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海尔与格兰仕:两种经典模式

海尔与格兰仕:两种经典模式
海尔与格兰仕:两种经典模式

在经营策略上,它们各走极端:一个强调品牌,一个宁愿“贴牌”;一个多元扩展,一个专营一业。为什么看来截然相反的企业战略却都能获得成功?

砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度,而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。

海尔将品牌战略发挥到了极致;而格兰仕则采取了一种几乎完全相反的战略----贴牌战略。至少在现阶段看,“贴牌”战略与品牌战略各领风骚。

格兰仕走向微波炉产业的过程,其实是一个专业化的过程。海尔虽然以多元化著称,却也不违背规模经济的规则。事实上,海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时,才向其它产业扩张的。

海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上,它们各走极端:海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一;格兰仕则以低成本制造取胜,而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式怎样不同,重要的是,它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口的排行榜上,海尔名列第一,格兰仕则紧随其后;在销售额的排行榜上,海尔以406亿元高居榜首,格兰仕也以56亿元位居第七。

一个强调品牌,一个宁愿“贴牌”;一个多元扩展,一个专营一业。为什么看来截然相反的企业战略却都能获得成功?面对这两个值得仿效的楷模,如果我们不想东施效颦的话,就不能不探究它们战略后面的经济机理。

两种模式,一样成功

海尔和格兰仕选择了今天这样的模式,也许并非经过事前的深思熟虑,而和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的1985年,张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的六七年间,海尔完善了全面质量管理,形成了一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上,海尔在90年代初提出了其特有的所谓OEC工作法,即全方位全过程的控制和管理,被概括为著名的“日事日毕,日清日高”。在销售方面,海尔推出星级服务概念,以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发,与OE C工作法三位一体,组成了一个高效率、高品质的运营体系。以这样一个系统为基础,并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传,品牌的创立和提升是水到渠成的事。此种系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台,并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台,海尔开始了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段成长。

再来看格兰仕。它从一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业转产而来。1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉,当年产量为1万台,成为首批进入该行业的国内企业。1995年,行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购,由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机,突破蚬华对其的压制,当年产销25万台,市场占有率达25%,跃居行业第一。当年年底,松下在业内突起,市场占有率一度超过格兰仕6个百分点,格兰仕发动价格战夺回市场。1996年格兰仕将其产品大举降价40%,市场占有率升至近35%,超出松下2倍多,行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把价格战当作微波炉产业的行规,先后7次发起价格战。2000年,格兰仕在国内的市场份额已达70%。

海尔和格兰仕的故事说明,企业的成功之路并非只有一种模式。具体采取哪种战略,部分地取决于企业在历史中所处的特定环境,即经济学家常说的“路径依赖”;部分地取决于企业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度,而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。当然,最后的成功还有赖于根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。

品牌贴牌,各有千秋

所谓品牌战略,就是利用品牌创造了差异化的产品形象,从而减弱或避免了同类企业的竞争。由于品牌具有市场价值,品牌战略又多具有产品多元化、以及产品定位于中高档的特点。

看一看海尔,就知道这一品牌战略怎样被发挥到了极致。在奠定了海尔品牌的基础以后,海尔就开始了其多元化的过程。在90年代期间,海尔逐步成为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。纵观海尔并购及多元化的整体绩效,其中部分产业或产品极为成功,如空调、洗衣机和电热水器等,其市场占有率与其原有产业----电冰箱一样,均达到国内领先的地位;而黑色家电如彩电情况稍差,只做到同行业第二的水平。其主要产品如空调、冰箱、洗衣机、电视等的定价,多处于同类产品的高端。到2000年,“海尔”的品牌被估价为330亿元,仅次于439亿元的“红塔山”而居第二;到2001年,海尔的产品已达69个大门类10800多个品种。

一旦品牌建立起来,聪明的企业家会看到,虽然建立品牌会付出一定的代价,但这一代价会随着售出产品的增多而被分摊;售出的产品越多,每个产品分摊的份额也会越小。他还会看到,因一种产品而建立的品牌,由于质量、可靠性和售后服务是超越特定技术的,也可以应用于其它产品,他就能更充分地享受建立品牌所带来的好处。张瑞敏砸了冰箱以后,就无需再砸彩电和空调了。因此多元化是品牌战略的合乎逻辑的结果。

格兰仕则采取了一个几乎完全相反的战略----贴牌战略,即为了占领外国市场不惜将它的产品贴上外国企业的牌子。格兰仕的实践告诉人们,并非只有品牌战略才能成功,企业的战略空间是很宽阔的。当然这里应该指出,不采取品牌战略并不意味着不重视产品质量、可靠性和售后服务,而是战略重点不依赖品牌而已。那么,是什么使格兰仕取胜的呢?简而言之,一是价格弹性,一是规模经济。

