汽车企业价值链分析案例

中国汽车行业的价值链分析案例

一．新中国汽车行业发展史

新中国刚一成立就决定发展自己的汽车工业，1953年第一汽车制造厂破土动工，这是中国有史以来第一次建设自己的汽车厂。

1956年6月，北京第一汽车厂附件厂试制成功井冈山牌轿车。由于技术的不成熟，第一批轿车并没有真正成为国家领导人的座乘。1959年第一批红旗72型轿车参加了国庆游行和阅兵，并成为中央部委领导的公务用车。

1964年，一汽正式成立轿车厂。1965年9月19日，一辆崭新的红旗770型三排座样车开进北京，该车长5．7米，内饰精美考究，乘坐十分舒适，造型也为全世界所称道，一亮相就受到国家领导人的高度赞赏。

1984年至1987年，我国进口轿车64万辆，耗资266亿元。为了迅速提高中国轿车生产能力和技术水平，我国汽车工业开始走上与国外汽车企业合作、引进消化外国先进技术的发展道路。

1998年，我国轿车产量达到43万辆，大约占汽车总产量的40％，汽车产业结构已经发生根本性的转变。1998年以来，以中外合作和技术引进为基础的我国轿车工业又迈上了一个新台阶，广州本田、上海通用和一汽－大众分别引进了最新的高档车型雅阁、别克和奥迪a6。这是我国轿车生产

技术实力大大增强的必然结果，这几个车型的投产标志着中国轿车产品和生产技术赶上世界的发展步伐。

在共和国60华诞之际，中国轿车终于崛起，迎来了可喜的收获季节，站在了世界腾飞的起跑线上。

二．中国汽车行业总体价值链分析

汽车价值链理论将汽车产品完善的价值概念分为3个层次：一是汽车的核心产品，它是实体产品所承载的内核，回答顾客真正购买的是什么；二是汽车的有形产品，指的是具有质量水平特点、式样、品牌、商标及包装的物品；三是汽车的附加产品，它是由企业出售有形产品及提供附加服务组成。

在这个概念之中，汽车产品已经不仅仅是一般意义上的汽车实体本身，它的3个层次涉及到第二、三产业的众多经济实体。这3个层次将汽车产品的生产者、销售者以及消费者组织起来，形成一个完整的价值链，同时又因为核心产品、有形产品和附加产品在价值链当中所处的不同层次，它们所受的关注程度又有所不同。传统上比较关注于核心产品的研发与有形产品的制造，可是从目前的实际情况来看，汽车获利的方式已从有形产品转向附加产品(即汽车服务领域)，其比例大约为3：7。

我国汽车产业在第三环节即汽车附加产品提供上是比较薄弱的。以汽车营销和售后服务为例，我国汽车多采用多

级销售模式，进行逐级管理，这种方式使得销售链长，经销网点多而散，很容易造成信息不通畅，无法迅速反映用户需求；总公司对处于末端直接为客户提供服务的经销商难以控制，造成服务水平不高或参差不齐；信息传达时间过长，不适应市场竞争的要求。在售后服务方面，一方面是汽修业重复建设，非专业维修厂商数量多，以低价位来吸引客户造成恶性竞争，同时汽修业从业人员总体水平不高，大部分未经过专门的技术培训和教育，造成维修水平难以适应汽车工业迅速发展的需要，造成整体服务水平低下；另一方面专业汽车生产厂商服务理念缺乏，对汽车的售后服务重视不够，或者是由于汽车售后服务体系建成投入成本较大，投巨资来建设完善的售后服务体系无疑会增加厂商的服务成本，增加企业的经营风险，使企业视之如“鸡肋”，虽弃之可惜，但实在食之无味。

总体来说，第三环节急需大力开发和精细附加产品，在其广度和深度上作“大文章”。在我国汽车制造业囿于技术引进与二次创新的两难处境中，第三层次汽车产品对我国汽车产业日益彰显的重要性，要求我们在研究中国汽车产业发展之路时，将更多的注意力投向处于汽车价值链第三节的汽车服务领域。在学习借鉴吸收发达国家先进经验和发展模式的基础上，根据国情建立适合我国的汽车服务业，必将通过价值链的传导作用对我国汽车新产品的研发和有形产品的

