酒店餐饮业的成本管理

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?? ? ? ?餐饮本钱控制是餐饮经营管理的重要内容,由于餐饮的本钱结构制约着餐饮产品的价格,而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率,因此,餐饮本钱控制是餐饮经营的关键。在餐饮经营中,保持或下降餐饮本钱中的原材料本钱和经营用度,尽可能进步食品原材料本钱的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力,是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。

?? ? ? 餐饮本钱控制是指在餐饮生产经营中,管理职员依照餐厅规定的本钱标准,对餐饮产品的各本钱因素进行严格的监视和调理,及时揭露偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际本钱控制在计划范围以内,保证实现酒店的本钱目标。

?? ? ? ?餐饮本钱控制,除保持本钱不上升外,可能更多的是希看本钱每一年都有一定的下降幅度,但本钱下降总有一个限度,本钱下降到一定程度后,餐企只有从创新着手来下降本钱。从技术创新上下降原料用量或寻觅新的、价格低的菜品原料替换原本的、价格较高的原料;从工艺创新上进步原料利用率,下降原料的消耗量,进步成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上进步劳动生产率、装备利用率以下降单位产品的人工本钱与固定本钱含量;从营销方式创新上增加销量,下降单位产品的营销本钱。只有不断创新,用有效的鼓励方式来鼓励创新,才是餐企不断下降本钱的根本前途。

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关键词 :餐饮业; 本钱控制; 措施?

引言

1.1 酒店和餐饮业存在的本钱题目

?? ? ?餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,由于餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的企业、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收进常常遇上乃至超过客房营业收进。科学地组织餐饮本钱控制可以进步餐厅的经营与管理水平,减少物资和劳动消耗,使餐厅取得较大的经济效益。餐饮本钱控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收进和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而增进餐饮产品的销售。因此餐饮本钱控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。在专门的餐饮服务行业更是必不可少的管理内容。

1.2 餐饮本钱控制思路

餐饮本钱控制是指在餐饮生产经营中,管理职员依照餐厅规定的本钱标准,对餐饮产品的各本钱因素进行严格的监视和调理,及时揭露偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际本钱控制在计划范围以内,保证实现酒店的本钱目标。餐饮业的本钱结构,可分为直接本钱和间接本钱两大类。所谓直接本钱,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总本钱,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品进程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接本钱,是指在产品加工制作进程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理用度等不计进产品本钱的期间用度。由此可知,餐饮本钱控制的范围,包括了直接本钱和间接本钱的控制,从财务分析上看,餐企的平常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上, 在餐饮经营中,保持和下降餐饮本钱中的食品原材料本钱和经营用度,尽可能进步食品原材料本钱的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那末如何有效地下降原材料的本钱和消耗是餐饮本钱控制的关键。笔者就直接本钱的控制谈以下几点看法。

第二章有关理论综述

1 理论概述

本钱管理理论就是应用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。它源于一定的社会经济环境。并由当时社会生产力的发展状态所决定。21世纪以来业经营环境的变化使得传统的本钱管理模式面临挑战，本钱管理的重心也由事中的本钱控制向前进一步扩大到事前的本钱猜测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，构成了一种新型的本钱管理模式——战略本钱管理，它标志着本钱管理理论日益成熟。

?? ?2.1.1 本钱核算理论

?? ? ? 一般以为。本钱管理理论是从l9世纪20年代后期发展起来的，但作为本钱管理基础的本钱核算。却在l5世纪中叶就已出现。它首先产生于人们计算销售损益的需要。在人类初期漫长的生产和交换历史中。由于生产力水平较低，科技不发达。企业范围普遍较小，产品品种单一。整个市场产品供不应求，处于卖方市场，所以消费者只是产品和阶段的接受者。根本没有多大的选择余地。在这类条件下，企业经营活动的重心自然是千方百计进步生产效力、增加产量，本钱核算只是企业生产经营活动的一个附带职能。

1889年，英国会计师G·P诺顿在《纺织产业簿记》一书中，主张将本钱分为主要本钱和间接用度两大部份，主要本钱按产品进行分配，间接用度则直接转到损益账户中，设计出了制造本钱法的模式。这一时期本钱管理的思想尚在酝酿当中。

?? ? 2.1.2 战略本钱管理系统

?? ? ?由于高新技术的广泛利用，企业的生产环境已从过往的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，产品本钱结构也发生了重大变化，企业的直接人工本钱比例急剧降落，而制造用度等间接用度的比例却大幅度进步，其构成内容大大复杂化，再加上新产品不断出现，产品寿命周期愈来愈短，市场竞争更加剧烈，消费者的环保意识逐步增强，使得企业不能不将管理活动进步到战略化层次，对企业生存和发展进行全局谋划、兼顾安排。因而，以寻求企业持久竞争力为核心的战略管理便应运而生，本钱管理也由原来的战术管理过渡到战略本钱管理阶段，并日益成熟。战略本钱管理主要是从战略角度来研究本钱的各个环节，从而进一步找出下降本钱的途径。它是一种全方位、全环节、全进程和全员管理的同一体，是商品使用价值和商品价值相结合的管理，也是经济和技术相结合的管理。战略本钱管理的基本思想包括本钱的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、本钱管理方法措施的融进思想和培养职工的本钱意识等[8]。它夸大本钱管理要从本钱发生的源流着手，所采取的本钱管理战略方法措施要与企业的基本战略、企业的发展阶段相适应，各种战略措施之间要相互配合；本钱管理的方法措施体系只有融人到管理进程与业务活动当中，才能真正发挥作用；控制本钱需要全体职工的共同参与，要培养职工的本钱意识。本钱管理战略方法措施体系的内容可以从改变本钱发生的基础条件和平常本钱管理的两个方面展开。第三章制定严格规范的采购制度以控制采购本钱?

