评价中心技术的应用

评价中心技术的应用

一、评价中心技术的概念与特点

1、评价中心的起源

评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。

评价中心的起源，国内外有所不同。从我国古代与现代的情况来看，主要是以此代替或简化实践考查的形式，来测试被试的实际工作能力，但是更直接的原因则是源于管理能力的测评。

2、评价中心的定义

评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。

评价中心是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包括多个主试采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质的测评。

3、评价中心的特点

评价中心最主要的特点之一就是它的情境模拟性。它是通过多种情境模拟测评形式观察被试特定行为的方法。

除此之外，评价中心有以下几个突出特点：

（1）综合性

（2）与其他素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。

（3）动态性

（4）评价中心的第二个显著特点，是它表现形式的运动变化性。

与问卷测验、观察评定。面试投射相比，评价中心中被试处于最兴奋状态。

评价中心的操作不像其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容。时间与程序，可以灵活变动，没有固定的形式。

（5）标准化

（6）与行为观察、面试相比，评价中心更具有标准化的特点。

（7）整体互动性

（8）与其他测评形式相比，评价中心的测评体现了整体互动的特点。主试对被试的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。

（9）全面性

（10）评价中心既不是个别人评定说了算，也不像面试那样仅仅以

谈话方式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。

（11）以预测为主要目的

（12）评价中心主要是对管理人员进行管理能力与绩效预测，因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。

（13）形象逼真

（14）与心理测验、观察评定以及面试相比，评价中心法的另一个显著特点是形象逼真，如管理游戏。

（15）行为性

（16）测评中要求被试表现的是行为，主试观察评定的也是行为。

二、评价中心的形式

评价中心是以评价管理者素质为中心的测评活动，其表现形式是多种多样的。从测评的主要方式来看，有投射测验、面谈、情境模拟、能力测验等。但从评价中心活动的内容来看，有公文处理。无角色小组讨论、管理游戏、有角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断、面谈等形式。评价中心的主要形式有以下几种。

1.公文处理

2.公文处理，也称公文处理测验，是评价中心用得最多的一种测评形

式。它也是被认为最有效的一种形式。主要以此测试被试的组织、计划、分析、判断、决策、分配任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。

3.小组讨论

4.小组讨论的形式有两种：一是角色指定讨论形式，二是角色自由讨

论形式。前者的代表是有领导小组讨论，后者的代表是无领导小组讨论。

5.管理游戏

6.管理游戏也是评价中心常用的方法之一。在这种活动中，小组成员

各被分配一定的任务，必须合作才能较好地完成，如购买、供应、装配或搬运等。通过被试在完成任务的过程中所表现的行为来测试被试的素质，有时还伴以小组讨论。

7.角色扮演

8.角色扮演是一种主要用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。

在这种活动中，主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。主试通过对被试在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。

