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组织设计与定岗定编及岗位说明书

目录

第一章企业组织结构设计 (5)

一、生产企业组织结构范本 (5)

二、销售企业组织结构范本 (6)

三、地产企业组织结构范本 (7)

四、科技公司组织结构范本 (8)

五、物业公司组织结构范本 (9)

六、物流公司组织结构范本 (10)

七、广告公司组织结构范本 (11)

八、会展公司组织结构范本 (12)

九、装饰公司组织结构范本 (13)

十、行政部组织结构 (15)

十一、后勤部组织结构 (15)

十二、物业部组织结构 (16)

十三、销售部组织结构 (16)

十四、市场部组织结构 (17)

十五、财务部组织结构 (17)

十六、生产部组织结构 (18)

十七、技术部组织结构 (18)

十八、质管部组织结构 (19)

十九、设备部组织结构 (19)

二十、采购部组织结构 (20)

二十一、运输部组织结构 (20)

二十二、配送部组织结构 (21)

二十三、客户服务部组织结构 (21)

二十四、人力资源部组织结构 (22)

第二章工作分析与评价 (23)

一、访谈法与访谈提纲 (23)

二、观察法与操作样例 (27)

三、问卷调查法与调查表 (29)

四、关键事件法与操作样例 (35)

五、工作日志法与操作样例 (36)

六、职位排列法 (37)

七、职级分类法 (38)

八、要素计点法 (38)

九、要素比较法 (39)

十、海氏工作评价系统 (39)

第三章职位说明书范本 (40)

一、总经理职位说明书 (40)

二、营销总监职位说明书 (42)

三、财务总监职位说明书 (43)

四、采购总监职位说明书 (44)

五、生产总监职位说明书 (46)

六、技术总监职位说明书 (47)

七、质量总监职位说明书 (48)

八、工程总监职位说明书 (50)

九、行政总监职位说明书 (51)

十、人力资源总监职位说明书 (52)

十一、总经理助理职位说明书 (53)

十二、生产经理职位说明书 (55)

十三、车间主任职位说明书 (56)

十四、生产班组长职位说明书 (58)

十五、生产计划专员职位说明书 (59)

十六、生产调度专员职位说明书 (60)

十七、设备管理专员职位说明书 (61)

十八、质检部经理职位说明书 (62)

十九、来料检验专员职位说明书 (63)

二十、制程检验员职位说明书 (64)

二十一、成品检验员职位说明书 (65)

二十二、技术部经理职位说明书 (66)

二十三、工艺工程师职位说明书 (67)

二十四、技术专员职位说明书 (68)

二十五、研发经理职位说明书 (69)

二十六、研发工程师职位说明书 (71)

二十七、研发专员职位说明书 (72)

二十八、销售经理职位说明书 (73)

二十九、销售主管职位说明书 (74)

三十、渠道主管职位说明书 (75)

三十一、促销主管职位说明书 (76)

三十二、销售代表职位说明书 (77)

三十三、市场经理职位说明书 (79)

三十四、企划主管职位说明书 (80)

三十五、公关主管职位说明书 (81)

三十六、市场助理职位说明书 (82)

三十七、品牌专员职位说明书 (83)

三十八、调研专员职位说明书 (85)

三十九、财务经理职位说明书 (86)

四十、财务主管职位说明书 (87)

四十一、财务分析主管职位说明书 (89)

四十二、成本控制主管职位说明书 (90)

四十三、审计主管职位说明书 (91)

四十四、融资主管职位说明书 (92)

四十五、投资主管职位说明书 (93)

四十六、会计职位说明书 (94)

四十七、出纳职位说明书 (95)

四十八、采购经理职位说明书 (96)

四十九、采购主管职位说明书 (97)

五十、采购工程师职位说明书 (98)

五十一、采购专员职位说明书 (99)

五十二、物流经理职位说明书 (100)

五十三、运输主管职位说明书 (101)

五十四、仓储主管职位说明书 (103)

五十五、物业经理职位说明书 (104)

五十六、维修主管职位说明书 (105)

五十七、绿化主管职位说明书 (106)

五十八、工程经理职位说明书 (107)

五十九、土建工程师职位说明书 (108)

六十、水暖工程师职位说明书 (110)

六十一、电气工程师职位说明书 (111)

六十二、预算员职位说明书 (112)

六十三、测量员职位说明书 (113)

六十四、材料员职位说明书 (114)

六十五、安全员职位说明书 (115)

六十六、行政经理职位说明书 (116)

六十七、办公室主任职位说明书 (117)

六十八、行政助理职位说明书 (119)

六十九、行政秘书职位说明书 (120)

七十、后勤主管职位说明书 (121)

七十一、车辆主管职位说明书 (122)

七十二、人力资源经理职位说明书 (123)

七十三、招聘主管职位说明书 (124)

七十四、培训主管职位说明书 (125)

七十五、薪酬主管职位说明书 (126)

七十六、员工关系专员职位说明书 (127)