原材料购进关系到饮食制品的本钱大小和质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积存,特别是轻易腐烂和不宜长时间贮存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以避免损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。

3.1建立原材料采购计划和审批流程

1.厨师长或厨房部的负责人天天晚上根据本部分的需求、物质储备情况确定物质采购量,并填制“请购单”报送采购部分。

2.仓库部分在各种物品库存量到达最低界限时填写“请购单”。库存量最低界限,也称采购线,是酒店为保证供给,减少资金积存而确定的定货点的库存量,它主要根据各种物品的逐日消耗数目、保存期限、进货难易程度和从定货到进货进库的间隔天数等因素逐一确

定。采购计划由采购部分制定,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

3.2建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员,定期对平常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物质采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时催促纠正。对天天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公然报价一次,并召开定价例会,定价职员由使用部分负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管职员组成,对供给商所提供物品的质量和价格两方面进行公然、公平的选择;对新增物质及大宗物质、零星紧急采购的物质,须附有经批准的采购单才能报账。

3.3建立严格的采购验货制度

3.3.1设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时储藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。

3.3.2验收职员一般从仓库、厨房及本钱核算职员当选用,选用的职员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与定货单上的质量要求是不是一致的能力和兢兢业业、脚踏实地的工作态度;必须熟习酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。

3.3.3验收程序,货品到后,验收职员根据定货单的内容做好两项工作:盘点数目和检查质量。盘点数目时应留意,假如是密封的容器,应逐一检查是不是有启封的痕迹,并逐一过称,以防短缺;假如是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是不是与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、盘点等工作应尽可能在送货人在场时做完,以便一旦发现数目或质量的过失,有第三者在场认可。库存***对物质采购实际执行进程中的数目、质量、标准与计划和报价,通过严格的验收制度进行把关。对不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对价格和数目与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种情势:一种是验收职员根据点收的货品自制一份验收清单;另外一种是验收职员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。不管采取哪一种情势的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,避免字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的职员。

3.4 建立严格的出进库及领用制度

制定严格的库存管理出进库手续,和各部分原辅料的领用制度,餐企经营所需购进的物质均须办理验收进库手续,所有的出库须先填制领料单,由部分负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一概追究相干职员责任。

3.5建立严格的报损报丢和存货清查制度

对餐企常常碰到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应当制定严格的报损报丢制度,并制定公道的报损率,报损由部分主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总天天报总经理,对超过规定报损率的要说明缘由。每个月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的缘由,及时发现存货管理中存在的题目,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完全;另外一方面,可以了解库存的各种存货数目,检查分析企业各种存货有没有超储积存现象,检查存货有没有因贮存时间太长而发生损坏变质现象,有益于及时处理上述现象,加快资金周转速度,进步活动资金周转率。

第四章利用先进酒店管理系统,实现标准化餐饮本钱核算体系

4.1制定切实可行的本钱核算和本钱控制制度

餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每品种实际耗用原材料进行正确核算,客观上需要对各种饭菜制定一个公道的投料标准,即配料定额本钱。配料定额本钱是指单位饮食制品耗用原材料实物数目定额的货币价值,是由投料数目定额与投料单价组成,投料数目定额通常为按每道菜试制结果,斟酌不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部分要根据投料数目定额与投料单价制作出标准本钱卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监视并控制其本钱水平的根据,并要常常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额本钱与实际本钱有没有差异,有没有跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和本钱控制挂钩,以进步厨师的勤俭积极性,从而大大进步酒店的经济效益。

4.2公道制定本酒店的毛利率

餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相干,毛利率公道与否直接影响酒店及消费者的亲身利益。酒店要根据本身的规格档次和市场行情公道制定毛利率,并分档口制定毛利率和上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,斟酌顾客对付出价格需要获得更多价值的要求,同时也要满足酒店获得公道利润的愿看。

4.3定期进行科学而正确的本钱分析

财务部每个月末要召开本钱分析会,分析每菜品、每台、每宴会、每个档口的本钱率,将各档口的本钱与实现的收进进行对照,及时分析滞销菜品情况,对本钱率高的项目进行统计分析,并编制本钱日报表和本钱分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现本钱分解,进销核对,通过销售的菜品数目计算出主辅助料的理论本钱,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准本钱卡与实际本钱之间的差距。另外,对投进生产进程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品本钱计算的正确性,对酒店当期财务成果有侧重要影响。

第五章其他影响餐饮直接本钱的因素分析

除上面先容的原材料的采购和餐饮本钱的计算方法外,影响餐饮直接本钱的还有菜单的设计、制作的进程和服务的方法,每阶段都与直接本钱息息相干,自然应严加督导。

5.1前端用户体验设计

菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起侧重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极为重要的影响,又是顾客进进餐厅后对餐厅认知的先容书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不但要斟酌到菜品销售情况,更要斟酌其赢利能力,假如菜的价格太高,顾客可能接受不了;假如菜的价格太低,又会影响毛利,乃至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当下降高本钱菜的毛利而进步低本钱菜的毛利,以保证整体到达规定的毛利率。

5.2餐饮的制作

制作职员一时忽视,或温度、时间把握不当,或分量计算错误,或处理方式失当,常常会造成食品的浪费而增加本钱。因此要鼓励使用标准食谱和标准分量来周密地控制食品的充分利用。

5.3服务的方法

没有标准用具提供使用,对剩余的食品没有适当加以处理,对食品卖出量与厨房

出货量没有具体记录,延迟送食品给客人引发退单,都会造成食品的浪费和消耗,影响本钱,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制本钱。

可见,餐饮本钱控制需要所有与本钱相干职员的参与,每位员工都要进步本钱控制意识,充分熟悉到本钱控制与增加餐饮销售额同等重要,熟悉到菜点加工的本钱控制不但关系到餐厅目前的利益,而且决定着酒店长时间的稳定发展,与员工的亲身利益息息相干。只有这样,全体员工才能积极主动地按要求的本钱控制方法进行工作。另外,餐饮本钱控制不能建立在人人自觉的美好愿看之上,应当有一套贯串于所有环节的本钱控制流程和制度,以进步经营管理水平,下降餐饮经营本钱,力求最大利润,进而有效地到达经济效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。