三、评价中心技术的应用

1、评价中心技术的应用形式

就一般情况来看，评价中心主要是用作高层管理人员的选拔与晋升中的考核

手段，据调查，1000家企事业单位所进行的评价中心测评，其中95%属于这一类。

然而，评价中心近来除用于选拔预测外，还广泛用于素质开发、标准研究、职业规划、非传统（特殊）管理评价等方面。

评价中心结论有时还被用来作为某种测评方法质量鉴定的标准，用作效率分析的关联效标。

2、我国现评价中心技术的应用现状

（1）评价中心技术在组织战略发展中的应用

（2）从战略人力资源管理的角度来看，评价中心应该是人力资源管理工作的战略基础，战略性人力资源管理就是获得员工的最适宜绩

效。这种最适宜绩效的表达是建立在组织价值观上的。在将企业愿景和

价值转化为现实的所有成分中，最重要的是拥有具有胜任力的经理。

（3）评价中心在人力资源管理决策中的应用

（4）评价中心的核心技术是情景模拟测试，即将候选人放入模拟的管理情景或工作情景中，要求他完成特定的工作。根据工作岗位要求

及企业组织特性进行评价，从而实现对其个性、动机和能力等较为准确

的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。因此，评价中心

现在各企业中基本用于人员招聘、选拔、培训、薪酬、评估等。

（5）总体来说，评价中心技术自传入中国以来，评价和发展中心的建立为企业和组织带来了一系列发展优势并提升竞争力。但是这一技

术在应用上耗资较大，成本较高，对使用技术的人员要求也较高，企业

接受度和采用评价中心技术的一定条件限制，使之仍然不能广泛使用，

仅在很少数的一些跨国企业和大型国企和民企集团中使用。导致了目前

大多数人力资源从业者对其还不是很了解。在我国基本还都是用于中高

层领导的选拔上。

四、评价中心技术存在的问题与改进

1、评价中心存在的问题

（1）花费大，代价高。与其他素质测评形式比较，在所需人力、物力、财力与时间上，评价中心都高于其他方法。

（2）应用范围较小。这主要体现在测评的素质和人数上。评价中心主要是用于管理能力的测评。

（3）一般人操作不了。虽然面试难以被一般人操作，实际上评价中心操作的难度远远高于面试。如果草率运用，盲目接受评价结果，危害极大。

（4）评价中心法质量很难鉴定。虽然评价中心结果可以用来作为鉴定其他测评方法或培训计划的效标，但其本身质量好坏却很难找到参照效标。近期观察素质充分显示出来，远期观察的结果中，则已包括其他因素的影响。

（5）存在一些不可克服的误差。首先，被试目前的工作行为表现并不一定能揭示他在以后新的工作中的管理能力。其次，主试在观察评定中存在错误与偏见。例如，当被试即将上任的工作与评价他的主试的工作完全两样时，主试总是用自己的行为模式来衡量被试的优劣。

2、失败原因分析

美国有研究认为，之所以许多评价中心陷入失败困境，原因大致如下。

（1）有些评价中心失败是因为没有充分的准备与计划。有时是主试本人对于评价中心的准备性工作不够注意，有时是因为有些评价中心工作没有得到上级主管的支持，有时是因为周围人对评价中心不够理解与支持，有时是因为评价中心解决不了人力资源管理中的问题，而被人丢弃。

（2）有些评价中心没有实施是因为准备工作过于烦琐。在评价中心准备阶段，必须进行工作分析、情境模拟调试与编制和评价员训练。

（3）有些评价中心失败是因为评价中心的结果缺乏预测效度。换句话说，评价中心的结果与后来工作的实际绩效之间缺乏一致性。

（4）有些评价中心失败是因为评价中心的结果被错误使用或根本不用。

（5）有些评价中心失败的原因在于得不到高层主管的支持与帮助。任何评价中心的实施都离不开上级领导人力、物力、财力与时间上的支持与帮助。

3、评价中心技术的改进

为了解决如何确认内容效度等许多问题，美国建立了《评价中心实施标准和道德准则》。1978年修订了该《准则》，其目标是：建立评价中心的最低专业标准，并有助于以后的实施，而不是具体地规定某些做法或方法。其中最为关键的部分是定义评价中心是什么以及不是什么。在该标准下，要建立一个有效地评价中心，必须做到以下几点：

（1）多种方法评价

（2）评价员必须接受培训。培训内容包括了解要素、方法、程序以及本计划的方针，还有观察、记录、划分以及汇总信息的行为技能。时间可长可短，但必须保证评价员达到胜任其评判工作所要求达到的标准。

（3）评价中心必须加强技术上的革新。

（4）评价中心的实施要与其他措施相配套，保证评价中心的完善。

本经济134 2013062243441 杨晓铃

意见与建议

一个学期已经即将结束，我的选修课程也将结束。在选修这门课程之前，我对人力资源管理并没有了解，更不知道人才测评为何物。

感谢老师这一学期来的教导，在每一次上课前老师都会播放一段《职来职往》的精彩片段，由此引申对面试者的综合分析，包括学历、性格、能力的分析，进而引申到人才测评的理论知识。这一点我觉得很好，可以让学生更直观的了解以及减轻对枯燥的理论知识的抵触，更加深对理论知识的理解。

但在这一学期的学习中，明显感到课堂氛围不够活跃，学生的课堂参与度低，对老师的提问亦不够积极回应。课堂上也是介绍理论知识较多，实践方面涉及较少，个人认为上课期间也可以出练习题增加师生互动性，这样既可活跃课堂气氛，又可更加吸引同学听课热情。当然这只是个人看法。

