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用友渠道案例分析

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用友软件渠道策略案例研究分析

020307103 范博森1.用友公司介绍

用友软件股份有限公司(以下简称“用友”)成立于1988年,致力于用信息技术推动商业和社会进步,提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、行业解决方案、服务,是亚太本土最大的管理软件提供商,是中国最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、财政管理软件、人力资源管理软件、财务管理软件,客户关系管理软件及小型企业管理软件提供商。目前,中国及亚太地区超过80万家企业与机构通过使用用友软件,实现降低成本、提高效率、持续创新、快速响应市场、控制风险、提升绩效的价值。2001年5月18日,用友成功在上海证券交易所发行上市(股票简称:用友软件;股票代码:600588)。

用友连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”,是中国软件业最具代表性企业。“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。

连续八年中国管理软件市场占有率第一2009年更是以22.2%的市场占有率超过第二和第三名的总和。用友集团的经营宗旨是做客户信

赖的长期合作伙伴,发展目标是成为世界级管理软件和电子商务服务提供商。

2.用友公司的STP分析

用友公司根据企业的员工人数和企业的收入和并发用户数三个指标针对各产品进行市场划分,主要分为企业分为大型集团企业、中型较高级的企业、中型低级的企业、小型企业较高级、小型企业较低级企业和入门级企业(见表2.1)

目标市场

企业

员工数

业收

发用

户数

品线

值理

大型

2000

>

1

亿>

N

C

国大

陆、

香港

球化

集团

控,

行业

化解

决方

案,

平台化应用集成

中型

1000

~2000

1

0亿

~20

亿

<

500

U

9

国大

陆、

港、

东南

亚、

日本

施企

业全

球商

500~

1000

1

~10

亿

<

250

U

8

国大

陆、

港、

东南

亚、

日本

细管

理,

敏捷

经营

络分

<500

小型

200~

500

3

千万

<

30

T

6

国大

破瓶

~1

亿生

产制

造<5 陆、

港、

东南

织颈,

轻松

成长

低0~20

5

百万

~3

千万

<

10

T

3/T1

国大

陆、

港、

东南

高工

作效

入门级

0~50

<

5百

友在

线

国大

陆、

港、

东南

资料来源:用友公司

表.2.1用友产品市场定位

3.用友软件股份有限公司的市场营销策略

营销策略是围绕着更好地完成营销任务来制定的,而营销任务主要是努力去影响需求的水平、时机和构成,为广大客户创造、推广和传递产品、服务和信息化的价值。

鉴于软件的特殊性,且实施周期较长,费用庞大,与实体物体的营销策略不同,管理软件行业重点是软件交付的同时也实现了知识的转移,本文从长期的策略来研究。用友市场营销策略主要从以下方面分析(见表4.1):与日常消费品的策略一样从产品策略、渠道策略、价格策略来研究,与此同时还有公共关系策略和长期的扩张策略等方面来研究。

图3.1 用友营销策略框架图

3.1产品策略

纵、横、垂直三项立体覆盖的产用

友营销组合策略

用友产品

用友渠道用友价格纵、横交织的面装渠道策略 产品组合和生命周期的灵活报价用友促销

与政府和协会联合促销

用友有比较完整的产品体系支持企业的成长,产品体系主要由“在线服务”“T系列”、“U8”和“U9”系列产品、“NC”系列产品。构成主要是面对不同的企业规模而划分的。

产品

列在

线服务

T

U8

U

9

NC

主要

明以

在线的方式提供账户、资金、进销存和客户管理

业,

括:

务、

服务型于

中型企业,可

以满足中型企

业的全面应用

需求

织、

满足大

型集团企业

的集中管控

需要,并且

提供部分行

业的核心应

贸、人事、客户管理以及简单的生产制造会计制度

主要

称伟

库网和用友

M-ER P

T

1

ERP-U8

V8.71

ERP-U8

V8.72

ERP-U8-

ALL-IN

U

9商

用友

ERP-NCV5

.02

用友

ERP-NCV5

.5

意,轻松赚钱”

T 3“精细管理卓越理财”

T 6“流程卓

–ONE

件V1.0

U 9企业管理软件V1.1

U 9企业管理软件V1.5

用友

ERP-NCV5

.6 以及综

合性集团、

流程制造业

越,

长”

资料来源:用友公司

表3.1用友主要产品及功能介绍

资料来源:用友公司

图3.2用友产品策略立体布局图对于用友的产品策略分析中更倾向于用立体的方块模型表示,如图4.2所示:横向的产品分类我们可以按照功能模分类主要可以分成ERP、SCM、CRM、HR等多种功能管理软件,按照纵向分类按照行业分类分为机械、电子、化

工等典型的行业软件,垂直的按照企业规模分类主要有集团、大型、中型、小型企业分类。通过这样的分类可以前面覆盖到几乎所有的企业,通过精细的划分为企业提供更加符合企业现状的软件。

3.1.1横向产品策略—按照模块划分的产品策略

用友软件的产品按照功能模块划分可以分为:MES 、ERP 、OA 、CRM 、SCM 、PLM 、BI 。等模块之间的详细关系(见图4.3):

图4.3 用友产品各模块的详细情况 横向产品策略在以企业部门功能为基础展开,不同的部门有不同的模块与之对应,从而达

BI

括:数据仓库,

联机

SCM

包括:供应链计划模块,CRM

包括:市场营

销、销

OA

包括:文档管理,内容ERP

包括:财务管理模

块,MES

包括;资源分配和状态管PLM

包括:项目与产品组合管

到了最大化的满足了客户的不同的需求。

3.1.2 纵向产品策略—按照行业划分的产品策略

横向产品策略是满足了企业的不同部门的需求,然而不同类型的企业之间有存在着很大的区别,有制造型企业和服务型企业等等,制造业又分为流程制造和离散制造等。最后按照产品分为不同的行业。由于行业的产品不同,企业之间的管理也存在着很大的差别,纵向产品策略正是解决了这一问题,不同的行业有不同的解决方案。

用友的解决方案分为:化工能源、汽配行业、电子行业,机械行业,食品行业、服装鞋帽、建筑房地产解决方案等诸多行业的解决方案,并且随着经验的不断丰富行业划分逐渐精细化。覆盖面也在不断增加不断精细。

3.1.3垂直品策略—按照企业规模划分的产品策略

垂直产品策略主要按照企业的规模将企业分为集团企业、大型企业、中型企业、小型企业、和入门企业等,不同企业有不同的产品与之对应的,形成初级配对,针对集团和大型企业的产品

