库存
库存
1．库存管理的目的
减少库存，降低库存成本，最求零库存，是企业“第三个利润源泉”的重点所在。
2．什么叫库存管理
根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。
3．什么是库存：库存是指处于存储状态的物品或商品。库存具有整合需求和供给，维持各项活动顺畅进行的功能。
4．库存的分类：
按经济用途分类：分为商品库存；制造业库存（例如：材料，在制品，半成品，制成品）和其他库存三类。
按存放地点分类：分为库存存货，在途库存，委托加工库存，委托代销库存。按库存来源分类：分为外购库存和自制库存。
按生产过程分类：原材料库存，零部件以及半成品库存，成品库存
按物品所处状态分类：动态库存，静态库存。
按经营过程的角度分类：经常库存，安全库存，生产加工和运输过程的库存，季节性库存，促销库存，投机库存，沉淀库存或积压库存。
5．库存成本：
订购成本：请购手续成本，采购成本，进货验收成本，进货成本，其他成本。
维持成本：资金成本，搬运成本，仓储成本，折旧以及陈腐成本，其他成本。
短缺成本：
6．库存管理在企业经营中的作用：
满足预期顾客需求；平滑生产要求；分离运作过程；阻止脱销；利用订货周期；避免价格上涨；准许业务营运。
7．库存在物流管理中的作用：(略)。
8．库存管理的类型：
按库存决策的重复性；按供应来源；按对需求量的知晓度；按对前置时间的知晓度；按库存系统的类型
9．库存管理指标体系：
库存资金周转率 = 全部供应金额/平均库存金额（次）；
服务水平 = 供应量 / 需求量 * 100%
缺货率 = 缺货量 / 需求量 * 100%
平均供应费用 = 库存系统年总费用 / 年全部供应额
库存管理技术
2004.01.20
库存管理中涉及到的几个主要业务包括：商品订货量的确定、盘点（循环盘点、总盘点），商品转库、调拨，脱销、断档商品分析，超过最大、小于最小库存预警，商品保质期预警、报长短管理等，以下是以单品管理为核心，对其中的几个主要内容进行讨论。
一、确定商品订货量
对商品库存控制的第一个环节是订货数量的控制，这是因为订货数量过大不但会造成库存的积压，增大奖金的占用，而且也造成库位的浪费，增大物流的成本。如果订货数量过少，则可能造成商品的脱销及断档，同样会影响销售，给企业经营造成损失。所以确定合理的订货数量对企业经营情况来说非常重要。一般由采购员在每天的上班后由系统自动产生建议订单。
只有当商品当前库存量〈（安全库天数）（日平均销售量）时才生成建议订货量。其中：
安全库存天数是订货在途天数。
日平均销售量=最近n天总销售量/n（n由企业设置，一般为30）
具体订货量按如下公式确定：
订货量=库存控制目标天数（日平均销售量+在批发量-当前库存量-再订单量
库存控制目标天数=订货在途天数+m
“m”由企业根据商品资金占用情况、商品周转天数、利润情况、订货费用（如：运费）、类别、保质期不同而确定。
从上面公式来看，当最近日平均销售量增大，而其它参数不便时，订货量增大。反之，订货量减少。
二、关于盘点
盘点是企业经常要做的重要工作之一，它的最终目的是为了保持商品的帐存数量与实际库存数量的一致。这是因为，无论是订货、库存上下限预警、库存水平分析、积压及断档分析都是以商品帐存为依据的，如果商品帐存数量不准确，势必会影响其它业务的正常进行。因此，商业企业中每个部门都随时（或半个月、一个月）进行一次循环盘点，每半年或最多一年进行一次总盘点。下面是对循环盘点及总盘点的业务过程进行介绍。
1、循环盘点
循环盘点在企业中应用非常广泛，它具有如下四个特点：
1）不用停业，也就是让顾客感觉不到你在盘点；
2）不会因为盘点给企业造成经济损失，同时声誉也不会受影响；
3）企业可以根据自己实力进行盘点，可以有针对性地盘点。也就是说：可以对整个商场进行盘点，也可以对某些部门、某些小组、某些类别甚至某个商品进行盘点。
4）循环盘点可以是随意的，也就是您想什么时候盘都可以。比如：当你对某一商品产生疑问的时候，你可以对它进行随时盘点。
循环盘点业务可以通过计算机信息管理系统进行。
下面以某公司开发的计算机盘点系统为例进行简要介绍。
第一步：生成盘点帐存表
我们知道，循环盘点可以根据商场的实际情况进行。盘点的单位可以是商场、库位、部门、类别、小组或一种商品。首先我们看到的盘点帐存表，提示是否将以前的帐存表删除，假如你上周盘过点，由于数量的差距较大，需要对此商品重盘，这时就要将上次的盘点表删除，你可以对一类或一种商品进行多次盘点，直到你认为盘准确为止。
盘点的日期系统自动生成，盘点范围是食品部、百货部还是针对每一个单品由用户自己定义。选择好盘点范围后按“生成”按钮，系统自动生成帐存表。可按“查询”按钮进入盘点商品帐存数量查询。在此可查询生成盘点表的商品编码、商品名称、所属部门、库位、经营方式、库存数量及盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点日期等等有关信息，在此可以打印盘点帐存表内容。
第二步：打印盘点单
在盘点单中包括的项目有：商品库位、所属部门、类别、商品编码、商品名称、经营方式、实盘数量及盘点日期，这里不输出商品的帐存数量。商品结存的数量不输出的原因有二个方面：①为了避免作弊，帐存的数量一旦告诉盘点人员，他就有可能按照机器里面的帐存去填写。②为了让盘点的实物负责人认真盘点，如有的盘点人员对盘点不重视，不能够认真准确地清点商品数量。一旦将帐存的数量告诉他，他有可能不去认真的盘了，就按照帐存数量去写。例如：上月的结存是10个，这一段时间累计进货是20个，销售是25个，结存是5个，如果将结存告诉他，由于他对盘点重视不够或者说在这里有作弊的行为。他可能不去盘点这批商品，而按照帐存的数写。那么等于给他制造了一个犯错误的机会。所以说帐存数不能告诉盘点人员。
第三步：盘点
盘点人员按照盘点单到指定库位清点商品，并且将数量填入盘点单中实盘数量处。使用盘点机进行盘点，可以采用二种方式：①输入商品编码及数量，②逐个扫描商品条码。
第四步：盘点单录入/审核
进入盘点单录入界面，调出对应的盘点帐存表，将实盘的数量录入进去。实盘数量你可以在任意一个时间录入。单据编号自动生成，盘点部门必须是已经生成盘点帐存表的库位、部门或小组。如果是使用盘点机进行盘点，这时需要将盘点数据导入到实盘数量处。
输入实盘数量后，要有权威部门来确认，就是有人负责检查或抽录入的是否准确，确保数量录入的准确，就可以审核生效。
第五步：生成盘点盈亏表
当需要盘点部门的实盘录入完以后，就可以生成盘点盈亏表，生成的盈亏表可以查询或打印输出。在此可以查询盈亏的商品库位、部门、小组、类别、编码、名称、经营方式、实际数量、帐存数量、盈亏金额及盘点日期等。需要强调的是这里只列出有盈亏的商品，例如：帐存是10个而实际是8个或12个，这些帐存和实盘不一致的商品全显示出来。帐存和实盘的数量相同的不显示，如帐存是10个实盘也是10个就不显示了，如：帐存是10个实盘也是10个就不显示了。对数量出入较大的商品还可以进行重盘，例如：帐存是100个实盘是90个，对于这样的商品需重盘，可以反复进行盘点。通过查询商品的盈亏数量，可以发现商品是丢失了、是盘错了还是录入人员录入错了或其他原因。
第六步：盘点记帐
盘点记帐是整个盘点确认的过程，这里还是针对商品有盘盈和盘亏的商品进行记帐。记帐后库存就发生了相应的变化。凡是有盈亏的商品列出商品编码、名称、实盘数量、帐存数量、成本单价、盈亏金额，通过盈亏了几个，每一个商品的盈亏金额都在盈亏的盘点记帐表里体现出来了。无论盘盈还是盘亏，如果有经销的帐，没有经销的帐，没有经销记代销。系统是这样处理商品盈亏的，一种商品上次结存是10个，在这段时间进货20个销售是25个，则结存应该是5个。但在盘点时候发现剩8个了，这说明盘盈了3个，这时只要进入盘点记帐模块，系统自动将帐存数量改为8个。库存记盘盈3个，增了3个经销库存，同时自动产生经销商品的入库批次号。相反，还举刚才的这例子，假设盘亏了，例如：一种商品上次结存是10个，在这段时间合计进货20个，这段时间的销售是25个，结存应该是5个。但在盘点时候发现只剩2个了。这说明盘亏了3个，这时只要进入盘点记帐模块，系统自动将帐存数量改为3个，销售数量改为28个。对于盘亏的商品系统视同销售处理，必须与供货商结款，因为丢失是本企业自己的管理问题，尽管商品丢了，也要给供货商结帐。这时在查询商品库存明细进、销、存的三级帐和批次进销存时，系统自动将盘亏的3个记录下来。
对于盘盈情况来说，盘盈金额取指定商品当前最小的批次进价乘以盘盈数量。商品盘亏了视同销售，对于商品无论是盘盈还是盘亏系统都应该可以查询。根据盘点虚实的情况、根据帐存与实盘数量的差来决定盘点是否记帐。对于商品数量出入较大的，建议查清原因，不要轻易的去记帐。因为选择记帐以后，系统会按照记帐的原则记帐，更改商品帐存数量，执行完记帐就无法再恢复复记帐以前的数据了。
2、总盘点
总盘点在流通企业中也有着非常广泛的应用，一般每隔半年或一年企业就要进行一次总盘点。总盘点是相对于循环盘点而言的，它有以下几个特点：
1）必须停业进行；
2）是对整个企业的所有商品进行盘点，其盘点对象范围是所有部门、小组，所有的商品；
3）总盘点一般要求企业停业。因此，会给企业造成经济上的损失；
4）总盘点是对整个企业中的所有商品进行清点。所以，避免了在循环盘点中由于商品摆放、拿乱引起的混乱，盘点数量更加准确；
5）总盘点也可以理解为某个流通企业内部同时进行的各个部门的循环盘点，如果企业比较大，商品品种超过几万种，盘点的工作量非常大。这就必须将它分成每个部门、小组的盘点，各个部门、小组并行进行，以提高盘点的效率。
从计算机管理角度出发，总盘点的业务流程与循环盘点相同。在总盘点中，分别按照不同部门或小组生成盘点帐存表，各自清点自己的商品，录入各自的盘点表，生成各自的盈亏表，盘点记帐，调整各自的商品库存。
三、商品周转率分析
在计算机管理中，可以指定时间段，按照商品类别、所属部门、小组生成商品周转率的排行。参考格式如表一所示：
注：既可以按周转天数排序，也可以按周转率排序。排序规则为升序或降序，可以只显示前n名或后n名的商品。具体公式如下：
周转天数=日期段天数*（1/2）*（期初数+期未数）/日期段销售量
周转率=1/周转天数
商品周转率反映了商品周转的快慢程度，周转率越大表明销售情况越好。因此，
越要及时补货，以防止脱销、断档情况的发生。所以在资金允许的条件下，可以适当增加其库存控制目标天数，以保证合理的库存。反之，可以适当的减少其库存控制目标天数。当然，增大库存控制目标天数必须同时考虑商品保质期及资金占用情况。
四、脱销商品分析
当采购员不能及时补货，或有大宗顾客购买，库存商品不足时就出现了脱销。因此，采购员要经常观察商品库存变化情况，以便及时补货。通过脱销商品分析可以对采购员进行考核。
高效库存管理模式和策略
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引言
库存管理是物流管理中的一个核心问题，如何实施正确的库存管理模式和策略，达到高效库存管理，是企业急需解决的问题。