所谓价格弹性,就是通常所说的“越便宜越多买”,或“越贵买的人越少”,在经济学中则较严格地表达为价格每降低1%,销量会增长百分之多少。如前面所说,1996年格兰仕降价幅度高达40%,而其销量却从1995年的20万台猛增为65万台,为上年的325%,格兰仕获得了巨额收入。格兰仕还通过历次降价运动,把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品,推动了市场的高速扩容。

所谓规模经济,这里主要指生产的规模经济,即随着产量增加单位生产成本不断降低的特性。微波炉行业的最小生产经济规模约为100万台,格兰仕达到此规模大约是在1996年-1997年之际,而业内企业大多数至今仍未迈过这一门槛。可以想像,1996年格兰仕大幅降价时,不仅因销量大增而获益,而且因销量增长带动产量增长,而获得走向最小经济规模时单位成本大幅下降的好处。

凭借较高价格弹性和明显规模经济的支撑,格兰仕模式的外在形式就是价格战。动态地看,格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶,每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后,就及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润,既会“挤走”一些竞争者,也会“恐吓”潜在进入者,还会逼着现有的竞争者让步,为格兰仕腾出了新的市场空间。

进行价格战的低价战略恰恰与重视品牌的定价策略相反,后者多是把价格定在高端。因此即使格兰仕的品牌有市场价值,由于与低价战略冲突,至少在现阶段也暂时不能获得这一品牌差价。涉及到外国市场时,由于其品牌显然还在形成阶段,为实行低价战略而放弃品牌并无太多牺牲,因而“贴牌”也就顺理成章。至少在现阶段看,格兰仕的“贴牌”战略与海尔的品牌战略各领风骚。

专业化与多元化,孰优孰劣?

格兰仕走向微波炉产业的过程,其实是一个专业化的过程。当然,格兰仕的规模经济不仅仅是生产的规模经济,还有销售的规模经济和技术开发的规模经济。微波炉的销量越大,分摊在每一产品上的广告费用、销售成本和技术开发费用就越少。然而,后面这几种规模经济也适用于多元化的企业中。例如一个品牌广告可以覆盖企业的多种产品,一个销售网或售后服务网同时用于多种产品可能更为经济。这时,规模经济与范围经济在概念上有些交叉。范围经济是指一个企业同时生产多种产品,比这些产品分开来在不同的企业生产时要更为节约。反过来说,在对多种产品的生产、销售和研发中,必有资源是共享的。可以说,范围经济是一种更为深层的规模经济。所以,海尔虽然以多元化著称,却也不违背规模经济的规则。事实上,海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时,才向其它产业扩张的。

我们注意到,海尔的广告费用在全国首屈一指,很显然,它的产品都在品牌广告的阳光普照之下。20 00年,海尔的8亿广告费只占其销售额406亿的不到2%。这在很大程度上归功于因多元化而形成的巨大销售规模。至于销售和售后服务网,更是一笔庞大的开支。海尔自建分销体系,其销售人员据称达20000余人。它在大城市有30多个电话服务中心,1万多个销售点,可深入到6万多个村;在海外建立了56个贸易中心,38000多个营销网点。这样一个强大的阵容不仅意味着覆盖了更大范围的市场,而且意味着消费者可以获得更为及时快捷的服务,同时带来更大的广告效应,从而更有利于销售。

如果海尔的销售额只有现在的1/10,显然无法支撑如此“豪华”的销售网,这也是格兰仕不建立如此规模的销售网和售后服务体系的理由之一。显而易见的是,如果只专业生产一种产品,销售总规模总会受到限制;如果只销售一种产品,大多数销售点都会得不到充分利用,因而缺少销售的规模经济。格兰仕因此合乎逻辑地放弃了自建销售网的打算,而明智地采用了“简朴”的代理制。看到格兰仕仅依赖占员工总数2%、约160人的销售队伍,卖出了56亿元的产品,我们就可以知道,它为它的专业化战略匹配了恰当的分销方式。

专业化和多元化的影响还不仅如此。通常,专业化的企业部门也比较单一,组织比较简单。这不仅意味着可以节约相对于多部门组织的直接费用,而且可以避免由于管理幅度过宽或管理层次过多而带来的信息传递扭曲、部门之间扯皮和官僚主义等弊端。然而在另一方面,多元化虽然会使企业组织复杂化,但也并非全是负面的影响,企业内的组织制度本身也可以成为多元化多部门共享的资源。有关组织制度的知识是一种稀缺资源,更应被有效地利用。海尔在其发展历程中,在大量吸收外部的管理与组织制度知识的基础上,还创造了许多独特的管理方法和组织制度,并形成了自己的企业文化。海尔的企业文化甚至也可以复制到其在美国的工厂中。