第一章企业组织结构设计

一、生产企业组织结构范本

生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。

某生产企业组织结构范本（一）

某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本

某销售企业组织结构范本如下图所示。

某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本

地产企业组织结构范本（一）

定岗定编设计方案

xxx有限公司 定岗定编设计方案 2016年9月 目录

第一章总则 (3) 第二章定岗定编的原则、意义及策略 (3) 第三章定岗定编的依据和方法 (4) 第四章定岗定编实施细则 (5) 第五章程序和审批权限 (9) 第六章管理 (9) 第七章附则 (9)

第一章总则 第一条为加强公司机构编制管理，规范定岗定编工作，使公司岗位设置和定编工作科学化、规范化、制度化，特制定本方案。 第二条定岗定编管理工作，是公司人力资源管理工作的重要内容，是实现公司经营发展战略目标的重要组成部分。 第三条定岗定编管理的内容包括岗位设置、岗位人员编制的确定。定岗定编管理工作必须实行统一规划、统一管理。 第四条本方案适用于公司所有部门。 第二章定岗定编的原则、意义及策略 第五条定岗定编的原则 因事设岗原则 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

定岗定编定员管理规定新编完整版

定岗定编定员管理规定 新编 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

（D版） 发布日期：2014年12月10日实施日期：2014年12月10日 1目的 推动各单位依据企业的发展战略，在科学设置组织机构的基础上，根据各机构的职责、工作内容、业务量，通过合理设置岗位、合理确定编制、合理确定人员，实现“岗、事、人”三者之间的科学匹配，构建科学的岗位管理体系，以提高工作效率，有效控制人工成本，促进企业发展战略及目标的实现。 2适用范围 适用于南宁公司、北海公司定岗、定编、定员（以下简称“三定”）的各项工作。 3职责 管理部 是公司“三定”管理的归口管理部门，负责组织公司“三定”管理工作的具体实施、运行监督与效果评价。 各部门 负责梳理、优化业务流程、管理流程，编制岗位说明书，开展岗位分析，提出定岗、定编意见，开展定员工作的面试、测评等。 公司领导 负责审批公司定岗、定编、定员方案。 4管理规定 岗位设置原则： 4.1.1“因事设岗”原则。按照职责、业务和管理流程设定岗位，不能因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。原则上岗位职责必须完全从部门职能、业务中分解，严格控制支持性的岗位。 4.1.2“最低数量”原则。性质相同或相近的职责归为同一岗位，有效综合，使各岗位职责明确并且相互同步协调，以发挥最大效能，务求工作流程最优、最短。 4.1.3“系统性”原则。为有效实现组织职能，岗位之间职能应无交叉、重复或遗漏；为体现组织的协作精神，岗位之间应有主责、协助、参与之分。岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，符合系统化原则。 定编原则：

【专业文档类】组织设计方案定岗定编及岗位说明书(实用工具)

组织设计方案定岗定编及岗位说明书（实用工具）

人力资源管理工具大全组织设计与定岗定编及岗位说明书

目录 第一章企业组织结构设计 (9) 一、生产企业组织结构范本 (9) 二、销售企业组织结构范本 (10) 三、地产企业组织结构范本 (11) 四、科技公司组织结构范本 (12) 五、物业公司组织结构范本 (13) 六、物流公司组织结构范本 (14) 七、广告公司组织结构范本 (15) 八、会展公司组织结构范本 (16) 九、装饰公司组织结构范本 (17) 十、行政部组织结构 (19) 十一、后勤部组织结构 (19) 十二、物业部组织结构 (20) 十三、销售部组织结构 (20) 十四、市场部组织结构 (21) 十五、财务部组织结构 (21) 十六、生产部组织结构 (22) 十七、技术部组织结构 (22) 十八、质管部组织结构 (23) 十九、设备部组织结构 (23) 二十、采购部组织结构 (24)

二十一、运输部组织结构 (24) 二十二、配送部组织结构 (25) 二十三、客户服务部组织结构 (25) 二十四、人力资源部组织结构 (26) 第二章工作分析与评价 (27) 一、访谈法与访谈提纲 (27) 二、观察法与操作样例 (31) 三、问卷调查法与调查表 (33) 四、关键事件法与操作样例 (39) 五、工作日志法与操作样例 (40) 六、职位排列法 (41) 七、职级分类法 (41) 八、要素计点法 (42) 九、要素比较法 (42) 十、海氏工作评价系统 (43) 第三章职位说明书范本 (44) 一、总经理职位说明书 (44) 二、营销总监职位说明书 (46) 三、财务总监职位说明书 (47) 四、采购总监职位说明书 (49) 五、生产总监职位说明书 (50) 六、技术总监职位说明书 (51)