库存管理的最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时成套地供应生产所需要的货品，又要保证库存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。所谓高效库存管理，就是既要保证企业生产不间断、有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的货品储备量。
一个企业要想对货品采取合理科学储备和降低存储费用的高效库存管理，就必须选用高素质的人；结合本企业的具体情况，科学而灵活地运用ABC分类法，确定最佳保险储备量；须有精确的计划，实现计算机控制和联网；优选分承包商，并建立友好而真诚的合作伙伴关系；对库存货品进行精确控制并按进出货品的合理工艺流程不断补充与完善。
1 准确控制库存货品
企业产品生产和新产品研发试制或其它领用过程中，都需要消耗掉库存的货品，同时根据计划采购的信息，又会有物料源源不断地补充进来。为了保证库存货品任何时刻的帐、卡、物相一致，就必须对货品进货、发用等一系列传递过程中的动态变化进行及时的微机输入运算和调整。只有这样，物资计划人员所查询的微机库存数据才切实可靠。当发现实物与微机帐不符合时，应及时查明原因，予以纠正。
要做到库存货品的准确控制，牵涉的内容比较多，具体有：
(1) 必须要有严格的货品出入库制度。
它包括验收(应准确、及时、单据完备)、保管(应合格存放、妥善保管、帐物相符)、发放(按质、按量、按品种规格及时发货)、盘点等四方面内容。为了使物资计划人员掌握第一手资料，便于准确控制库存货品，一般货品进、出库均需经过物资计划人员签字后，仓库及时办理进出库手续，同时输入微机记帐核算。做到在任何时刻，微机反映出来的数据与库存货品明细规格、品种数量相符。
(2) 确定货品的ABC分类及最低保险储备量。
在全部库存货品中，占库存资金75%左右、而其品种数仅占库存项目总数20%左右的货品被定为A类货品；占库存资金15%左右，品种数占30%左右的货品定为B类货品；仅占库存资金10%左右，而品种却占50%左右的货品定为C类货品。这就是说，A类货品需实行重点管理，对C类库存货品则无需进行精确控制；而对于两者之间的B类库存，则视企业具体情况，采用综合控制方法。
①根据长期生产储备的经验，提出A类关键货品的具体规格明细表和最低保险储备量。在这里要注意的是，A类货品可能好几个整机产品都需要，此时决不是所有产品的A类货品相加，因为并不是所有产品同时生产，只要考虑其中一个中批量的产品在正常批量生产中所需要的量即可。当A类货品需要量大时，因库中有此货品的"中批"储备量，因而可以立即催补订货，不至于延误生产。
②对于B类和C类货品，一般市场均能购到，市场不会太紧张。但与A类一样，相同规格品种的货品，只要安排某一种整机的批量生产储备量即可。
在ABC分类法中，最低储备量要考虑国产件和进口件的生产周期，以便综合考虑时间的安排。如果这三类库存货品所占的资金量能压缩到企业年销售总额的20%以内，就可认为此库存管理已达到理想状态。
(3) 实现计算机控制和微机联网。用计算机实现库存管理是高效库存管理一个很重要的标志。在编制采购进货计划时，一方面要考虑生产批量，同时要考虑当时生产所需货品的现有库存量。因此计划人员所操作的微机一定要与仓库的实物帐联网，只有这样才能反映实际库存信息。微机联网并进行货品管理还有一个好处，即正式生产的产品，其所需货品的单台定额已全部输入微机，生产任务需要多少台，只需将该产品单台定额数据乘上生产任务数量，微机上的货品明细表立即就能反映出来。仓库根据明细表，按品种规格备料发货。当某一库存货品低于保险储备量时，计算机即显示"报警"指示，提示采购人员立即发出订单。
2 让分承包商成为自己的仓库
高效的库存管理必须有符合要求的分承包方作为后盾，它是保证采购货品质量上乘、价格合理、服务及时与高效库存管理的外部条件。因此，确定分承包商必须经过选点调查、质量认定、小批试用、最后确认、批量供货等环节。在这个问题上要注意以下几点：
(1) 分承包商生产的产品质量应真实可靠，并有技术质量部门的人员予以鉴定评价。
(2) 其生产秩序稳定，生产状态良好。
(3) 价格在同类产品中属正常合理价位。
(4) 服务周到，重信誉，守合同，能及时按需供货。
(5)选择一个真正好的分承包商是不容易的。应建立一个相互协调、相互信赖、相互帮助、相互支持、平等关系的长期合作伙伴关系，没有特殊情况不应该拖欠货款。
(6) 通过紧密合作，最终达到使分承包商成为自己的"仓库"，真正做到按需调拨，提供所需货品。
(7) 分承包商一经确定，没有特殊情况，不要轻易更换。
(8) 为了预防意外，同一种货品应确定两个分承包商，并同等对待和发生供货关系，以便相互弥补和防止突发事件的发生而影响供货。
3 经常清仓、查库、盘点
货品库存管理是一种动态管理，也可以说它时时刻刻在发生着变化。因此，为了保证库存货品与计算机所储存的对应数据相统一，需经常进行盘点。只有这样，才能及时将帐物不符的调整过来，将积压超储的货品隔离开来，将损坏的货品办理相关手续予以报废。只有经过盘点才能发现问题，并对查出的问题予以分析处理，防止问题的重复出现，使高效库存管理得以顺利进行。
一般库存货品的储备方法有四种：
第一种是经常性的周期储备法。此方法的实质即为满足生产的储备，当所订货品进厂时，库存量达到顶峰，当一批生产任务领用后，库存货品达到低谷，再进货再发料生产，这样不断取用，周而复始。
第二种是保险储备法。它是为了预防产品生产任务波动时可能出现的货品库存供不应求的情况。此方法首先要确定保险储备的预计天数以及日平均货品需要量。
第三种是季节性储备定额法。此法是由于季节原因(如严寒导致河道封冻，致使运输困难等)必须储备生产所需货品，以便该季节到来时仍能正常生产。
上述三种储备方法一般适合于企业产品品种规格不多，能正常生产的货品库
存的控制方法。而对于当今市场多变，从事高科技、多品种生产的电子行业来说，已远远不能适应，唯有进行高效的库存储备才能应对这一变化。这也就是第四种库存储备方法。
在第四种方法中，首先根据对货品的需求量及ABC分类法，结合市场行情、供货情况、季节情况、其它突发因素，先确定一个最低保险储备量(一般按一个批量来考虑)，它是各种货品最佳储备量所占资金的总和(一般占销售额的15~20%)，并逐日进行控制。随着时间和经验的积累，再加上返回的信息，不断对库存进行调节，使之更趋合理，达到计划最优化。
当某个货品的需求量低于保险储备量时，可立即从库存中领用，同时立即订货补齐到保险储备量；若需求量高于储备量，此时仓库里只能提供其需求量的一部分，由于与分承包商有良好的合作关系，当订单一下，信息很快传入分承包商，该货品就可能源源不断地运来，从而不会影响生产。何况下达生产任务时，总有一个准备时间，这也足够考虑产品的衔接补缺。由于考虑的是多品种产品的生产，它随当时产品生产的品种及生产量的不同有很大差异，因此其储备量曲线是无规律的。
4 高效库存管理需要高素质的员工
高效库存管理归根到底还是人的管理，即使有完备无缺的高效货品库存管理方法，但没有高素质、高效率的员工，其管理也流于形式，见不到效果。物资计划、采购和关键库管人员尤其重要，这些人应该做到:
(1)思想素质高、责任事业心强、业务精通、工作认真负责、雷厉风行，视企业集体利益高于一切。
(2)对企业产品熟悉，对产品生产过程了解，对影响生产的关键货品、材料、元器件可能要出现紧缺的情况要清楚。
(3)对影响货品供货状况的市场行情要通晓，对国产货品和进口件各主要供应商的订货批量和供货周期要非常熟悉。
(4)对所管货品要精通其参数性能。
(5)能灵活掌握不同生产季节并根据产品不同生产批量，迅速计算、绘制订货批量和最小库存量的动态进货极限曲线值及对应的资金占用额。
(6)能灵活应用计算机操作查阅当时库存货品详细情况。
(7)具有真正经济管理的基础知识，若能精通外语则更好。
5 高效库存管理的注意要点
★配备必要的设备、仪器仪表
有些电子元器件需对参数性能进行配对，同时，为了对库存关键货品质量进行抽测，都需配备一定数量的检测仪器。如果企业条件许可，企业质检部门的IQC最好就设在电子元器件库房旁边或附近，从而减少测试设备、仪器的重复配备。
★为了保证产品生产的需要，又要保持一定的库存，还要注意：
(1)所需货品定额必须准确。
(2)对于易造成生产脱节的货品或厂家，保险库存量应适当增加。
(3)及时掌握市场货品供货信息和行情。对于快要停产或转产的货品信息(特别是进口件)，应尽快提供给技术人员，以便考虑代用品或更改设计。
(4)对国外进口件特别提醒以下几个问题:
①尽量采购国外公司在国内的真正代理商，这样"水货"就少，且能保证产品不会出现比较大的质量波动。
②同种规格型号但制造商不同的产品，其价格往往相差很大。切记不要吃价格亏而增加库存费用。
③进口件安排生产时一般考虑8周左右的交货时间。
★货物到厂需立即进行验收，及时入库、入帐并同步进入微机联网。
★每月至少一次应对库存货品进行盘点、评估分析并画出货品库存波动曲线，及时采取措施予以纠正。
★经过长期合作，产品质量真正得到保证，并从未出现过质量问题的，可以签订协议，予以免检。
★为了扩展高速订货渠道，网上订货是一个发展方向。
6 企业应用实例
为改善存货管理和采购预测，增加盈利能力，许多OEM厂家正通过构造新的业务模式，重新定义他们同分销商和CEM的关系。
思科、惠普和Artesyn等公司正进行战略转变，以确保他们的准时交货和按订单生产不会因最终产品销售或关键零部件采购而失灵。
CEM正越来越多地扮演库存管理者的角色。他们用于原材料、零部件以及成品的库存达数十亿美元或更多。这些公司已经深入到OEM的库存管理业务中。而一些顶级分销商也将从库存管理中解放出来，更专注于销售和技术支持业务。
6.1 思科公司增加库存数量
思科公司正在酝酿关键元件采购方式的重大转变，目前谈判正在进行中。这个通信业巨头已经开始自己采购更多的元件。
据称思科公司现有的采购模式对分销商(主要是安富利和艾睿两家)有严重的依赖。但自去年开始，他们的合作关系出现裂痕，因为当时元件特别难买。思科现正在考虑一种纯粹的"交钥匙"模式，在这种模式中CEM如Solectron或Celestica等可以自行采购关键元件并制造单板级产品。
思科公司承认他们已经积累了一些库存。他们提高了库存量，以更好地适应市场变化。思科公司目前仍然从供应商、两个主要的分销商以及外包厂家那里采购物料。
分销商行业有些主要公司正采用一种较新的财务核算方法，即"流动资金回报"核算法。这种核算方法可提供一种指引，判断对于一种业务模式，分销商可以投入多少流动资金来进行冒险。有人提出与库存管理相关的风险正在增加。
许多复杂的供应链战略需要更多的库存投入，比分销商以前投入的要多得多，为了做到这一点，计算投资回报时需要考虑总体情况。"
6.2 惠普集中管理后端库存
惠普公司从去年十月份开始探索一种零库存业务体系，并且从此改变了他们的二级分销渠道模式。在北美，惠普公司实施了其集成伙伴计划(HIP)，以改进与二级分销商的关系。
根据该计划，惠普同安富利的电脑市场部和艾睿的电脑产品分部(SBM)合作，惠普提供他们的Unix服务器以及存储系统等产品的库存及后勤支持，而分销商则负责市场销售、财务及技术服务等业务。
通过集中管理库存并承诺物流服务，惠普改善了库存周转率。安富利公司计划以每年投入4千万美元的服务投入取代每年4亿美元的库存投入。惠普这样做的驱动力来自于该行业产品生命周期较短以及库存问题，如某一分销商备有库存而另一分销商需要销售，或者库存在分销商手里而销售是直接进行的。"