在专业化与多元化之间,也没有截然的优劣之分。关键在于,在充分理解专业化与多元化、规模经济与范围经济的利弊得失之后,要扬其所长,避其所短。

海尔集团的发展与资本运营-海尔集团资本运营案例

海尔集团的发展与资本运营|海尔集团资本运营 案例 海尔集团的发展与资本运营 一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前,冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂,当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月,冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱,极大地提高了工人们的质量意识,这样做的结果是1988年荣获国家质量奖,1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年,连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名,这时的冰箱厂,无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上,都达到了一个空前的高度。 1991年12月份,以青岛电冰箱厂为核心企业,以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业,经过改制,组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团,92年到96年五年间,海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元,97年1-8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门

类5000余个规模品种,并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿,成为名副其实的中国家电第一名牌。 二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过:纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的,也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛,完全得益于有效的资本运营模式,抓住有利时机,实现了低成本的资本扩张,其中最显著的有两种方式,一是通过股权融资,发行海尔冰箱股票,募集社会资金;二是以无形资产兼并有形资产,进行兼并重组,实现高效率的规模扩张。 1993年国家发展资本市场,海尔集团抓住这个机遇,积极筹备冰箱公司上市,93年11月份海尔冰箱股票上市,募集资金3.69亿元,96年通过配股又募集资金1.43亿元,这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上,得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力,由过去仅面对用户、员工,转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报,员工要求工作环境不断改善,工资待遇不断提高,这样一来,企业上市后面临的压力比上市前大的多,为使压力转化为动力,必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链,从而保证资产质量的不断提高。上市三年多,海尔通过改制,使企业发生了很大的变化,冰箱产量是由上市时93年的30多万

格兰仕传奇故事

格兰仕传奇故事:鸡毛掸子小厂变身微波炉大王 身为格兰仕集团董事长,“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场,他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。 但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人,座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置,体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心,才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇故事。 2008年,格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下,采用OEM或ODM产业模式的格兰仕,出口额占集团销售额的70%,此外在中国市场,微波炉产品同比增长56%,空调产品同比增长125%,小家电产品同比增长300%。而另一边,与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐,却早已经随着历史潮流而淡出。 顺德模式 梁庆德是“可怕的顺德人”。1978年7月,中国改革开放前夜,位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工,成为中国引进外资的破冰创举,中国的外向型经济由此起步。同样在这一年,梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚,领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子,拿到城里去卖。后来,他成立了桂洲羽绒厂,逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。 1992年1月29日,邓小平视察顺德科龙,发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。这年6月,格兰仕成立,并在1993年以微波炉为起点投身家电业。因为羽绒制品市场还能带来不少利润,梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。 那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内,云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地,“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。1994年1月,顺德碧桂园学校在《羊城晚报》连续3次刊登以“可怕的顺德人”为题的悬念广告。“可怕的顺德人”创造的顺德模式,引起了全国高度关注。 至今,草根经济还占到了顺德经济总量的70%.2008年,一份关于“珠三角模式”的报告总结到:“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济,无论是制造业还是商贸流通业,顺德产业的最大特点,是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量,加上顺德人捕捉机会的能力,这些是顺德经济在市场形势千变万化之中,自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。” 梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,在格兰仕厂区,洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来,不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定,是借钱给每个员工发了三个月工资,让他们自由选择,愿意留下的人就一起抗洪,不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大地稳定了军心。水退后3天,第一条生产线开工;3个月后,全面恢复生产;当年底,格兰仕微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。后来,格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”,通过公司的制度安排,可以分红而不参与管理。

海尔物流管理运作模式分析

毕业论文(设计) 海尔物流管理运作模式分析 姓 名 : 黄惠婷 专 业 : 物流管理 班 级 : 09高职物流一班 指导教师 : 郑月琴 学 号 : 09620505060 厦门南洋职业学院 2012年03月25日 厦门南洋职业学院 https://www.wendangku.net/doc/bc7705832.html,

目录 一、前言 (一)我国市场环境 (1) (二)我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1) (三) 我国家电企业主要的物流运作模式 (1) 二、海尔物流的运作模式分析 (一)海尔的物流运作模式 (2) (二) 海尔的物流的利弊分析 (3) (三)海尔的物流未来发展和目标 (5) 三、改进海尔物流运作模式的建议 (一)转变经营观念、提高服务水平 (5) (二)改变传统的运输和车辆调配管理制度 (6) (三)根据产品的不同特征组织物行为 (6) (四)大力发展新型配送服务 (6) (五)加强对物流技术人才和管理人才的培养 (6) 四、海尔物流对我国家电企业的启示 (6) (一)物流再造要充分考虑自身条件 (6) (二)物流改革首先应当进行业务流程再造 (6) (三)重视现代物流信息化建设 (7) (四)以供应链管理思想充分整合社会资源 (7) 五、小结 (7) 参考文献 (7) 致谢 (8)