餐饮本钱控制,除保持本钱不上升外,可能更多的是希看本钱每一年都有一定的下降幅度,但本钱下降总有一个限度,本钱下降到一定程度后,餐企只有从创新着手来下降本钱。从技术创新上下降原料用量或寻觅新的、价格低的菜品原料替换原本的、价格较高的原料;从工艺创新上进步原料利用率,下降原料的消耗量,进步成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上进步劳动生产率、装备利用率以下降单位产品的人工本钱与固定本钱含量;从营销方式创新上增加销量,下降单位产品的营销本钱。只有不断创新,用有效的鼓励方式来鼓励创新,才是餐企不断下降本钱的根本前途。六章库存本钱题目研究与解决措施．1 餐饮业存在的库存本钱题目

企业运营管理中最核心的题目是库存本钱控制了，特别在酒店餐饮业中，存在极多包括原材料，成品不同形态的库存。这些库存存在与一条供给链上的不同位置。原材料库存又寄存在多个不同的位置上。而原材料进进企业后，一次通过不同的工序，每经过一道工序，附加价值都有增加，从而成为不同水准的在制品库存。当在制品库存在最后一道工序被加工完后，变成完成品。进进市场流通。

对酒店餐饮业来讲生产工序较少，但是不同水准的原材料大量同时存在，使得库存包括了多种不同程度的中间品。

还必须有自己的供给链配送中心，从而周转库存与在途库存也大量存在。

这样整个物流库存系统极为复杂。

图4.1餐饮业中不同形态的库存寄存位置

．2 餐饮业中库存的划分

在餐饮业中我们习惯于把库存按其作用分类，既可分为周转库存、安全库存、调理库存、在途库存。

6.2.1周转库存的产生是基于这样的思想：采购批量或生产批量越大，单位采购本钱或生产本钱就越低。（节省定货用度或作业交换用度，得到数目折扣）从而每次批量购进或批量生产。这类有批量周期性地构成的库存就成为周转库存。这里有两个概念：一个是定货周期，即两次定货之间的间隔时间：再一个是订货批量，既每次定货的数目，这两者之间的关系是不言而喻的：也越大。均匀周转库存两为Q/2，其中Q为订货批量。由于周转库存的大小与定货的频率成反比，因此如何在定货本钱和库存本钱之间进行权衡选择，是决策时主要斟酌的因素。

6.2.2 安全库存是为了应付需求、生产周期或供给周期等可能发生的不测变化而设置的一定数目的库存。例如，供货商没能按预订的时间供货；生产进程中发生意外的装备故障致使停工等。设置安全库存的一种方法是，比正常的订货时间提早一段时间订货，或比交货期限提早一段时间开始生产。例如，假定从出定单到货物到位需要3周，企业可提早5周发出定单，这样安全库存是两周的量。

．3下降库存本钱的具体策略方法

．3．1 基本方法 ?

库存类型

基本策略

其他策略

周转库存

减小批量

下降定货用度,缩短作业交换时间,利用“类似性”增大生产批量

安全库存

定货时间尽可能接近需求时间

定货量尽可能接近于需求量

改善需求猜测工作,缩短生产周期与订货周期,减少供给的不确定性,增加装备、职员的柔性

调理库存

缩短生产----配送周期

尽可能“拉平”需求波动

企业总是不断的想寻觅下降库存的方法。若仅从基本的库存种类作用的角度动身，讨论下降库存的基本策略和具体措施。以下表基本策略下降该种库存所必须采取的行动，具体措施指如何下降由于采取基本策略可能带来的本钱增加，和如何减少对该种库存的需求。

表6.3.1下降库存的基本策略

.3.2 ABC分类法

ABC分类法的基本思想是：依照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。这类管理思想结合了物料采购管理策略。“对不同的物料采取不同的管理策略”。ABC分类法对很多题目都具有普遍知道意义，对大量聚合体的分类研究有共同知道作用。是一个重要管理手段，特别在库存管理中。

企业可以根据库存种类和价值将其分类，分别进行管理。如表6.3.2 A类物品应当尽量严格控制，保持完全和精确的库存记录，给予最高的处理优先权，对C类物品则可以简单地控制。

?

A

B

C

品种种类

所占金额

约20%

约80%

约30%

约15%

约50%

约5%

图6.3.2 ABC分类法利用例

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ABC分类法的操纵十分简单，但实践证明，利用这类方法可获得明显的效果。实际上这类方法在库存管理中利用得很普遍。但需要留意的一个题目是，在库存管理中，ABC分类法通常为以库存价值为基础进行分类，它其实不能反映库存品种对利润的贡献度、紧急性等情况，而在某些情况下，C类库存缺货所酿成的损失也可能十分严重，因此，在实际应用ABC 分类法时，需要具体灵活地根据实际操纵情况来确定.

经过量年的努力，公司管理学的课程终究完成了，出现过很多的困难，但都在老师和其他学友们的帮助下顺利解决了，在不断的自我学习进程中我体会到

只要努力坚持学习，没有甚么是不能把握的。

写论文是一个不断学习的进程，从最初刚写论文时对企业本钱面临的题目的模糊熟悉到最后能够对该题目有深入的熟悉，我体会到实践对学习的重要性，之前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解不够明确，通过这次的做，真正做到理论与实践相结合。

总之，通过这次论文,我深入体会到要做好一个完全的事情，需要有系统的思惟方式和方法，对待要解决的题目，要耐心、要善于应用已有的资源来充实自己。同时我也深入的熟悉到，在对待一个新事物时，一定要从整体斟酌，完成一步以后再作下一步，这样才能更加有效。