HIP计划是一种新型模式，分销商与惠普是一种服务的关系，而不是传统的充当库存管理者的角色。安富利和艾睿只是在提供他们的传统业务。有所改变的是，实际的产品直接从惠普发运到二级分销商那里。
可以预见，无库存业务虽然处在初探阶段，但由于其巨大的效益，这一模式很可能成为行业未来发展趋势。
6.3 Artesyn借助分销商管理库存
因为产品制造的低效率和原材料成本增加等原因，Artesyn科技公司被迫调整2003年第一季度的财政盈利预测，从原来的8.55亿美元降到7.80亿美元，降幅达9%。
为了应付钽电容以及磁性元件在2003年度的预期短缺，这家电源产品制造商转向同安富利的集成材料业务(IMS)分部合作。安富利的IMS准备在中国、欧洲和美国的Artesyn生产厂开设6个厂内仓库。通过这种合作，Artesyn希望最终能够将运营和物料采购成本降低20%以上。通过合理预测，安富利能够将交货期由几周降至一到两天。
IMS将与Artesyn的MRP系统相连接，监视物料需求情况，自动补充库存。该分销商还将承担将物料从仓库发送到OEM的生产厂之间的运输费用。厂内库存以及库存积压所占用的资金由分销商承担。并且安富利对存货进行管理。
艾睿也为用户管理着几十个厂内仓库。该公司在2003年前三季度，通过厂内库存的销售额增长了50%。不过，尽管分销商提供的增值业务有所提升，但其核心竞争力还在于掌握和管理库存的能力。
事实上，安富利过去认为厂内库存业务在其总体业务中的比例将缩小，因为涉及到初始成本的增加。但是，现在的情况正好相反。这部分业务在安富利总体业务中的所占比例正在增加，因为最终用户意识到，分销是处理物料问题和提高库存反应速度的最好途径，从长远来看还能降低成本。
安全库存量的计算
安全库存量的大小，主要由顾客服务水平（或订货满足）来决定。所谓顾客服务水平，就是指对顾客需求情况的满足程度，公式表示如下：
顾客服务水平(5%)＝年缺货次数/年订货次数
顾客服务水平（或订货满足率）越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货成本就较小，但因增加了安全库存量，导致库存的持有成本上升；而顾客服务水平较低，说明缺货发生的情况较多，缺货成本较高，安全库存量水平较低，库存持有成本较小。因而必须综合考虑顾客服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系，最后确定一个合理的安全库存量。
对于安全库存量的计算，将借助于数量统计方面的知识，对顾客需求量的变化和提前期的变化作为一些基本的假设，从而在顾客需求发生变化、提前期发生变化以及两者同时发生变化的情况下，分别求出各自的安全库存量。
1.需求发生变化，提前期为固定常数的情形
先假设需求的变化情况符合正态分布，由于提前期是固定的数值，因而我们可以直接求出在提前期的需求分布的均值和标准差。或者可以通过直接的期望预测，以过去提前期内的需求情况为依据，从而确定需求的期望均值和标准差。这种方法的优点是能够让人容易理解。
当提前期内的需求状况的均值和标准差一旦被确定，利用下面的公式可获得安全库存量SS。
SS=Z
其中： ---在提前期内，需求的标准方差；
Ｌ ---提前期的长短；
Z ---一定顾客服务水平需求化的安全系数(见下表)
顾客服务水平及安全系数表
顾客服务水平(%) 安全系数z 顾客服务水平(%) 安全系数z
100.00 3.09 96.00 1.75
99.99 3.08 95.00 1.65
99.87 3.00 90.00 1.80
99.20 2.40 85.00 1.04
99.00 2.33 84.00 1.00
98.00 2.05 80.00 0.84
97.70 2.00 75.00 0.68
97.00 1.88
例：
某饭店的啤酒平均日需求量为10加仑，并且啤酒需求情况服从标准方差是2加仑/天的正态分布，如果提前期是固定的常数6天，试问满足95%的顾客满意的安全库存存量的大小？
解：由题意知：
＝2加仑/天，Ｌ＝6天，Ｆ(Z)＝95％，则Z=1.65,
从而：SS=Z ＝1.65*2.* ＝8.08
即在满足95%的顾客满意度的情况下，安全库存量是8.08加仑。
2.提前期发生变化，需求为固定常数的情形
如果提前期内的顾客需求情况是确定的常数，而提前期的长短是随机变化的，在这种情况下：SS为
SS=Z
其中： ---提前期的标准差；
Z ----一定顾客服务水平需求化的安全系数；
d ----提前期内的日需求量；
例：
如果在上例中，啤酒的日需求量为固定的常数10加仑，提前期是随机变化的，而且服务均值为6天、标准方差为1.5的正态分的，试确定95％的顾客满意度下的安全库存量。
解：由题意知：＝1.5天，d＝10加仑/天，Ｆ(Z)＝95％，则Z=1.65，
从而：SS= Z =1.65*10.*1.5=24.75
即在满足95％的顾客满意度的情况下，安全库存量是24.75加仑。
3.需求情况和提前期都是随机变化的情形
在多数情况下，提前期和需求都是随机变化的，此时，我们假设顾客的需求和提前期是相互独立的，则SS为
SS=Z
其中： Z ----一定顾客服务水平下的安全系数；
---提前期的标准差；
---在提前期内，需求的标准方差；
----提前期内的平均日需求量；
---平均提前期水平；
例：
如果在上例中，日需求量和提前期是相互独立的，而且它们的变化均严格满足正态分布，日需求量满足均值为10加仑、标准方差为2加仑的正态分布，提前期满足均值为6天、标准方差为1.5天的正态分布，试确定95％的顾客满意度下的安全库存量。
解：由题意知：＝2加仑，＝1.5天，＝10加仑/天，＝6天，Ｆ(Z)＝95％，则Z=1.65，从而：SS=Z ＝1.65* ＝26.04
即在满足95％的顾客满意度的情况下，安全库存量是26.04加仑
[物流知识]仓库保管奖惩制度及岗位职责(转载)
第一条目的
一、加强仓库保管员业务素质，提升仓库保管员的工作责任心,减少公司的损失,维护公司正常的生产、经营及管理秩序。
二、鼓励公司员工正确有效、长期努力的工作。
第二条适用范围
一、全体仓库保管员。
二、本办法适用于上海剪刀石头布家居实业有限公司、上海利欧家俱有限公司及其他相关连锁企业。
第三条奖励
一、奖励方式
1、嘉奖
2、通报表扬：一年内连续3次通报表扬计为嘉奖1次
二、奖励规则
1、嘉奖对象：业务超群、工作认真、克尽职守，在担任仓库保管员整年内盘点零差异的情况；
2、通报表扬对象：业务熟练、工作态度端正、在担任仓库保管员半年内盘点零差异的情况。
三、奖励标准
1、通报表扬：部门内部书面通报表扬；
2、嘉奖：奖励现金100~300元或等同价值奖品（依仓库保管员各自保管物品的种类及价值而定，具体奖励金额由各仓库主管及相关权限人决定）；
3、员工所受奖励与惩罚不可相抵。
四、奖励程序
1、员工有符合奖励条件的，由其所在部门主管及时提出申请，申请填写“仓库保管员奖励/惩罚申请单”，签核到部门最高主管，审批通过后交人资部；
2、奖金将由人资部向财务部门申请，之后交予员工所在部门主管进行发放。
3、凡获得奖励的员工，公司将予以全公司或部门内公告，并记入员工档案。
第四条惩罚
一、惩罚规则
（一）、甲类过失，作辞退处理，并向公司赔偿因此造成的经济损失。
1、故意或严重玩忽职守，造成盘点差异金额超过人民币5000元（含）以上的，给公司造成重大损失者；
2、记大过累计3次或在六个月中累计受到相当于2次记大过的处分；
3、乙类过失情形严重者。
（二）、乙类过失，记大过一次，并处以相应的罚金和赔偿金。
1、因玩忽职守，造成盘点差异金额在人民币2000元（含）以上，但小于人民币5000元以下者，给公司造成损失者；
2、丙类过失情形严重者。
（三）、丙类过失，记小过一次，并处以相应的罚金和赔偿金。
1、对工作态度随便、疏忽大意，工作中有失职失察之行为，且造成盘点差异金额在人民币500元（含）以上，但小于人民币2000元以下，给公司带来损失者；
2、丁类过失情形严重者。
（四）、丁类过失，视情节严重记申诫或警告一次，并处以相应的罚金和赔偿金。。
因工作疏忽发生差错者，造成盘点差异金额在500元以下的，给公司带来一定损失者；
三、惩罚标准：
盘点差异金额惩罚标准 5000元以上 2000元~5000元 500元~2000元 500
甲类过失★
乙类过失★
丙类过失★
丁类过失★
容许差异金额(+/-) 超出容许差异金额
门店 500/月保管责任人承担成本价的30%~60%
仓库 300/月保管责任人承担成本价的30%~60%
1、丁类过失：部门内部书面通报批评并按成本价承担30%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月工资中扣除；
2、丙类过失：部门内部书面通报批语并按成本价承担40%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月（或多月平均分摊）工资中扣除；
3、乙类过失：公司内部书面通报批语并按成本价承担50%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月（或多月平均分摊）工资中扣除；
4、甲类过失：公司内部书面通报批语并按成本价承担60%的损失，如所承担总金额超过其月工资的20%，将平均分摊到其下月（或多月平均分摊）工资中扣除；
5、员工如同时违反两项以上规定，将按“数过并罚”处置；如情节有轻重争议，由上一级主管判定为原则。
四、惩罚程序
1、凡违反以上各惩罚条例的，其所在部门主管须如实上报，申请填写“员工奖励/惩罚申请单”，依据第五条“奖惩核决权限”进行审批，审批通过后交人资部；
2、惩罚事宜将记入员工档案，小过（含小过）以上处分将在公司内部公告；
3、惩罚之金额将在当月薪资中列出，并在下月或多月工资中予以扣除。（具体做法见上第三点）
第五条员工若发生有本制度未列出之奖励及惩罚情形者，仍得由所在部门主管提出奖惩申请。
第六条本制度解释权归人力资源部，若有未列事宜或涉及员工其他权利、义务之约束事项，本公司得依实际需要另行规定之。
第七条本制度经呈报总经理核准后公告施行，修正时亦同。
编写：总办内控组日期： 2005年月日
审核：日期： 2005年月日
批准：日期： 2005年5月日
修订记录
日期修订人修订后版本修订原因
[物流知识]成品库岗位职责
成品库岗位职责
1. 库长
·仓库安全卫生管理，随时检查督导。
·仓库储位的规划，确保进出货效率。
·产成品交接入库管理，确保交接数量、单证准确，无质量问题。
·成品发货管理，并严格依据先进先出原则作业，确保品项、数量与单证一致。
·监督仓库每班交接作业，确保帐、卡、物一致。
·随时检查各库房存货状况，发现问题及时提报处理，确保存货品质。
·随时检查各仓库单证登记状况，确保货物进出库单证完整。
·成品总帐作业管理。
·定期进行仓库内部盘点及配合财务部门每月盘点，确保存货无差异。
·仓库日常问题处理及工作改善。
·指导及监督部门员工日常作业，确保公司管理制度贯彻落实。
·督导叉车驾驶人员作业，确保叉车驾驶人员依规范操作。
·督导辅助工工作，确保货物轻拿轻放。
·部属员工工作表现考评。
2. 总帐组长