再次谢谢老师这学期的指导，也希望在之后的学习中有机会可以继续做您的学生。

本经济134 2013062243441 杨晓铃

培训效果评价方法

培训效果评价方法 培训效果的评价（一）： 评价方法 1.回任工作后的评定方法 （1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。 （2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。 （3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 （4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数 减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。 （5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 （6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 （7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。 2.培训结业时的评定方法 （1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。 （2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。 （3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，

《评价中心技术》

一、引述：人才测评知多少 1、什么是人才测评 2、人才测评在人力资源管理中的价值 3、人才测评的主要工具 4、传统测评技术的工具 5、哪种测试方法最有效 二、评价中心概念与特点 1、理解评价中心 2、评价中心与传统测评技术的区别 三、评价中心技术的发展历程 1、军事领域的应用 2、工业领域的应用 3、美国贝尔的实践 四、评价中心技术的工作原理 1、情景因素 2、行为因素 3、S-T-R模式 五、评价中心技术的主要工具 1、情境模拟技术 （1）无领导小组讨论 （2）公文筐测验 （3）角色扮演与案例分析

2、面试技术 （1）结构化与半结构化面试（2）情境面试 （3）行为面试 3、心理测验技术 （1）个性测验 （2）能力测验 （3）价值观、动机测验 （4）职业兴趣与倾向测验 六、评价中心技术的操作程序 1、明确测试目的 2、选择测试维度 3、选择测评方法 4、测试方案设计 5、施测过程控制 6、测评报告撰写 7、测试结果反馈 七、评价中心技术的应用 1、评价中心技术在选拔中的应用 2、评价中心技术在培训中的应用 3、评价中心技术在绩效管理中应用 4、评价中心技术在能力诊断中应用

八、考官的观察与行为记录 1、对考官的要求 2、观察与记录的内容 3、观察与记录技巧 九、测试数据分析与报告 1、面试数据分析 2、心理测验测试数据分析 3、情境模拟测试数据分析 4、测评数据整合分析 5、测评指标整合分析 6、被试者素质综合评价 7、测评报告结构与撰写技巧 十、评价中心测试结果反馈 1、测评结果反馈的要求 2、测评结果反馈前的准备 3、测评结果反馈的过程 4、测评结果反馈的注意事项

关于评价中心的实验方案

关于评价中心的实验方案 一、评价中心概述 评价中心（Assessment Center or Development Center）这个词，顾名思义，似乎指的是一个机构或一个场所。其实不然，评价中心是一种方法、一种技术，而不是一个地点。评价中心是二战后迅速发展起来的一种人员素质测评的新方法，近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的一种人事测评方法、许多跨国公司在人员招聘和考核中普遍使用了评价中心技术。随着国外先进的人才测评技术的不断引进，以及我国企业人员招聘和 选拔 工作向着系统化和科学化的方向发展，评价中心技术在我国企业 和国家机关的招聘中也开始有了一定程度的使用。 评价中心是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。 评价中心不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。评价中心的

核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作、比如，在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属”、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方、在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。 评价中心通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。 二、评价中心法的主要方法 1. 公文筐测验 这是一个模拟管理者文件处理工作的活动,是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。在模拟活动中,文件筐中装有各种文件和手稿:电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息等,这样的资料一般有10到25条,有来自上级、下级的,有组织内部、外部的,有日常琐事和重大的紧急事件。

评价中心技术1-无领导小组讨论

评价中心技术1-无领导小组讨论

无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion） 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion,简称LGD）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(6—9人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。 无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组讨论运用松散群体讨论形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征，在员工选拔中效果明显。国外的研究证明，LGD在评价中心的使用频率为59%，而国内的一项研究证明其在研究中心的使用频率为85%。国家公务员考试也将LGD列入测验的工具，该方法在企事业人才的选拨实践中广为流传。 无领导小组讨论的特点 (1)、无领导小组讨论的优点