有用友NC,针对大型企业的有用友U9,针对中型企业的有用友U8,针对小型企业的有用友通系列(用友T6、用友T3、用友T1)

3.2渠道策略

这些组织和机构就是所谓的营销渠道。营销渠道又称为营销通路,营销专家菲利普.科特勒认为“一条分销通路是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人,通俗地说,营销渠道就是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道。

3.2.1五个阶段探索,渠道演变历史

用友管理软件渠道的发展经历过五个阶段,即开拓建设阶段、快速成长阶段、业务转型阶段、恢复再生阶段和探索发展阶段。每个阶段在市场及客户需求、公司的奋斗目标、核心产品、策略、渠道策略及模式、主要竞争对手、对比优势、经营成果和突出渠道问题等方面都表现出不同的特征。

2004年,用友对渠道进行了整合和从新规划。对服务于中低端的客户的用友T系列产品全部实行分销策略。2006年开始实行分公司平台

化,分公司承担地区市场与政府关系、直销、分销、服务、职能管理与服务等职能,对所辖地区的用友软件业务整体负责。2007年起,针对T 系列以外的产品对分公司实行平台化经营模式,地区分公司对整个区域负责,不仅承担直销业务还要负责发展和就近支持当地的代理商,承担分销业绩,公司通过加强项目报备管理,解决分公司内部直销和分销部门之间,以及当地代理商之间可能的矛盾和冲突。用友的产品销售和交付体系从纯分销变成了分销、直销与合作的混合体,这样用友在减少渠道网络重叠、代理相互竞价致使产品形象受损、客户忠诚度下降的风险的同时,又能确保客户能买到合适自己企业使用的产品。从而更好地分配自己的资源。

目前用友的营销渠道主要有:事业部、分公司和经销商三种。当众多软件厂商还在比功能、拼广告的时候,用友公司率先在营销模式上寻求创新和突破,快速发展经销商,从重点大城市到省会城市,发展到非农业地级城市,再延伸到经济发达地区的县级城市,形成了管理软件覆盖最广的渠道营销网络。

3.2.2四级渠道体系,全面覆盖全国

用友营销、服务体系分为四级:一级是总部,就是总部服务机构,负责产品研发、品牌推广、渠道发展、销售管理、行业咨询等职能;二级是大区,目前,设有五个大区:华南、华东、北方、中南、西北、西南,大区作为分公司、合作伙伴的支持平台,针对高端应用,提供专业的ERP 售前咨询和项目实施服务;三级是分公司,在中国各省会城市和经济发达的地级城市均设立了全资子公司;用友的94家分子公司、60家客户服务中心、150家培训教育中心、3000名服务专家组成了中国管理软件业最大的服务网络。,负责制药的产品销售和代理商的管理,四级是参股公司、行业合作伙伴和地区代理商,销售、服务网络部署到重点县级城市。

结合产品线的调整,用友公司在销售方面重新成立了面向高端、重点行业的大客户部。中端管理软件则由产品销售部门,通过各地的直接渠道来进行销售。低端的财务通将完全交由渠道来销售。用友公司已提出鲜明的Ufsoft Inside合作伙伴策略,用友公司将在技术、产品、销售、市场、渠道等多个领域加大对伙伴的推进力度。

3.3价格策略

国内软件企业主要的定价方法包括:价值定价、竞争定价、交易定价等,这些方法都属于传统的定价方法。业内一般较多采用价值定价是根据以软件带给客户运营成本的见地和公司价值的增加值为计价标准,确定软件产品价格。竞争定价是参照竞争对手报价,决定自己产品的价格。交易定价即按照软件安装完成后每笔交易的分成定价,由于软件产品成本中大部分是无法准确测定的只是成本,投入到产品和总分的成本价值不容易辨认和测度,所以很难采用成本定价。

用友产品在定价方面,主要采用的是传统的定价方法(见表4.2)服务费在总收入中所占的比例仍然很低,远远达不到国际上的一些知名的软件企业的服务费所占的比例,比例高达总收入的40%到50%的水平。

T 系列

U

8.52

U

8.70

N

C.50

总账7

800

9

800

11

800

8

0000

UFO 报表

2

000

4

000

5

000

4

0000

固定2466

资产000 000 000 0000

工资管理

2

000

4

000

8

000

5

0000

出纳管理

2

000

4

000

6

000

4

0000

网上银行

1

800

1

0000

1

0000

4

0000

应收账款管理

1

800

6

000

6

000

6

0000

应付账款管理

1

800

6

000

6

000

6

0000

财务分析

1

800

3

000

5

000

1

00000

采购管理

3

000

7

800

1

2800

1

00000

销售管理

3

000

7

000

1

2800

1

00000

库存管理

3

000

7

800

1

2800

1

00000

存货核算

3

000

7

800

1

2800

6

0000

委外0 0 16

管理8000 0000

合计3

5000

8

1200

1

33000

9

50000

资料来源:用友公司

表3.2 部分用友产品价格

价格策略的优势,与国外的定价方式相比用友软件的定价方式更符合中国市场,更容易能让国内企业接受,从产品实施交付到运营服务都是很完善的。

3.4促销策略

用友促销方式通过打折、提供优惠的服务,提供咨询和提供优惠的实施等等方法吸引客户。

3.4.1与政府联合的促销

用友产品促销策略一般是与政府财务部门等相关的部门为普及管理信息化的政策作出相应的促销方案,让企业在政府的号召下同过政府部门提供相应的补偿或者优惠措施吸引企业加快信息化建设。

3.4.2与行业协会联合的促销活动

用友与各个行业协会建立长期的合作关系,通过深入了解各行业的特点开发适合行业的软件,然后通过各个行业的影响力将软件的促销信

息传送到企业。

3.4.3其他促销方案

产品的发展阶段不同也可能制作不同的促销策略,由于产品线比较多,导致促销方案比较多,

4.渠道优化方案

4.1加强渠道方面的管理和激励政策

由于企业规模的扩张速度比较快导致内部管理政策难以真正奏效,虽然有遍布全国的营销网络体系,但是如果渠道商管理不善,会导致客户对公司的认可度降低,降低品牌美誉度。所以渠道体系建设和管理至关重要,公司可以给渠道商加强培训和支持,同时在激励方面也可以适当的增加,