分析海尔物流管理的运作模式 摘要: 近年来,伴随家电行业领域竞争的日益加剧,越来越多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。如何有效地加强物流管理,充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用,是自营还是外包,众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀,成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析,指出了其在运作过程中的优势和缺陷,从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。 关键词:家电企业物流海尔运作模式 一、前言 (一)我国家电企业的市场环境 中国家电企业从20世纪80年代起步,通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持,取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。中国家电工业发展的成就主要表现在:中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。家电行业的整体结构,已从分散走向集中,从初期繁多而松散的企业结构向大型企业集团迈进,形成了一批能够主导市场,具有知名品牌和较高营销水平的家电企业集团。海尔、新飞、美菱的电冰箱,海尔、小天鹅、荣事达的洗衣机,海尔、春兰、格力、美的的空调器,格兰仕的微波炉产量都超过百万台,规模达到了世界水平。行业基本上形成了规模经济,并已开始进入产业升级的结构整合阶段。一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营,其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。不少企业已从单一的产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉也有结合,许多综合型大公司正在发展形成。 经过多年的发展,涌现出海尔、长虹、TCL、春兰、美的、海信、康佳等一批具有相当规模和竞争实力的企业,中国家电业成为国内最为成熟的产业。 (二)我国家电企业的物流现状及发展趋势 在我国目前的家电行业竞争中,"价格战"一直在持续不断地进行,无论是商业资本还是产业资本都在寻求靠压缩成本来度日的新途径。中永通泰"九虎

海尔案例分析

海尔案例分析 海尔集团创立于1984年,创业26年来,坚持 创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭的 集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年 营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为 全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》 (Newsweek)网站评为全球十大创新公司。 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时 代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求,企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战,积极探索实践"人单合一双赢模式",通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设,实现从"卖产品"到"卖服务"的转型,创造出差异化的、可持续的竞争优势。 引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项,居中国家电企业榜首,并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草,其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出,带动整个产业链的出口。 零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势,并与互联网进行充分的融合,以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网,通过网络社区形成用户黏度;"实网"指营销网、物流网、服务网,第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔;海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品,形成了资源互换,加快了海尔进军世界市场的步伐。 零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式,实施以用户为中心的即需即供大规模定制,实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上,海尔CCC(现金周转天数)达到负的10天。 在未来发展中,海尔紧扣住物联网时代的需求,将U-Home(智能家居)集成作为重点,掌控专利标准的话语权,进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时,以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源,创造全球化品牌。 海尔在发展的同时积极履行社会责任,援建了128所希望小学和1所希望中学,制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

格兰仕的降价战略方案

格兰仕的降价战略 第一部分关于格兰仕和微波炉行业 格兰仕 格兰仕企业(集团)公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂,于1992年6月正式更名为格兰仕(集团)公司。1992年以前,格兰仕还只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业,但经过多年的努力发展,它已经是一家集家电、轻纺、工贸等多行业为一体的大型企业集团公司。2000年销 ;2000年76% 场占有率达40%以上)。 微波炉行业 微波炉进入国内市场的历史并不长,只有10年时间左右,但成长速度非常快,正处于成长发育期。近些年,国内微波炉市场规模以每年30%以上的速度扩大。潜力巨大的微波炉市场一度引起中外众多厂商的青睐,从夏普、东芝、松下、惠而浦、LG、三星等国际品牌,到国内不胜枚举世闻名各种品牌,最多时国内曾经有近百个微波炉厂家行业。格兰仕进入微波炉待业之后,从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”,经过几年惊心动魄的价格大战,大量小规模的厂家被迫退出市场,一

些外国品牌也不得不徘徊观望,能与格兰仕一争的仅剩下处市场第二位于韩国的LG。目前中国只存有30多个微波炉厂家,其中不少厂家年产量不足10万台。年产量达到1200万台的格兰仕在中国抢占了六到七成的市场份额,可以说是格兰仕已经垄断了国内市场。 表一

格兰仕的降价策略是要么不降,要降就大幅度地降。从上表中可以看出,格兰仕每次下调价格,幅度都在24%以上,甚至达到40%;并且格兰仕很少同时全线降价,更多的是大幅调低一个规格、有时是调低一个系列。24%到40%降幅的巨大落差意味着档次的骤调,格兰仕的不断降价实际上就 的30 于1 而格兰仕自身却不断成长,名列榜首。 第三部分评析部分 先弄清两个定义——价格战略VS价格战 “价格战略”是企业通过价格的合理化调控来制定合适的销售策略,以达到产品的销量增加的目的。在这里,价格是合理的价格,是在产品销量达到一定规模、成本得到控制和降低情况下、含 有一定利润的价格,价格的调控是对总体利润的多少进行调控,因此企业可以在“价格战略”下长