人才评价中心技术

人才评价中心技术 1. 何谓评价中心技术？ 评价中心技术是一种以测评被测管理素质为中心标准化的一组评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包括着多个主试采取多种测评方法对人才素质测评的努力，但所有这些努力与活动都是围绕一个中心，这就是管理素质的测评。这种测评形式，是在工作情境模拟测评的基础上发展起来的。 2. 评价中心技术的特点 1) 综合性 与其它人才素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并特点。对于问卷、量表、测验、投射、面试、小组讨论、公文处理、角色扮演等测评技术，它往往是择其中多种综合实施而不是择其中一种。取各种测评技术之长，而补它们独立使用之短。 2) 动态性 评价中心的第二个显著特点是它表现形式的运动变化性。与问卷测验、观察评定、面试投射相比，评价中心中被测者是处于最兴奋状态。评价中心是通过一系列的活动、安排、环境布置，与压力刺激来激发被测者的潜在素质，使其得到充分的表现，使主测者对其有一个真实、全面的把握，真正体现了在运动中、在活动中测评素质的特点。动态性的另一个表现是，评价中心的操作不限其他测评方法那样，要求有一个统一的规定，它操作的具体内容、时间与程序，可以灵活变动，没有固定的模式。 3) 标准化 评价中心虽然活动频繁、形式多样，时间持续从几个小时到一周不等，但每个活动都是按统一的测评需要来设计的。一般来说，对于所测评的内容不是随意而定的，而是通过工作分析来确定，整个测评活动安排，所有的主测者和被测者的活动，都是以工作分析所确定的素质为目标进行测评。在评价中心的活动中，每个被测者都是处于竞争机会均等的情境中，并可以获得同等表现自身素质的条件，体现在练习指导、期限、测评者对候选人的沟通交流等都是同意的特点上。此外，每个主测者都要接受统一的培训，以保证操作过程的一致性。 4) 整体互动性 主测者对被测者的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整个测评。对于每项的测评，不是进行抽象地分析，而是置于动态的观察之中。联系活生生的行为举止动作做出评定。人的素质测评非常复杂、要对其做出准确、真实的测评，静止、分解与鼓励的分析，往往难以把握。常常需要在相互比较的实际活动中，整体地测评。 5) 信息量大 一方面，给测评双方提供了多种表现或观察的机会；另一方面，又增强了测评的公正性与客观性。 6) 以预测为主要目的 评价中心主要是以管理人才管理能力与绩效预测为目的。因此它的测评内容主要是管理人才的管理与潜能。被测者一般限于管理人才，规模较小，每次的被测人数都是6~12人，测评的目的主要是选拔主管人才。但是，评价中心目前的应用范围日益扩大，已被人们用于能力培训与开发、职业能力测评、职业规划以及人事研究等。 7) 形象逼真 评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出来的典型，经过测评技术

评价中心

评价中心 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单地说，评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。 评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。它的最早起源可以追溯到1929年德国的军事心理学家用圆桌讨论来挑选有领导和指挥潜能的军官的多项评价过程。到20世纪50年代末，现代评价中心的技术已经迅速在世界各地得到广泛应用。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价中心从l956年一直持续到l960年。结果证明，在被提升到中级管理岗位的员工中，有78％与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中，有95％与评价中心在8年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。此后，许多大公司都采用了这项技术，并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。许多学者对评价中心方法的信度和效度进行了研究。在国外，IBM 进行的评价中心测验中，评分者评分的相关系数为0．74，而排序的相关系数为0．76。 评价中心的主要作用是： 1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工； 2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据； 3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。

培训效果评估方法

培训效果评估方法 一个完整的培训流程应该包括四个步骤。培训需求分析——根据需求设计、选择培训课程——具体的授课过程——效果评估。 ---反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？你会向其他人推荐这个课吗？但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。 ---具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。 ---这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 ---以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。 ---学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。 ---这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。 ---但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。 ---应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。 ---行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。 ---这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 ---但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。