4.2加强财务和推广上面的支持

建立经销商信誉等级制度,为信誉等级较高的经销商提供定期结算服务,以减轻经销商的财务压力。提供按经销商财务业绩比例的广告、活动等费用支持,尤其在用友公司的销售广告中更多地表现经销商,以增强经销商的销售推广力度。

商务智能与决策支持——案例及案例分析

商务智能与决策支持教学案例 案例1:光大银行商务智能系统得实施 一、案例内容 成立于1992年8月得光大银行, 作为国内最大得股份制商业银行,拥有众多客户群,几百个分支机构遍布国内外;同时光大银行以领先得理念为客户提供种类繁多得金融服务。对于一个如此庞大得机构,如此繁多得金融服务,管理得复杂性可想而知。近年来,通过综合柜台业务系统、阳光卡系统、网上银行系统与办公自动化系统等一系列信息化基础建设,光大银行率先实现了业务系统全国联网与总行数据大集中。 在成功实现业务系统全国联网与总行数据大集中后,经营管理分析方面又出现了一些亟待解决得新问题,如:统计数据不够及时准确、对决策分析缺乏专业化系统化支持、报表处理效率低、数据共享差、难以为以客户为中心得经营管理模式提供充足得信息支持、业绩考核没有理想得IT系统为支撑等等。众多新问题得出现就是银行管理层始料未及得。 为了尽快突破海量数据得“封锁”,挖掘其中蕴涵得知识与信息,光大银行决策层于2002年初开始立项商业智能及数据仓库系统。光大银行根据自身情况,以实际需要为导向,对各家方案得优劣进行仔细分析、反复考察、综合考虑。最终,菲奈特软件公司得高端商务智能产品BI、Office以其领先得技术与简便得操作从众多竞争者中脱颖而出,赢得了光大银行决策层得一致青睐。 经过商议,双方在国际结算业务统计分析、对公业务统计分析、信贷风险管理、客户经理业绩考核等方面签定了一系列合作计划。为了降低实施风险,将从国际结算业务统计分析系统开始,各个项目逐步实施。成功得选型就是光大银行商业智能应用系统成功实施得开始。国际业务部商业智能得应用证明,光大银行所采取得“以部门为基础实施数据处理”得决定就是正确得,也就是务实得。 从2002年12月开始,菲奈特BI、Office商业智能应用平台相继应用于光大银行其她几个业务部门,形成相应部门得商业智能系统。这些商业智能系统以数据仓库技术为基础,把分散在各个业务系统得数据进行整合,数据经过清洗、转换,加载到数据仓库;再采用OLAP与Data Mining等技术,为管理决策人员提供强大、灵活得日常查询与决策支持。 一个应用实例:有一段时间存款余额持续不断得增长,但就是同期得流失客户数也在不断增长,这个问题引起了业务部分析人员得高度重视。该分析人员通过系统进行自助分析,最后发现,问题得根源在于很多客户经理为了完成揽存目标,费了大量得人力与成本开拓新行业、新客户,而忽略了对老客户得关系管理,才出现了存款余额与流失客户数同时增长得怪想象。于就是马上向主管领导反映,当天就在全行下达了整改通知,及时阻止了不良趋势得蔓延。” 目前,光大银行得商业智能系统已经成为管理层进行战略实施、绩效考核不可或缺得工具;各级业务人员得日常经营分析在很大程度上也有赖于该系统得支持。BI、Office在光大银行取得了圆满成功。 二、案例点评 通过案例,我们了解到光大银行选择了BI(商业智能)系统,很好得解决了利用数据进行分析,从而为决策提供强有力支持得问题,提高了工作效率与质量,达到了较高得投资回报率。其实,不难发现银行业得业务数据已经或者正在实现“大集中”,数据大集中为提高BI 系统得成功率、缩短项目周期、降低系统实施成本、提高项目投资回报打下了良好得基础。随着国内银行与境外银行竞争得加剧,应用BI系统进行风险分析、业务决策将就是国内银行

政府全面预算管理系统解决方案

政府全面预算管理系统 解决方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

【IT168 成功案例】1.全面预算管理改革背景 从二十世纪九十年代中期开始,国家就明确提出“建设适应市场经济形势的公共财政框架”的设想,并随之展开了一系列配套的财政改革措施。以部门预算、国库集中支付、收支两条线等为代表的改革逐步深入,完全打破了旧体制下的利益分配格局,改变了原有财政资金管理的模式。2006年财政部颁布了新的政府收支科目体系;所有这些改革措施的出台,不仅仅意味着国家财政管理体制的变化,更是为广大政府部门提升自身财务管理水平提出了更高的要求。 随着部门预算改革的深化,行政事业单位的收支模式发生了很大变化,从以前收支的事后控制,转变到收支的事前、事中控制。这种收支模式的转变以单位预算、资金流向监控、决算管理为主要工具;单位预算的编制、执行、资金的管理正成为单位财务工作的重要内容。而将预算、核算、决算相结合,进行预算、核算、决算一体化的要求也越来越高。在此背景下,用友政务公司提出了政府全面预算管理系统解决方案。 2.全面预算管理解决方案内容 用友政府全面预算管理方案改变了传统的以会计核算为核心的财务管理模式,建立了以全面预算管理为基础,以预算执行和资金管理为核心的全新的政府预算财务管理模式。将政府财务管理由简单的财务核算管理转移到了全面预算管理中来,实现了与财政部门预算系统的有效衔接,财政批复单位部门预算后,单位按照项目、部门、预算科目、资金性质或者个人将部门预算分解到单位内部预算,然后部门或个人在用款的时候提出用款申请通过用款单进行资金的支

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期:

企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

用友ERP-U8应用案例分析

用友ERP-U8应用案例分析 昆山震雄铜业(集团)公司

1.企业简介: (2) 1.1 企业简介: (2) 1.2 组织机构: (2) 1.3 企业主要生产工艺流程: (5) 1.4 行业特点: (5) 2、企业信息化建设的目标: (6) 3、ERP系统的应用范围: (6) 4、昆山震雄铜业的管理问题及需求分析: (8) 5、昆山震雄铜业的ERP解决方案: (8) 6.昆山震雄铜业ERP系统的应用效果: (32)