餐饮业成本控制方案

餐饮业成本控制方案 成本控制是餐饮管理的主要内容之一，对餐厅餐厅的经营具有决定性意义。 一、成本控制的重要性 1．餐饮成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格，因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。 2．成本控制有利于满足宾客需要并维护宾客的利益。宾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。 3．成本控制直接关系到餐厅以至于整个餐厅的营业收入和利润。餐厅在满足宾客的餐饮需求的同时，还担负着为餐厅提供盈利的任务。如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果，甚至造成不应有的亏损。因为，为保证餐厅的既得利益，就必须加强成本控制。 4．成本控制可以改善餐厅的经营管理。成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象。因此，搞好成本控制也既改善了餐厅的经营管理。 二、成本控制 餐饮成本，包括食品原料成本、劳动力成本和设备折旧费用。而餐饮成本控制主要是控制原料成本，原料成本随着营业收入的变化而变化。营业收入增加，原料成本也随之增加，营业收入降低，原料成本也随之减少，如果没有营业收人，也就没有成本可言。 而劳动力成本和设备的折旧费用等等，不随营业收入的变化而变化，因此在这里只介绍食品、酒水的成本控制。 (一)食品成本控制 在餐厅的营业收入中，除去成本即为毛利。食品成本与营业收入之比，或减去毛利率，就是食品成本率，用公式表示为： 食品成本率=食品成本/营业收入×100% 或：食品成本率=1-毛利率

商业银行运营成本精细化管理介绍

农村商业银行 运营成本精细化管理介绍

一、方案背景 长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。本文拟通过介绍运营管理系统如何实现成本精细化管理，对国内商业银行实现财务管理的信息化作一初步的探索。二、方案设计思想 成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容。 传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。随着外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工

的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。 目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化管理的探索。尤其是股份制商业银行在第二阶段的信息化过程中，基本实现了数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了技术条件。近年来，浦东发展银行、招商银行和民生银行等银行，在对外营销服务水平不断提高的同时，相继引进运营管理成本精细化思想，实现了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，为我国商业银行实行成本精细化管理，全面提升内部管理水平，保证银行“质量、效益、规模”协调发展进行了积极的探索。 三、运营成本精细化管理系统基本概念 运营成本精细化管理系统，是一种集成化的企业信息管理系统。它主要包含财务会计（）、管理会计（）、人力资源（）、物料管理（）等模块。各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入和信息共享与交流。另外，针对不同行业的具体情况，运营成本精细化管理系统提供金融业等专门的行业解决方案。在系统中的盈利分析器，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。为更好了解成本精细化管理如何实施，现将运营成本精细化管理系统中几个主要的基本概念介绍如下：成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目，

餐饮企业如何控制成本

餐饮企业如何控制成本 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和餐厅如座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。在餐饮经营中，保持降低餐饮在本中的生产成本和经营费用，尽量提高食品原料成本的比例。使餐饮成品的价格和质量更符合市场要求，更有竟争力，是保证餐饮经营效益，竞争能力的具体措施。 餐饮成本的概念 1.餐饮成本控制和销售餐饮成品所发生的各项费用，它包括制作和销售的各种食品原料成本，管理人员，厨房服务人员等工资，固定资产的折旧费，食品采购和管理费，餐具和用具等低值易耗品费，燃料和能源及其他支出等。因此，餐饮成本分的构成可以总结为三个方面，那就是：食品原料成本，人工成本和经营成本。 2.餐饮成本分类方法有很多，根据餐饮产品的构成，我们可以分为餐饮成本，人工成本和经营费用。从餐饮成本控制角度出发，我们可将餐饮成本分为控制成本，标准成本和实际成本等，有些管理人员认为，在固定成本和变动成本之间，还应当有半变动成本。 餐饮成本的特点

1.在餐饮成本中，变动成本占大部分，例如，餐厅常见的食品成本率的多和少决定于餐厅的级别，餐厅的规格，餐饮的经营策略等。通常餐厅的级别越高，其人工成本和务项经营费用越高，而食品成本率越低的餐厅，它在市场的竞争力难度也就越大。 2.在餐饮成本中，可控制成本占绝大部分。例如，食品成本，临时工作人员工资，燃料与能源成本，餐具与低值耗品成本都是可控制成本，餐厅与厨房管理人员完全可以加强餐厅的生产和经营管理以控制这些成本。 餐饮企业的的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效的降低原材料的成本和损耗，这些企业都有一个共同点：就是在采购、出入库以及成本核算方面具有非常严格的流程和制度，现总结出以下几点经验供大家参考： 一、应制定严格规范的采购制度和监督机制，以控制采购成本。 在餐饮行业，采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”，在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多，餐饮企业多为私营企业，家族式管理的居多，面对这些现象，许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务，他们认为如果自己人也有问题好歹也是“肥水不流外人田”，而并没有一套现代企业制度和监督管理体制，对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚，所以餐饮企业应制订以下采购制度：

餐饮业成本结构

餐饮业成本结构 餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。 由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制；凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。 (1)直按成本的控制 有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。 ①直接成本控制的步骤 a.成本标准的建立 所谓建立成本的标准，就是决定各项支出的比例。若以食物成本为例，食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。食物成本比例取决于三个因素：采购时的价格；每一道菜的分量；菜单售价。 b.记录实际的操作成本 餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响原料成本，这些因素都会直接反映到操作成本上。所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。影响操作成本的十大因素可归纳如下： 运送错误；储藏不当；制作消耗；烹调缩水；食物分量控制不均；服务不当；有意或无心的现金短收；未能充分利用剩余食物；员工偷窃；供应员工餐饮之用。 c.对照与评估 一般而言，实际成本经常会高于或低于标准成本，但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况，则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。 ②直接成本控制的方法 餐饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与成本有关系，其细节则为： a.菜单的设计 每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供应情形，会反映在标准单价上，所以设计菜单时要注意上述因素，慎选菜色的种类和数量。