评价中心七大技术

第一节结构化面试的应对策略 结构化面试是当前面试实践中应用最广的一种面试方法，公务员录用考试、公开选拔党政领导干部面试、竞争上岗等都把它作为一种主要方法。 一、把握结构化面试的特点 结构化面试，它指面试 前就面试所涉及的内容、试 题评分标准、评分方法等一系列问题进行了系统的结构化设计的面试方式。结构化 面试虽然也是通过考官与考生的谈话方式进行的，但从形式到内容上，它都突出了系统结构的特点，以确保这种面试方法更为有效、客观、公平、科学。结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的考生，应测试相同的面试题目。 结构化面试的系统结构性主要表现在： 1 考官的组成有结构 即考官不是随意形成的，而是由5～9名考官依据选人岗位需要按专业、职务甚至年龄、性别以一定比例进行科学配置，其中有一名是主考官，一般由他负责向考生提问并把握整个面试的总过程。 2 测评的要素有结构 这不仅体现在测什么、用什么题目测试要根据测试前所做的工作分析来确定，并按一定的顺序及不同分值比重进行结构设计，同时还要在测评要素下面明确测评要点即观察要点，测评要点下面是测试题目，每个测试题目都有出题思路或答题参考要点以供考官评分时参考。 3 测评标准有结构 它突出地表现在要素评分的权重系数有结构，每一测评要素内的评分等级有结构(一般在评分表中分优、良、中、差四级)，考生最后的面试成绩是经过科学方法统计处理的(即去掉众多考官要素评分中的最高分、最低分然后得出算术平均分，再根据权重合成总分)；作为对考官评分科学性的估价及对考官打分公正性的监督，还可以设标准差一项，看每一位考官打分与标准分的离散度。 4 面试程度及时间安排有结构 结构化面试是严格遵循一定的程序(如考官、考场的选择、监督机制与计分程序的设立等)进行的，一般每个考生的面试时间在30分钟左右。 结构化面试具有内容确定、程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点。从近年面试实践经验上看，其测评的效度、信度较高，比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用、选拔性考试，因此，结构化面试已经成为目前录用面试的基本方法。 二、了解结构化面试的组织实施程序 结构化面试是被广泛采用的一种面试测评方法，它的组织实施程序主要包括建立考官、考务及监督队伍，命制试题，选择和布置面试考场，面试具体操作等四个环节。 结构化面试一般由5～9名考官组成，其中一名为主考官。在考官组成上，其性别、年龄、专业结构、职务应有适当的搭配。为了确保结构化面试的公正、公平，根据实际

培训效果评估方法汇总

培训效果评估方法汇总 近年来，企业对员工的培训越来越重视，通过对员工的各项培训以提 高企业的竞争力，从而实现企业的可持续发展。但员工培训后所学到的知识、技能有多少被转化到工作中？培训的质量和效果如何评估？面临的这 项问题迫切需要解决。 定义：培训效果评估就是指针对特定的培训计划及实施过程，系统地 搜索资料，并给予适当的评价，以作为筛选、修改培训计划等决策判断的 基础。 那么如何才能让企业乐于培训并确实看到培训本身给企业带来的经 济效益呢？科学的培训效果评估体系的建立，对于企业了解培训投资带来 的经济效益、界定培训对企业的贡献、证明员工培训做出的成绩是非常重 要的。下面就企业的培训情况介绍几种培训效果评估方法及在实际培训中 的应用。 一、闭卷考试法 主要通过闭卷测试学员对知识的了解和吸收程度以及叙述技能的操 作要点与程序的能力，有一定的实际意义，但也有一定的局限性，因为在 工作中太多的能力与技巧是无法用试卷“考”出来的，因而常常出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位后的工作绩效并没得到明显改善的现 象，因此这种方法只适用于培训时间较短，如一、两天的培训，具体如公 司一些重要文件、制度、作业指导书等以书面知识教学为主的培训。 二、现场评估法 培训结束后，针对培训活动内容、讲师授课技巧、课堂活跃气氛、组