制造业企业定岗定编和岗位定员管理办法

xxxx公司 定岗定编和岗位定员管理办法 1 范围 本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。 本办法适用于公司各部门、各单位。 2 术语与定义 定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。 岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 3 管理职能 3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限提出定岗定编及定员方案。 3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并按要求提供相关资料。 4 管理内容与要求 定岗定编和岗位定员的原则 任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。 岗位分类 生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。 技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。 辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。 服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。 定岗定编 4.3.1定岗定编的工作流程 根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工

国有企业的定岗定编设计方案

国有企业的定岗定编设计方案 定岗定编是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是定岗定编。但是很多人力资源经理都头疼的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定编问题上面临的现状，为何这样一项基础性工作却遭此困境呢。科学合理的定岗定编可以有效提升组织和个人绩效，降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平。那么如何用科学的方法来解决定岗定编的问题呢？本文是人力资源专家——华恒智信为某国有企业进行定岗定编的项目纪实。 A公司是中国电力机车主要研制生产基地。公司主要产品为电力机车、城轨车辆，轨道工程车辆、制动系统等。现有员工万余名,资产总额几十亿元，先后通过ISO9001 质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OSHMS职业安全健康管理体系认证。 随着国家经济体制和企业管理体制改革的不断深入，企业面临日趋激烈的市场竞争，该公司认为定岗定编是为进一步规范职位及人员配置标准，提升组织和个人工作效率，有效降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平重要手段之一，是适应新形势下的必要选择。该公司邀请专业的北京华恒智信人力资源顾问公司实施定岗定编项目。 华恒智信专家组深入现场调研，对组织结构、岗位职责、制度、流程、信息数据、各层级人员访谈、工作量模板设计与验证、工作写实、工作量核定等分析研究。在现场调研时各生产部门需要加人、职能部门需要加人、管理部门需要加人，几乎所有部门都觉得人员紧缺，按原管理模式和人岗量，该公司需要大幅增人，随之可能带来的是增人、增量、不增效益局面。华恒智信专家组经过分析研究认为： 1、现状人均饱和度普遍不高，经分析人均饱和度平均在70%－80%，是有一个合并减编，调整编制的基础的。 2、我们发现实际生产过程中，忙闲严重不均衡，有的部门极忙，有的部门极闲。 3、影响人员编制的因素中除了饱和度以外，还有就是生产不均衡下一些配套设施

定岗定编设计方案

WORD格式xxx科技有限公司 定岗定编设计方案 2011年12月

目录 第一章总则 (3) 第二章定岗定编的原则、意义及策略 (3) 第三章定岗定编的依据和方法 (5) 第四章定岗定编实施细则 (5) 第五章程序和审批权限 (9) 第六章管理 (9) 第七章附则 (9)

第一章总则 第一条为加强公司机构编制管理，规范定岗定编工作，使公司岗位设置和定编工作 科学化、规范化、制度化，特制定本方案。 第二条定岗定编管理工作，是公司人力资源管理工作的重要内容，是实现公司经营 发展战略目标的重要组成部分。 第三条定岗定编管理的内容包括岗位设置、岗位人员编制的确定。定岗定编管理工 作必须实行统一规划、统一管理。 第四条本方案适用于公司总部所有部门。 第二章定岗定编的原则、意义及策略 第五条定岗定编的原则 因事设岗原则 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则

应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工 作量，多少工作强度。 第六条定岗定编的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助 企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定 岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定 岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行 再调整。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的 是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定 岗定编的规定。 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的 岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中 的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期 运用不同的方法。 第七条定岗定编的策略 共赢激励的策略。定编是在现有人员规模基础上，通过合理的人岗匹配，做到提高 人均效率10%-15%，以提高公司的整体运营效率和效益，实现员工收入与公司效益 的同步增长。对于经营管理出色的部门经理，也将按照人均效益提高的幅度，对其 进行一定的薪酬调整。 精简高效的策略。按照不同人员的管理特点，结合公司的业务导向，根据目前公司 的运营规模，通过提高管理人员的能力和加大管理权限等手段，达到提高内部运营 效率的目的。本着精简、工作量饱满的原则进行岗位设计和数量配置，严格控制非 业务型的岗位种类和数量。

公司定岗定编定员定责实施方案

公司定岗定编定员定责实施方案 AA公司 定岗定编定员定责实施方案 “四定”系指在现有管理架构的基础上～根据组织的职责、工作内容、工作量、管理层级和幅度～结合装置自动化水平提高的现状～对岗位设置、编制标准、人员匹配和职责分工进行优化调整～合理配置人力资源～以适应企业标准化、自动化程度提高带来的整体效率提升～应对生产经营环境变化带来的竞争压力、成本压力和战略调整压力～并为设定薪酬等级、绩效考核、职业生涯规划、人员培训、岗位管理提供基础依据。 一、目标与任务 1、对各单位、各层面,包括劳务工,的所有岗位设置、编制～统一按照精简、高效的原则重新核定～使正常生产经营单位、部门的编制人数～达到国内同行业的先进水平。 ,1,对于生产单位～要全面纠正在实现了自控升级的现状下～仍然按照传统的习惯和办法设置工序、岗位～配备人员。 ,2,对于各级行管人员～均要在认真整理工作日写实资料的基础上～对岗位设置和人员配置实施“精兵减政”～重新核定岗位、职责、定员～修订对应人员的定额办法。 2、对于岗位富余人员～重新安排去向。 ,1,对于未超编的岗位人员～严格按照岗位要求实施确认上岗。 1 ,2,对于岗位超编、裁撤以及不符合岗位要求的员工～实施竞聘转岗～未竞聘到岗位者由集团公司统一培训～安排新的岗位。