海尔集团业务流程再造模式分析报告

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模 式 海尔集团 二000 年八月

目录 容提要 一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果

容提要 在人类即将进入二十一世纪之际,以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代,企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下,企业只有满足用户的个性化需求,达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界,才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话,没有组织结构流程的改造,没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升,市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端,企业就谈不上竞争力,更谈不上与国际化大企业的竞争,特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地,而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造,提升业务流程响应市场的速度,在流程上与国际接轨;从员工层次上提升责任心和创新能力,建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制,把原来

管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心,从源头上培育和建立持续创新的机制,海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔15年的发展,在管理创新上经历了从TQM(1984—1991)到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组(1992—1998)到现在以市场链为手段的业务流程再造(1999年开始)等三个阶段,其中第三阶段的管理创新,实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨,突破“大企业病”的瓶颈,解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段,以流程再造为核心,以订单为纽带,重新整合管理资源与市场资源,在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自已的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点,对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计,它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程,使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好,从服务对象处索取报酬,如果不能履约,则要被索赔,如果既不索酬也不索赔,那么第三方就会跳闸,闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责,最大限度地激发了员工的创新能力,最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来,大大提高了响应市场的速度,降低了管理费用,克服了“大企业病”给企业带来的消极影响,海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的,同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式,这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非

海尔发展之路案例分析

“海尔的发展之路”案例分析 问题一:你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于 利润”的战略转移? 1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。 2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的,而在那个阶段,张瑞敏认为把好质量关是关键,以质量管理为核心做好制度建设,营销战略。品牌工程,并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。所以,在张瑞英看来。有缺陷的产品就是废品,不打价格战,只打价值战。 3.现在的形势渐渐的发生变化,随着国家对外开放政策的推行,本国市场的开放,国外的高端技术越来越多,竞争者也大量流入,这样一来,海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。所以海尔根据时局变化,在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略,海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念,尊崇服务的差别化,情感化,一致化,期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力,任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。不断发展创新的企业是最牢固的。换个角度来说,转换战略也是不得已之举。但是转换不代表更换,所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。 问题二:你认为海尔的核心竞争力是什么?激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求?

1.海尔的核心竞争力:高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先 进技术,以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是 对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细 化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务 内容,最重要的是企业的不断创新,不断扩展自己的产品。 2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求? 首先,要有优质的产品并且价格要合理,当今社会人们的生活水 平提高了,人们对产品的质量要求也提高了,对于一个高质量的产品, 价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。 其次,优质的服务,优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要 因素,态度良好的讲解,优质的售后可以让人们放心地买下产品,不 会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况,因此售后现在也 成了人们选择产品品牌的重要因素。然后,低成本,现今社会高科技 产品盛行,价格也越来越低,因此企业必须要有低成本战略菜呢部分 保障公司的利益。 最后,也就是最重要的一部分,就是企业必须不断创新、不断改 进自己的产品。众所周知,如今不仅市场竞争激烈,产品的更新换代 也是十分快的,因此要想在激烈的市场中站住脚就必须不断创新、不 断更新产品。 问题三:你如何看待海尔的多元化扩张? 1.按照海尔CEO张瑞敏自己的总结,海尔的战略分为三个阶段,其中第二阶段是91~98年期间的多元化产品战略,按照“东方亮了再亮西方”的

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析 学院:工商管理学院专业:工商管理二班姓名:薛灿灿 学号:0316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。 2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

(一)名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇:国家实行改革开放 一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量 海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量 海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一 上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

海尔集团营销模式

摘要:本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分,第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍,要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。 引言 海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下,先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展,海尔集团形成了相对稳定的市场格局,也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化,尤其是 展的需要,因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中,海尔集团只有创新营销观念,进行渠道创新,才能在竞争中争取主动,实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。 1 海尔集团的战略管理阶段浅析 1.1 名牌战略阶段(1984年-1991年)发生在1985年的“砸冰箱”事件,是这个阶段开始的标志,1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是:只干 套可移植的管理模式,并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 1.2 多元化战略阶段(1992年-1998年)此阶段的特征是:从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱,1998年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,

以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。 1.3 国际化战略阶段(1998年-2005年)此阶段的特征是:产品批量销往全球主 度、信誉度与美誉度。 1.4 全球化品牌战略阶段(2006年-)此阶段的特征是:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力;与分供方、客户、用户都实现双赢利润;从单一文化转变到多元文化,实现持续发展。 2 海尔集团营销渠道的现状分析 2.1 海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一些批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中,百货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%-4%,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定,批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中,制造商承担了大部分工作,而零售商基本