关于餐饮业的成本预算和分析

关于餐饮业的成本预算和分析

关于餐饮业的成本预算和分析 wuketid 发于2012-06-13 先说说餐饮业的成本预算。 首先必须明确，餐饮业的成本预算是绝对做不准确的，所以，不能用预算成本作为标准来衡量实际经营成本，用预算成本做对照所作出的结论是不准确的，也是不符合实际的。一个不符合实际的结论，没有任何实际意义。 为什么餐饮业的成本预算绝对做不准确？ 因为餐饮业和工业企业不同，工业企业的产品是严格按照配方和工艺来进行标准生产，所以单位产品的原料数量比较准确；同时工业企业的材料采购是批量采购，价格在相当长的时期内相对固定，因此单位产品的材料价格也相对固定；并且工业企业一般是订单生产，或计划生产，一定时期内总产量数据比较明确，所以制造费用在单位产品当中的分配也比较明确。正因为如此，有的工业企业就制定有自己的标准成本卡，以标准成本卡为依据，就可以用来监督、控制实际成本，以标准成本为参照所作出的结论也就相对合理，容易得出比较符合实际的结论。 而餐饮业不同。 首先，每天出多少种菜品，同一品种菜品出多少数量，是临时根据顾客的点菜来决定的，是不可能提前进行计划生产的，这样厨房厨

师的人工、水、电、燃等能耗费用，就不能准确地分配到单位菜品成本里面去，所以餐饮业计算菜品成本，一般就只计算直接材料费用，而不考虑制造费用如人工、水电燃等，这是餐饮业的行业特点。凡是有人要求财务人员计算单位菜品里面包含多少人工、能耗等的，基本上都是外行或者是不懂财务的餐饮业“内行”。 其次，不知道是在什么年代，也不知道是哪位专家，比照工业行业的做法，发明了餐饮业的标准成本卡，试图以标准成本卡作为成本控制的工具，来监督控制餐饮业的成本，而现在这种做法已经发展成了国家餐饮业评级机构评定餐饮业星级的一个基本规范标准。 也正因为出了“餐饮成本卡”这个玩意，很多餐饮业的经营领导或老板就把这个当作高级工具，强迫财务人员用来分析、监督、控制餐饮业的成本，结果经常为此让餐饮业的财务人员苦不堪言：因为真正餐饮业的财务人员都非常清楚，这个玩意简直就是垃圾，其实毫无用处！ 为什么餐饮业的标准成本卡在餐饮业的财务人员眼中其实就是 中看不中用的垃圾？ 因为第一，中国的厨师炒菜，不可能像笑话中的德国厨师那样，对每种用料都用天枰称量后再下料，现实当中每个中国厨师都是根据自己的经验，随手进行操作，所以同一个厨师炒的同一品种的菜品，材料的用量肯定都相对不一致，而不同的厨师，差别就更大；同时在进行原材料的整理时，厨房打杂人员浪费的程度也肯定不同；这样，

餐饮控制成本的16个环节

餐饮成本控制16个环节 企业家要做好两件事，一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”. 当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以增强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 第1环节：采购 采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到： (1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。 (2)餐厅只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。 (3)采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。 (4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。 (5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。 (6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。 申购单一式三份，第一、二联送采购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对使用。 第2环节：验收 餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。 (1)质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。 (2)量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。 (3)价格：购进原料的价格是否和所报价格一致。 如以上三方面有一点不符，餐厅应拒绝接受全部或部分原料，财务部门也应拒绝付款，并及时通知原料供

酒店餐饮成本控制有效方法

餐饮成本控制有效方法 餐饮成本控制是餐饮经营管理的重要内容，由于餐饮的成本结构制约着餐饮产品的价格，而餐饮的价格又影响着餐厅的经营和上座率，因此，餐饮成本控制是餐饮经营的关键。 在餐饮经营中，保持或降低餐饮成本中的原材料成本和经营费用，尽量提高食品原材料成本的比例，使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求、更有竞争力，是保证餐饮经营效益、增强竞争能力的具体措施。 餐饮成本控制实战方法：一是营销，二是消减成本。 成本控制实战操作之一：降成本从6点着手 一、抓原料采购降成本 控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括采购、制作、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。在餐饮行业，采购成本最大，因此应把采购成本控制在首要位置。 餐饮行业经营成本分为菜品原料费、人工费和日常管理费等几个方面，其中，原料费用一般占到60%—80%的份额，人工费用所占份额一般占5%—10%，其他成本比例占10%—15%。成本控制首先要控制成本的主要方面，从占成本比例高的原料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，成本控制的目标也就比较容易到达。 餐饮成本构成只要是原料的采购价格和相关的采购费用。首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多地提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等方法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本。 二、抓菜品创新降成本 每一家餐企都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。 成本降低到一定程度后，餐企只有从创新着手来降低成本： 1. 从技术创新着手来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的菜品原料替代原有老的、价格便宜的原料； 2. 从工艺创新上来提高原料利用率、降低原料的损耗量、提高成品率或一级品率； 3. 从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量； 4. 从营销方式创新上来增加销量，降低单位产品营销成本。只有不断创新，用有效的激励方式来激励创新，菜式餐企不断降低成本的根本出路和关键所在。 三、抓关键点降成本 企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，寻找新的菜品原料难度比较大，一般原料价格相对公开透明，这时，创新烹饪技法、变换原料组合则成为提高利润、降低成本的关键点。 四、抓可控费用降成本 将菜品成本分为可控成本和不可控成本，在生产经营过程中可以人为进行调控

项目经营成本控制

项目经营成本控制 对于项目经营工作管理，有几点个人想法和教训体会与大家分享、探讨一下： 一、成本问题 有很多人认为项目经营部负责的工作主要就是预结算和分包合同。预结算固然重要，但做为一个诚信守法的国有企业，诚信履约是首要前提。虚报预算、增加签证，这些被玩剩下来的小聪明算不上大智慧。反而是捡了芝麻，丢了西瓜，颠倒了主次。 投标与签约是项目的一次经营；保修、竣工结算和回收工程尾款是项目的三次经营；施工准备、施工和收尾是项目的二次经营，它的最终目的是在合同履约过程中通过降本增效获取最好的管理效益。 按公司目前的管理通则要求，除一次经营以外，二次和三次经营责任均落在项目经理部的层面上。三者之间的关系，一次经营无疑是前提和基础。如果先天就是残疾，二次、三次经营最多就是加副拐杖，充其量也就是恢复的像个正常人一样。能变成运动健将的，那是天才，是奇迹。辩证地看待项目的盈亏考核，好的合同应该能挣着的数，结果没挣着或持平其实就是亏；差的合同要亏的项目，最终能持平或少亏其实就是盈；对差的合同项目最终能实现盈利的，那是需要重奖和提拔的。 因此对于合同单价和条款存在的缺陷，主要还是应由公司的层面来解释和协调或者调整项目考核目标。作为项目经理部，合同履约的具体