织工作等进行现场调查。主要形式为提问式和现在操作式，如集体学习、现场操作技能演示等。 三、柯克帕特里克培训四级评估模型 1、反应层，即学员反应。在培训结束时，可通过问卷、面谈、座谈、电话调查等形式要求学员对培训内容、讲师、方式、场地、报名等程序进行总体评价。 2、学习层，即学习效果。确定学员对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度。如采用闭卷考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方式考核学员对所学内容的掌握情况，这个层面的评估对学员有一定的压力，会督促他们认真学习；当然对讲师也有压力，这样会督促他们认真准备每一节课。 3、行为层，即行为改变。确定学员培训后在实际工作中行为的变化，如培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率的变化以判断其所学知识、技能对实际工作的影响。这一层面的评估可以通过对学员的调查跟踪，如：观察学员培训后的表现，主管领导及同事、下属对该培训学员培训前后的评价，来了解学员对培训内容的掌握及应用情况。 4、结果层，即产生的效果。可以通过一些指标来衡量，如在培训结束后的三个月至半年左右时间里，将企业关心的产品质量、数量、安全、事故率及工作积极性、顾客满意度等指标与培训前进行对照，拿出令人信服的调查数据，以此来评估培训效果。 最后将四个层面的评估结果汇总形成培训评估总结报告，它主要由三个部分组成，一是培训项目概况，包括培训目的、培训时间、培训主题、培训内容、参加人员、培训地点等；二是受训员工的培训结果，包括合格

培训效果评估方法

培训效果评估方法 近年来，企业对员工的培训越来越重视，通过对员工的各项培训以提高企业的竞争力，从而实现企业的可持续发展。但员工培训后所学到的知识、技能有多少被转化到工作中？培训的质量和效果如何评估？面临的这项问题迫切需要解决。 定义：培训效果评估就是指针对特定的培训计划及实施过程，系统地搜索资料，并给予适当的评价，以作为筛选、修改培训计划等决策判断的基础。 那么如何才能让企业乐于培训并确实看到培训本身给企业带来的经济效益呢？科学的培训效果评估体系的建立，对于企业了解培训投资带来的经济效益、界定培训对企业的贡献、证明员工培训做出的成绩是非常重要的。下面就企业的培训情况介绍几种培训效果评估方法及在实际培训中的应用。 一、闭卷考试法 主要通过闭卷测试学员对知识的了解和吸收程度以及叙述技能的操作要点与程序的能力，有一定的实际意义，但也有一定的局限性，因为在工作中太多的能力与技巧是无法用试卷考出来的，因而常常出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位后的工作绩效并没得到明显改善的现象，因此这种方法只适用于培训时间较短，如一、两天的培训，具体如公司一些重要文件、制度、作业指导书等以书面知识教学为主的培训。 二、现场评估法

培训结束后，针对培训活动内容、讲师授课技巧、课堂活跃气氛、组织工作等进行现场调查。主要形式为提问式和现在操作式，如集体学习、现场操作技能演示等。 三、柯克帕特里克培训四级评估模型 1、反应层，即学员反应。在培训结束时，可通过问卷、面谈、座谈、电话调查等形式要求学员对培训内容、讲师、方式、场地、报名等程序进行总体评价。 2、学习层，即学习效果。确定学员对原理、技能等培训内容的理解和掌握程度。如采用闭卷考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等方式考核学员对所学内容的掌握情况，这个层面的评估对学员有一定的压力，会督促他们认真学习；当然对讲师也有压力，这样会督促他们认真准备每一节课。 3、行为层，即行为改变。确定学员培训后在实际工作中行为的变化，如培训结束后在工作岗位的工作态度、工作热情、工作效率的变化以判断其所学知识、技能对实际工作的影响。这一层面的评估可以通过对学员的调查跟踪，如：观察学员培训后的表现，主管领导及同事、下属对该培训学员培训前后的评价，来了解学员对培训内容的掌握及应用情况。 4、结果层，即产生的效果。可以通过一些指标来衡量，如在培训结束后的三个月至半年左右时间里，将企业关心的产品质量、数量、安全、事故率及工作积极

面试和评价中心技术范文

第一节面试概述 一、概念 1、可以考察到笔试人员甄选手段难以考察到的内容。 笔试是以文字为媒介，考察一个人的知识水平素质能力，但很多素质特征很难通过文字表现出来。比如一个人的仪表风度、口才、反应的敏捷性等。有些素质特征虽然可以通过

第二节面试技巧 一、结构化面试法 （一）概念： 一、情景问题：提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。 二、工作知识问题：探索求职者与工作的知识（基本教育技能或者科学或管理技能） 三、工作样本模拟问题：包括一种场景，要求求职者实际完成一项样本任务 四、工作要求问题：旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。 结构化面试不同于传统的面试法，由一系列连续向某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成： １．结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备 ２．结构化面试过程中，有效信息的获取、传递