制造产生积极的影响。

价值链理论强调的是发展的整体性，在思考中国汽车服务业的发展道路时，既要考虑到第三环节本身的发展，更要考虑到一、二、三环节之间的协调合作，使价值链顺利地发挥价值传导与增值作用，具体来讲，就是要“外引内联”。

而所谓的“外引内联”就是要通过不断的学习和和外界的合作来积极地拓展已有的价值链，同时，加强价值莲内部各个环节之间的联系。对于中国汽车来讲就是要不断的向外国先进行业学习他们的生产技术、营销战略等等，同时，不断完善自身的价值链的薄弱环节，加强他们的相互之间的联系，增强它的整体性。

三．通过奇瑞汽车公司来看中国汽车行业的价值链作为当今中国汽车的知名企业，奇瑞汽车公司本身的价值链是可以充分代表中国汽车行业的价值链的。

所谓企业价值链，是指企业创造价值时互不相同，但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链”上的一个环节。下面我们就以价值链的各个组成部分、他们的相互关系以及价值链在企业的不同发展时期的变化来简略地分析一下奇瑞汽车公司的价值链。

（一）奇瑞汽车价值链的变化

作为一个诞生于九十年代末、起步相对较晚的大型汽车生产制造公司，奇瑞在奋力赶超中国国内已存在的知名汽车企业

的同时，它的企业价值链也相应的发生深刻的变化，以适应时代的、发展的要求。

奇瑞汽车的价值链的变化主要可以体现在一下几个时期：1、自主研发，造自己的车

早期的奇瑞人希望能够与国内已存在的知名汽车企业合作，但是人家根本瞧不起；后来通过1995年1月考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，奇瑞人抓住了这个机会，于96年引进了该生产线。

英国福特公司派来的专家根本没有尽到生产线专家的责任，于是，奇瑞人让他们走人，走上了自主研发的道路。

正是这种造中国车的精神深深地感动了一汽的尹同耀，而他凭借着丰富的汽车制造经验，推动了奇瑞自主研发的进程。

在这一阶段，可以看出，奇瑞把主要的经历都同放在了企业的生产加工，想要生产出奇瑞人自己的车，它没有过多的去考虑如何取抢占市场，拿出了一种拼命的精神。

在这里不得不说当地政府的庇护是早期奇瑞能够生存下去的重要原因。1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。

在当地政府的关怀下，怀揣着生产中国人自己的汽车的梦想，奇瑞发起向中国市场的进攻！

2、以先进的生产加工技术为基础的低价营销成为了奇瑞的最初的价值链战略环节

奇瑞的第一款品牌车——奇瑞"风云"确实可以说是"震撼上市"。

这是一款造型大方的三厢轿车，配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康"老三样"属同一档次，但价格却低1/3，在市场一亮相就反响热烈。2001年全年，奇瑞轿车销售2.8万辆车，销售额达20多亿元。2002年，奇瑞轿车销售5万辆，销售额40多亿元。

奇瑞之所以能够以如此低廉的价格迅速的打开市场，是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。

优越的生产技术和低廉价格为奇瑞赠与了奇瑞人第一桶金，为奇瑞汽车公司大批量生自己的汽车提供了条件。

3、抓住价值链的优势环节，创造出更多的中国人自己的汽

车品牌

奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是2003年一口气推出三款新车型，即QQ、东方之子和旗云。

事实上，当风云刚刚投入批量生产时，奇瑞就开始策划新的车型。一个新企业，从2000年干出第一款车型后不到3年就又推出3款新车型，这让所有的业内人士不得不为之喝彩！

同时，这也进一步巩固了奇瑞的市场地位，为它在市场中树立了良好的自主研发的形象，让所有的同行对之刮目相看，得到了消费者更多的亲睐！

4、重视人才吸纳，将人力资源管理的作用发挥的淋漓尽致

从某种程度上来讲，从最一开始的尹同耀，到后来的吸纳二汽的精锐部队，奇瑞汽车公司都在关键的时刻抓住了机会，将想要造中国人自己的汽车的人收至麾下，奇瑞人不仅拥有了市场而且拥有了能够不断地推出新产品来拓展市场的能力。