实施方，它的经营工作重点应该是：在已知的固定的合同条件下，如何实现“降本增效”。这好比一个人的工资收入是固定的，那他应该怎么精打细算地过好自己的小日子。能保证日常开销，贷款能还上，看病有应急钱，银行有存款。这些正常、必要的费用支出就是成本。而在工资收入范围内怎样支出，就是经营策划和实施。出现入不敷出的情况，就是亏损。 知道自己的口袋里有多少。或者说清楚自己的收入大概是多少，每月为保证生活的开销需要多少。有多大能力能办多大事，用财务的话来说，就是以收定支。前面我们甘肃分公司的项目大多是固定总价包干的项目，在合同收入固定的前提下，按中标组价明细来控制成本，相对来说比较简单和容易。但对于可变总价，执行综合单价包干和预算定额结算的项目怎么办？ 一种情况，开工前施工图纸比较全的，可以提前先把预算收入做出来，哪怕是突击做出来，也要将大致的成本分析出来，设置好各项成本的警戒线。在以后的施工过程中按工程进度完成比例，来控制和监管各项支出的费用。 另一种情况，开工前施工图纸不全的，只能来一套图施工一套图的。因为总收入不能明确，所以它的总成本测算，相对来说比较麻烦。根据合同总工期（加三四五退出原则）先测算项目的管理成本或者说是期间费用（包括按合同总价暂估的上缴管理费、税金、大临设施投入、管理

全聚德餐饮企业成本管理分析

全聚德餐饮企业成本管理分析 摘要 餐饮业是一个历史悠久的服务类行业。改革以后，随着人民生活水平的提升和消费方式的不断变化，餐饮业正进入快速进展的时期，饮食市场显现出很大的活力。由于中餐的生产带有较强的主观性和随意性，这就使得成本管理的问题越来越突出，目前，经济全球化的形势越来越严重，餐饮业面临着巨大的竞争压力，为了在现今竞争激烈的市场环境中生存和持续发展，对产品需要有良好的判断能力。现如今，机械化和机器化的环境，增加了制造费用的成本支出，传统的成本核算方法没办法清晰的反应产品生产流程中发生的间接费用。很难满足餐饮企业科学管理的需要。本文采用作业成本法对全聚德餐饮企业成本管理进行分析，验证了作业成本法核算体系下可以使得成本的核算更准确，决策更加正确，有利于改良生产过程，有利于提升效益，获得更多的效益，促进了企业的可持续发展。 关键词:餐饮业成本管理作业成本法效益

Analysis of cost management of Quanjude catering enterprises ABSTRACT The catering industry is a long history of service industry. After there form,changingwith the improvement of people's living standard and consumption mode, catering industry is entering a period of rapid development, the great vitality of the market appeared at the beginning of the diet. Due to the production of Chinese food with strong subjectivity and arbitrariness, which makes the problem of cost management more and more prominent, at present, the situation of economic globalization is more and more serious, catering industry is facing tremendous pressure of competition, in order to survive and develop in the current competitive market environment, have good judgement on product needs. Nowadays, mechanization and mechanization of the environment, increase the cost of manufacturing a The indirect cost expenditure, the traditional cost accounting method has no reaction products in the production process to clear place. It is difficult to meet the needs of scientific management of catering enterprises. And in the activity-based costing system makes cost accounting more accurate, more conducive to the correct decision-making, improve the production process, is conducive to enhancing the efficiency, gain more benefits, promote the sustainable development of enterprises. Key words: Food beverage industry cost management activity based costing accuracy

运营成本控制

运营成本管理（试行） 为了达到降低成本、提高经济效益的目的，在公司经营过程中需对所发生的费用进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等管理工作，具体需从以下几个方面入手： 一、 成本预测和决策 1、统计、分类2011年全年发生的运营费用； 2、统计2011年全年销售收入； 3、计算、分析各项可比费用占全年销售收入的比例（费用比例）； 4、根据2012年销售计划，参照2011年的各项费用比例核算出2012年各项费用的预算 额（目标成本）； 5、将目标成本核算结果报告公司总裁。 二、 成本核算 1、由成本部对2012年发生的所有费用进行逐笔登记； 2、每月对当月的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计当月销售收入，并按费用比例计算当月目标成本； 4、用当月实际费用与当月目标成本做比对； 5、将核对结果报告公司总裁。 三、 成本考核和奖惩 1、因考虑到每月的费用发生相差较大，所以拟定成本考核按季度执行，于委后5个工 作日内完成； 2、每季末对本季发生的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计本季销售收入，并按费用比例计算本季的目标成本； 4、用本季的实际费用与本季的目标成本做比对； 5、发现超支费用（超过目标成本部分）立即通报给部门负责人，并协助其分析超支原 因，写出超支说明和改良措施报告，呈报公司总裁，抄报运营总经理。（因是第一年试行此制度，目标成本的可比性较弱，所以暂不对超支情形进行经济处罚，只做内部通报提醒。但对严重超支情况需做书面检讨） 6、对节约费用部分拟对相应部门给予通报表扬和发放一定比例的经济奖励，用以鼓励 员工积极参与降低成本的工作，暂定为所节约费用额的30%（待定），于年终总结大会时发放。 四、 检讨和修改目标成本 1、年末根据本年度完成控制目标情况，结合本年度实际发生费用和下年度销售目标等 因素，综合考评并制定下一年度的目标成本指标； 2、根据本年度完成情况制定下一年度奖惩指标； 成本控制部 2011-12-30