·仓库系统库存帐管理。
·进、出货单证管理。
·库存盘盈亏监控与处理。
·与财务部门工作配合。
·作业日常问题处理及工作改善。
·组员工作指导与监督。
3.总帐员
·进、出货数据系统帐录入。
·备发货清单整理。
·不定期内部对帐与抽盘。
·单证整理存档。
4. 仓管组长
·收、发货作业安排。
·仓库卫生安全安排与检查。
·仓库储位安排。
·库存货卡进出货登记管理。
·仓管员交接班安排。
·库存盘点安排。
5. 仓管员
·成品入库作业。
·成品发货作业。
·成品换仓作业。
·库存成品日常整理。
·次品进、出、返修及报废作业。
·成品帐、卡登记。
·成品日常盘点作业。
6. 辅工组长
·负责依照要求进行货物搬运作业，做到货物轻拿轻放，摆放整齐。
·负责搬运工具保养维护，故障及时提报处理，确保搬运工具正常使用及清洁。
·负责仓库卫生清洁。
·日常作业问题处理及工作改善。
·组员工作指导与监督。
7. 辅助工
·依照仓管要求进行货物搬运作业，做到货物轻拿轻放，摆放整齐。
·做好搬运工具保养维护，故障及时提报处理，确保搬运工具正常使用及清洁。
·仓库卫生清洁。
外贸仓储管理
一、仓储业务计划管理制度
计划管理是仓储管理的一项基本制度。仓库实行计划管理，就是把仓库的商品储存计划与外贸的商品流转计划紧密的衔接起来，协调一致，在业务活动中坚持按计划办事，既可以防止到货多仓库拥塞或到货少仓库空闲；又可以避免生产、收购和出口商品不能及时进出库，影响任务完成。而且还有利于充分挖掘仓容潜力，提高仓库的使用效能，搞好经济核算。它是改善经营管理的一项重要措施。
仓储业务计划的编制，包括商品入库和出库的计划，要以各存货单位的商品流转计划为依据，结合仓库储存能力，编制年度、季度、月度的仓储业务计划。为了使计划切合实际，各存货单位应按规定时间向仓库或仓库主管部门提出下月入库、出库计划、仓库要及时召开有存货部门参加的平衡会议，检查上月计划完成情况和安排落实下月的储存计划。仓库根据仓储吞吐能力，结合生产、收购和出口任务的急缓，统筹兼顾，全面安排，以保证计划任务的完成。
二、仓储业务定额管理制度
仓储业务定额管理制度，就是用数字指标来表现在一定的管理水平和劳动生产率的条件下，对仓储业务提出的具体要求。合理的定额是考核仓储管理水平和经济效果的主要依据，是制定和实现仓储计划和财务计划的基础，也是职工的奋斗目标。加强定额管理，对于调动广大职工积极性，提高仓储工作的效率和质量，更好的完成外贸仓储工作的任务有着重要作用。
仓储业务定额的种类主要有：仓库面积定额、仓库储存量定额、劳动生产量走额、机械设备完好率定额、机械设备耗油量定额、苫垫物料定额、差错事故定额等。其具体内容分述如下：
（一）仓库面积定额
是规定合理地使用仓库面积的标准，也是正确地制定其他定额的基础。它包括仓库的可用面积利用率定额和可用面积使用率定额，制定这些定额，必须明确以下几个面积概念：
建筑面积。通常是指库房建筑面积。其计算方法是从库房外墙基丈量。长*宽的面积，楼库各层相加。
实际面积。即从库房内墙丈量。长调宽面积中减去障碍物建筑物（立柱、隔墙、楼梯）占用面积。
可用面积。即从实际面积中减去干道、支道、墙距、柱距占用的面积。
使用面积。即商品货垛实占面积。
1．仓库可用面积利用率定额
即规定出用以堆放商品的可用面积与实际面积合理比例，以便限制固定走道和墙距占用的面积。把可以堆放商品的面积充分利用起来。其计算公式是：仓库可用面积利用率 = 可用面积/实际面积*100％
2．仓库可用面积使用率定额
即规定出仓库实际储存商品所使用面积与可用面积的合理比
例。可以限制可用面积的空闲部分，提高仓库可用面积实际使用
率。其计算公式是：
仓库可用面积使用率 = 使用面积/可用面积*100％
（二）仓库储存量定额
包括单位面积储存量定额和日平均储存量定额。它是衡量仓库利用的指标，是仓库面积使用合理程度的标准，也是核算仓储收益和成本的基础。
1．单位面积储存最定额
即每一平方米可用面积储存商品的吨数。每平方米储存量越多，表明仓库使用率越高。其计算公式是：
单位面积储存量：
单位面积储存量定额能促使仓库保管员根据储存商品的特点合理安排仓位，改进堆码技术，及时调整，归并零星货垛，节约仓容面积。充分发挥仓库的使用效能，不断提高每平方面积的储存量。
2．仓库日平均储存量定额
即一处仓库和一个仓间每天应储存商品的吨数，其计算公式是：
仓库日平均储存量 = 单位面积储存量*可用面积*仓库可用面积使用率
（三）劳动生产量定额
主要是考核保管员、工人、司机的劳动工作效率和质量的指标。其中包括：
1．保管员工作量定额。是明确每个保管员负责管理库房（货场）的面积数。
2．工人劳动量定额。在保证安全质量前提下，结合机械化水平和劳动强度，按作业吨计算每个工人平均每天的作业吨数，按不同作业条件，不同的商品或不同的工种等分别确定。
3．机力作业量定额。按照机械功率的大小、作业条件等的不同，分别确定叉车、吊车、拖车、行车等每台每日（时）的作业吨数。
（四）机械设备完好率定额
即仓库每天可以正常使用的机械，占机械总数的比例，可按机械种类分别确定。
（五）机械设备耗油量定额
即根据机械设备的机种、功率，结合运距远近等条件，分别确定每台机械的作业吨或每小时耗油量。
（六）苫垫物料定额
根据不同地区、不同仓库的具体情况，确定各种苫垫物料的需要量，使用量和每年的耗用量。
（七）差错事故定额量
主要是指差错累计笔数占收货、发货总笔数的百分比。它是检查仓库的收、发作业是否准确，衡量仓库管理水平的重要指标，其计算公式：
差错事故率 = 差错累计笔数/收发货总笔数*100％
为了保证走额的实现，要把各项定额落实到仓间、班组或个人。同时，要配备专职或兼职定额管理员，负责统计和检查定额指标完成情况。考核、分析研究完成或未完成的原因，针对存在的问题，提出改进措施，推动仓储经营管理的改善。
仓库管理基本知识
仓库管基本知识 一、仓库管理的定义 1、所谓仓库，就是在产品生产或商品流通过程中因各种原因而使产品、物品暂时存放 的场所。它是暂时的临时的场所。主要作用就是保持生产的连续性。 2、仓库管理，就是对仓储货物的发放、结存等活动的有效控制，其目的是为伽也保证 仓库货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行，并在此基础上对各类货物的 活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物的数量、质量方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。 二、仓库管理在供应链中的重要地位 1、物料仓储是供应链中不可缺少的重要环节。 2、物料仓储能够保证进入下一环节前的质量。 3、物料仓储是加快流通、节约流通费用的重要手段 4、树立全新观念：库存就是负债与浪费 三、仓库管理目标、范围、要求、内容 （一）仓库管理的目标主要体现的方面 1、正确计划用料 2、适当的库存量管理 3、强化采购管理 4、发挥盘点的功效 5、确保物料的品质 6、发挥储运功能 7、合理处理呆滞 （二）几个基本问题 1、仓库管理的核心 2、仓库管理的范围 3、仓库管理的内容 4、仓库控制的要求 5、库存管理中的加强和注意 6、建立仓储管理内部合计控制 7、如何有效的控制物料 8、如何采购物料以满足企业生产和经营的需求 9、如何管理库存量以有效地支持生产。 （三）库存管理中的加强和注重 1、加强接货管理 2、加强保管管理 3、注重价值变化 4、注重物资维护与保养 5、减少不合理储存 （四）库存管理中通常存在的问题 1、标识不清 2、预算管理不到位，缺乏过程控制 3、库存品的分类不合理 （五）仓库管理的内容 1、一齐：整齐
库存管理(二)名词解释
库存：库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源 库存的作用：1库存使企业能够实现规模经济2库存能够平衡供给与需求3库存能够预防不确定性的-随机的需求变动以及定货周期的不确定性4库存在供应链中起缓冲器的作用5库存能够消除双方在地理位置上的差异 库存的弊端；1占用大量资金2发生库存成本3带来其他一些管理上的问题 库存管理的目标：就是防止超储和缺货，在企业现有资源的约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。在库存成本和服务水平之间寻找平衡 库存分类：按库存物品在生产过程中所处的状态分类：1原材料库存2在制品库存3维修库存4产成品库存按库存作用分类：1周转库存2安全库存3调节库存4在途库存 库存成本的构成：1购入成本2订购成本或定货费用3储存成本4缺货成本缺货成本：是由于外部或内部中断供应所产生的成本。当企业的用户得不到他们的全部订货时，叫做外部缺货，而当企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时，叫做内部缺货，外部缺货可导致延期付货成本，当前利润损失和未来利润损失。内部缺货则可能导致停工待料损失和完工日期的延误。 库存系统的组成：1需求是指从库存中提取物品以满足用户的需求。2补充定货：是指根据需求从供应商处定货并将物品存入仓库。3约束：是指管理因素或实际环境施加给库存系统的限制。 库存管理与控制问题分类：1单周期库存与多周期库存 2 独立需求库存与相关需求库存3（确定型库存与随机型库存 单周期库存一般只存储一次，这些库存消耗完了之后不再重新补充，因而也被称为一次性订货量问题。多周期库存需要多次存储，即前一批货物用完之前，下一批货物就需入库，在一定时间内周而复始地存储同样的物品 独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性 相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求 确定型库存与随机库存的对比与判断按库存的参数确定可以分为确定型库存与随机型库存。对于确定型库存而言，库存模型的参数是确定的。所谓确定是指物品的需求量是已知和确定的，补充供应的前置时间是固定的，并与订货批量无关。当这两个条件得不到满足时，确定型就不再适用。另一类模型是随机型库存，所谓随机型是指物品的需求量和补充的前置时间至少有一个随机变量。如果可以根据统计资料得出在任一给定时期需求量的概率分布，称之为概率型库存模型。 库存控制系统要素：1仓库所在的地理位置2订货批次和订货数量3运输4信息5管理 库存管理的过程：1确定需求：2存货识别与编码；3订货批量与订购时间的确定4服务水平与安全库存的确定5采购提前期管理等过程 服务水平是：指客户提出订单要求时企业能够满足客户需求的可能性。 库存控制基本决策包括：1确定相邻两次定货的间隔时间2确定每次定货的定货批量3确定每次定货的提前期4确定库存满足需求的服务率。 影响库存控制决策的因素：1需求特性因素2定货提前期3服务水平库存管理与控制的意义：1首先在于它把这些“合适”提供给客户的过程中能够起到重要作用尤其是合适的地点合适的时间合适的价格及合适信息。2其次库存管理对于企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本具有极为重要的意义。3再次在经济全球化的大趋势下越来越多的企业开始面向全球经营进行全球生产运作。