这些在其他大型汽车制造公司不能尽情施展才华的人们在

奇瑞真正体味到了如鱼得水的含义！

为此，我们也不得不看出中国汽车行业在大的背景下对于人才的态度，为什么他们要舍弃在其他国有大型企业的高官厚禄而来到一个名不见经传的刚刚起步的小厂呢？

最根本的原因是"国有企业对技术人员的漠视"。理由是：(1)急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术，不认为自己的技术人员有价值，所以技术人员的积极性没有发挥出来。(2)国企不尊重技术人员的意见。汽车是技术非常复杂的产品，在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志，领导在决策上经常不考虑技术可行性。(3)国企普遍存在腐败现象。图纸需要一轮一轮地改进才能进步，但供应商总是找领导批条子，让不符合质量的零部件蒙混过关；技术人员在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。(4)国企中总有一群不干活的闲人，只会说风凉话，让干活的人有挫折感。这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。因此，萌生去意的原因是年复一年不思进取的工作气氛。而在奇瑞他们得以尽情的施展自身的才华。

5、奇瑞企业组织建设的核心——培养顽强拼搏的精神

虽然是国有企业，但奇瑞的体制却完全是新型的。上至总经理，下至每一个普通工人，奇瑞全体员工都实行合同制，那些创业的元老们也只能与企业签订5年的合同。公司没有后勤系统，干部员工自己解决住房。企业决策系统高度集中，令行禁止。

在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业，特别是高层管理人员，根本就没有节假日。尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。用奇瑞人自己表扬自己的话说，"奇瑞有一群不要命的领导，有一批敬业的专家，还有一支肯学习的员工队伍"。而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释，正是由于可以去"造自己的车"，因此令这个企业充满了奋斗精神。

6、价值链中客户服务地位的迅速提升——+快乐·体验的

提出

目前行业内多认为,奇瑞目前的发展思路是"以生产倒逼销售"。即通过产能增加施加压力于销售,从而带动销售的上升。根据规划,奇瑞汽车将到2010年销售100万辆,而目前一个200万辆的生产计划正在规划之中。

这一发展思路面临的一个现实问题就是如此庞大的产

能如何消化的问题。截止到今年年底奇瑞汽车的产能将达到100万辆,按照80%的利用率,2007年奇瑞的实际生产能力将达到80万辆。

有业内人士指出早期的奇瑞的销售是受迫于生产的，而一个企业要想发展壮大必须紧密结合消费者的需求不断地

改进自己的产品，真正做到“顾客需要什么，我们就卖什么!”快乐·体验的行动由此产生!

2008年，许多不确定的因素严重影响了国内的汽车市场，在一片低迷之声中，中系汽车领军者奇瑞汽车却逆市飞扬，以35.6万辆稳居乘用车销量排行榜第五名，取得自主品牌销量、六年出口销量、微轿市场销量三项第一的斐然业绩。同时，2009年1月奇瑞公司单月销量突破3.5万辆大关，创历史新高，首迎牛年开门红。

在低迷的车市中，奇瑞汽车能够取得这样的一个优异成绩，一个主要的推动力量，就是奇瑞历时三年持续打造的“快?乐体验”服务品牌。尤其在2008年奇瑞实施了“技能升级、管理升级、硬件升级”三大升级的服务提升战略后，得到全面升级的奇瑞服务成为奇瑞抢占市场份额的一支利器。

7、奇瑞公司再塑价值链的核心——自主研发

（1）四个阶段

奇瑞人将自己的达到完全自主研发的过程分为四个阶段。第一阶段：现有4个车型(风云、QQ、东方之子和旗云)的开发。

第二阶段：国际合作。

为了学习产品开发技术，奇瑞目前也在走国际合作开发的道路，而且力度很大。奇瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型，并明确提出要联合开发。为此，奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。