酒店餐饮成本控制的现状及对策研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/b64919746.html, 酒店餐饮成本控制的现状及对策研究 作者：李峰 来源：《科学与技术》2018年第06期 摘要：由于市场竞争的日趋激烈，餐饮企业的利润空间也越来越小，在这种环境条件下，想要餐饮业继续稳定发展，其关键就是成本控制。为了达到提高餐饮业的经济效益的目的，加强管理，降低成本，有效做到成本控制是必要手段。简单而言，餐饮企业对成本进行科学有效的控制管理，是在保证产品和服务质量的前提下，降低成本费用，取得较高的经济效益，是其经营管理的核心和目的。 关键词：餐饮业；成本控制 一、餐饮企业成本控制现状 （一）成本控制管理观念淡薄 在企业的发展进程中，成本控制在其中具有非常重要的作用，其直接影响着企业的经营效益，因此有效地进行成本控制在企业运行过程中已是势在必行。但是在实际的企业作业过程中，大多数企业管理人员仍没有对此给予一定的重视与关注，致使在此实施作业中缺乏有效的管理行为。在其观念中，企业利润的增长主要取决于企业产品产量的增长上，而这便在一定程度上增加了企业的成本，造成企业资源的浪费，其不仅没有有效地控制企业成本管理，且对企业的进一步发展也会带来一定的阻碍。由此可见，在企业运营过程中，加强对企业成本控制的管理对企业的发展来说具有极其重要的作用，相关管理人员应对此给予一定的重视与关注。 （二）缺乏完善的成本控制体系 在进行企业成本控制管理的过程中，大多数企业存在的一个问题即是缺乏健全、完善的成本控制体系，而这对有效实现企业成本控制管理具有较大的弊端。在一些企业运行过程中，其在进行成本控制时都只局限于对某些突出部分进行相应的控制，而没有从企业的综合方面进行一定的考虑。 （三）缺乏科学的成本控制管理方法 在科学技术不断发展的时代下，各个企业为了有效地促进企业的运行发展，其也在不断地对企业管理方法进行一定的创新。但是在实际的企业运行过程中，大多数企业往往会由于缺乏科學的成本控制管理方法而使企业的发展面临着一定的挑战。一些企业在管理成本控制的时候大都是依赖成本会计系统，而这种系统较为单一，表现出的只是片面的结果，而对企业整个活动过程的成本控制却缺乏深入的研究，从而不能及时给企业管理人员提供有效的信息，这也会给企业的发展带来一定的影响。

2、餐饮行业成本管理制度

餐饮行业成本管理制度 第一章总则 第一条为加强公司成本费用管理，降低成本费用耗用水平，提高经济效益，促进公司管理水平不断提高，根据《企业会计准则》等有关规定，结合公司的实际情况及管理要求，特制定本制度。 第二条成本是指公司经营管理过程中的各项成本和费用。 第三条本制度适用于××公司（以下简称“公司”）。 第二章成本管理的要求 第四条成本管理的任务 （一）认真进行成本预算，紧密结合营收增减情况编制各部门与全公司的成本费用计划，以此作为成本管理的依据。 （二）检查成本费用执行情况，严格控制成本费用在计划范围内的正常开支。 （三）正确、完整、及时地归集成本费用，按成本开支范围和核算规范，运用规定的成本计算方法核算成本。 （四）开展成本费用分析，积极寻找降低成本费用的途径，不断提高员工的成本核算意识。 （五）进行成本考核，调动员工参与成本管理的积极性。 第五条成本管理的组织体系 （一）实行成本费用管理责任制：各部门负责人对本部门的成本费用负责。 （二）总经理对公司的经济效益负责。 （三）成本管理部（隶属财务部）负责各项成本控制管理的具体工作，负责在授权范围内行使成本费用否决权。 （四）各部门应根据成本管理的要求，设置专职或兼职核算员；各部门成本费用管理工作受成本管理部监督指导。 第六条成本管理的基础工作 （一）建立健全原始记录。完整、真实的原始记录是进行成本费用管理的必备条件。各种食品原料、物料用品、五金材料、低值易耗品的领用、退料、工资、费用等经营服务开支都必须有详细完整的原始记录。原始记录的填制和传递应按规定的程序，明确职责，加强管理。 （二）制定各类消耗定额。对经营管理过程中所耗用的料、工、费都应制定先进、合

成本管理与经营

题目:成本管理 目录 第一章绪论 (1) 第一节课题背景 (2) 一、存货成本控制存在问题的描述 (3) 第二章方案设计 (4) 第一节存货成本控制路径的技术 (4) 第二节成本控制方案的措施 (5) 第三节存货成本控制的深度技术 (6) 第四节成本控制方案的一般措施 (7) 结束语 致谢 参考文献 附录 摘要：世界范围内的企业竞争，主要取决于企业成本管理，关键是相对成本，一个企业所具有的优势或劣势在企业经营战略中处于极其重要的核心地位。存货作为企业的一项重要资产，直接影响到企业竞争力的强弱，存货成本控制是衡量企业是否具有竞争优势的重要标准。 关键词：存货成本控制技术 成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。 一、存货成本控制存在问题的描述 现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理。这在会计实务方面还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。

1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。 2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。 3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。 4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。 究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。 二、存货成本控制路径的技术 为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。 1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需

酒店运营成本控制

精心整理 酒店;经营成本;控制策略 酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业酒店经营成本控制策略有哪些？【整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普 ),与一 25% 2的分 左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。 三、酒店经营成本控制策略

(一)确定经营模式 酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标 , ,也符 类,严格监控, , (三)确定目标成本考核指标 在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指酒店经营成本控制策略有哪些？【标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,