格兰仕运作战略

格兰仕的运作战略 2004年1月4日下午,格兰仕集团副董事长兼CEO梁昭贤刚签署完一份合同回到办公室,这份合同将格兰仕设计的磁控管的部分生产外包给日本制造商,让其为格兰仕磁控管进行贴牌生产。有意思的是,在其发展的早期,格兰仕更多地扮演多个国外微波炉品牌OEM生产商的角色,通常按外国品牌拥有者的设计为他们用他们的品牌来进行生产。 磁控管是微波炉的核心部件。过去,格兰仕从国外的供货商如东芝、松下处采购磁控管。但是,随着自身微波炉业务的快速增长,格兰仕已经威胁到了磁控管供应商自身在微波炉市场中的地位,因此,他们决定减少对格兰仕磁控管的供应量。该事件促使格兰仕在1997年大量投资于磁控管的研发。最终在2000年,格兰仕自产的磁控管能够满足其生产需要。但由于微波炉市场的巨额增长,到2003年,尽管格兰仕磁控管产能已经上升到每年一千六百万套,仍经常出现供不应求的情况。因为同年格兰仕的微波炉产量是两千五百万台,磁控管厂的产能只能满足总体生产需要的67%。因为格兰仕磁控管质量已经得到客户认可,通常客户坚持格兰仕应该在其供应的微波炉中使用其自产的磁控管. 为了解决生产能力不足的问题,格兰仕不得不将其磁控管的生产外包给其他的OEM制造商,但要供应商贴格兰仕的品牌。 虽然这个外包协议可以使梁昭贤能暂时解决磁控管的供应问题,但他不能停止对一个问题的思考,那就是如何在竞争日益激烈的市场中带领公司取得更大的成功。梁昭贤深知关于磁控管的有趣转变来自公司持续增长和转型。最初,格兰仕只为中国本地市场生产自己品牌的微波炉,其生产技术和关键零部件均从日本购买。随后,由于成本低廉,国外的品牌拥有者将微波炉生产外包给格兰仕,格兰仕从此开始了OEM业务。当公司逐渐掌握微波炉的核心——磁控管的设计和制造技术后,格兰仕又开始从OEM向ODM转型。从那时开始,格兰仕在中国市场以OBM的模式运作,在海外市场以OEM和ODM结合的模式运作。近年来,由于海外市场对格兰仕产品高品质以及低廉成本的认同,格兰仕也在一些海外市场开始OBM业务。 在全球家电市场中,格兰仕之所以能在与包括松下、东芝、LG这样对手的竞争中获得优胜是因为其具有低成本生产的能力和较强的研发能力。可以通过以下数字证明:2002年,格兰仕在国内市场拥有绝对领先的70%的市场份额,海外拥有40%的市场份额。2003年,这两个数字变为国内60%和海外44%。格兰仕品牌在国内家喻户晓,并且在海外市场被逐渐认可。其OEM和OBM的产品在美国、欧洲、南美和非洲市场均有销售。格兰仕微波炉的总销售量从1997年的两百万台增至2003年的一千六百万台。营业收入从2000年的56亿元增至2003年的101亿元。(见Exhibit 1,2格兰仕微波炉销售、收入和利润相关数据)

海尔集团项目分析

海尔集团项目分析 一、企业现状 根据调查,海尔公司一直都是走多元化发展的路线,以多元化战略来谋求企业的高速增长,从过去的产品多元化的经营格局到现在的产业多元化的经营格局,都是丰富产品路线。丰富产品路线跟海尔公司带来了一定的利润,但其在整个市场中的竞争力仅仅能使“海尔”处于第二集团军阵营。 随着社会现代化进程的快速发展,信息技术也越来越广泛被大部分企业应用,管理信息系统成为企业成败的关键因素之一。海尔集团主要发展冰箱、空调、冷柜、洗衣机产业,四大主导产品的市场占有率居全国首位,集团有技术工程师人员3705人,致力于集团的产品研究和管理信息系统的开发。 由于企业的发展,在创新实践中,海尔探索实施的“日事日毕,日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 二、开发原因 管理信息系统开发项目的原因是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成,根据管理科学的理论,对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制,并利用工程化开发方法所进行的系统活动。 对于海尔现状的分析,坐到“在变化的环境中,系统要做要素,甚至结构的改变才能适应生存”的系统环境来说,进一步完善信息化是必须的。 海尔集团认为,现代企业运作的驱动力只有一个:订单。没有订单,现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作,最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持,企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。建立高效、迅速的现代物流系统,才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统,使其能够在物流方面一只手抓住用户的要求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面:(1)现代物流区别于传统物流的主要特征是速度,而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心,使供应链上的信息同步传递,能够实现以速度取胜。(2)海尔物流需要以信息技术为基础,能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务,使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。 三、系统目标 (一)业务与技术目标: 1、改变目前主数据管理流程不规范、数据源不统一、平台不统一的现状建立海尔集团主数据管理的基础平台和数据模型,梳理与优化主数据管理流程。 2、新的主数据管理系统应当具备良好的易用性、安全性、稳定性和可扩展性。 3、规范用户身份和安全处理,提高工作效率、缩短响应周期,快速应对外部市 场变化。 4、消除信息孤岛,形成公司统一的主数据信息平台。 5、利用各种管理信息系统的分析原则,全面地建设集团全方位、覆盖广的管理 信息系统,开发人员与使用人员相结合。