第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设计较高端产品爬升；

第四阶段完全达到自主开发。整个过渡期需要3-5年。（2）发展出自己的开发团队

为奇瑞一口气设计出三款新型轿车的并不是真正属于奇瑞自身，而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限公司(奇瑞占2/3的股份，其余的由来自二汽的人员持有)。原因不在于奇瑞，而是来自二汽的人担心遇上第二个"二汽"，所以选择保持相对的独立性。

因此，奇瑞面临的一个挑战就是发展出自己的开发团队。事实上，奇瑞已经开始组建汽车研究院，第一期投资是2.5亿元，最终计划投资10-15亿元。研究院已经拥有500人的队伍，希望在近期发展到1000人。按照公司的计划，研究院到2006年达到3000人，最终规模要达到5000人。虽然研究院设在芜湖，但计划将来在北京、上海设分院，最终将其分支机构设到国外。现任院长是从美国归国的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高级工程师，发动机专家)。目前奇瑞人力资源副总的手中握有200多份中国在美国留学人员的工

作申请。为什么他们选择奇瑞而不是合资企业？就是因为这些高级人才只有在进行产品开发的企业才能找到用武之地.

(3)积极引进国际先进生产技术

这包括先进生产技术和先进生产技术人员的引进。

经过近一年精心准备的ERP项目正式上线。奇瑞拥有据说是世界最先进的5条涂装线之一，投资7亿元人民币从德国最著名的专业厂家杜尔(DURR)公司引进。

就发动机而言，风云用的是自产的发动机，QQ用的是中国东安发动机，东方之子用的是三菱发动机，而旗云用的是宝马-克莱斯勒发动机。

奇瑞雇用了20多名外国技术人员和管理人员(包括德国人、日本人和韩国人)。奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线(东方之子的整装线)，此线的总长是原三菱的一位日本管理者，现在已经成为奇瑞的一员，被请来帮助奇瑞改进现场管理。

（4）奇瑞汽车公司在国际市场上的竞争优势

奇瑞在国际市场上的竞争优势主要基于三方面的成本优势:零部件、人力资源以及研发成本。

一个可以考察的数字是,在中国零部件行业,汽车金属件、汽车化工配件、电子产品都已达到国际标准,但其成本往往比国外同类产品便宜30%-50%,以车门上的一个塑料件为例,美国市场的采购价格是每个10美元,而国内配套厂商可以做到5-6美元。

中国的劳动力成本远远低于国外,这是公认的事实,当国外的汽车老板为员工每小时数十美元工资愁眉不展的时候,奇瑞汽车全厂月平均工资只有1000多元,他们的工作时间是每周六天,而且每天到了下班时间时,正常下班的人员更是

少之又少。

在研发经费方面,奇瑞每年投入销售收入的10%至15%。2005年奇瑞的研发投入是14.5亿。占公司销售收入的13%左右。在国外,开发一个新车型大约需要10亿-20亿美元,如果按照这样的投入,奇瑞的这点钱估计连一个车辘轳都研发不了,但是奇瑞2005年一年却向市场投放了6款新车,此外还包括包含18款发动机的ACTECO发动机系列。

多方面的因素构成了包括奇瑞在内的中国本土汽车的成本优势,而这种成本优势正在转化为中国汽车在国际市场上的价格势。

（二）根据奇瑞汽车公司的价值链来分析中国汽车行业的价值链并相应的提出几点意见

从安徽芜湖的一个小厂到今天的生产车间已涉及国外，从被同行看不起到成为中国汽车行业的巨头，从对发动机制造技术一无所知到逐步走上自主研发的道路，奇瑞汽车公司的发展史正是中国汽车行业发展史的缩影。

像中国其他的大型汽车公司一样，奇瑞的价值莲初步的重点放在了产品的生产制造、品牌的创造与营销推广之上，而忽视了因有形产品的出售而提供的附加服务。

至此，我们可以看出中国汽车行业的发展现状要求我们在研究中国汽车产业发展之路时，将更多的注意力投向处于汽车价值链第三节的汽车服务领域的合理性。

在学习借鉴吸收发达国家先进经验和发展模式的基础上，根据国情建立适合我国的汽车服务业，必将通过价值链的传导作用对我国汽车新产品的研发和有形产品的制造产生积极的影响。

祝愿我们中华神州大地的汽车驶遍世界的每一个角落！