2021年餐饮企业成本控制的演讲稿

餐饮企业成本控制的演讲稿 尊敬的各位领导、全体家人： 大家好！我是七分店的xxx。 自从我和大家一起相聚于xx这个温馨的大家庭中的那一天起，虚心学习、认真工作、坦诚进取、合作、负责任的核心价值观就深深地植根于我的血液里，时刻督促着我全力以赴的服务于酒店便是我的职责。所以，我始终努力在各方面完善自我，提高自我，以和大家一起为实现企业的300计划添砖加瓦。 时间过得真快。转眼，xx已历经了11个年头，十多年来她始终坚持着以员工成长为基础，以顾客价值为导向的企业愿景；以卫生是前提、风味是手段、营养是目的，人有我精小菜精做的烹饪艺术理念，从一家小店发展成每年为200多万的饮食爱好者提供优质、贴心的餐饮服务品牌。这十多年来最有目共睹的是在以胥总为核心的教导型管理团队的正确领导下，企业大胆创新、与时俱进，对内紧抓团队建设，对外积极开扩市场使企业进一步走上了制度化、规范化的管理轨道。 一直以来，成控都是餐饮企业经营管理的重要内容，由于它的成本结构制约着餐饮产品的价格，而产品的价格又影响着餐厅的经营

和入住率，因此，成本控制的高低将决定着企业效益的高低。虽然，我们的企业在稳健中不断的发展壮大；但，她同时也面临着所有餐饮企业所面临的严峻挑战——成本的居高不下；这是由内外因素所造成的，外在的因素是我们无法控制的，它由市场的宏观政策所决定；而，内在的因素却可以通过我们自身的努力将它降到合理的最低点——节约就是最好的增效方式之一。 在上厨师培训学校的时候，我的老师曾敦敦教导我们——当你节约一块钱时，你就实实在在的省下了一块钱；而，当你要想创造一块钱时，你还需要成本的投入。成本控制的关键以及深入，首先要形成一种成本控制的文化，而要将这种文化深入到各个阶层，才会有真正的效果。成本控制不是无限的降低成本率，而是，要保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗，提高出成率，减少浪费。所以，培养员工的成本意识，建立勤俭节约的企业文化是我们首先要做好的。员工处于酒店的最前线，成本控制得是否理想，归根到底很大一部分取决于员工的个体行为，比如：采购部门是否严格按照采购书进行采购，食品是否充分利用了边角余料，炒菜师炒菜时是否做到水细长流，配菜员是否严格按照标准菜谱进行配比，员工下班后是否做到人走灯熄......只要我们的每一位员工自觉的节约每一度电，每一滴水，每一方气，合理的利用好每一张纸，注重每一个能节约的细节，我们的成本才可以降低到合理的最低点。

餐饮成本控制-16个环节

企业家要做好两件事，一是营销，二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。对于现在的大部分餐企来说，微利时代，不实行低成本运营就难以生存，可谓“成本决定存亡”. 当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以增强企业的竞争力，迎接各方的挑战。 第1环节：采购 采购进货是餐厅经营的起点和保证，也是菜品成本控制的第一个环节，要搞好采购阶段的成本控制工作，就必须做到： (1)制定采购规格标准，即对应采购的原料，从形状、色泽、等级、包装要求等诸方面都要加以严格的规定。当然，并不要求对每种原料都使用规格标准，一般只是对那些影响菜品成本较大的重要原料使用规格标准。 (2)餐厅只应采购即将需要使用的菜品原料。采购人员必须熟悉菜单及近期餐厅的营业情况，使新鲜原料仅够当天使用。 (3)采购人员必须熟悉菜品原料知识并掌握市场动态，按时、保质保量购买符合餐厅需要的原料。 (4)采购时，要做到货比三家，以最合理的价格购进尽量优质的原料，同时要尽量就地采购，以减少运输等采购费用。 (5)对采购人员进行经常性的职业道德教育，使他们树立一切为餐厅的思想，避免以次充好或私拿回扣。 (6)制定采购审批程序。需要原料的部门必须填写申购单，一般情况下由厨师长审批后交采购部，如超过采购金额的最高限额，应报餐厅经理审批。 申购单一式三份，第一、二联送采购部，第三联由申购部门负责人保存，供以后核对使用。 第2环节：验收 餐厅应制定原料验收的操作规程，验收一般分质、量和价格等三个方面的验收。 (1)质：验收人员必须检查购进的菜品原料是否符合原先规定的规格标准和要求。 (2)量：对所有的菜品原料查点数量或复核重量，核对交货数量是否与请购数量、发票数量一致。

餐饮业如何进行成本控制

餐饮业如何进行成本控制近年来，随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，餐饮企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势，餐饮企业在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时，也要苦练内功，加强企业经营各环节的成本控制，通过强化内部管理堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏、控制成本达到降本增效的目的。 众所周知，餐饮企业的的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效的降低原材料的成本和损耗，这些企业都有一个共同点：就是在采购、出入库以及成本核算方面具有非常严格的流程和制度，下面就采购方面进行调查，得出以下结论： 应制定严格规范的采购制度和监督机制，以控制采购成本。 在餐饮行业，采购人员往往被员工暗地里称为"肥差"，在一些制度体系不规范的企业采购人员"吃拿卡要"的现象很多，餐饮企业多为私营企业，家族式管理的居多，面对这些现象，许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务，他们认为如果自己人也有问题好歹也是"肥水不流外人田"，而并没有一套现代企业制度和监督管理体制，对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚，所以餐饮企业应制订以下采购制度： 1、建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。 2、建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资，须附有经批准的采购单才能报帐。 3、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价，

餐饮店的成本构成及成本管理

餐饮店的成本构成及成本管理 餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。 由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制；凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。 (1)直按成本的控制 有效的餐饮成本控制，并非一味的缩减开支或采购低成本的原料，企图节省支出费用，而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系统。 ①直接成本控制的步骤 a.成本标准的建立 所谓建立成本的标准，就是决定各项支出的比例。若以食物成本为例，食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。食物成本比例取决于三个因素：采购时的价格；每一道菜的分量；菜单售价。 b.记录实际的操作成本 餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响原料成本，这些因素都会直接反映到操作成本上。所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。影响操作成本的十大因素可归纳如下： 运送错误；储藏不当；制作消耗；烹调缩水；食物分量控制不均；服务不当；有意或无心的现金短收；未能充分利用剩余食物；员工偷窃；供应员工餐饮之用。 c.对照与评估 一般而言，实际成本经常会高于或低于标准成本，但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况，则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。 ②直接成本控制的方法 餐饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与成本有关系，其细节则为： a.菜单的设计