也是市场经济规律的基本法则，方便面市场同样在遵循这一普遍的规律。可以看到，全国方便面市场经过几年的大洗牌后，所剩的基本是有经济规模、技术含量相对较高、市场占有率较高的企业。而康师傅集团作为行业的领导者，市场占有率达到47.8%以上，几乎占据了整个市场的一半。 2. 产品种类齐全口味多们，能满足了各个阶层的需求 “康师傅”方便面一直坚持以真才实料为基础，并特别关注各地消费者不同口味变化以及需求，以“康师傅”系列产品为首，现已延伸到：面霸120﹑料珍多﹑新面族﹑巧玲珑﹑劲拉面﹑亚洲精选﹑福满多﹑好滋味﹑小虎队等多种系列产品来满足各类消费阶层的需求，通过高，中，低档的结合，有效的迎合了各个层次的需求。 3. 产品的价格分层而定，包装及设计新潮时尚，符合大众的审美喜好 目前从市场上的情况可以知道，产品的包装形式不一，各式各样，满足了不同的消费群体。还可以

康师傅营销渠道管理教学总结

一、康师傅概况 康师傅为康师傅控股有限公司的商标，康师傅控股有限公司总部设于中华人民共和国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营,现任首席 执行官魏应洲。公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。本公司的大股东顶新(开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司36.5886%和33.1889%的股份。于2007年12月31日，公司市值为90.3亿美元。现时公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成份股。 公司1992年于天津研发生产出第一包方便面，之后市场迅速成长，1995年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，截止2007年，公司总投资已达到24.69亿美金，先后在中国四十余个 城市设立了生产基地，员工人数近四万人，总营业额32亿美元。 公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为7.26亿美元。目前本公司的三大品项产品，皆已在中国食品市场占据 领导地位，据ACNielsen2007年12月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达47%，销量超过98亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场，是全球最大的生产销售厂商；康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，销售额市场占有率达到51.9%，果汁饮料的市场占有率也达到了16.5%，是市场前三大品牌，包装水事业凭借15.4%的市占率，跃居全国第一品牌，长白山天然优质矿泉水也将在2008 年面向市场；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25.6%，稳居中国市场第二位。 公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2007年12月底共拥有 535个营业所及82个仓库以服务5,999家经销商及68,717家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。 二、营销渠道精耕 通常，康师傅的渠道主要分为两种：直营和经销。一方面通过办事处、营业所等直接将产品铺向终端，部分地区则通过中间经销商发展终端网点。其业务人员也因此分为两种：直营业代和经销业代。直营业代又分工很细，有的专门负责商场、超市、量贩店等大卖场，有的则专门负责士多零售店的管理；经销业代则主要负责经销商的开发管理和维护。 在中间经销商管理这一块，康师傅一方面非常严格，在价格控制、窜货等事情处理方面毫不手软，另一方面康师傅又大力扶持经销商成长，让经销商把康师傅当作一种主要事业来经营。康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心，除有效利用经销商自有网点以外，康师傅业务人员会经常性的帮助经销商开发新网点并维护老的网点。 康师傅对渠道网点的促销力度很大，超市等大卖场会经常争取采用大面积堆头陈列，并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报，烘托现场气氛，同时往往也会回馈给超市更多的利益，而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量，维系大卖场对经销康师傅产品的信心。同时进行如下规划： 1. 在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路，变为批发商→零售店的二级通路，提高了流转速度。 2. 在县级市场（片区）产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店（含乡镇客户）的五级通路变为县级经销商（三阶客户）

浅谈市场营销渠道管理

浅谈市场营销渠道管理 摘要：当今社会,商品高度同质化,企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,就必须要做到精打细算,而对营销渠道的合理管理,就会在 很大程度上为企业减少运作成本,从而使企业获得更大的利润空间。本文从市场营销渠道管理的作用、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面,对企业市场营销渠道管理作简单论述。 关键词：市场营销，渠道，管理 渠道管理是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、分销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由分销商到零售店这两个环节。为了满足零售店的需求，也是为了自己代理人最大化，很少有分销商只代理一家的产品们大多数都有自己的产品组合。渠道管理对企业来讲至关重要，关乎企业的生死存亡。 1.市场营销 1.1市场营销概述 市场营销又称为市场学、市场行销或行销学，是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过

程。市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序，是一种最直接有效的营销手段。 1.2市场营销的原则 第一，诚实守信的原则。诚实守信又是基本层的道德要求的最基础部分，它是企业经商道德的最重要的品德标准，是其它标准的基础。在我国传统经商实践中，它被奉为至上的律条。 第二，义利兼顾的原则。义利兼顾是指企业获利，要同时考虑是否符合消费者的利益，是否符合社会整体和长远的利益。利是目标，义是要遵守达到这一目标的合理规则。二者应该同时加以重视，达到兼顾的目标。义利兼顾的思想是处理好利己和利他的关系的基本原则。 第三，互惠互利原则。互惠互利是进一步针对企业的营销活动的性质，提出的交易中的基本信条。互惠互利原则要求在市场营销行为中，正确地分析、评价自身的利益，评价利益相关者的利益，对自己有利而对利益相关者不利的活动，由于不能得到对方的响应，而无法进行下去。而对他人有利，对自己无利的，又使经济活动成为无源之水，无本之木。 第四，理性和谐的原则。理性和谐的原则是企业道德化活动达到的理想目标模式。在市场营销中，理性就是运用知识手段，科学分析市场环境，准确预测未来市场发展变化状况，不好大喜功，单纯追求市场占有率，而损失利润。