1.企业简介: 1.1 企业简介: 震雄铜业(集团)有限公司是国内专业生产电子线束用传输导体的重点骨干企业,主要设备从意大利、德国引进,生产裸铜丝、镀锡丝、铜箔丝等,用于IT、通讯、汽车产业及电线电缆工业等的配套产品,具备国际标准产品标志证书,并通过ISO9002国际质量保证体系验收、被评为中国民营企业500强、江苏省AAA级资信企业。 目前有昆山震雄电线电缆有限公司、上海震雄电线电缆有限公司、惠州震雄电线电缆有限公司、大连震雄电线电缆有限公司 质量方针 客户的利益就是我们的利益 品质目标 1、以ISO 9002模式制定政策,获取证书后并贯彻执行各项要求及指引,每次工作于预定 时间完成; 2、废铜率以2%为指标,并以每年再减少0.5%,直至1%为目标(二年计划); 3、客户退货以2%为指标,并以每年再减少0.5%,直至1%为目标(二年计划); 4.提供职员及工人专业培训,降低流失率,以每月不超过1%为目标(未试用期满之职雇 员不计入内)。

F质量标准 质量管理体系认证:ISO9002-94 使用或依据的质量标准: a、国际标准名称/编号:铜电阻国际IEC28;镀锡铜线标准规范B33-00; b、国际标准名称/编号:GB4910-85;GB3953-83;GB3953-85。 G分公司和办事机构 组织机构: 如下图:

Microsoft SQL Server成功案例——用友软件股份有限公司

微软SQL Server 客户解决方案案例研究 优化IT投资,实现更高效的业务运营 概述 国家或地区:中国 行业:专业服务 - 软件发布 客户资料 用友是中国和亚洲其他国家最大的管理解决方案和服务供应商之一,在中国和其他亚太地区国家拥有超过150万企业客户。客户挑战 用友想要对部署在带有AlwaysOn的SQL Server 2012上的ERP解决方案的性能、可扩展性和可用性增强。 解决方案 用友将它的分析报表服务迁移到了AlwaysOn辅助数据库当中。测试结果显示,通过AlwaysOn,实现了70%的性能提升,同时提升了系统的可用性、更好的整体拥有成本(TCO),实现了更好的业务运营。 客户收益 ?更高的性能和可用性 ?更好的关于业务运营状况的洞察力 ?支持到云计算平台扩展以满足业务需求“基于SQL Server 2012,我们可以为企业用户提供更好的性能,实现更高可用性,在云应用时代实现业务的快速发展。” 用友软件股份有限公司,高级副总裁,向奇汉Yonyou(即之前的UFIDA,用友软件)是中国和亚太地区最大的软件开发商之一——致力于在国际舞台上成就更大的梦想。该公司提供的解决方案包括企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM),以及一系列其他的解决方案,来帮助客户更好地管理他们的业务、获得关于业务运行状况的更好的洞察力、以及在云计算平台中的大规模扩展,以满足业务的需求。通过升级到SQL Server 2012,用友软件获得了提升的性能、可用性、商业智能功能,以及面向云计算平台伸缩的能力。新的列存储索引技术提升了数据仓库的查询性能,同时SQL Server 2012 AlwaysOn功能为他们的企业客户的应用程序提供了更高的可用性。通过开展一系列在SQL Server 2012 AlwaysOn上的测试,结果显示用友的ERP解决方案的吞吐量提升了70%,同时降低了17.32%的事务响应时间。

预算管理审计案例及分析

预算管理审计案例及分 析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

为全面了解企业预算编制及执行情况,揭示和反映预算管理存在的问题,分析原因,提出合理建议,促进企业加强预算管理,防范风险,提高效益,对企业预算管理进行审计。 一、预算管理审计的对象及依据 此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括:国家有关财经法规,企业年度预算,企业批准(包括调整)的所属单位年度预算,所属单位有关规定。 二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定,建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度;企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴,实行全面预算管理;是否建立预算管理机构,职责是否明确,是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等;预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序;编制的经营预算、投资预算及筹资预算,是否符合生产经营实际,成本效益原则和风险控制要求,合理安排投资结构和投资规模,严格控制风险;是否根据年度预算编制月度执行预算;调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度,是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位;单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解,形成全方位的预算执行责任体系;是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响,促进单位完成预算目标;是否建立

用友集团渠道案例背景

用友集团渠道案例背景---------李林肖 一、企业介绍 用友(集团)成立于1988年,是亚太地区领先的企业管理软件、企业互联网服务和企业金融服务提供商,是中国最大的ERP、CRM、人力资源管理、商业分析、内审、小微企业管理软件和财政、汽车、烟草等行业应用解决方案提供商。用友iUAP平台是中国大型企业和组织应用最广泛的企业互联网开放平台,畅捷通平台支持千万级小微企业公有云服务。用友在金融、医疗卫生、电信、能源等行业应用以及企业协同、企业通信、企业支付、P2P、培训教育、管理咨询等服务领域快速发展。 基于移动互联网、云计算、大数据、社交等先进互联网技术,用友通过企业应用软件、企业互联网服务、互联网金融服务中国和全球企业及组织的互联网化。截至2014年,中国及亚太地区超过220万家企业与公共组织通过使用用友企业应用软件、企业互联网服务、互联网金融服务,实现精细管理、敏捷经营、商业创新。其中,中国500强企业超过60%是用友的客户。 用友(集团)连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”,“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”,“用友”系中国驰名商标,用友拥有系统集成一级资质,获中国绿色公司百强。 2001年5月,用友在上海证券交易所A 股上市( 2015年1月30日,股票简称由“用友软件”变更为“用友网络”;股票代码:600588);2014年6月,用友旗下畅捷通信息技术股份有限公司在香港H股主板上市(股票简称:畅捷通;股票代码:01588) 用友的使命是用信息技术推动商业和社会进步,经营宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴,发展目标是构筑企业互联网生态圈,成为全球领先的企业(及公共组织)管理服务与金融服务提供商。 二、用友惨淡的2012 2012,这年的用友的经营状况出现大部分的亏损。 2012年4月25日,用友软件股份有限公司发布了2012年第一季度报告。2012年1至3月公司累计实现营业收入485,376,677元、归属于上市公司股东的净利润-41,705,334元、扣除非经常性损益后的净利润-53,305,359元、扣除非经常性损益和股权激励成本后的净利润-42,485,749元。 而在2012年,用友集团的第一季度的财务报告。报告显示,该季度实现营业收入5.30亿元,同比增长9.18%;净亏损(归属于上市公司股东的净利润)0.40亿元。而在上半年报告中,显示营业收入约15.4亿,净利润0.34亿。同比分别下降了10.2%,128.0%。