,3,对于岗位超编、裁撤或不符合岗位要求的劳务工一律予以辞退。 二、指导思想 ,1,通过开展工作分析和岗位设计工作～明确组织对岗位的要求～最大限度地促进组织战略目标的实现。 ,2,通过整合、重新设计各岗位职责～优化管理流程和工作流程～提高工作效率～实现人、岗、事、责高效匹配。 ,3,通过开展同行业人工效能比较分析和企业现状研究～科学合理地确定各层面人员编制总数～有效地控制人工成本。 ,4,通过建立规范化的岗位管理体系～把员工的发展与企业的发展有机地结合起来～吸引和留住高素质的优秀员工～实现员工与企业的共同成长。 三、术语定义 1、定岗～即根据组织目标并兼顾管理需要～设计并规定某个岗位的任务、责任、权力、任职资格以及在组织中与其他岗位的关系的过程。 2、定编～即在实现工作量饱满～职责覆盖无交叉、无空白、相互协作的前提下～采取一定的程序和科学的方法～设计并规定从事某个岗位的人员数量的过程。 2 3、定员～即根据岗位职责要求和人员编制计划～确定适合该岗位任职要求具体人员的过程。 4、定责～通过定岗、定编工作应形成各岗位明确、规范的岗位说明书文件。 四、组织保障 1、成立“四定”工作领导小组。 2、成立“四定”工作办公室。 “四定”工作办公室设在公司办公室～由公司办公室主任兼任。 五、工作程序

企业岗位分析设计与定岗定编

企业岗位分析设计与定岗定编 一、企业进行岗位设计的好处 设计组织架构，可以通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。 二、岗位分析与设计是解决人力资源管理问题的基础 通过岗位分析，建立起来的岗位责任与工作流程，对员工的工作任务、性质和期望绩效水平作了清单式的规定，能够为岗位评价、目标管理、绩效考核和薪酬福利体系设计提供客观依据。 ①、岗位设计的主动性使组织的结构合理 企业岗位设计的主动性是相对于被动性而言的，计划经济体制下不需要企业岗位设计，市场经济体制下岗位设计对企业的作用不容置疑。企业岗位设计根据企业的性质及状况主动策划企业的组织机构层次。另一方面是从人员结构上规划企业所需各级、各类人员的比重、数量、技能要求。 ②、岗位设计的科学性使员工的才能发挥 岗位设计可以使人尽其才，才尽其用，避免“大材小用”或“人才高消费”，但这必须建立在岗位设计的科学性上。岗位设计的盲目性与随意性不可能使员工才能充分发挥。通过岗位设计科学地规定各个岗位的具体工作内容，并使量化指标具有科学性，从而最大限度地发挥员工的才能与潜能。 ③、岗位设计的规范性使员工的权责明晰 岗位设计是企业对某一特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为过程。岗位设计要规范企业中各项工作的性质、内容、任务、权利和责任，以及所需员工的学识、经验等条件。岗位设计离不开岗位规范。岗位规范通过岗位说明书明确岗位的责任范围、工作范围及资格条件，使每一岗位的员工都明确自己的职责所在，既不敢有所怠慢，也不敢妄自非为。如果没有规范化的岗位设计，随意性使员工既无享受主权的感觉，又无个人责任感。发挥岗位设计的作用与功能，不可忽视岗位设计的规范。 ④、岗位设计的基础性使考评的依据公平 岗位设计是事前分析，具有高透明度，体现公开、公正、公平

定岗定编及薪酬分配方案

定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理,优化人力资源配臵,充分考虑集团整体管理需求和具体服务内容,并结合实际情况,特制定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制,优化人员结构,充分发挥个人特长,提高工作效率,按照“工作需要、竞争上岗、综合考评的原则和德才兼备的标准,建设一支高效、廉洁、务实的工作队伍,以适应不断提高后勤服务质量和加快集团工作发展的需要。 二、工作原则 (一)因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进行设定;以工作内容、业务量配臵人员,要达到因事设岗,人事相宜的目的;要遵循尊重工作现实设臵,使定岗定编能促进集团及各部门规范化管理不断加强的原则。 (二)权责对等原则 在岗位设计和定岗时,应责任明确,权责恰当,利益合理。 (三)精干高效原则 岗位人员的配臵应坚持“精简高效、满负荷原则,做到人人 - 1 - 有事干、事事有人管,提高工作效率。