4良好的库存管理可以为企业大幅度降低总成本为顾客提供更多的时间或服务价值从而为企 业增强竞争优势做出相当的贡献。 所谓预测，就是人们对某一不确定的或求知事件做出的预计与推测。从本质上看， 预测是以变化为前提的 预测的特点：1全局性2关联性3最优性4综合性5实践性 需求预测的作用：1需求预测是库存管理的基础2需求预测是库存决策的依据 预测的分类：一按主观因素所起的作用分类：定量方法和定性方法定性预测方 法包括德尔菲法，一般预测，市场调研，小组共识，历史类比等二按预测时间的长短分 类：长期预测，中期预测和短期预测 需求预测的内容：1数量2时间3频率4范围5可预测性. 影响需求预测的因素：1商业周期2产品生命周期 定性预测方法：1一般预测2市场调查（优点：1预测来源于顾客期望较 好地反映了市场需求情况2可以了解顾客对产品优缺点的看法也可以了解一些顾客不购 买这种产品的原因有利于改进与完善产品开发新产品和有针对性地开展促销活动。缺 点：1很难获得顾客的通力合作2顾客期望不等于实际购买而其期望容易发生变化3 由于对顾客知之不多调查时需要消耗较多的人力和时间。）3小组共识（优点;1简单易 行2不需要准备和统计历史资料3汇集了个主观的经验与判断4如果足够的历史资料 此法是一种有效途径。缺点：1由于是各主管的主观意见故预测结果缺少严格的科学 性2与会人员间容易相互影响3占用了各主管的宝贵时间4因预测结论是集团讨论的结 果故无人对其正确与否负责5预测结果可能较难用于实际目的。）4历史类比5德尔菲法 预测的一般步骤：1确定预测的目的和用途2选择预测的对象分析决定影响 需求的因素及重要性3决定预测的时间跨度短期中期还是长期4选择预测的模型5 收集预测所需资料6考虑和设定无法预测的内外因素7验证预测模型8判断并做出结 论然后做出需求预测9将预测结果进行实际应用10根据实际发生的需求对预测进行监 控。 市场调查法的优点：1预测来源于顾客期望，较好地反映了市场需求情况；2 可以了解顾客对产品优缺点的看法，也可以了解一些顾客不购买这种产品的原因，有利 于改进与完善产品，开发新产品和有针对性地开展促销活动。缺点：1很难获得顾客 的能力合作2顾客期望不等于实际购买，而且期望容易发生变化3由于对顾客知之不多， 调查时需耗费较多的人力和时间 预测应注意的问题：1判断预测中的作用2预测精度与成本3预测时间范 围和更新频率4稳定性与响应性 预测按时间长短分类：1长期预测2中期预测3短期预测 使用德尔菲法时必须坚持三条原则：第一条是匿名性，第二条是反 馈性，第三条是收敛性 定量预测方法；一时间序列分析法：1简单平均法2加权平均法3简单移动平均 法4加权移动平均法5指数平滑法 误差指预测值与实际结果的偏差 误差精度测量：1平均误差2平均绝对误差3相对误差平均值4相对误差绝对 值平均值5均方差6标准差 固定订货量系统的运行机制：每当库存余额降至订货点时，就发出固定 批量的订货。又称为连续系统。 固定订货量系统就是订货点和订货量都固定的库存控制系统。 固定订货量系统的应用范围：1所储物资具备进行连续检查的条件2价 值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资3易于采购的物资 固定订货量系统的采用方法1手法卡片法2双堆法 固定间隔期系统也称为定期库存系统，其运行过程为：每隔固定的时间就检查 库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。每相邻两次 定会时间的时间间隔是固定的。 固定间隔期系统的应用范围：1需要定期盘点和定期采购或生产的物资2具有相同供应来 源的物资3供货渠道少或供货来自物流企业的物资。 定量订货模型与定期定货模型的比较：1定期订货模型平均库存较大，以防在盘点期发 生缺货情况；定量订货模型没有盘点期2因为定量定货模型的平均库存量较低，所以该 模型适合用于贵重物资的库存控制。3对于重要的物资如关键维修零件，定量订货模型将 更适用，因为该模型对库存的监控更加密切，这样可以对潜在的缺货更快的做出反应4 由于定量订货方式下每一次补充库存或货物出库都要进行记录，用它进行库存控制时需 要花费的时间更长。 正态分布用业描述大多数生产制造企业的需求函数；泊松分布用业描述零售 范围内的需求函数。负指数分布则用于描述批发与零售范围内的一些需求函数 一次性订货模型研究在一个时期内仅仅采购一次或仅能安排一次批量生产的 物品的库存控制问题它适用于下列两类物品的库存控制：一类是偶尔发生需求的某种物 品，另一类是经常发生不定量需求的某种市场寿命非常短促的物品。 ABC分类的依据：通常是根据年使用费的多少来分类，对于费用支出高的物 料，可以给予最大的注意。一般是以库存价值为基础进行分类的。其他指标有：1缺货后 果2供应的不确定性3过时或变质的风险 ABC分类步骤：1将物品按年耗用金额从大到小进行排序2计算各种物品占用 资金额的百分比进行累计3按照分类标准，选择断点进行分类，确定ABC三类物品。 经济订货批量：EOQ也称经济订购批量，就是按照库存总费用最小的原则 确定发出的订货批量。D年需求量Q定货批量C每次定货成本P单价H年存储率 注意年定货次数等于D/Q 平均库存量Q/2手机公式 经济订货间隔期：就是定期订货系统中使总库存成本最低的订货间隔期，经济 订货间隔期决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按照固定的时间 周期进行的。 安全库存用来补偿在补充供应的前置时间内实际需求量超过期望需求量或实际订 货提前期超过期望订货提前期所产生的需求。 在下列情况下要保持较高的安全库存量已尽力避免缺 货？ 第一缺货成本高或服务水平要求较高 第二储存成本较低 第三需求量的波动较大 第四前置时间的波动较大 已知前置时间与可变需求量情况下的决策方法：期望值法边 际分析法 新设备备件库存特点：1新设备采购并使用，，其部件和整件的损耗是未知的 2新设备的起初的供应量的确定一般是根据制造商的建议来确定的3要确定新设备的备 件库存数量，必须掌握设备的故障发生率。 初期故障期，备件和元件的使用数量很高偶发故障期备件和零件的数量到 了“盆底”磨损故障期故障率急剧升高，对备件需求量 也比较大 逆向物流：利用物品的可追踪性（如通过条码）可以处理和计算退货。为了资源 回收或处理废弃物，在有效率及适当的成本下，对原料，在制品，产品和相关信息从消 费点到原始铲除点的饿流动和储存，进行规划，执行与管制的过程。
优化库存结构降低库存占用实施方案
优化库存结构、降低库存占用实施方案 当前企业物资仓储库存高居不下，库存资金占用严重，存货损失控制困难，影响企业现金流动，呆滞库存风险加大等问题迫切需要得到解决，作为物流领域的从业人员如何优化库存结构，降低库存资金占用，是当前工作的首要任务，结合工作实践对库存控制工作梳理了如下几条措施，希望对企业库存压降工作有所帮助。 一、加强物资需求计划管理、强化计划审核复核力度、努力提高计划准确率 1.库存增加的首要原因是因为计划提报依据不充分、不细致、管理不到位、审核不严格、计划准确率过低、主要负责人不重视造成，各级计划审核部门要根据生产建设用料需求实际，加强物资需求计划管理，严把审核关，确保计划准确率和到货物资领用率达到100%，此项工作的落实与执行列入主要负责人绩效考核体系，物资管理部门组织相关部门随时抽查，对没有落实到位的单位通报批评，并对主要负责人进行处罚。 二、加强平衡利库管理、避免重复采购、减少库存积压 构建MRP库存控制机制，要强化平衡利库管控，形成计划为主，采购和仓储协同配合的平衡利库工作体系，达到同一采购组相关人员共同参与利库的目的，避免重复采购，减少库
存积压。 三.深入调查所需物资市场供求情况、严控年度物资需 1 求计划集中到货、避免因集中到货造成库存积压 由采购部门对市场进行深入调研，形成市场物资供需分析报告，对已经完成招标的物资建立供货周期表，采购部门以供货周期分析表为依据，在避免缺货损失的情况下，采取年度计划按需到货的发货方式，避免因相关生产建设项目变更或取消造成库存积压。 四、编制物资采购作业周期指导书、有效指导计划提报和物资发运工作 根据物资采购流程相关节点时限，编制物资采购作业周期指导书，为用料单位计划提报提供时限依据，避免因计划提报不及时造成的缺货损失和计划提报过早造成的库存增加，减少缺货成本和仓储成本。 五、构建一物多码控制机制、确保物资编码的唯一性 应用物资ERP系统的企业，要立即开展重码物资清理工作，对库存物资数据进行优化，建立一物多码物资数据统计通报制度，以本企业物资数据为依据，编制通用物资编码使用手册，指导计划提报时物资编码的选用，让平衡利库的数据更加准确，杜绝因一物多码现象造成库存积压。 六、启动物资计划提报和物资主数据管理、物资消耗管理从
库存管理知识点整合
库存管理 一、库存订货1、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少，但是对于相应的怎样采购，怎样供应原材料有一定的影响。要保障采购物料与之相适应，可能采购频率增加订货量减少】 库存订货与生产计划有着密切联系。大批量生产方式往往与大批量采购方式相对应，当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压。 为了减少损失增加销售机会，企业生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式，虽然会增加订货成本，但库存成本却随之降低，同时能及时响应市场需求，增加了企业的市场竞争力。 2、改进措施（VMI\JIT） VMI：需要多少用多少，由供应商进行补货JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货 改进：采用稳定小批量供货方式，增加订货频率、减少订货量，缩短整个计划周期 3、如何实施JIT或VMI 和供应商共享有关的信息：包括生产计划、销售预测，供应商好安排补货实现小批量的送货（一）VMI：供应商根据生产计划准备存货，企业存货负担减少，供应商根据需要存货，库存量小量大带来风险由供应商承担 （1）VMI含义：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 （2）VMI给企业带来的好处：①减少库存资金的积压；由于物权属于供应商，采购方不积压库存资金②减少采购频率；供应方根据库存情况自行补货。③降低采购成本；资金积压减少，不需要多次采购，减少了采购成本。④保证及时供应：采购方根据需要提货，可以保证及时供应。 对供应商的好处：实施VMI后，客户更稳定，成本更降低，满足需求更有针对性。 （3）VMI的方式:在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货 （4） VMI实施方法：①增加一个简单的EDI/VMI 接口程序，使公司与供应商衔接。②由简到繁，可先运行一个库存模块，直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去。③建立良好的信息交流平台。④组建战略联盟，公司与供应商一起工作，共同解决相关问题。⑤采用合理的供应链结构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。 