案例分析一

案例分析一: 1999 年,牛根生遭到伊利董事会免职,从此选择了自己创业的历程,同年8 月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。最初的启动资金仅仅900 万元,通过整合内蒙古8 家濒临破产的奶企,成功盘活7.8 亿元资产,当年实现销售收入3 730 万元。 2001 年开始,他们开始考虑一些上市渠道。首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板,但是后来创业板没做成,这个想法也就搁下了。同时他们也在寻求A 股上市的可能,但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说,上A 股恐怕需要好几年的时间,蒙牛根本等不起。 他们也尝试过民间融资。不过国内一家知名公司来考察后,对蒙牛团队说他们一定要求51%的控股权,对此蒙牛不答应;另一家大企业本来准备要投资,但被蒙牛的竞争对手给劝住了;还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向,结果又因为该公司的第一把手突然被调走当某市市长而把这事又搁下了。 2002 年初,蒙牛股东会、董事会均同意,在法国巴黎百富勤的辅导下上中国香港二板。为什么不能上主板?因为当时蒙牛历史较短、规模小,不符合上主板的条件。这时,摩根士丹利与鼎晖(私募基金)通过相关关系找到蒙牛,要求与蒙牛团队见面。见面之后摩根士丹利等提出来,劝其不要去中国香港二板上市。众所周知,中国香港二板除了极少数公司以外,流通性都不好,机构投资者一般都不感兴趣,企业再融资非常困难。摩根士丹利与鼎晖劝蒙牛团队应该引入私募投资者,资金到位,帮助企业成长与规范化,大到一定程度了就直接上中国香港主板。 牛根生是个相当精明的企业家,对摩根士丹利与鼎晖提出的私募建议,他曾经征询过很多专家意见,包括正准备为其做中国香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。眼看到手的肥肉要被私募抢走,朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议,他认为先私募后上主板是一条可行之路(事实上,在这之前,朱东已向蒙牛提到过中国香港主板的优势)。这对私募投资者是一个很大的支持。 1.蒙牛公司的第一轮资本运作 三家战略投资者MS Dairy、CDH、CIC 被成功引进,而蒙牛管理层与PE 机构在开曼群岛公司的投票权是51%:49%(即蒙牛管理层拥有对公司的绝对控制权);股份数量比例分别是9.4%和90.6%。紧接着开曼群岛公司用三家金融机构的投资认购了毛里求斯公司的股份,而后者又用该款项在一级市场和二级市场中购买了蒙牛66.7%的注册资本,蒙牛第一轮引资与股权重组完成。 2.蒙牛公司的第二轮资本运作——二次注资 2003 年10 月,三家战略投资者认购开曼群岛公司发行的可换股证券,再次注资3 523 万美元,认购“蒙牛乳业”发行的3.67 亿可换股证券,约定未来转股价为0.74 亿港元(2004 年12 月后可转换30%,2005 年6 月后可全部转换)。9 月18 日,毛里求斯公司以每股2.1775 元的价格购得蒙牛股份的80 010 000 股。10 月20 日。毛里求斯公司再次以3.038 元的价格购买了96 000 000股蒙牛股份,对于蒙牛乳业的持股比例上升至81.1%。至此,二次注资完成。 3.蒙牛公司的第三轮资本运作——股改 2004 年,蒙牛乳业为上市做了最后的准备。2004 年1 月15 日,牛根生从谢秋旭手中购得18 100 920 股蒙牛股份,占蒙牛总股本的8.2%。2004 年3 月22 日,金牛与银牛扩大法定股本,由5 万股扩至10 万股。同日,金牛和银牛向原股东发行32 294 股和32 184 股新股,金牛、银牛分别推出公司“权益计划”,“以酬谢金牛、银牛的管理层人员、非高级管理人员、供应商和其他投资者对蒙牛集团发展做出的贡献”。 2004 年3 月23 日,“牛氏信托”诞生,牛根生本人以1 美元/份的价格买下了绝大

全面预算与绩效管理解决方案

全面预算与绩效管理解决方案 用友软件股份有限公司张成勇 今天上午讲企业转型,讲金融危机是中国的机遇,这样的话题已经讲了太多,我就不花时间讲了,我们更多是想通过产品影射的方式给大家一个直观的感觉,就要用友在预算管理,在绩效考核方面是提供什么样的解决方案。 讲到这里我简单花两分钟时间来介绍一下绩效考核是怎么回事。这里有一个案例,大概是去年年底雷曼兄弟破产的时候,我看到这样一则报道,德意志开发银行在雷曼银行倒闭10分钟之后汇了一笔款,大概是100万欧元,而且是电汇。这个事件叫转帐危机,就引起德国政府非常大的反应,被号称为世界上最愚蠢的银行。为什么呢?因为雷曼已经倒闭了,你还汇款给他,那就是“肉包子打狗”。后来他们的调查机构做了这样的调查,访问了几个人,一个是董事长,董事长那个时候正在打高尔夫,总经理正在喝咖啡,财务总监说自己没有得到董事会的确认,就是说要停止付款,因为那笔款是电子支付的,所以这笔帐就自然而然划过去了。讲到谁都没有很好的解释,他们认为这是应该付的,为什么不付呢?但是付出去后对公司的影响非常大,打击非常沉重。这里我们就反思一个问题,很多企业在进行日常运营的时候,因为不能及时获取实情的报道和数据,所以在一夜之间一家企业,甚至一家银行会遭到很大的灾难,今天我们讲的就是数据的概念。就是中间过程需要管控,数据给我们带来什么?就是提供决策的一种依据,所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管?信息化的系统能够提供哪些数据?能够帮助我们减少在过程中的一些风险,就是这样的话题。 麦肯锡创始人马文鲍尔就说:11家破产清算的公司,每个总裁都聪明过人,如果公司高层能够及时掌握实情的报告和数据,那么这11家公司中有10家可以安然无恙地渡过大萧条。 这是很经典的一句话,主要是讲述什么问题?就是作为一个企业,特别是作为一个企业高层,它能不能在第一时间之内获取这些数据,而且是有用的数据。 我们现在所面临的环境,要求我们必须在内部进行深度挖掘,实现我们在预算管制、绩效管理方面能够有很好的转型升级,除了在新产品、新工艺、新市场