海尔案例分析报告

案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂,到发展为年营业额超800亿,世界最具影响力品牌100名内,海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代,许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要,只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现,中国市场上除了洋品牌,基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量,创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件,以此立下自己的质量宣言。不破不立,张瑞敏的班子从此动了真格。不久,海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世,在当时的市场上鹤立鸡群,迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下,海尔对产品提价,销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔,下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略,成立了海尔集团公司,使各个分厂成为独立的利润中心,以海尔模式统一管理,而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战,但是不能各自为政。在这种管理模式下,海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展,海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松,外有国外品牌的强势侵入,内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点,必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是,市场份额决定企业命运,而服务水平决定市场份额。据此,海尔提出了“服务重于利润”的战略思想,并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革,采取星级服务措施和计算机化等先进手段,使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱,针对农村用电环境的宽幅冰箱,针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品,填补了市场空缺。 时至今日,海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题: (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量,广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年,张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到,产品质量必 须上一个台阶,才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术,试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式,生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术,开始生产高质量冰箱,意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐,这是为什么呢?

信息管理学案例分析海尔

信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分,共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初,法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出,管理具有五种职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类,计划可以分为:综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划

D 专题计划 4、( ),是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念,也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者,直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果,也可以来自过程中,或者来自系统的输入及主要扰动量的变化,我们把第一种称为( );第二种称为( ) ;第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制

7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末,我国从国际信息化发展态势和基本国情出发,确立了信息化建设的重点工程,即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( ),IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能,技术 C 技术,思想 D 技术,技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。

格兰仕生产管理

格兰仕生产管理 1.利用比较优势确定自己的产业定位锐36 格兰仕最初是以生产羽绒制品为主的企业,当格兰仕决定转产生产微波炉时,我国市场的微波炉主要是进口产品。进口微波炉无论在技术上还是在市场占有率方面都具有绝对的优势。如何在市场中找到自己的一席之地,即“企业如何定位”是格兰仕进入微波炉市场首先要解决的问题。 企业定位的核心问题就是“竞争优势”。竞争优势一般可分为两类:低成本竞争优势和差异型竞争优势。与发达国家相比,我国是人口大国,劳动力资源丰富、价格相对低廉。企业因此所要支付的劳动成本也比较低。对于企业来说,以劳动替代资本,采用劳动密集的生产方式进行生产,就有可能降低成本。出于这一考虑,格兰仕选择了低成本竞争战略,以低成本构建自己的竞争优势。 从表1可见,格兰仕每亿元资产占有的劳动力比国外同类企业高3~6倍。但由于劳动力成本低,格兰仕销售收入中的劳动报酬比例大大低于国外制造业的平均水平。表2的数据显示,格兰仕劳动报酬在营业收入中的比重呈下降趋势,而国外的劳动报酬比率却呈上升趋势。 2.通过参与国际分工提高劳动生产率 与国外相比,我国劳动力的绝对成本较低,但随着我国经济发展,劳动力的成本会逐渐上升。如果劳动生产率的提高幅度低于劳动力成本的上升幅度,劳动力成本优势就会逐步丧失。因为劳动力的比较优势不是劳动力成本的直接对比,而是在统一劳动生产率水平基础上劳

动力成本的比较。如果我国的劳动生产率是发达国家的1/3,劳动力成本是发达国家的1/2,那么我国的劳动力成本实际上就要高于发达国家,劳动力的比较优势就会丧失。因此,劳动力的比较优势与劳动生产率密切相关。提高劳动生产率也是我国发挥比较优势的重要内容。实际上,发展劳动密集型产业与提高劳动生产率并不是对立的,而是相互促进的。关于国家财富的来源,比较优势理论强调劳动力、自然资源和金融资本的投入。而竞争优势理论代表人波特认为,国家的财富主要取决于本国的生产率,也就是说,竞争力的大小不是由先天承继的自然条件所决定的,而是由生产率所决定的。如果一国选择了有利于生产率增长的政策、法律和制度,则它就选择了繁荣。也就是说,比较优势并不能替代竞争优势,而是为竞争优势的建立创造了一个有利条件。格兰仕强调劳动力的比较优势的同时,十分重视技术引进与技术开发,其中包括在国外设立研究机构,聘请国外高级专业技术人才,并且不断地开发研制新产品。比较格兰仕与国内外同类企业的劳动生产率(见表4),可以看出,格兰仕的劳动生产率虽低于国外企业,但劳动生产率的差距远远小于劳动成本的差距;与国内企业相比,格兰仕的劳动生产率是同类企业的6倍。格兰仕利用比较优势成功地参与了国际产业分工的同时,也获得了接近和学习世界先进的生产技术和管理经验机会,劳动生产率水平因此大大高于国内同类企业。 3.重视国际与国内两个市场我国对外开放、参与国际产业分工的根本目的是要发展我国自己的产业,提高我国的经济发展水平和社会