共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货。绩效库存：供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。 4、JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货（1）含义：在需要的时候，按需要的量，供应商生产提供所需的零部件。 （2）给企业带来的好处：①减少库存成本、消除浪费：理论上可以实现零部件的0库存；②保证及时供应：供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应；③生产提前期缩短：企业生产应变能力增强，生产柔性好；④降低废品率：减少零部件搬运，节约装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量 （3）实施方法：①在和供应商进行信息共享中（如生产计划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；②还需要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合作；③和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享； 二、库存管理 1、库存积压的原因（原因：预测不准确、生产的方式、服务水平，报幕清单问题。结合案例寻找库存的原因。等提前进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行适当的推断）①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存积压和缺货的现象。②由于生产批量过大导致库存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。③根据预测制定的采购计划，若与市场需求差异大，易造成原材料积压。④存货生产方式，易导致产成品库存。⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。⑥为满足客户要求（企业服务水平过高），产生大量的产成品库存。 2、库存风险：库存过多产生的风险。比如：过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积）风险：①存货时间过长引起产品变质，失去使用 价值；②对于时效性强的产品来说，一旦出现库 存就有滞销的风险；③库存导致资金占用，资金 周转不灵；④需要更大的存储面积，增加存储成 本。 损坏：①零部件库存成本增加；②零部件报废损 失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折 处理库存产品影响销售收入的损失。⑤原材料与 产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物 资，从而增加仓储成本。 3、生产方式的优劣（两种方式，按订单生产： 无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占 用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好 的话会导致订单无法及时完成。按库存生产：成 品、原材料、半成品都有。每种方式有各自的优 缺点：第一种按库存生产优点是前置期短，缺点 是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较 严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积 压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资 金占用比较少，缺点是等待时间长） 1）按订单生产：优点是无成品库存，主要是半 成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少； 缺点是等待时间长，影响服务水平；此管理模式 下，对原材料的采购与生产计划的制定至关重 要；若原料管理不好会导致订单无法及时完成。 2）按库存生产：主要是产成品库存；库存成本 大，资金占用多；优点是能及时相应客户的需求。 3）按订单生产：主要关注于生产过程、生产时 间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要 看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生 产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生产 要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度 4、如何解决库存问题（针对库存积压的原因逐 项提出解决方法，加强部门的协调沟通） ①提高销售预测准确率：通过对分公司销售预测 进行考核提高准确率，或者通过应用更先进的预 测软件进行预测②采用按订单的生产方式：会减 少库存积压和缺货的情况,降低库存成本；③根 据库存状况，不定期采取打折促销的方式，解决 库存物品积压问题；④加强对企业仓储工作管 理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失， 确保帐实数据相符；⑤公司可以出台短期的政策, 如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。⑥ 与供应商共享库存数据，使用VMI方式；⑦按物 料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有 效降低物料库存成本。⑧改变企业生产模式，使 其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存 成本。 库存周转率（周转次数）=销售数量/平均库存 平均库存=（期初库存+期末库存）/2 周转天数(库存周转周期)=时期/库存周转率 5、DP点（五点） 生产模式与DP点（按库存生产对应的DP点是 DP点1和2，按订单生产对应DP点3、4、5， DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP 点5是按订单设计，主要是在建筑行业） DP点改变对提前期的影响（DP点1的提前期最 短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期 越来越长， DP点改变了提前期会变长要说明原 因） 对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本 的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品 库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP 点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材 料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需 要最后的组装） DP点改变，提前期改变（DP点向上游移动，提 前期更长），说明原因；为什么成本发生变化， 说明原因 1）判断DP点（根据生产方式判断，是按订单 生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货 放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这 些产品的DP点一定是离客户最近的） 2）不同DP点之间的比较（存货重点不一样， 生产时间不一样，服务水平不一样） 1）DP2与DP3的比较①DP3按订单组装，DP2已 经生产并存货，②DP2有成品存货，DP3没有。 ③DP2与DP3两种都需要销售预测。DP3是零件 的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货， 通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。 2）DP3与DP4比较①DP4按照订单制造，零部件 的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生 产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品 设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计 划、生产能力、必要时的外包等。②DP3主要问 题在销售的预测、在零部件存货管理。） 总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装， 典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生 产。 3） DP点转变时的要求（生产模式的转变，管 理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要 进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全 库存的要求更高一些。DP4不需要销售预测，工 作的重点是得到订单。对供应方面的要求更高一 些） 4）不同DP点存在的问题 5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和 设计） 如DP2变为DP3对各部门的影响：（1）销售部门 还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好 与其它部门的沟通。（2）计划部门排定生产计划 的时间要短，并需要与供应商共享生产计划。（3） 采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准 备。（4）采购部门应和主要供应商保持更紧密的 关系。（5）生产计划的执行应比以前更严格，生 产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努 力。（6）物流部门应保证配货、发货过程更准确、 时间更短。 7、库存预测 1) 案例情况预测销量。案例中给大家一些数据， 用某种方法，比如用平均方法或加权平均来预测 销量 2) 根据案例提供的数据，计算库存量。告诉体 系的库存量，来计算平均库存 分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预 测，都要对其负责，考核预测精度。