(四)择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中,按照“竞争上岗、择优聘用以及公开、公平和公正的原则,同时符合集团工作实际原则,选拔聘用岗位人员。 (五)结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构,使人员达到群体组合的最优化,以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配,以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责,合理配臵人力资源,构建科学的岗位管理体系。 2.按照国家的有关法律法规,建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设臵及薪酬管理,集团特设立定岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 (一)定岗定编领导工作小组(简称:岗位领导小组): 组长:** - 2 - 副组长:**

关于定岗定编定员方案

关于定岗定编定员方案 目的：为了配合公司ISO程序的完成，后续人事基本资料的建立与人事工作的开展及考评标准的制定，特重新来对各部岗位职责及任职要求等做成文件规范及程序规范。 计划实施： 1.各部门将本部门原有组织架构及人员编制情况确定； 2.各部门将本部门原有职权划分明细； 3.人员具体任职要求及岗位职责明列。 4.各部汇总电子档及纸档于人力资源部做规范文件。 依据： 据公司业务流程及作业内容进行编制，以确保人、岗、事的合理匹配，达到人尽其才，才尽其用的目标。 具体操作如下： 一、本部门组织架构； 二、部门编制情况； 三、各岗位任职条件及岗位职责。 计划完成日期： 请各部与2016年4月30日前完成。 例：品质部 一、组织架构图

品质部织架构图 三、岗位职责及任职要求 1.品质主管 岗位职责 1.1负责服务实现过程的策划和质量管理体系有关服务技术文件的编制； 1.2负责编制各类检验规范，明确检测点、检测频率、抽样方案、检测项目、检测方法、判断依据、使用的检测设备等。 1.3负责监视和测量设备的控制；负责产品质量指标的统计、分析，定期上报质量报表和质量分析报告； 1.4负责质量目标的具体落实和考核及其它信息的分析、处理与控制；

1.5负责公司所采购产品的检验与验证及服务质量检查工作； 1.6参与不合格产品与服务的评审和处置方案的制定； 1.7负责产品的检验、测量、试验工作； 1.8负责不合格品的评审和处置方案的制定；负责组织质量管理体系的持续改进和纠正预防措施的落实； 1.9完成总经理交给的其它任务。 任职要求 2.1大专及以上学历，5年以上质量管理岗位工作经验； 2.2熟悉公司销售的机器人产品及配件等性能； 2.3熟悉相关检测设备的使用方法； 2.4具有较强的组织能力、沟通能力和协调能力。 2.品质领班 岗位职责 1、负责本班组现场工作环境（5S）的监督与检查； 2、督促操作员进行生产设施的日常维护与保养工作； 3、监督操作员严格遵守设备安全操作规程，确保生产安全； 4、负责生产计划的协调，确保各项生产计划任务的按时完成； 5、负责新员工（含转岗员工）上岗前的专业培训； 6、督促操作员按要求及时填写各种原始记录； 7、参与不合格品原因分析及纠正和预防措施的制定和实施； 8、完成部门主管交办的其他任务。 任职要求 1、高中以上文化，有2年以上班组管理工作经验； 2、能看懂相关操作文件； 3、质量意识和配合意识强； 4、能吃苦耐劳，具敬业精神。 3.品质工程师

(定岗定编)人员配置及岗位职责

康飞塑业企业人员配置及薪酬体系 （讨论稿） 二0一一年十月

目录 一、公司组织架构 (3) 二、人员配置明细 (3) 三、岗位说明书 (5) 一）行政人事部 (5) 1、行政人事部经理 (5) 2、人事专员 (6) 3、行政专员 (7) 4、前台文员 (7) 5、行政司机 (8) 6、保洁员 (9) 7、门卫兼保安员 (10) 8、厨工 (11) 二）财务部 (12) 1、财务部经理 (12) 2、会计 (13) 3、出纳 (14) 4、仓管 (15) 三）采购部 (16) 1、采购员 (16) 四）外贸部 (17) 1、外贸经理 (17) 2、外贸业务员 (18) 3、外贸跟单员 (18) 五）生产部 (19) 1、生产部经理 (19) 2、生产部主管 (20) 3、班组长 (21)

一、公司组织架构 注：因财务主管未到位，暂将仓管划为生产部管理，待财务主管到位后由财务部管理。 二、人员配置明细 序号部门岗位名称人员数量备注 1 总经理 1 副总经理 2 暂不设置 2 行政人事部 （9人） 经理 1 人事专员 1 行政专员 1 前台接待 1 司机 1 门卫兼保安 2