“全面预算管理”案例

“全面预算管理”案例 案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制 企业控机制的建立,必须以资金控制为重心。金鹰股份公司(以下简称金鹰股份)在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验: 一、建立完整的控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景,实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心,实行“五个统一”:统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格;所属子公司和分公司为利润中心和成本中心,管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线,建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系,制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分控职责时,将管理责任落实到每位员工,员工既是责任者,又是管理者,通过自控、互控和专控形式,布防设卡、环环相扣,形成严密的控制系统。 在制度建设中,公司重点抓好“四查四建”:一是查历史上决策情况,建立科学的决策程序;二是查应收帐款及赊销情况,建立完整的应收帐款(货款)管理办法;三是查存货资金的占用,建立严格的采购、验收、储存管理制度,积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制;四是查各项成本费用的支出水平,建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划,并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用,公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程,进行认真调查、调整、反复计算分析;围绕总体目标,找差距、提建议、想办法,解决矛盾,制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括(1)以公司经营成果为核心的盈利预测,(2)以现金流量为基础的财务收支预算,(3)以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法,要求细化到可以具体操作,并能定量考核,列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中,要分析预算年度经济形势和市场供求变化,分析竞争对手,

用友ERPU案例分析

用友ERP-U8应用案例分析 目录 1企业简介 2 企业信息化建设目标 3 用友ERP-U8M软件的具体部署和硬件的配置方案 4 业务流程现状分析及用友ERP-U8M应用解决方案 5 实施效果分析 6 成功经验 1企业简介 1.1 企业基本情况 无锡电缆厂有限公司是一家建立于1958年大型国有企业。2003年公司成功改制为由国资委控股的股份制公司。企业地处太湖之畔,西临京杭大运河,东依沪宁铁路和沪宁高速公路,主导产品有二十八个系列、25000多种规格,主要有:钢芯铝绞线,绝缘架空线、交联电缆、塑力缆、塑控缆、橡套电缆、电焊机用电缆、电梯电缆、漆包圆(扁)线、玻璃丝包线、铜铝扁线、以及各类阻燃、耐火电缆、低烟低卤、低烟无卤电缆等,主导产品均为部、省优产品,并被认定为95~97江苏名牌产品。现有资产3亿,占地面积18万平方米,其中建筑面积11万平方米;现有人员1000余人,是全国电缆生产骨干企

业。各类产品能按IEC、BS等标准组织生产,企业获得ISO9002质量体系认证。销售收入7亿多 ,企业在全国同行业具有较高的知名度,信誉度和美誉度,各项人均经济指标居全国同行业较前水平,工业经济效益综合指数名列行业第三位。 1.2 组织结构图 1.3 企业经营管理情况 公司早期建立于建国初期,并在市场经济改革的冲击中得到壮大的,具有较高的企业管理水平,特别是在改制后完全按照现代企业制度运行。企业推行了先进的人力资源管理制度,做到了干部业绩考核,竞聘上岗,员工量化考核,能进能出,按绩效分配,形成了新的用人、用工及分配机制。在市场营销方面,在全国多个省市自治区建立了自己的营销网络及营销网点,在同行业中具有较高的市场商誉。在质量管理方面,完全按照ISO90002标准建立健全了质量保证体系。并建立了各类质量管理程序标准,相关管理制度,配置了满足产品要求的计量器具及检测手段。 通过多年的企业发展,现在,公司已经具备具备为超高压输电工程、大型变电站、大型电厂、大中城市电网建设和改造、以及大建设项目配套供应的能力和经验。具备了独立进行产品研制开发的人力资源及技术装备能力,具备了与之相结合企业管理软硬件装备水平及市场开发、营销网络。

全面预算案例

案例四北方制药厂全面预算管理案例 负责人:卢靓璟学号:14906215 一、背景知识导入 (一)案例背景 预算是计划工作的成果,是计划的具体数量说明。预算作为计划的具体体现的有效执行过程,也就是企业的经济资源优化配置的过程,是一种使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法。 (二)相关知识 全面预算中的业务预算和财务预算的预算编制期通常为一年,并与企业的会计年度一致,通常都是按年分季度编制。编制的顺序是先销售预算,然后以销定产编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售成本预算、销售及管理费用预算,同时编制各项专门决策预算,最后根据业务预算与专门决策预算编制财务预算。 二、数据计算过程 (一)数据来源 目前,北方制药厂只生产一种产品A,销售单价为7.5元,前三年的销量分别是80000件,100000件和120000件,即使按照预算第四年企业要实现的目标利润增长60000元,销售也要同步增长20000件销量达到140000件,销售额达到1050000元。(二)数据计算 一、业务预算 1 销售预算 计算公式:预计销售收入=预计销售量×销售单价 表格1

2生产预算 计算公式:预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量 表格2 3直接材料采购预算 表格3 北方制药厂直接材料采购预算 4直接人工预算 计算公式:预计直接人工工时=预计生产量×单位产品直接人工工时 预计直接人工成本=预计直接人工工时×直接人工小时工资率 表格4

5制造费用预算 表格5 表格6 表格7 北方制药厂预计需现金支出的制造费用计算表

6单位产品成本和期末存货预算 表格8 北方制药厂单位产品成本和期末存货预算 7销售成本预算 计算公式:销售成本预算=单位产品成本×预计销售量 表格9 8销售及管理费用预算 表格10 北方制药厂销售及管理费用预算

用友公司股利分配案例分析

用友公司股利分配案例分析 11春金融本 徐红梅 1144201200090 一、事件背景 用友软件分红方案每10股派现6元,2001王文京现金分红3321万!大股东王文京成为最大获益者。 王文京、苏启强于1988年成立的北京市海淀区双榆树用友财务软件服务社,最初的注册资本为5万元人民币。后于1990年3月正式组建为有限责任公司,同时更名为北京市海淀区用友电子财务技术有限责任公司。 1995年1月18日,用友组建成立用友集团公司,注册资本增加至2000万元人民币。 1999年12月6日,用友由有限责任公司变更为股份有限公司,注册资本最终增至7500万元人民币。 2001年5月18日,用友软件(600588)作为中国证券市场上第一家核准制下发行的股票,以每股36.68元的价格发行,上市当天该股最高摸至100元,收盘价92元,创下中国证券市场新纪录,王文京个人身价一度超过50亿元人民币。 中国软件业的风云人物王文京再一次成了媒体聚焦的对象。作为当年第一家核准制上市公司用友软件(600588)的最大股东,他在上市第一年的0.6元(含税)分红中得到了3321万元的红利。根据计算,用友软件出资8000多万元的大股东,一年分得红利4500万元,回报率高达54%,不到两年就能收回投资。而出资20个亿的流通股股东分得红利1500万元,回报率只有1.6%,需要133年才能收回投资。 二、分红资料