康师傅市场营销分析

一．康师傅的营销观念： 康师傅对营销通路进行整合。康师傅的新产品根据产品的特性、消费者的喜好度，选择适合的区域实行精准营销。目前，康师傅的渠道主要遍布在城区，有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。正在酝酿的通路改革中，营销渠道将渗透到城郊及城乡交接地带。公司通过自有的遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2008年12月底共拥有552个营业所及84个仓库以服务5,872家经销商及69,096家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务能保障公司产品高居市场领导地位，也有助于新产品及时迅速地登陆市场，满足客户需求 ，故认为康师傅的营销观念为市场营销观念。 二．康师傅提供给消费者的价值 1.产品价值：体验生活新情趣，解渴，好喝。 2.形象价值：亲切自然，柔和细腻，惬意生活，天然健康，文雅恬淡。三．康师傅的营销环境分析： 企业内部强势(S)： S1：品牌优势 经过专业商标公司的评估，康师傅的品牌价值已达7．26亿美元，公司市值为90．3亿美元。 S2：资金实力 康师傅饮料事业拥有雄厚的资金实力，在2004年1月份的企业价值作价中定为9．5亿美元，加之引进ASAYI，资金资源充足。

S3：生产运输成本优势 工厂密织，生产设备先进，规模效益显著，产量充足，生产成本低，配送距离短，配送成本低，物流配送系统管理严格，配送及时。 S4：品牌延伸优势 茶品类的细分和口味延伸成功，茉莉清茶和茉莉蜜茶创造了巨大市场，茶专家、茶老大的市场地位得以巩固。 S5：先进的管理和控制 公司采用先进的质量控制体系，现采用TQC全面质量管理系统；引进强大的ERP信息管理系统，从原料采购、生产到销售，每一个环节都在严格的管理控制之中；注重对员工培训，强化管理，人员业务素质高，团队精神佳。 S6：成熟的营销体系 渠道精耕全面实施，业务团队分布在全国各地，执行力强，渠道掌控度高。充沛的营销资源和多年的饮料行业经验，保证了营销规划的建立和执行。 企业内部弱势(W)： Wl：果汁系列受美之源、鲜橙多、汇源的挤压，近几年虽有发展，但难有较大突破。 W2：受待遇变化影响，人员不稳定，离职率高。康师傅饮料业务营销策略研究 W3：危机处理经验不足，对突发事件无预防性措施。 W4：工厂密织，无淡季旺销产品作补充，淡季成本压力大。

渠道冲突的类型及解决方法 市场营销渠道管理

渠道冲突的类型及对策 学号： 姓名： 年级： 专业： 班级： 完成日期：年月日

渠道冲突的类型及对策 渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。 一、主要类型 （一）水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 （二）垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有

康师傅方便面的SWOT分析

康师傅方便面SWOT分析 经济贸易学院 国贸082班第一组 常玉洁 苏亚楠 于晓鹏 曹静 王德芳 2011年6月14日

康师傅方便面SWOT分析 一、导论 （一）公司背景分析 康师傅控股有限公司，作为顶新国际集团的一个骨干公司，总部设于天津市，于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。本公司的大股东顶新控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司36.5886％和33.1889％的股份。于2007年12月31日，公司市值为90.3亿美元。 本公司旗下的康师傅方便面系列更是受到各阶层消费者的欢迎，它的销售额市场占有率高达47％，销量超过98亿包，公司通过遍布全国的销售网络分销旗下产品，共拥有535个营业所和82个仓库，5999家经销商和68717家直营零售商。它的最大特色——以康师傅红烧为主的十余种不同口味的方便面系列，已经成为众多消费者心中方便面的代名词。除此之外，四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速登陆市场，在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团，而其旗下的方便面也正在成为名副其实的“中国面王”。 （二）国际营销产品选择 康师傅方便面系列 二、优势S、劣势W、机会O、威胁T分析 （一）产品优势S分析 1、市场占有率高。 优胜劣汰是自然界的基本规律，也是市场经济规律的基本法则，方便面市场同样在遵循这一普遍的规律。可以看到，全国方便面市场经过几年的大洗牌后，在竞争中留存壮大的基本都是经济规模较大、技术含量相对较高、市场占有率较高的企业。而康师傅集团作为行业的领导者，市场占有率达到50% ，占据了整个市场的一半。 2、产品口味多、种类丰富。 康师傅方便面在口味生产上，特别关注各地消费者不同的口味偏好及需求。目前市场上，康师傅方便面多以“红烧”系列为主，但同时又有其他多种口味，但大体上可分为辣系列和不辣系列，肉系列和素系列，以满足不同消费者对口味的不同需求。另外，康师傅从未停止过对新口味的研发与创新，致力于为消费者提供更多的口味选择。 以“康师傅”系列产品为首，现已延伸到：面霸120﹑料珍多﹑新面族﹑巧玲珑﹑劲拉面﹑亚洲精选﹑福满多﹑好滋味﹑小虎队等多种系列产品来满足各类消费阶层的需求，通过高、中、低档的结合，有效地迎合了各个层次的需求。 3、产品包装及设计新颖、多样化。 从目前市场上的产品来看，其产品的包装设计新颖，形式多样，有桶装也有袋装，面饼的形状也有圆有方，可以满足不同的消费群体。这样，既方便消费者食用，又为消费者节省了开销，同时，包装材料卫生安全，保证了消费者的健康安全。再者社会流动性的加大，引起桶装面需求的增加，这点也使广告有了更多的创意空间，良好的广告互动，赋予了其包装更广泛的实用情境及更多的象征意义。