2、预测方 法：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测 的精确度比较差。获得的预测的信息里会有些问 题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好 预测 根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量 （预计客户的量、质量问题、破损问题） 根据案例情况计算库存量（原有库存是多少、新 进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存 量是多少。进的库存量-已销库存量-不能用的库 存量=现有的库存量） 分析预测的问题（为什么预测不准确，原因：预 测的工具、预测的责任、数据量少） 1）销售预测不准确的原因（数据资料不完整、 方法不合理、市场调查不充分）①产品决策制定 的仓促。比如产品的定价、对应的消费者群体、 产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考 虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；② 新产品质量与功能不完善。投入市场的新产品存 在质量或功能上的隐患，也会造成市场反应与预 测出入较大的状况③市场调研不充分。市场调查 报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结 果与实际销售情况发生较大误差；④市场定位不 准确。对产品的市场定位不准确或不合理，不能 引起市场对新生产品应有的关注；⑤市场细分不 明确（没找准目标消费者群体）等，使投入该市 场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不 佳。⑥风险防范意识不足，盲目乐观，在没有进 行小批量市场调研的情况下，大批量上市产品， 造成库存的损失。 2）预测准确率的计算 误差率=误差/实际销量=（预测销量-实际销量） /实际销量； 3）订货决策（和预测有关系，预测不准确就会 导致订货决策失误，造成成货积压。供应链的延 迟也会造成订货决策失误。）1)在新产品上市时 应注意运用定性方法与定量方法相结合来进行 预测，（定性的可以使用swot/波特五力模型， 定量的可以用指数平滑或加权）；2)要进行充分 的市场调查，对竞争对手进行认真详细的分析， 产品本身缺陷的分析；3)不应该盲目乐观，应冷 静的看待问题；4)与供应商签订灵活的订单协 议，以应对市场变化； 8、ABC分析1. 计算（1）根据用料或单价计算 总价值，然后按照总价值进行排序；（2）计算出 相应的百分比和累计百分比进行分类） 2. 分类结果（分成ABC三类，每一类所占的比 例、数量） 3. 进一步的策略（三类如何管理，对A类进行 集中库存，控制更加严密；对B类、C类进行分 散库存） 9、延迟制造1.生产模式（延迟制造主要就是把 产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近 越好，又称为大批量订制。大批量订制可以通过 延迟制造来实现， 好处：产品在没有出现分化的之前进行制造，既 可以进行大批量生产、降低生产成本、避免缺货， 同时能降低库存，满足消费者需求。） 2.原理（结合DP点的原理：DP2到DP3的管理）： 从库存成本、交货时间、与供应商关系及客户服 务水平来看 3.能实施延迟法的企业应具备的条件：1.生产技 术成熟、模块化高。2.设备职能化高，定制工艺 与基本工艺差别不大。3.产品生命周期短，价格 竞争激烈。 10、MRP MRP中的提前期（都是设定好的提前期作为一个 参数。供应商延迟供应生产或是提前供应导致材 料积压） MRP的机制：1.MRP系统的主要目标是控制库存 水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的 要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。 2.采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间 订货，维持可能最低的库存水平。 物流与供应链 一、仓储的一个环节盘点 1、存货准确率（是盘点的目的：实物与账目的 相符程度） 2、不准确的影响（对原材料：生产计划在执行 时可能会有问题，影响采购计划，库存量过大或 是短缺） 若（帐>实）时，①对产成品来说，客户订购某 产品，系统中显示有存货，但实际上存货数量不 足。而这个问题直到检货或发货时才能被发现， 错误若无法弥补就意味着无法实现对客户的承 诺，客户会产生不满和抱怨；②对原材料或零部 件来说，原本需要采购而没有采购，会造成生产 中断，导致生产计划无法完成。此外，③库存物 资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的 物资而实际没有，这也意味着企业资产的流失。 若原本不应购买而安排计划购买（帐<实），则会 使企业购买过多的零部件或生产产品过多，从而 造成产品或零部件库存量增加而导致积压。 MRP过程：订货或是不订货要先看现有存货， 需查询系统数据，根据数据来安排订货或是不订 货，这些数据就是盘点的结果 3、误差产生的原因（在仓库作业环节中：收货、 拣货、发货；仓库内部管理：安全管理、作业管 理，内部的所有作业环节都可能造成误差的发 生） 误差产生的原因：一是因为仓库运作的流程不完 善；二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没 有达到应达到的标准，这个标准就是零误差率。 如果发生收货时数量不符；作业时货物损坏、遗 失；拣货时品种数量有差异；发货或盘点时数量 清点不对等都会产生最终的差异 4、盘点方式的特点（周期盘点、循环盘点各自 的特点） 期末盘点：在会计计算期期末统一清点所有商品 的方法。使用要求：分区分组进行。特点：工作 量大； 循环盘点：在每天、每周清点一部分商品，一个 循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用 要求/特点：适用于价值高或重要物品。 二、物流效率 效率低下的原因（运输能力低：运输能力没有充 分利用，比如说运输计划的制定、线路规划、装 载量、车辆的闲置都会影响效率）根据案例给出 的内容判断效率低的原因 如何改进（根据案例描述说明效率低的原因进而 采取相应措施） 三、连锁零售企业 1、服务水平（零售企业和快餐服务企业还不一 样，零售企业：缺货影响了服务水平快餐企业： 缺货会影响，客户等候时间也会影响服务水平） 2、订货与补货（服务水平通过订货与补货实现， 订货与补货相辅相成） 3、第三方物流管理（通过第三方物流的管理来 实现补货，涉及到对第三方物流的管理和与第三 方物流的关系） 4、信息系统（组织的信息系统，第三方物流根 据这些信息情况进行补货，信息需共享，企业想 知道货物现在的位置什么时候到货都需要信息 系统的支持，它是实现其他环节的基础） 改进（实现数据的共享，与供应商的衔接，重视 第三方物流与其建立长期的合作伙伴关系，保证 在减少存货的情况下保持服务水平） 四、电子商务企业【当当、亚马逊、京东商城都 是做电子商务的企业】 1.顾客体验【【和传统的企业是不一样的，顾客 无法体验现场服务，那衡量购买愉快不愉快（电 商企业有没有竞争力）的标准：①订货的便利性， 商品是否齐全；②送货时间、送货人员的服务； ③付款的便利性、灵活性】 2.配送管理【电子商务企业主要是配送管理，能 够实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典 型的是北京地区京东商城的配送效率，实际上对 整个电商企业有很大的影响。对于电子商务企业 网络是一方面但主要在后方的管理，整个订单的 处理，整个配送的网络，配送的时效性和配送员 的服务态度，这是决定性的影响】 1)配送方式（配送网络、仓库、配送点，配送点 ——配送员——客户，仓库——配送点——客 户，仓库——客户） 2)配送时间的计算（收到订单开始，处理订单， 到仓库，仓库进行配货，货物到配送点，知道环 节计算配送时间） 3)分析问题，进行改进（物流方面的问题，订单 处理速度，配的时间如何、准确性，运输时间， 配送过程中的破损，配送时间过长。网络分布更 加合理，准确性增加） 五、物流网络优化 1)物流网络的变化，主要是指组织运作模式（网 点的设置，仓库的设置） 例如：设定的仓库，仓库增加或减少，整个区域 内，全国范围内，形成一个物流网络，把产品通 过干线运送到配送中心，再到国内的几个仓库， 仓库的数量变化配送半径减少，时间减少，前置 期减少，配送成本减少，仓库成本会增加，因为 仓库多了。反过来，很多企业调整配送区，缩减 仓库，仓库负责的范围变大，运输距离变长，运 输成本增加，前置期变长，仓库成本减少。物流 网络的变化，以及变化带来的影响。 2)网络变化对企业的影响（从前置期和成本的角 度看，物流网络越密集，前置期越短，成本越高。 为什么？网络越密集，存货点越多，整个安全存 货增加，造成库存成本增加，库存其他的费用也 相应的增加，运作方式的变化，企业收到订单后 检查分配到网点，网点收到订单后进行处理，订 单经过的流程更多一点） 六.物流的自营与外包 外包的优势与劣势物流管理有所涉及到行为 优势、资产规模的减少。（物流企业管理） 优势：集中精力提高企业核心竞争力；提高效率、 降低成本；劣势：交易成本比较大，资产规模减 少 外包的选择：业务让谁来做，如何选择的第三方， 每个单位都有优势、缺点，大家要全面了解规模、 实力、客户情况、资质、以前的经营情况。人员 素质等。考虑外包商的因素比较多，主要考虑因 素：报价、企业规模情况、客户情况、人员情况。 七.物流流程改进 流程的环节。我们根据案例的描述确定企业的整 个流程、环节。可能是个比较大的程序，进货、 生产、取货，或是某个采购流程、仓储的流程， 把这个流程描写下来。 发现的问题。我们根据案例的描述介绍了现象， 你觉得这些现象不正常，不合理他就是应该有问 题的，怎么来解决，想一些有效的解决措施 解决措施。解决措施只要能针对解决这些问题， 这些措施都是有效的。 采购管理 一、加急采购（需要时间可能推迟原定时间） 1. 如何应对加急采购？①与供应商沟通，缩短 交货时间；②调整运输方式，减少运输时间；③ 与客户的沟通和协调，与组织内部其他部门的协 调） 2.供应商本地化的考虑：更换供应商应注意的问 题；更换供应商的程序：先考察供应商，如何谈 判、招标使用，供应商的使用；稳定后大批量使 用，供应商的选择，怎样选择比较合适的供应商： 对供应商详细评估，换供应商后的磨合问题。供 应商本地化的好处是时间更短，成本降低，注意 供应商是否能够满足要求；更换供应商注意更换 供应商的成本，从采购流程的角度，从供应商选 择的角度考虑） 二、采购管理 采购职能的变化，根据案例的实际描述进行分析 （供应源搜寻，供应商选择，根据案例的描述来 看，采购职能发生变化，包括采购物品范围的变 化） 采购KPI（分析案例的描述中企业对采购的要求 是什么，分别注重哪几个方面，来设定KPI，采 购服务的指标等，设定的指标，不仅要有名称， 还要给出明确的定义，说明为什么要设用这个指 标考察采购） 三、采购模式 集中采购：是把采购工作集中到一个部门管理。 