三、用友公司决定股利分配政策主要考虑问题 1、股东的利益 2、过多的现金分配 3、配股要求 4、市场信心 四、用友公司选择现金股利的理由及影响 动机: 1、降低公司股东与管理者之间的代理成本 2、传递公司的未来信息 3、满足配股要求 4、满足股东权益要求 5、降低企业现金持有量。 分析: 1、在市场监督不足情况下,股权结构分散的管理者将选择有利于自己而不利于股东的公司资源配置行为,如投资决策时会选择低风险、预期收益低的项目,而在现金流量充足的公司里,管理者可能采取过渡投资行为而获取个人利益。因此股东为了增加管理者任意分配资源的难度,股东可以通过增加现金股利的支付水平来减少管理者控制的现金流量。 2、高派现可以作为公司对外投资者传递信心的信号,但用友高派现后股份一路下滑,与实际理论相悖。 3、中国证监会对公司配股有明确规定,净资产收益率必须连续3年超过10%,净资产值较高而业绩平平的公司为了达到配股要求,常常采用发放现金股利的方法用友2000 净资产收益率为46.76% 超高发行价后预计净资产收益率为5.87% 高额派现后为7.0%,满足了目前新股增发或配股需三折平均收益率底线6%的规定,为再融资创造了条件。 4、由于公司未来的收入的不确定性,投资者更愿意得到实实在在的现金股利, 5、用友公司出现“钱难花”现象,现金投资收益率不高,大量现金滞压。

用友U8成功应用案例(家具行业)

U8成功应用在家具制造业 ——成都市双虎实业应用案例所属行业:120402 家具制造业 关键词:家具 一、 家具制造业行业特点 近年来,家具行业呈现高速增长的态势;家具业的经营模式逐步朝国际化、连锁化发展,同时也产生了一大批优秀的企业。同时,由于家具行业门槛较低,中小企业偏多,分销商忠诚度低,这些都给家具制造业的经营带来较大的压力。 我国多数家具生产厂家都是老板说了算,在财务管理、生产管理、销售管理、库存管理、进货管理、人力资源管理等环节上,没有相应的管理制度及措施,老板既是管理员又是设计师。管理方式简单、粗放,管理人才数量少、水平低,家族式管理、经验式管理、行政式管理现象普遍。 家具制造业普遍具备以下特点: 1. 生产效率低产品层次低 2. 缺乏独到设计抄袭模仿普遍 3. 品牌缺失形象模糊 4. 出口市场集中 5. 款式变化快、物料种类繁多 6. 原材料价格上涨带来的经营压力 7. 客户满意度不高,缺乏有效的客户跟踪手段 二、 家具业产品范围 卧房家具、厅房家具、餐橱家具、沙发及床垫、办公家具等。 三、 行业关键需求 规范基础管理: 在财务管理、生产管理、销售管理、库存管理、进货管理、人力资源管理等环节上,借助ERP规范管理制度和管理流程。

工艺流程复杂、规范性不够: 家具行业所用的材料特性差异较大,规则材料、不规则材料都被大量使用,特别是实木材料,本身是家具生产所必需的材料,但是受树木生长的制约,无法统一材料规格。这些因素给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都带来许多困扰。 定单型与库存型生产模式相结合: 订单中往往还会遇到产品编号与实物匹配的问题,同一款产品可能会随时更换材料、配件和产品组合方式。如:某一款式的沙发订单,一部份要求用红色皮、一部份用灰色皮,但是根据厂家和客户的习惯,对于形状、规格相同的产品通常使用相同的产品编号。这样一来,如何建立BOM资料、如何控制采购数量、如何确定领料的材料和数量……等问题就成为关键所在。同时,生产过程中的损耗及怠工难以控制;销售预测采用手工管理,历史销售数据需要大量的采集工作,且数据难以准确;仓库管理混乱,仓库及销售人员难以查询包装数、可配套成品数。 成本控制压力: 家具行业也越来越多的面临着成本控制的压力、交期的压力、品质的压力。企业管理实现电脑化与信息化,已经不是一个需不需要上的问题,而是一个必须上,如何上的问题。作为一个家具企业的领导者,如何通过引入信息化建设,达到提高企业管理档次,提升企业的核心竞争力的目的,成为关系到企业未来发展与生存核心问题。 四、 行业解决方案 U8标准产品满足家具制造业的关键应用,侧重于客户关系管理、财务和供应链的信息整合、生产过程控制和精细化成本核算。解决方案总体架构如下:

用友软件股利政策选择案例分析

DUFE 公司金融 学号:2014120249 专业:保险硕士 姓名:崔盼成

用友软件股利政策选择案例分析 保险硕士崔盼成 2014120249 摘要:股利政策是现代公司财务管理的核心内容之一。合理的股利政策有助于公司在资本市场中树立良好企业形象,促进公司持续健康发展。在上市公司的财务决策中,股利政策具有积极意义。本文着重对用友软件公司的股利政策及影响因素作了相关分析和论述 关键字:股利政策;每股收益;股利支付率;高派现; 1.公司发展历程 用友软件股份有限公司的前身可追溯至其创始人王文京、苏启强于1988年12月6日成立的北京市海淀区双榆树用友财务软件服务社,其全部的资产只是1台电脑,最初的注册资本5万元人民币来自于借款,工作场地为9平方米的租房。1989年,北京第一批私营企业的登记,1990年3月,用友登记了私营企业,同时更名为“北京市海淀区用友电子财务技术有限责任公司”。1990年12月和1993年7月,公司进一步扩大了资本规模,注册资本增加至500万元人民币。1995年1月18日,在原公司基础上组建成立了用友集团公司,注册资本增加至2,000万元人民币。1997年11月,公司注册资本再次增加到5,000万元人民币。1999年12月6日,经北京市人民政府批准,公司由有限责任公司变更为股份有限公司,注册资本最终增至7,500万元人民币。公司大楼为全智能大厦,占地1万平米,可容纳500人,是当时中国最大的财务及管理软件研发基地。 2.公司发行上市 1997年底,董事会决定1998年正式启动用友上市计划。在期间国家为了扶持高新科技企业,对于能够拿到科技部和中科院对高新技术企业“双高认证”的企业可以认可上市,之后用友通过了认证,并接着按上市要求进行了股份制改造。改造之后的用友注册资本为7,500万元人民币,北京用友科技有限公司、北京用友企业管理研究所有限公司、上海用友科技投资管理有限公司、南京益倍管理咨询有限公司、山东优富信息咨询有限公司作为股东分别持有用友公司55%、15%、15%、10%、5%的股份。 2001年3月16日,股票发行改革为核准制,用友成为第一家按核准制要求发行股票的企业,并于4月10日发布招股说明书。根据招股说明书,此次发行将发行流通股2,500万股,股票发行后,公司的注册资金为10,000万元,由以上五公司和社会公众出资组成。2001年4月23日,用友软件以发行价36.68元、市盈率64.35倍在上海证券交易所上网定价2,500万A股。通过上市用友募集资金达8亿多元,净资产从2000年底的8,384万元飙升10倍。 3.公司业务简介 公司是亚太本土领先的企业管理软件和企业移动应用、企业云服务提供商,是中国最大的ERP、CRM、人力资源管理、商业分析、内审、小微企业管理软件和财政、汽车、烟草等行业应用解决方案提供商,并在金融、医疗卫生等行业应