三、岗位说明书 一）行政人事部 1、行政人事部经理 所属部门行政人事部 职位使命负责为公司管理层提供决策支持，保证公司内部管理体系的完整和平稳运行；进行公司形象推广、公关和公司企业文化建设；负责后勤支持工作；出差管理等。 直属上级总经理 直属下级人事专员、行政专员、前台文员、司机等后勤保障人员 工作职责 1)协助总经理制定公司人力资源管理制度和年度计划。 2)负责开展公司的招聘、培训及绩效考核工作； 3)协助总经理做好公司员工的薪酬管理，并完成年度调薪工作； 4)负责劳动关系管理； 5)负责制定公司行政管理制度，并督促管理制度的有效执行，负责评估和监督 公司内部管理的规范性和有效性； 6)负责公司行政费用、物资管理的管控及员工出差等费用审核工作； 7)负责公司各种会议的会务工作安排，周例会的主持工作，年度会议的组织准 备工作，并跟进会议决议的执行及完成情况； 8)负责部门内部组织管理工作； 9)负责公司内部行政工作的协调沟通； 10)完成总经理交办的其他工作任务。

定岗定编方案(全)

xxx公司定岗定编方案 行政人事部xxxx年xx月xx日

目录 一、概要‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 二、各部门组织架构及岗位说明书‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 三、岗位定编‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 3 1、岗位工作量调查‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 4 2、岗位工作量化‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 5 3、对岗位设置进行判定‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 7 4、人员编制表‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 7 四、部门组织架构和岗位说明书（初稿）‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 五、成立岗位分析评议项目小组‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 六、正式岗位说明书‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 8 七、动态定编管理与预测‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ 9

xxx公司定岗定编方案 一、概要 本定岗定编方案的积极意义在于可以帮助公司进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。 实施本方案总体框架如下：首先公司、各部门的组织、岗位架 构（除工艺工程部）基本已经确定，本方案旨在原组织架构和岗位 说明书的基础上开展定岗定编工作。然后深入各岗位，深入了解岗 位职责，工作流程等，通过调查岗位工作量，依据工作量化判定标准，对岗位设置进行判定，编制人员编制表。 最后按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟 通的基础上形成新的岗位说明书（初稿），通过岗位分析评议项目小组经过对岗位及其岗位说明书初稿的分析评议，确定正式岗位说明书。编制动态定编管理制度，并形成人员编制扩编、精简编制预测 标准。 二、各部门组织架构及岗位说明书 目前，我公司各部门组织、岗位架构已基本确立，此次定岗定编工作依据现有组织架构和职位说明书开展，从而作为下一步工作分析、核实岗位工作量和工作效率的基础依据，具体组织架构和职位说明书见附件1。 三、定编工作 开始定编工作，首先从工作分析入手，明确岗位的具体工作职责（依照岗位说明书），并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估

【定岗定编】企业定岗定编方案——最经典定岗定编案例及分析

【定岗定编】企业定岗定编方案——最经典定岗定编案例及分析 引言： 定岗定编是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是定岗定编。但是很多人力资源经理都头疼的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定编问题上面临的现状，为何这样一项基础性工作却遭此困境呢。科学合理的定岗定编可以有效提升组织和个人绩效，降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平。那么如何用科学的方法来解决定岗定编的问题呢？本文是人力资源专家——华恒智信为某生产制造企业进行定岗定编的项目纪实。 [客户行业]机械制造业 [客户性质]国有企业 [服务类型]定岗定编 [案例背景] A公司是中国电力机车主要研制生产基地。公司主要产品为电力机车、城轨车辆，轨道工程车辆、制动系统等。现有员工万余名,资产总额几十亿元，先后通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OSHMS职业安全健康管理体系认证。 随着国家经济体制和企业管理体制改革的不断深入，企业面临日趋激烈的市场竞争，该公司认为定岗定编是为进一步规范职位及人员配置标准，提升组织和个人工作效率，有效降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理水平重要手段之一，是适应新形势下的必要选择。该公司邀请专业的北京华恒智信人力资源顾问公司实施定岗定编项目。 [现状问题及分析] 华恒智信专家组深入现场调研，对组织结构、岗位职责、制度、流程、信息数据、各层级人员访谈、工作量模板设计与验证、工作写实、工作量核定等分析研究。在现场

调研时各生产部门需要加人、职能部门需要加人、管理部门需要加人，几乎所有部门都觉得人员紧缺，按原管理模式和人岗量，该公司需要大幅增人，随之可能带来的是增人、增量、不增效益局面。华恒智信专家组经过分析研究认为： 1、现状人均饱和度普遍不高，经分析人均饱和度平均在70%－80%，是有一个合并减编，调整编制的基础的。 2、我们发现实际生产过程中，忙闲严重不均衡，有的部门极忙，有的部门极闲。 3、影响人员编制的因素中除了饱和度以外，还有就是生产不均衡下一些配套设施不到位，如：管理不配套、技术不配套、供应不配套等。 对公司实际采取分层分类的 定岗定编方式，而不是采用单 一的方法。有的单位侧重编制 调整，有的是定岗的优化，有的是合理的组织合并，有的是工作方式的改变（用人方式），有的是工作频次调整，有的是加强工作力度，有的增加相应职能等等。职能部门重点在定岗，生产部门重点在定编，这是管理特点所在。 [定岗定编方案] 华恒智信专家组在定岗定编过程中将岗位进行分类，第一类：直接生产类、第二类： 直接生产类 经营管理类 员分类