二、行为面试法(STAR面试法)

行为面试法的理论基础很简单，一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。 三、压力面试法 （一）概念 压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。 就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。 面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。 值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。 （四）常见的压力面试问题

评价中心技术

评价中心技术 简介 评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被试按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，主试按照各种方法或技术的要求，观察和分析被试在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被试的能力、性格等素质特征。 评价中心测评法的特点 1．针对性 评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。 2．全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，评价中心在管理人员选拔基本流程中的位置 不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。3．可靠性 测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使

评价结果的可靠性大大增加。 4．动态性 将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人在一定时间和一定情景压力下作出决策，在动态环境中充分展示自己的能力和素质。 5．预测性 评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的预测作用。同时，测评中心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人的发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。 评价中心采用的方法

评价培训效果的方法和标准

评价培训效果的方法和标准 培训效果的评价（一）： 评价方法1.回任工作后的评定方法 （1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。 （2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。 （3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 （4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。 （5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 （6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 （7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。 2.培训结业时的评定方法 （1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。 （2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。 （3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。 （4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。 （5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。 （6）根据受训人结训成绩评定培训成效。 培训效果的评价（二）：评价标准 1．接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。 2．对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。 3．培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。 4．工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。培训效果的评价 （三）：评价时机 1．培训结束时的评价。对参加培训的人员在培训期间的各种表现做评价，并与参加培训前的技能水平做比较，可以确定经过培训有无成效。主要评价内容是：学识有无增进或增进

培训效果评价方法

培训效果评价方法 培训效果评价方法培训效果的评价 （一）：评价方法1.回任工作后的评定方法（1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。 （2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。 （3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 （4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。 （5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。

（6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 （7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。 2.培训结业时的评定方法（1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。 （2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。 （3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。 （4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。 （5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。 （6）根据受训人结训成绩评定培训成效。 培训效果的评价

培训效果评估的方法

培训效果评估的方法 （一）效果评估的层面培训效果评估是培训员工中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课 程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。 第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法， 培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。 第二层评估，学习层面。主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。 第三层评估，行为层。该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和 技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结 果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。 （二）选择评估的方法 根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同 的评估方法。 通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的内容。培训的方式。培训的费用预算等等内容。值得注意的是，在制定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。 培训评估的方法主要分成： 1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评估的方法 （1）现场评估法培训结束后，针对培训的内容、讲师讲授的技巧、培训过程中的气氛、组织

工作等等进行现场答卷。 【适用】这类方法适用于检查培训目标与工作任务相匹配的程度，评价受训人员在工 作中对培训内容的应用；了解受训人员偏爱的学习方法以及对培训师所使用教学方法的态度。 【操作步骤】 a. 明确你要通过问卷调查了解什么信息； b. 设计问卷；

评价中心技术

评价中心技术 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。 目录 简介 一、评价中心测评法的特点 二、测评过程简介 三、利弊与改进 简介 一、评价中心测评法的特点 二、测评过程简介 三、利弊与改进 简介 评价中心技术 严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。 评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。 现代人才测评理论认为

人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。 评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。 一、评价中心测评法的特点 1．针对性 评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。 2．全面性 评价中心突出的特点之一是多种测评技术与手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，还可以测评其他方面的各种能力和素质。 3．可靠性 测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。 4．动态性

评价中心技术的主要工具

评价中心技术的主要工具 1、心理测验 心理测验是心理测量的方法之一，它是结合行为科学与数学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的阶段，心理测验是人才测评的重要方法。根据心理测验不同的功能可以简单分为四类测验，这四类测验在评价中心技术中的应用频率都比较高。 1) 个性测验：或称人格测验，主要对被试者对客观事物稳定的态度和习惯化的行为进行测试。也可以简单地理解为对被试者的性格特点进行测试。经常使用的个性测验包括：卡特尔16种人格因素测验、加州青年人格问卷、明尼苏达多项人格问卷等。 2) 能力测验：主要对被试者的完成特定任务的才能和本领进行测验。比较常见的能力测验包括：一般能力测验、创造力测验、行政职业能力测验、管理能力测验等。 3) 价值观与动机测验：主要对被试者的价值理念与驱动其产生各种行为的因素进行测试。比较常见的测验包括：价值倾向测验和需求测验、生活特性测验等。 4) 职业倾向与职业兴趣测验：主要对被试者的兴趣取向、职业适应性进行测验，以判定其对具有某种类型工作的适应程度。比较著名的测验有：霍兰德职业兴趣测验、职业价值取向测验、职业适应性测验等。 2、面试技术 面试技术是人力资源管理者普遍采用的选拔技术。在评价中心中采用的面试技术从结构化程度区别有结构化面试与半结构化面试；从面试题目特点区别有情境性面试与压力面试等。评价中心技术中的面试强调将行为事件访谈法（BEI）和行为面试要素（STAR）进行有效结合，系统化的设计与专业化的考官、及面试前的考官培训。显然，这与读者常见的面试（非结构化面试）形式存在较大的差异。