1.集中采购的优点：①可使采购数量增加，提高 与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良 好的服务。②采购方针比较容易统一实施，采购 物料可统筹安排。③采购功能集中，精简人力， 便于培养和训练，降低采购成本。④可综合利用 信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息 源。 缺点：①采购流程过长，时效性差②采购与需求 分离，难以准确了解内部需求③不能满足紧急订 单的需求； 2.分散采购的优点【就是集中采购的缺点】 3.订货频率与订货量【根据案例的描述，企业之 前可能订货频率小，订货量多导致库存积压】【订 货频率和订货量之间的关系：订货频率高，订货 量就降低，库存成本也降低，但是订货成本可能 就会增加；订货频率低，订货量就增加，订货量 增加，存储费用增加，库存成本就增加】 订货批量EOQ=√2DC/H=√2DC/PF 订货次数（频率）=D/EOQ 最低库存总成本=D*P+Q*H/2+D*C/Q 单位存储成本H=PF 订货批量大、订货次数少（频率低），这样总订 货成本低，但存在原材料积压风险，易增加存储 费用，导致库存成本增加； 订货批量小、订货次数多（频率高），这样总订 货成本升高，库存成本降低，但易导致原材料短 缺。注意：有数量折扣的经济批量 这个事先规定的优惠数量标准,称为折扣点。 当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折 扣点时，自然获得折扣，无须再分析。 当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批 量时，就要用总成本公式来计算比较两个方案 （ EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量）， 以总成本最低的方案，来决定是否加大订货批量 以获取折扣。 4. 影响采购模式的影响因素：①是要采购的物 品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中 采购；价值高的适合集中采购②跟它的组织形式 相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同 的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就 需要分散采购。这部分就要求对案例中的采购形 式进行评价。）③考虑供应商位置，根据产品的 地域特点，一般情况下属于本地供应商或运输条 件受到限制的产品由工厂自行采购。④考虑供应 风险，供应产品的采购风险较大时由集团统一采 购。 四、采购管理存在的问题 1.采购管理职责分工问题【采购人员没有负担相 应的职责，而是由别的部门来承担了】 2.对采购的绩效管理问题【采购活动本身没有良 好的绩效考核，相应的指标制定不是很完善，指 标单一，可能只考虑价格导致其他问题，考核数 据不完整没有足够的信息进行考核，不做考核 整个表现就会比较差】 3.对供应商管理问题【没有进行管理供应商的 评估、选择，后期又没对供应商工作完成进行及 时反馈】 4.采购人员的技能问题【采购人员学历经验专 业资格差，与供应商谈判技能差专业技能比如 成本分析能力差，这些都导致采购活动的效率 差】 相应的改进措施：①划分采购职能，采购部门职 能的调整②组织结构的变化，比如说给采购活动 设立考核指标体系，数据的收集，数据库的完善， 能够对采购绩效进行必要的管理，完善采购绩效 整个流程③部门的管理，设立管理流程，从供应 商的选择谈判签合同绩效的管理整个有效体系 的活动④技能问题：进行内部外部培训，内外部 选拔采购人员，找到对技能进行提高的方法 5.为避免采购人员的职务渎职问题，企业可采取 的建议：（1）采购程序公开，如采购物品数量和 质量的指标，参与供货的客户，价格，结果（2 加强企业的行政监察力度（3建立完整的财务审 计制度（4完善企业各项管理制度（5建立一套 科学的采购人员绩效考核和奖励方法。 五、采购物资的分类 1.采购象限矩阵: 瓶颈物资:1.关注降低风险2需要扩大寻缘范围 3.如需要，使用二个供应商，避免风险 4.长期 定期合同 关键物资:需要和少数关键供应商结成战略性长 期合作关系
零库存的概念
零库存管理概念(Zero Inventory Management/Zero-stock Management) 零库存管理 它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。 实现零库存管理的目的是为了减少社会劳动占用量(主要表现为减少 资金占用量)和提高物流运动的经济效益。如果把零库存仅仅看成是仓库中存储物的 零库存管理 数量减少或数量变化趋势而忽视其他物质要素的变化，那么，上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，不存在库存货物，但是，从全社会来看，由于仓储设施重复存在，用于设置仓库和维护仓库的资金占用量并没有减少。因此，从物流运动合理化的角度来研究，零库存管理应当包含以下两层意义：(1)库存货物的数量趋于零或等于零；(2)库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。 国外 国外企业零库存管理对中国的借鉴 虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作: (1)转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。 (2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。 (3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道
国内外库存管理现状分析
国内外库存管理现状分析 一、概要库存管理是指在物流过程中商品数量的管理，过去认为仓库里的商 品多，表明企业发等则认为零库存是最好的库存管理。库EMBA、CEO12篇及达、兴隆。而现代管理学如MBA 存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过分降低库存，则会出现断档。根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成//出库类型、入本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情分类情况等不同的统计分析信息．通过对批号的跟踪，实现专批ABC/超储情况、况、短缺. 专管，保证质量跟踪的贯通。目前在国内的库存管理模式多种多样，以下将会详细讨论一些国内外的库存管理模式。二、国内现状及分析：现阶段部
分国内的企业已经对各自的库存管理作出调整，有很多因此受益的案例。但。天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%大部分中国企业的库存周期长达51814%，在美国，有些企业库存周期只有从物流成本构成看，中国物流管理 成本占总成本的。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业3.8%天，也就是说美国只有作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来整体的物流规划能力的经验尚不足，由于我国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，实行。并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理，直接导致了仓储和库存成本居年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于6020世纪高不下。但从信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入 中国，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。国内的库存管理模式比较经典的就有老板电器。老板电器在继白色家电之后，中国 IFA正在德国柏林举行的日，9月2年家电产业又一个品类夺得了全球销量第一的桂冠。2016展上，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的一份全球自有品牌 吸油烟机调查数据显示，，居全球第一。这是中国厨房电器产5%2015年品牌零售量占全球市场的老板电器吸油烟机多年以来，第一次出现问鼎全球第一宝座的企业。老板电器在“高手云集”的全业发展30球品牌巨头中脱颖而出，依靠的不仅仅是自身的产品品质、品牌竞争力，或者单纯靠产品卖点和低价策略打开市场，其自身的库存管理模式也是成功的一个重要因素。老板电器在每卖出一台产品之后，无论是线上线下，实体店或网上平台，老板电器的总部都会同步接收到销售信息，同时总部会及时汇总各销售网点的销售现状，并反馈出各个销售网点的缺货账单，不仅会根据每个销售网点的需求进行配货、发货，而且还会汇总给生产部门，生产部门会根据实际的需求量生产所需的产品，而不是某一个销售季度卖好就多多的生产产品，造成库存积压，同样的也不会造成大面积的缺货现象而影响销售。可以说，老板电器的库存管理是现代化库存管理的智慧的体现，不仅依托于信息时代的讯息同步速度，而且其先进的库存管理理念也是至关重要的。要知道很多的企业在看到自家的产品卖好之后，都会大肆的生产产品，这样总是会有库存积压的风险，从而企业的流动资 金被套住给企业造成一定的影响。而老板电器的先进库存管理理念让其受益匪浅。仔细分析老板电器公司的库存管理体制，我们会发现很多的细节让人受益匪浅。首先是总部会同步各个销售网点的销售信息，然后根据每个销售网点的需求进行配货、发货。这样做不仅能够保障对每个销售网点的供货量，确保其不会断货，与此同时也可以根据不同时段的销售状况作出相应的销售政策调整，作出相应的奖励或者惩罚，并发现销售地方总公司可以及时根据具体情况作出相应的调整，如果销售网点不能单独解决，的细节问题，确保大多数销售网点的正常运转，让各个环节的效率值大大提升。现阶段顾客很注重实体闭环模式，打造一个覆盖 O2O体验，销售网点的信息与总部的即时互动，总公司可以开展闭环体验意在将线上的营O2O实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系。老板电器的销、宣传、推广形成客流引到线下去消费体验，实现交易，然后线下的用户消费体验再回到线上形成一种反馈。简单来说，就是从线上到线下，然后又回到线上。此次老板电器上海站模式，年老板电器即开始探索O2OO2O活动，采取的是线上预约，线下体验的模式。早在2015布局渠道多元化战略，在杭州启动了全国百个厨源烹饪文化体验馆发展计划，进一步升级了并与线上无缝衔接打造了一个线上