定岗定编定员管理方案--(最新)

大连成达食品集团 定编定岗定员管理方案 1、范围 本方案规定了公司定编、定岗、定员的制定程序。本办法适用于各分公司、各生产单位。 2、目的 为了降低公司运营成本,提高劳动生产效率,优化配置资源,同时适应集团公司整体发展战略需求，体现公司按劳分配,工效挂钩的用人方针,充分调动员工的工作积极性,特制定此方案。 3、指导思想 根据集团整体发展战略需求和运营办公会议有关要求，以稳定生产、提高效益为指导思想，通过合理制定劳动生产率标准，实行“定编、定岗、定员”管理，科学合理地进行人力资源配置。方案的制定要充分考虑劳动能力、员工结构、劳动质量、劳动强度、劳动时间、劳动环境、设备链速、岗位技能、生产工艺、稳定生产等多方面因素。要科学评估、准确界定、合理制定、动态管理,从压缩人员减少成本的角度，确立合适的管理人员和非生产人员岗位编制。

4、基本原则 （一）循序渐进的原则 在工作推进过程中，要按照顺序来完成工作，每项工作都是相互联系和相互影响的，要集中力量逐步深入完成，把一项工作完善后再进行下一步工作。 （二）共建协作原则 各部门要充分认识此项工作的重要性，委任骨干力量予以完成，并且是集团长期部署和完成的一项工作，部门间要充分合作，发挥各自优势，共同协作把工作完成。此项工作也是部门间相互学习的一次机会，是对部门间相互配合的一次考验。 （三）务求实效的原则 制定科学的指导方案，各分公司要认真执行，对集团下发的文件要认真研读，集团要对各分公司进行指导、监督，务求落到实处，每项工作在工作推进的过程中还要不断完善，力求做出成绩。 （四）效率优先原则 一切工作的主旨要围绕效率和效益来开展，通过不断的评估，改进各项工作。 （五）以人为本的原则 在落实过程中务必要尊重员工个人意愿，充分考虑员工个人生活，注重员工心态调整，对调整岗位的人员予以疏导。

人力资源组织设计方案与定岗定编及岗位说明书

人力资源治理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位讲明书

目录 第一章企业组织结构设计 (8) 一、生产企业组织结构范本 (8) 二、销售企业组织结构范本 (10) 三、地产企业组织结构范本 (12) 四、科技公司组织结构范本 (13) 五、物业公司组织结构范本 (14) 六、物流公司组织结构范本 (15) 七、广告公司组织结构范本 (16) 八、会展公司组织结构范本 (17) 九、装饰公司组织结构范本 (19) 十、行政部组织结构 (21) 十一、后勤部组织结构 (21) 十二、物业部组织结构 (22) 十三、销售部组织结构 (22) 十四、市场部组织结构 (23) 十五、财务部组织结构 (23) 十六、生产部组织结构 (24) 十七、技术部组织结构 (24)

十八、质管部组织结构 (25) 十九、设备部组织结构 (25) 二十、采购部组织结构 (26) 二十一、运输部组织结构 (26) 二十二、配送部组织结构 (27) 二十三、客户服务部组织结构 (27) 二十四、人力资源部组织结构 (28) 第二章工作分析与评价 (29) 一、访谈法与访谈提纲 (29) 二、观看法与操作样例 (34) 三、问卷调查法与调查表 (35) 四、关键事件法与操作样例 (42) 五、工作日志法与操作样例 (43) 六、职位排列法 (44) 七、职级分类法 (46) 八、要素计点法 (47) 九、要素比较法 (47) 十、海氏工作评价系统 (48) 第三章职位讲明书范本 (49)

一、总经理职位讲明书 (49) 二、营销总监职位讲明书 (51) 三、财务总监职位讲明书 (53) 四、采购总监职位讲明书 (54) 五、生产总监职位讲明书 (56) 六、技术总监职位讲明书 (57) 七、质量总监职位讲明书 (59) 八、工程总监职位讲明书 (60) 九、行政总监职位讲明书 (61) 十、人力资源总监职位讲明书 (63) 十一、总经理助理职位讲明书 (64) 十二、生产经理职位讲明书 (65) 十三、车间主任职位讲明书 (67) 十四、生产班组长职位讲明书 (68) 十五、生产打算专员职位讲明书 (70) 十六、生产调度专员职位讲明书 (71) 十七、设备治理专员职位讲明书 (72) 十八、质检部经理职位讲明书 (73) 十九、来料检验专员职位讲明书 (74)

定岗定编原理与操作

定岗定编原理与操作 前言 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 什么是岗位？什么是岗位设计？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位设计的意义 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 岗位设计的驱动因素