海尔集团的营运资金管理体系word版本

海尔集团的营运资金管理体系 营运资金管理的重要性 营运资金(working capital),是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。从企业营运的外在形态上看,营运资金即为占用在全部流动资产上的资金,这是广义上的营运资金概念,Eugene F. Brigham与Scott Besley对营运资金给出了如下的定义:是指流动资产,即公司对于短期资产的投资,如现金、可转让证券、存货以及应收账款;从企业财务策略和融资结构角度讲,营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分,这是狭义上的营运资金概念,也是财务上对营运资金的一般定义。营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理,从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理;从企业动态营运过程来看,则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。 莱瑞.吉特曼和查尔斯.马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查以了解他们是如何分配工作时间的,调查结果表明:他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。可见,营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中占据显著位置。然而,营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。 、网络技术的飞速发展和信息化、全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲击,给企业带来了巨大的商机,也给营运资金管

理带来了巨大的挑战。企业的营运资金管理实践面临着很多新课题,相应地反映在营运资金管理理论中,营运资金管理有很多新问题需要研究,比如:如何进行战略和商业模式(business model)转型;如何重新构建业务流程(business process re-engineering, BPR);如何改进整个供应链(Supply chain)上的物流、信息流和资金流的流动;如何快速获得外部资源,推进电子商务(E-Business)以加快市场响应速度;如何改进供应链管理(supply chain management,SCM)、分销渠道管理(distribution channel management,DCM)和客户关系管理(customer relationship management, CRM);如何提升资金集约管理(treasury management)和国际营运资金管理(international working capital management)等。这些问题构成了当前营运资金管理的研究热点,新的营运资金管理理论和实践创新正在不断形成。 海尔集团营运资金管理体系的构建与运行 1.海尔集团简介 海尔集团创立于1984年,创业27年来,坚持创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔集团在首席执行官张瑞敏的领导下,先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。

海尔案例分析

案例分析报告: 海尔是世界第一品牌,1984年创立于中国青岛,现任董事局主席,是海尔主 要创始人。截止到2009年,在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心, 19个海外贸易中心,全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元, 品牌价值812亿元,自2002年以来连续8年蝉联。 经济全球化和时代的到来,为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战,企业如何发展,是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势,抓住这一难 得的机遇,海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展 战略,而电子商务是全球经济一体化的产物,所以要想实现国际化就必须要进入 电子商务行业,而且要进去就得做好,没有回头路。另外认为企业如果在网上 没有拓展,传统业务与网络挂不上钩,在时代就没有生存权。在由网络搭建的 全球平台上,企业的优劣势被无情的放大,因为下,企业就是在高速公路上行驶 的车辆,车况好的车,能够在上发挥优势,而破旧的车,即使在高速公路上,也 只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下,说出了:“以后企业,要么 上网,要么死亡”。这句话,也为其他企业敲响了警钟。 问题:信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么? 首先,在产业方向转移方面,海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购,并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络,为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转 移方面,传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要,所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程,企业的主要目标由过去的利润最大化转向,以市场为中心。 在企业内部,每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资 金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购,降低了成本,提高了产品的竞争力,商流通过整合资源降低费用提高了效益;资金流则保证资金流转顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统,在全国大城市有40多个电话服务中心,1万多个营销网点,甚 至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实 现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司,率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作,而是要进入一体化的世界经济,为 此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台,为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支 持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用 也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建 立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然,进行电子商务并不是一厢情愿的事,不仅要有各方面的基础准备,还要让经销商和 消费者接受,这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电 子商务平台,而且进行了循序渐进式的培训,而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方 便和帮助,就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务 伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台,不仅可以销售海尔的产品,也将销售其他各类的产品;不仅可以为海尔的自身的采购需求服务,也将为第三方采购和配送 服务。以“一名两网”为基础,与用户保持零距离,快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代 是的时代,海尔要利用信息进行发展。通过网站,海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些 用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上,除了推出产品的在线订购销售功能 之外,最大的特色就是有面对用户的四大模块:个性化定制、产品智能导购,新产品在线预定,用 户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务,并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的 平台。 再者、利用网络放大海尔的优势,减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统,进 一步优化分供方。如果上网,就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好? 一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低,关键是找到了最好的分供方。正是这种交流, 我们在短时间内建立了两个国际工业园,引进了国际上最好的分供方到青岛建厂,为海尔配套。海 尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中,我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势,通过 网络连接用户,大力推进CRM系统的建立,以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、 潜在的用户,以及供应商,采购商,提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势,更加快海尔的创新 机制,缩短进入的国际化进程。1995年,我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18,1996年是

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