3、情境模拟测验 我们已经系统的介绍了情境模拟技术，情境模拟技术起源于心理测量学的情境测验理论。情境测验时将被试者置身于特定的情境中，考官对被试者在特定环境下的心理与行为表现进行测试的方法。评价中心技术中使用频率比较高的情境模拟测试方法包括：公文筐测验、案例分析、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等。 4、新的实践 我们已经多次介绍过情境模拟技术在评价中心中的主体地位。在实践过程中我们发现，由于测试环境、时间与被试者自身素质特点的影响，有的被试者对考官给出的情境信息缺乏深入的理解，造成判断错误，这极大地影响了被试者在测试过程中的行为表现，给考官准确、客观地评价被试者的素质带来很大的难度。 因此，我们提出在加强测试过程标准化的同时，对于具有兼容性的测试方法采用相同的情境信息，让被试者能够对情境信息进行深入的理解，这就让被试者有更多的时间考虑如何完成任务。同时相同的情境信息有助于让被试者在测试的过程中真实地展现实际能力。如：在无领导小组讨论与案例分析的测试项目中，采用相同的情境信息，案例分析和无领导小组讨论共同测试的维度包括：分析能力、计划分析、组织能力、控制能力。首先让被试者进行案例分析测试，要求被试者进行书面报告；然后让一组（5-7名）被试者就案例分析给出的情境进行无领导小组讨论的测试；最后考官对被试者在两项测试中的表现进行综合性评估。相同的情境信息表面效度较高，能够激发被试者参与测试的积极性。 由于数据与时间的关系，我们并没有对此开展效度研究工作，而是凭借在测试过程中的经验积极地探索被试者更能够接受的测试方式，力图让被试者在测试的过程中能够真实地表现对客观事物稳定的态度和习惯性的行为方式。

面试和评价中心技术

第一节面试概述 一、概念 面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试是公司挑选员工的一种重要方法。面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与与否、受聘与否的决定。 二、面试的具体形式 1、个别面试（一对一） 在这种形式下，一个应招者与一个面试人员面对面地交谈，有利于双方建立较为亲密的关系，加深相互了解。但由于只有一个面试人员，所以决策时难免有偏颇。 2、小组面试（多对一） 通常是由二、三个人组成面试小组对各个应招者分别进行面试。面试小组可由人事部门及其它专业部门的人员组成，从多种角度对应招者进行考察，提高判断的准确性，克服个人偏见。 3、成组面试（多对多） 通常由面试小组（由二、三人组成）同时对几个应招者（最好是五到六个）同时进行面试。在面试人员的引导下，完成一些测试和练习。在这个过程中，对应试者的逻辑思维能力、解决实际问题的能力、人际交往能力、领导能力等进行测试，以便于做出用人决策。 4、电话面试 电话面试是一种通过手机、固话等通讯工具对面试者进行考核和筛选的面试渠道。采用的是不亲身接触、仅通过言语传递信息来了解面试者的身份、简历、应聘职位和应聘能力的方式。 1、可以考察到笔试人员甄选手段难以考察到的内容。 笔试是以文字为媒介，考察一个人的知识水平素质能力，但很多素质特征很难通过文字表现出来。比如一个人的仪表风度、口才、反应的敏捷性等。有些素质特征虽然可以通过文字形式来表达，但因为应试者的掩饰行为或其他原因没能表达，但却可以通过面试来考察。