定岗定编定员实施方案

×××××××××有限公司定岗定编定员实施方案 人力资源部 ×××年×月×日

××××××××有限公司 定岗定编定员实施方案 为规范公司的人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑公司的管理需求，并结合公司的实际情况，特制定本方案。 一、定岗定编定员的指导思想 人员定岗定编定员的指导思想是：紧密配合机构改革方案的实施，优化人员结构，发挥个人专长，保留工作骨干，提高工作效率。按照“工作需要，竞争上岗，综合考评”的原则和德才兼备标准，建设一支精干、高效、廉洁、务实的工作队伍，以加快我公司发展进度和工作的需要。 二、定岗定编定员原则 定岗定编定员的原则有以下三点： （一）因事设岗原则 岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗、人事相宜的目的；按照现机构设置，定岗定编定员能促进公司规范化管理不断加强的原则。 （二）精简高效、满负荷原则 岗位人员的配备应坚持“精简高效、满负荷”的原则，裁减冗员，提高工作效率。

（三）竞争上岗、择优选用的原则 按照“公开、公平、公正”的原则，结合公司工作实际的原则。 三、定岗定编定员工作小组 组长：×××× 副组长：×××××××× 成员：×××××××××× 四、定岗定编定员的依据和标准 定岗定编定员的依据和标准是：在现有管理架构的基础上，根据各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度，对编制、岗位、人员进行适度优化调整，其目的就是要通过定岗、定编、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。从而提高公司整体的运行效率，减少人力不必要的浪费，提高人才的工作能力与工作主动性。 四、定岗定编定员的具体方法步骤 （一）岗位分析 各部门按照工作职能，重新梳理业务流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗方案。 1、各部门梳理现有业务流程、管理流程，拟定岗位设置办法。在岗位分析过程，应充分征求员工意见；

大型房地产开发公司各部门岗位职责、定岗定编和职位说明书汇编(32页)

大型房地产开发公司各部门岗位职责、定岗定编和职位说明书汇编 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。 （一）副总经理岗位职责 1、全面负责项目实施管理工作。 2、健全技术管理、质量管理、安全控制等管理制度及相应的工作流程。 3、做好与政府管理部门的沟通协调工作和内部现场施工单位之间的生产协调、进度、质量、安全控制监督工作。 4、控制、监督监理单位对工程施工的正常管理和监督工作。 5、工程的合同签订与管理，政府部门有关文件与公司文件的处理及工程技术、质量资料的日常管理与监督工作。 6、抓好现场管理和文明工地建设，树立公司的晶牌形象，确定实现项目质量目标。 7、参与公司重大决策，协助总经理制定公司发展规划和年度经营方针和目标。 8、负责项目立项和可行性分析。 9、组织项目的市场调研和考察工作，对项目进行市场定位和产品定位，塑造公 司形象，代表公司开展对外公关活动。 10、制定下属员工职务说明书，并对其工作进行定期考核。 11、公司工程项目定点、报建、招投标、施工管理、竣工验收等工作的指导、监督管理，指导、督促项目各项手续的办理。 12、检查、监督下属部门的工作计划的执行落实情况，把好日常工作的质量关和效率关。 13、制定工作计划，召开工作例会，监控工作流程，考核目标实施，审核财务报表，协调部门合作，评估工作绩效，年终工作总结； 14、协助总经理主持召开各种专题会议、总经理办公会议，在授权范围内主持与管理公司日常工作； 15、在公司授权及岗位职责范围内，全面主持项目开发管理工作 法律允许范围内扩大经营项目，增强企业的经济实力和竞争能力。 2、善于全面掌握企业经营管理中各个重要环节的基本情况，具有较强的整体控制和协调能力， 3、具有较强的领导用人才能，善于根据企业劳动人事政策，正确设臵工作岗位，合理用人，充分调动各级管理人员和企业员工的主动性、积极性和首创精神。能够根据国家政策，抓好企业分配方案，正确处理国家、企业投资者和职工等各方

组织设计与工作分析

组织设计与工作分析

工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。P1 （工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范） 工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件）P1 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等）P229 工作分析的作用：P11 1 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发） 2 装备的设计与工作的再设计 3 人力资源决策和管理 流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。P25 流程的分类：P25 1 按处理对象分——实物流程和信息流程 2 按跨越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程 3 按服务的目的分——管理流程和经营流程 流程描述方法：P28 1 可以用文字描述——文本法 2 可以用表格描述——表格法 3 可以用图形描述——图形法 （侧重点：1 基于角色的流程描述方法（RAD） 2 基于活动的流程描述方法） ★组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。P32★组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。P32 ★组织结构诊断的判据及做法：P32 1 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事） 2 通过组织效率方面来诊断（正确地做事） 3 通过组织安全方面来诊断（持久地做事） 4 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析） ★如何判断组织结构的效能？P32 1 看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。 2 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。 3 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。 4 看企业客户满意度的高低。 ★如何判断组织结构的效率？P33 1 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。 2 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。 3 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 ★如何判定组织结构的安全功能？P34 1 分析企业的相应财务指标。 2 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。 3 分析资产与人员的流失情况。