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出,企业实行全面预算管理,应当注意以下问题:一是不编制预算或预算不健全,可能导致经营缺乏约束或盲目经营;而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理,编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施;三是预算缺乏刚性,执行不力,考核不严,可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用,一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力,而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性,因此需要确定合理的预算目标。当然,预算仅仅是一种管理的手段,它也有一定局限性。为了有效做到预算控制,需将预算目标与企业目标相结合,并做到标准制定合理,信息反馈及时,同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来,受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡(将企业战略目标逐层 控制;7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目,企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控; 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析大会,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论,我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司(Wal-Mart)简称沃尔玛,是世界上最大的连锁零售商机构,成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心,而且已经成为美国的文化象征,每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时,公司就确立了三个信条:尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性,使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本,而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率,同时也可以形成有效的内部牵制机制,保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

用友公司国际化案例分析

用友公司国际化案例分析 一、公司概况 1)公司简介: 用友软件股份有限公司是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件、财政及行政事业单位管理软件、汽车行业管理软件、烟草行业管理软件、内部审计软件及服务提供商,也是中国领先的企业云服务、医疗卫生信息化、管理咨询及管理信息化人才培训提供商。中国及亚太地区超过150万家企业与机构使用用友软件,中国500强企业超过60%使用用友软件。 2)公司发展: 用友公司成立于1988年,长期坚持自主创新,致力于用信息技术推动商业和社会进步,以先进的产品技术和专业的服务成为客户信赖的长期合作伙伴。2001年5月18日,用友软件股份有限公司成功在上海证券交易所发行上市。 用友公司是亚太本土最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件、财政及行政事业单位管理软件、汽车行业管理软件、烟草行业管理软件、内部审计软件及服务提供商,也是中国领先的企业云服务、医疗卫生信息化、管理咨询及管理信息化人才培训提供商。中国及亚太地区超过150万家企业与机构使用用友软件,中国500强企业超过60%使用用友软件。 用友软件股份有限公司连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”,2010年获得工信部系统集成一级资质企业认证;2011年获“年度中国经济十大领军企业”、上交所“年度董事会奖”。“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。 用友公司拥有由总部研发中心(北京用友软件园)、南京制造业研发基地、重庆PLM研发中心、上海先进应用研究中心、上海汽车行业应用研发中心、深圳电子行业应用开发中心等在内的中国最大的企业应用软件和企业云服务研发体系和超过3500人的研发队伍。用友公司的100多家分子公司、3000多名服务专家、3000多家合作伙伴组成了中国管理软件业最大的服务生态系统。在日本、泰国、新加坡等亚洲地区,用友建立了分公司或代表处;在法国,用友与源讯合资成立云安公司,为欧洲、中东和非洲(EMEA)的企业用户提供从 ERP管理软件、财务系统到IT咨询的一站式创新型产品、服务和云应用。 3)公司定位: 以用友软件股份有限公司为主体的用友集团,定位于企业及政府、社团组织管理与经营

用友NC5.5全面预算与费用预算对比分析

用友NC5.5 全面预算VS费用预算 用友软件股份有限公司集团与行业解决方案事业部 NC产品管理部 2009-11-06

全面预算与费用预算的对比分析 很多一线的销售、顾问反映对全面预算和费用预算的适用情况不是很清楚,针对此问题本文特从产品功能、应用模型、升级维护、适用客户等方面做了一个对比分析。 1.产品功能对比 全面预算与费用预算公用一个基础数据平台,全面预算包含费用预算的所有内容。下表是全面预算与费用预算从产品功能节点上对比,主要有以下区别: 1)费用预算不能够处理预算合并业务。 2)对于预算编制过程中的“预算填制”、“审批上报”、“预算批复”,预算调整过程中的“预算调整”、“调整审批”、“调整批复”,版本管理中的“版本管理”,费用预算 没有独立的节点,全部通过“预算桌面”节点解决。 3)相对于全面预算,费用预算没有提供“预算编制-预算查阅”和“分析查询-数据追踪”的功能。

2.应用模型对比 从应用模型上,全面预算与费用预算有以下区别: 1)费用预算,应用模型的数量不能超过10个,而全面预算则没有此方面的限制。 2)费用预算,只能使用产品中预置的维度(预算主体、时间维度、币种、业务方案等),不能够自定义维度。 3)标准产品中,预置了一些费用预算应用模型,产品截图如下所示。

3.升级维护 在升级维护方面,我想大家最为关心以下两个问题: 1)费用预算可否升级为全面预算? 由于费用预算和全面预算公用一个数据平台,因此如果客户需要将费用预算升级为 全面预算,直接购买全面预算产品即可,费用预算的数据自动升级为全面预算的数 据。 2)费用预算可否进行产品版本的升级? 费用预算同全面预算一样,支持NC产品版本的升级。 4.适用用户 1)通过以上分析,费用预算适用于同时满足以下条件的用户: ?没有预算合并业务,或者有预算合并业务但比较简单不需要使用预算系统进行 预算合并业务处理的用户。 ?预算样表非常简单的用户,也就是说其预算维度只能是系统预算的指标维度

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